作者：郑力,莫莉
出版社：清华大学出版社
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解码世界先进制造管理：方法，案例与趋势试读：
前 言
2011年，美国经济咨询机构HIS环球透视发布的报告显示，2010年中国占世界制造业产出的19.8%，略高于美国的19.4%，已经成为全球最大的制造业国家。2013年，在《财富》杂志公布的“世界500强排行榜”中，中国企业(含港、台地区)上榜数量再创新高，达到95家，继续名列全球第二，仅次于美国的132家，而其中上榜的中国企业大部分集中在工业领域。不可否认的是，正是制造业的发展推动了中国经济奇迹的实现。但与此同时，我们也看到，中国企业特别是制造业企业，与世界水平的跨国公司相比差距还很大，我们的制造业普遍效率不高、浪费严重、污染厉害、产品质量不稳定等，而造成这些问题的原因不外乎以下几点： 一是多数制造企业都缺乏管理现代化的意识和方法，不重视过程优化和管理提升；二是大多数制造企业都没有标准化、集成化的制造管理系统，导致管理散乱，流程不规范，整体效率低；三是基础管理薄弱，浪费现象普遍存在，不合理的消耗过高；四是发达国家先进的制造技术和管理系统在中国运用不足，近几年虽然有部分企业在推行先进制造系统与管理，但实际效果有限，似乎先进的制造管理难以服中国之水土。
与此同时，2008年世界金融危机后，美国、德国等西方发达国家特别强调振兴实业、发展工业、增加就业。危机让世界看到了金融业的风险，也进一步认识到了以工业为代表的实业的重要性，全球范围内的“再制造化浪潮”已是愈演愈烈，许多国家甚至以金融业为本的国家都已经在回归实业。在“后金融危机时代”，中国更是提出了工业化和信息化融合发展的目标，由“中国制造”向“中国创造”迈进的呼声日益响亮。但复苏艰难的全球经济和日益残酷的市场竞争一再警示我们，加快转型、科学发展、持续卓越依然是中国制造业要长久面对的痛苦涅槃。
作为国内最早研究生产系统和制造管理的学者与实践者，我们一直在思索，世界级企业的竞争力究竟来自哪里？世界级的制造企业究竟是如何炼成的？这正是本书及其姊妹篇《解码世界先进制造管理——体系、工具与应用》所要致力探索的，那么，应当如何从管理角度来窥探世界级制造企业的成长之路，解码揭示其成功地图呢？非常幸运的是，结合多年的理论研究和教学，近几年我们在国内众多工业企业中开展了较为成功的实践，本书及其姊妹篇就是对这些成功实践的再总结。本书在对世界先进制造技术和管理理论进行梳理的基础上，采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合，对世界级制造企业的“杀手锏”进行深入而系统的剖析，重现成长轨迹，探寻成长机理，解读成长规律，力求全面而立体地透视世界级制造企业的成功之道，为中国制造企业的成长和成功提供现实的最优参考路径和实践标杆。相对其他介绍制造技术和管理的书籍，本书有以下特点：
一是在内容构架上，我们将纵向的制造管理理论与横向的企业最佳实践进行有机组合，力求为读者展现一幅幅立体的世界级制造企业的卓越成功画卷。
二是与诸多同类型专业书籍相比，本书并没有耽于纯粹的理论说教，也没有流于枯燥的工具图表，而是将先进的理论放于企业运营实践的最前线，从50多个最佳案例去寻找企业的卓越表现，从个体到群体，从个性分析到共性挖掘。
三是与其他的管理书籍或者专业畅销书籍不同，本书从策划提纲开始，就力争尽可能原汁原味地向读者呈现先进制造管理的发展与实践，通过大量的理论前沿、客观数据和管理事实，更加具体且直接地描述和回答“先进制造”应该是“如何做”的问题。因为我们相信，在当前阶段，中国的制造企业在进行转型升级和标杆学习的时候，不能仅仅停留在知道别人“做了什么”，而更应深入地了解“how”的过程与内涵，以及未来如何应对新技术和新趋势。
四是本书最后在对“制造的未来”进行细致解析、充分介绍时，不但对未来的制造技术和管理系统进行了理论性的前瞻，还尝试构建了占据未来制高点的“行动图谱”，从而展示出制造企业获得未来核心竞争优势的路径指南。
全书共分为5章。第1章“先进制造管理释疑”，解析了先进制造系统的演化路径、体系结构，解码了戴尔、三星等世界级制造企业的成功秘诀，由莫莉执笔；第2章“典型的先进制造系统”，深度解码了7种具有代表性的先进制造系统，并通过最佳实践案例，从多个视角透视了苹果等世界级制造企业通过培育竞争要素从而形成独步全球的竞争实力，由莫莉执笔；第3章“先进制造系统的实施”，应用标杆研究方法，系统阐述了先进制造系统的实施策略和路径，由刘庆志执笔；第4章“先进制造系统的管理实践”，采用基于个案的深度质性研究，从全新的视角剖析了两家世界500强企业的实践案例，有成功的经验，也有失败后的反思，此外还对“丰田精益生产是否代表着对大规模生产基本原则的抛弃”等一些理论界和实业界长期以来争论不下的问题进行了解答，由郑力、莫莉和陈奕雯共同完成；第5章“制造的未来”，对未来的制造技术及制造管理进行了前瞻分析，试图为广大的中国制造企业提供占据全球之巅的行动指南，由莫莉、郑力共同完成。
本书和姊妹篇在内容上各有侧重、相辅相成。本书是对世界先进制造管理的全景式扫描，力求通过深度解码先进制造技术和管理的演变、理念的培育、方法的运用，将世界级制造企业的成功之道呈现给读者，不仅授之以“鱼”，更授之以“渔”。而本书的姊妹篇则高度聚焦，全篇以“精益思想”为统领，在吃透世界级制造巨头实践精华的基础上，为广大制造企业提供了“拿来就用”的必备实用体系和方法工具超市。
本书有细致的理论讲解，也有生动的企业实践，耐读且易于阅读。本书可以作为企业决策与管理团队的日常读本，也对相关领域的研究人员有所裨益，更适合普通高校本科生、硕士生及博士生进行专业课程的延伸阅读。
本书在撰写过程中参阅了大量中外参考资料，对这些资料的作者表示深深的敬意和衷心的感谢。此外，本书还得到天津爱博瑞管理咨询公司的大力帮助，在此一并表示感谢！作者2014年1月第1章先进制造管理释疑
什么是先进制造？
先进制造的管理如何得以实现？
不同的社会生产力水平，不同的市场需求和社会需求，不同的企业状况，先进制造系统或者先进制造管理有没有一个固定的模式？
戴尔、华为、三星等世界知名企业又如何通过对制造的管理铸就傲视同行的竞争实力？
从人类工业发展历程来看，19世纪中叶的英国，20世纪初的美国和20世纪中期的日本被公认为“世界工厂”。导致这种世界工厂转移的关键是制造技术和工业工程技术的进步，英国的瓦特发明了蒸汽机，解放了工人的体力劳动；数学家巴贝奇提出了劳动分工的概念，机械工程师惠特尼实现了制造中的零件互换，奠定了大规模生产的可能性；美国的福特发明了流水线和泰勒提出的科学管理，颠覆了传统欧洲式的生产组织方式，使生产率获得了很大的提高；日本的丰田发明了精益生产系统，它对传统大批量生产方式进行了革命性的思考，极大地改善了质量和缩短了交期，最终提高了生产的效益。
20世纪中期后，市场竞争的日益加剧，消费者的需求日益多样化和个性化，现代的制造业要求必须有最短的交货期、最优的产品品质、最低的产品价格和最好的服务，才能占领市场，赢得竞争。此外科学技术的发展也进入了一个日新月异的时代，电子信息技术和自动化技术发展迅猛，以Internet为代表的信息技术革命，经济全球化进程打破了传统的地域经济发展模式，市场变得更加广阔。因此，提高制造企业的市场竞争力的最有力的工具——先进制造系统，即先进的制造管理就越来越受到广泛的关注和重视，美、日、德、韩、西欧及我国都先后将先进制造管理上升到国家战略高度，出现了许多先进的制造理念和制造模式，如计算机集成制造、并行工程、敏捷制造、虚拟制造、智能制造及绿色制造等。这些先进制造系统模式及其理论与方法为全球制造业的发展提供了重要的参考和借鉴。1.1 制造与制造系统
1.1.1 制造的概念
制造(manufacturing)，从狭义上理解就是产品的机械工艺过程或机械加工过程，即传统制造。例如，朗文(Longman)词典将制造解释为“通过机器进行制作和生产，特别适应于大批量(to make or produce by machinery，esp. in large quantities)”。从广义上理解，制造是指产品的全生命周期过程，又称为大制造或现代制造，相比狭义制造和传统制造，其内涵在“范围”和“过程”两个方面已大大拓展。在范围方面，制造涉及的工业领域远非局限于机械制造，而是包括机械、电子、化工、轻工、食品、军工等国民经济的众多行业。在过程方面，广义的制造不是仅指具体的工艺过程，而是指包括市场分析、产品决策、产品设计、生产工艺过程、装配检验、计划控制、销售服务，以及产品报废和回收等产品全生命周期的设计、制造和管理。国际生产工程科学院(CIRP)1990年给出了制造的定义:“制造是一系列活动和工作的总称，包括制造工业中的产品设计、物料选择、生产计划、生产过程、质量保证、经营管理、市场销售和服务(Manufacturing is series of interrelated activities and operations involving the design，materials selection，planning，production，quality，assurance，management and marketing of the products of the manufacturing industries)。本文所指的制造主要指广义制造，也即现代制造。
1.1.2 制造系统的概念
由制造的概念可以看出，制造并不是简单的加工过程，而是一系列具有相互联系的活动的集合，如何保证这些活动相互协调、整体最优，则必须从系统的角度来研究制造。也就是说，从系统的角度而言，制造的功能是通过制造系统来实现的。
系统工程的有关理论指出，“系统”是指由相互联系、相互作用的若干要素构成的具有位的结构和特定功能的有机整体。这些要素可能是一些个体、元件或零件，也可能其本身就是一个系统(或称之为子系统)，如运算器、控制器、存储器、输入/输出设备组成了计算机的硬件系统，而硬件系统又是计算机系统的一个子系统。一个系统是其构成要素的集合，这些要素相互联系、相互制约，系统内部各要素之间相对稳定的联系方式、组织秩序及失控关系的内在表现形式，就是系统的结构。系统有一定的功能，或者说系统要有一定的目的性，系统的功能是指系统与外部环境相互联系和相互作用中表现出来的性质、能力和功能。例如信息系统的功能是进行信息的收集、传递、储存、加工、维护和使用，辅助决策者进行决策，帮助企业实现目标。
关于制造系统的概念，许多知名学者和权威机构进行了较为深入的研究。
英国著名学者帕纳比(Parnaby，1989)给出的定义为：制造系统是工艺、机器系统、人、组织结构、信息流、控制系统和计算机的集成组合，其目的在于取得产品制造的经济性和产品性能的国际竞争性。
国际生产工程科学院(CIRP，1990)公布的定义是：制造系统是制造业中形成生产的有机整体，广义的制造系统包括设计、生产、配送和销售的一体化功能。
美国麻省理工学院教授Chryssolouris(1992)认为：制造系统是人、机器盒和装备以及物料信息流的一个组合体。
国际著名制造系统工程专家、日本东京大学人见胜人教授(1994)指出：制造系统可从3个方面来定义，即系统结构、系统转变(输入/输出)和系统运行。
华中科技大学李培根院士(1998)给出的制造系统定义为：制造系统是一个复杂的、可辨识的动态实体。它由为“把原材料变换成所需的有用产品”这一目的而进行不同特征活动的一些相互关联、相互依赖的子系统所组成。其整体活动能保持稳定性，并能适应市场变化等外界影响。
清华大学郑力教授(2010)认为有车间工厂观、产品生命周期观、供应链工厂观、硬系统/软系统观、流程观等五种不同的制造系统观。他提出，制造系统的研究目标已不再仅仅是传统意义上的技术行为，还包括经济、社会、人文等综合因素，因此，必须将制造系统置于经济、社会和人文环境中，作为复杂的社会化大系统来考虑。
综合上述的几种定义，本书认为，制造系统就是一个由制造技术、制造资源、制造信息以及对资源、信息进行加工处理的过程所组成的相互联系的有机整体，可以实现与外界进行物质、能量和信息交互，实现资源转换以满足社会等环境需求，完成包括市场分析、产品研发设计、工艺规划、制造实施、质量检验、物流配送、销售服务甚至报废回收等各个环节活动的制造全过程。制造过程涉及的硬件包括人员、生产设备、材料、能源和各种辅助装置，所涉及的软件包括制造理论、技术、工艺、方法、标准、规范等。
1.1.3 先进制造系统的概念演进
20世纪50年代以后，机械化、自动化技术的应用，标准化大批量生产方式的急速发展，使得全球制造业生产能力不断扩大，生产规模和效率迅速提高。进入20世纪70年代，工业发达国家制造业的供给能力已经大于市场需求。世界主要市场开始进入需求导向的时代。消费观念也出现了结构性变化，消费需求趋向多样化和个性化。 20世纪90年代，制造业的跨国活动迅速发展，全球制造能力进一步扩张，出现全球性制造能力过剩的局面，产能与市场需求的矛盾日益突出，在新产品更新速度加快的同时，市场饱和周期也在缩短。同时随着货运、集装箱运输以及信息技术等的应用，产品的销售半径不断增大，制造商必须面对处于不同地域、不同文化和不同环境下的全球用户。进入21世纪，全球市场需求的多样化趋势更加明显，制造业面临全球性多样化、个性化需求的挑战。在用户差别越来越大的全球市场上，社会、经济、文化、艺术、技术等多种因素都影响需求的个性化选择趋向。用户出于对功能、安全、效率、环保、节能、舒适、休闲、新颖、个性、时尚、趣味、娱乐、价格等个性化考虑，要求制造商利用不同的材料，不同的成型工艺手段，不同的造型设计，不同的结构，不同的操作系统和时空配置，不同的表面处理和装饰，实现工业设计和制造的个性化，并实现产品的多样化，性能或功能的多样化，款式的多样化，规格的多样化，包装的多样化，价格层次的多样化。总之，随着世界经济全球化的迅猛发展，人类的制造活动在深度和广度上已经不断拓展，这些为制造系统的发展带来了更大的机遇，也使传统制造系统受到严峻的挑战，如图1-1所示。图1-1 传统制造系统面临的机遇与挑战
其中较为突出的矛盾和问题主要有:
(1) 制造系统已经不是封闭系统，而是一个社会化开放式大系统。制造已经不是传统意义上的制造行为，还包括社会、经济、人文等综合因素，因此，必须将制造系统置于社会、经济和人文环境中，成为一个复杂的开放式社会化大系统。
(2) 制造系统必须体现数字化、柔性化、敏捷化、客户化、网络化与全球化等时代特征。数字化、柔性化与敏捷化是快速响应客户化需求的前提，这意味着先进制造系统必须具有动态易变性，能通过快速重组快速响应市场需求的变化。网络化和全球化是为了在全球资源范围内组织最优设计、生产和物流等活动，在快速响应市场和客户的同时降低成本。
(3) 随着信息技术的迅猛发展，制造系统的信息量急剧增长。柔性敏捷化要求、全球分布式网络化结构、智能化水平提高、物联网等信息系统的应用，使制造过程所需接收和处理的各种信息正在呈爆炸性增长，海量制造信息特别是制造大数据的来临，成为制约制造系统效能的关键。
(4) 制造系统和制造过程的管理复杂性越来越突出。这种复杂性一是由于制造系统本身的非线性，二是来源于分布式制造系统的自组织、自适应与多自主体的协同不够，三是来源于制造过程中的组织与调度、排样与决策中的“组合爆炸”问题。这就要求采用新的、有效的管理与组织来实现复杂制造系统的动态重组与运行控制，因此，制造系统的组织形态、运行模式和管理机制都需要有全方位的创新。
为此，传统的制造系统必须结合现代先进制造技术、现代工业工程技术、信息技术和系统技术，向现代先进制造系统发展。当前，研究和应用先进制造系统和管理，已经成为增强国家经济实力和国防实力，提高市场竞争力和可持续发展的迫切需要。
那到底什么是先进制造系统呢？美国学者于20世纪80年代末首次提出了“先进制造”(advanced manufacturing)的概念，理论界普遍认为，所谓的先进制造系统(advanced manufacturing system，AMS)，就是基于先进制造技术，能够在时间(T，Time)、质量(Q，Quality)、成本(C，Cost)、服务(S，Service)、环境(E，Environment)等方面满足市场需求，获取系统投入的最大增值，同时具有良好社会效益的制造系统。而先进制造技术就是传统制造业不断吸收机械、电子、信息、材料、能源及现代管理等领域的先进成果，并将其综合应用于制造全过程，以实现优质、高效、低耗、清洁、灵活的生产，从而取得较理想的技术与经济效果的制造技术的总称。1.2 先进制造系统的体系结构与特征
无论哪种先进制造系统，都大致包括输入、输出、转换、外部约束、内部机制等要素，如图1-2所示。而其中，最核心是转换环节，也就是通过生产控制，将输入资源转化成增值的输出资源。大致来讲，输入的资源包括物质(物料、劳务、资金、能源、设备等)和信息(技术、市场需求等)，输出的资源包括产品(有形产品和无形产品)、服务等，外部约束包括国家的方针政策、法律法规、规范标准等，内部机制是实现资源转换的内部条件基础，包括基础设施、规章制度、战略规划、企业文化等。图1-2 先进制造系统的体系结构
转换是制造系统最核心部分。先进制造系统，都是通过生产控制将不同资源通过不同形式的联系和相互作用转化为增值的产品和服务输出。在所有的先进制造系统中，都应该包含有“硬”的生产控制管理模块，如计划管理、制造工程、设备管理、质量管理、成本管理、安全及健康管理、物流管理等，以实现对具体生产“事件”的管理。同时为了使“硬”的生产控制管理模块发挥作用，先进制造系统还应具备辅助性的“软”生产控制管理模块，如生产的组织管理、人才培育、行为规范和班组管理，以实现对从事生产制造“人员”的管理。通过充分利用信息流(信息化系统)，“硬”管理模块和“软”管理模块共同实现物料的转换、存储和检测，从而实现企业增值。
转换的优劣是衡量先进制造系统的最核心指标，而转换的优劣是靠T、Q、C、S、E等具体指标来体现。具体来说，优秀的转换必然能够达到：时间短、质量优、成本低、服务好、环境清洁。
先进制造系统并没有一个固定的模式，不同的社会生产力水平，不同的市场需求和社会需求，不同的企业状况，使得先进制造系统的目标与实现技术不尽相同，但概括来讲，先进制造系统具有以下共同特征。
(1) 高度集成性。强调通过优化制造系统的内部联系提高系统的运行效率，其本质是最优化的综合统筹设计。虽然不同的制造系统模式对集成的内容、层次、深度的要求有一定的差别，实施的时候也有不同的软硬件条件和难度，所规划的效果也有所差异，但其思想的本质均相同。可以说，先进制造系统的集成特征是一种多方位的集成，每种集成的方式和实施技术都是在特定的驱动下产生的，应在集成决策观的指导下去理解。当前，先进制造系统的集成主要涉及以下方面：信息集成、制造过程集成、制造单元间集成、人机集成等。
(2) 以市场和顾客为中心。市场是企业经营管理的出发点和归宿，是企业一切管理活动的依据。管理学者德鲁克(1954)认为：“企业的唯一目标就是创造顾客，顾客决定了企业的发展方向”。为了把握市场，赢得市场竞争，先进制造系统必须采取面向顾客的策略，即以顾客为重心组织生产。只有不断掌握顾客和市场当前及未来的需求，才能及时做出正确决策。先进的制造系统都采取相应策略千方百计满足顾客需求，如精益生产力求在整个产品生命周期都得到顾客的参与；而网络化制造更是力求突破空间地域的限制，围绕市场和顾客开展经营管理活动。
(3) 快速响应。在激烈的市场竞争中，谁先生产出市场需要的产品谁就能占据市场的优势，就能获得较为丰厚的利润。因此，先进制造系统的一个重要特征就是对市场的快速响应能力，强调通过策略的实施，缩短产品制造周期，加快产品上市周期。尤其是在经济全球化时代，市场的边界已经模糊，竞争日益激烈，快速响应已经成为获得竞争优势的第一要素。各种先进制造系统模式都有相应的快速响应的策略，如精益生产和并行工程从制造过程的优化来着手缩短制造周期；敏捷制造以快速组成动态联盟从而实现快速响应市场；虚拟制造借助于计算机仿真来减少设计和制造的时间，从而加快产品上市。
(4) 满意质量。从世界范围看，制造业经历了产品导向、制造导向、销售导向、市场导向。随着制造业的发展，质量的含义一直在变化，在产品导向阶段，质量是达到产品设计者期望的性能和功能；在制造导向阶段，高质量意味着符合产品规划；在销售导向阶段，质量除了产品符合规格以外，还包括质量保证的一系列措施；在市场竞争导向的今天，质量是恰当满足顾客全方位的需求。先进制造系统的满意质量特征就是强调恰当地满足顾客全方位和全产品生命周期内质量需求的特性。再在满意质量的范畴中，顾客的满意程度体现在产品能够在功能上满足需求，价格合理，外观“赏心悦目”，符合环保和人机工程学原理，并且及时交货，运行消耗费用小，及时维修，直至报废回收等产品全生命周期的每一个环节。例如，集成制造所强调的质量信息系统、精益生产所强调的全面质量管理、敏捷制造的质量保证体系都体现了这一特征。
(5) 绿色特性。先进制造系统的绿色特征就是强调可持续发展，尽可能减少能源和不可再生资源的消耗，减少对环境、空气与水的污染。虽然目前提出的各种制造系统和模式中只有清洁化生产模式和绿色制造模式制造强调制造系统的绿色特征，但随着全球环保意识的增强和制造资源的日益紧张，绿色化必然将成为现代先进制造系统的一大特征。1.3 先进制造管理的成功秘诀
制造系统是否能按照预先的设计高效运转，管理是其关键。所谓的先进制造管理，就是一个覆盖整个制造过程，支持制造系统应用先进的制造技术快速响应市场的需求，取得理想的经济效益和社会效益的一系列管理模式、管理方法与技术的总称。从另一个角度来讲，先进制造管理是以信息系统为手段，以顾客为核心，调动企业的一切积极因素，以实现柔性生产化，提高企业的市场竞争力，取得尽可能高的经济效益和社会效益。因此，先进制造的管理应围绕以下重点来开展。
1.3.1 顾客驱动
顾客满意应作为实施先进制造的企业经营管理决策的主要驱动力。与传统企业不同的是，实施先进制造的企业不是简单地将顾客要求结合到企业新产品或服务开发的过程中，而是将满足顾客需求作为企业所有活动的基本原则。此时，顾客是整个企业组织的中心，无论是组织功能集成、技术的集成，还是信息、人员的集成，其最终的目标是整个企业组织的中心。也可以说，顾客满意应作为实施先进制造管理模式的企业这个社会技术系统的系统性目标，它将成为评判企业内部所有活动的最终标准。特别是进入21世纪以来，随着互联网信息技术以及新一代的通信工具快速发展，企业的商业活动进入了新纪元。企业可以借助先进的信息技术和工具，与客户保持更紧密的联系和互动，比如，可以同每一个最终客户之间建立直接的联系，这样能够获得有价值的信息，更好地管理业务；设计功能齐全的网站，用网络来支持同客户之间的联系和互动，将网络订货、服务支持、呼叫系统等紧密结合在一起，客户可以在网络上开始便利的交易，可以很容易了解到已经提交的订货信息以及故障的解决情况，也可以随时切换到人工服务，对顾客而言，整个过程将变得足够容易与愉快，这不仅会节约客户与公司进行交易的成本，也能使客户更久保持对公司的忠诚。
案例：戴尔模式的精髓——以客户为中心
著名的戴尔计算机公司(简称戴尔公司)的崛起与发展在全球商业界和IT界掀起了一场真正的革命，这场革命就是“真正按照顾客的要求组织企业的一切活动”。简而言之，戴尔公司通过“戴尔在线WWW.DELL.COM”来实施“以客户为中心的新的经营方式”，这种方式最大限度地满足了客户的需要，同时也使戴尔公司更快捷、高效地运转、生产更大的效益。
戴尔在线成立于1995年，主要商业职能包括：一是配置和订货。提供客户自定义标准和网上预定。对于许多第一次购物的顾客来说，网站的核心就是配置、报价和订货能力。顾客可以方便快捷地浏览产品市场和不同型号计算机的技术信息，进行系统配置或获取系统报价，以电子方式发送或者检查订单状况。二是网上查询订单情况。建立产品订购和发送数据库，为客户提供订货查询，为等待订货到来的用户提供状态信息。这样不但为用户节省了电话费，同时也使戴尔公司减轻了工作量。三是提供售后服务和技术支持。戴尔公司为生产的每一台计算机都分配了一个服务序列号码。只要在网站上输入这个号码，客户就会被引导到一个在线的故障检测过程，这一过程是专门针对客户使用的计算机型号和制造细节进行设计的，在这里，客户可以得到公司维修人员的详尽服务。四是提供用户个性化服务。任何顾客都可以在戴尔公司网站上建立一个属于自己的定制化网页“我的戴尔”。顾客可以选择希望出现在这个网站上的个人化信息。对于公司的投资者(或者大的客户)，戴尔公司提供全面定制化并有密码保护的网上站点——PREMIER PAGE，通过该站点，客户可以将戴尔网站的一部分引入客户自己的企业网，使客户获得一系列的消费服务。
从1984年成立到现在，戴尔公司从一个小公司成为全球销售量前三的电脑公司，获得了巨大的成功，其中最关键的因素还是戴尔公司真正做到了“以客户为中心”，赢得了客户的信任和忠诚，其经营方式和商业模式很值得借鉴。
(1) 创新的经营理念
戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金三原则”：第一，摒弃库存；第二，坚持直销；第三，让产品与服务贴近顾客。这三项原则极大地降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式——直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。
(2) 客户自定义服务
戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就能够绕过在计算机产业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售，因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接技术支持上。
戴尔公司让客户自己从网上获得信息，并进行交易，主要包括：客户自助查询产品信息；客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由选择获取信息的通信工具(电话、传真、邮寄或E-MAIL)；网上故障诊断和技术支持。
戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构-用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好的运行。
(3) 根据订货组织生产
戴尔公司的目标是实现“零库存”。通过精确迅速获得客户需求信息，并且不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式，戴尔公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明，戴尔公司在全球的平均库存天数可以下降到8天之内。库存下降降低了公司的成本，同时能从一个高度价格竞争的行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速变革意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说：“在我们的行业里，如果你能让人们认识到库存是多么快地运动着，你就创造了真正的价值。为什么？因为如果我有十一天的库存而我的对手有八十天的，这时英特尔公司推出了新的450MHz处理器，那么我就能够领先六十九天打入市场。”
(4) 个性化服务
戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数。戴尔公司根据客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。
1.3.2 以人为本
先进自动化制造技术的引入并非是要把企业建成“无人工厂”，相反，实施先进制造的成功模式中，人的作用非常重要。然而，先进制造技术的应用的确带来了企业员工工作内容和工作方式的转变。过去简单、重复、危险的工作大部分将由自动化设备来完成，而由人来完成的主要是系统的计划、监控和调度等高层次的、富于挑战性的任务。企业组织主要利用人独特的思维能力来解决系统运行中无法预测的问题，从而提高系统的可靠性和柔性。因此，对于实施先进制造的企业来说，人在制造中的重要性不是降低了而是更加突出和重要了，对于员工素质的要求会更高。解决好人和自动化的分工问题，员工职能柔性化以及工作内容多样化的问题将成为实施先进制造的企业成功运作的重要保证。对于实施先进制造的企业来说，具体而言，可以从以下几个方面来实施以人为本的管理。
(1) 关注员工的基本需要，包括物质需要和精神满足感。合理公平的分配及奖惩机制是员工衡量自身工作质量的有效标尺，也是激发员工努力工作的外在力量。但在满足基本经济需要的同时，应进一步将管理的重心转向员工心灵深处的需要，即尊重的需要、自我实现的需要，激发员工活力。
(2) 全方位地培养和发展员工。对员工不仅仅要进行组合性开发，即按照与工作环境相匹配、与企业目标发展相一致的原则以及扬长避短、能级对应的原则配置人力资源，更要注重培训性开发和使用性开发。比如，在在职培训、岗位培训的基础上进行提高性培训、使用性开发，关注员工的创新能力、适应能力、角色转换能力的培养。
(3) 从职务清晰定义向模糊定义转变。传统的清晰职务定义界限清楚，虽然有助于明确各自职责及进行绩效考核，但却在一定程度上束缚了员工的主动性，也给组织间工作协调造成障碍。而模糊的职务设计具有较大的弹性，它在组织总体目标内，赋予员工适当的自由度，激励他们从循规蹈矩向大胆创新发展。
(4) 制定全体员工共同奋斗的目标。以人为本的管理，实际上是一种企业文化的构建，即力求塑造企业和员工共同、一致的利益追求和价值观。“企业为员工的发展努力”，将不仅仅是漂亮的口号，信息时代人才资本的巨大功用将会是企业制胜的决定力量。
需要特别指出的是，对实施先进制造的企业而言，企业员工将会越来越多地面向设备劳作，和谐的管理更需要回归人生的终极关怀，以人为本也就愈发显得重要。
案例：“以人为本”成就“松下电器”核心竞争力
松下电器公司是日本电机行业的排头兵，也是世界上最大的家用电器企业之一。松下成功的秘密是公开的，这就是“以人为本”，不断提升企业的核心竞争力。
(1) 视员工为企业的主人翁
松下幸之助说过：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。松下鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。“集合众智，无往不利”，松下幸之助有一断著名的论述：“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
(2) 选才适度，重在培训
松下的人才理念中，有一条是非常特别、引人注目的，这就是“选70分人才论”。他们认为，企业选用的人才不一定要达到满分100分，只要够70分就可以了。但同时，松下对员工的培训教育是高度重视的，松下幸之助认为，企业经营的好坏，完全在于人才的培育，所以松下自称既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。在员工培训过程中，松下突出了“六个注重”的培训内容：注重员工专业知识和正确的价值判断的培养；注重人格的培养；注重竞争意识的培养；注重克服困难，承担压力，自我激励，渡过难关的顽强意志的培养；注重细心作风的训练；注重企业精神的教育。依据成功的育才理念以及人才培育规划，松下创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。
(3) 知人善任，人尽其才
选才、育才，都是为了用才。松下坚持对人才“知人善任”是其开发、挖掘人才最大潜能的举措；“人尽其才”是提升企业核心竞争力的关键所在。在多数企业尚未把人才作为知识资本对待而随意浪费的时候，松下却像运作传统资本那样地精细运作知识资本的承载者，这正是松下高人一筹之处。松下的具体做法主要有：一是集思广益，全员经营。松下引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，把首创精神用于工作，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。二是用人不疑，强化激励。松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。”一个受上司信任、能放手做事的人，才会有较高的责任感，才会全力以赴。三是坚持“放手一搏”的期勉之道。松下鼓励员工勇担重任，“只要有60％的可能，就放手一搏吧!”授以难度稍高的工作，不仅能最大限度地发掘人才潜能，发挥人才的实际价值，而且有利于加速培养人才。
(4) 构筑“以人为本”的组织结构
松下实行事业部制和“三头合议制”，所谓“三头合议制”，就是采用社长、副社长、常董三个经营领导阶层共同商议决策，三人联合协议处理经营事务，以杜绝错误的决策，减少经营上的失误。松下在人事管理上强调团队精神。三个课长共同管理同一部门时，即使三个人的性格相近，关系很好，实力又相当，意见也总是会分歧的。松下采用的调配方法是，一个富有决断力，一个有协调能力，另一个富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍，这样一来便能提高效率，减少内耗。
1.3.3 柔性化
先进制造系统具有柔性化优势，它可以经常进行产品品种和生产批量的及时调整。这种优势的发挥，必须是以企业组织管理模式相应柔性化为基础，要将过去等级分明、高度集权、机械式的组织结构和管理模式转化为动态的自我调节的有机模式。然而，柔性化并不是指组织结构本身会因企业外部环境的变化而频繁发生调整，它所强调的是组织结构总是能依靠自身的职能变化来适应外部环境的变化，也就是说，实施先进制造的企业的组织结构在外部环境发生变化的时候，首先不是立即分解出新的组织机构来适应环境的变化，而是在原有的组织结构中发生职能的扩张，用弹性变化来对付外部环境的不稳定性。也就是说，新型组织应具有自学习和自组织功能。柔性化策略可以包括部门之间的功能互补、功能界面模糊化、组织机构网络化、组建多功能团队、创建学习型组织等。
案例1：A.O.史密斯热水器的柔性化管理
超过800余种的产品类型、年产50万台的生产任务——只有4条长约50余米的生产流水线。由于对客户没有下单数量及品种的限制，在A.O.史密斯接到的订单上，单一型号品种的产品往往多则百台，少则一两台。而这便意味着照订单顺序生产的A.O.必须采用一种同样高转换频率的生产组织形式，才可避免出现生产线的停止与堵塞。否则，即便是运输的车辆晚到了半小时，或是某种物料的配送迟来了几分钟，都将使“柔性化”目标难以为继。
对A.O.史密斯而言，要使柔性化真正得以实现，就必须做到“人、机、物、法”的全面配合。“人”是指各部门的管理者及工人的协同；“机”指设备、工装、工位、工具的配套、到位；“物”指内胆、控制器、导线等物料配送到指定工位的准时准量；“法”则代表系统的作业指导书及涉及每一道工序的过程控制手段。每当接到订单后，生产计划员和销售服务部人员就会一起对该订单进行预处理，在分清这是什么类型的订单、要什么时候发货、有无缺料、能否立即生产等相关信息后，就会进而整理出一个第二或第三天就将开始投产的生产计划，并按订单顺序及产品型号做好生产计划单。随后，在每天上午十点召开的生产会议上，生产总监、车间经理及生产服务部、储运部、质量部的管理者们，将集体讨论这一生产计划单能否按时完成，需要怎么配合等。当讨论、修改、确定完毕，这一生产计划单就被下发到每条生产线，由生产计划员将其贴到看板上，实行目视化管理，以让所有相关员工都清楚地知道在每一个时段自己都该做什么、该准备什么，并按单执行。
案例2：上海通用——树国内汽车业柔性化生产楷模
在上海通用汽车发展历程中，柔性生产扮演着非常重要的角色。中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式，而上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。这就是上海通用的柔性化生产，它在国内汽车企业行业是绝无仅有的。上海通用的具体做法有:
(1) 共享同一质量体系
上海通用汽车严格遵循由通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司共同制定的一整套汽车行业的质量管理标准——QS9000质量体系。
(2) 拉动式物料供应系统
上海通用实行的是拉动式的物料供应系统，公司根据收到的客户订单安排生产，同时生成相应的物料计划发给供应商。这就保证了生产时既有充足的供货，又不会产生库存影响资金运转。
上海通用汽车为了满足不同车型的要求，需要让一个总成级物料超过5000个的体系顺利运转。其中，内部物料供应80％以上采用看板拉动方式：由线旁工人提前发出物料需求指令，该指令由置于零件箱内的带有条形码的看板传递。工人还可以使用按钮、灯板等设备作为电子拉动信号直接向控制室传递需要补充的物料的信息。
(3) 精确的IT柔性制造控制系统
上海通用的IT柔性制造控制系统由柔性制造、自动车体识别、质量报交等系统组成。其中，柔性制造系统是组织生产制造的神经中枢，根据来自营销部的客户需求，自动安排车辆的生产计划。存入电脑的除了客户的需求还有该车的生产编号。自动车体识别系统将会将制造信息读入电子标签内，制造信息随车身经过每一生产工段直至总装车间。这就保证了把客户个性化需求和身份证号准确无误地传递到各个工位。
(4) 实现人员管理柔性化
柔性化生产线的运作过程中，人也要实现柔性化。上海通用生产程序的制定者会根据变化的情况，柔性调节工艺的程序以发挥生产线的最高效率。新员工要经过至少两周的入门培训，以增强其质量意识和技能。线上工人要在不同岗位继续培训，直至达到上线生产标准。另外，公司还要求每个工人掌握3个工作岗位的内容，这既激发了员工的积极性，又为公司的柔性化管理做出了贡献。
1.3.4 集成化
实施先进制造的企业的集成化主要表现在组织功能的集成、技术的集成、信息的集成和人员的集成四个方面。组织功能的集成主要是指在先进制造技术下，企业的市场、设计、工艺、生产制造、采购供应和销售服务等多个部门，将统合成为一个整体，彼此间的联系和依赖性比以前大为增强，部门之间将是一种指向同一产品目标的配合与协作的互动关系。技术的集成是指企业应用的各种先进制造技术由于专业、学科间的不断渗透、交叉、融合，界限逐渐淡化，甚至消失，也呈现一种集成化趋势。人员的集成是指在实施先进制造技术的企业中，营销人员、管理人员、生产人员、技术人员之间的协作关系非常紧密，任何一个部门的员工都不能只专注于自己领域的知识，此时员工更倾向于成为一个多面手，而不是单一技术的掌握者。此外，先进制造系统可利用人对复杂现象模糊定性感知能力强的特点，提高系统信息感知的全面性、可靠性、多维性和准确性，从而提高整个系统的可控性和集成性，以改善系统的性能。最后，先进制造技术的应用对企业在信息的传输和共享以及信息的处理方面提出了更高的要求，必须建立能够将来自不同部门、不同专业领域的信息集成起来的先进制造管理系统。信息的集成是实现组织功能集成、技术集成、人员集成的基础和保障。
案例：集成化管理造就现代钢企奇迹
某钢铁集团公司运用系统工程思想，利用现代信息技术，实现了多层次管理的集成，取得了产品上市快(T)、高质(Q)、低耗(C)、服务好(S)和环境清洁(E)的良好效果，企业的竞争实力得到大幅度提升，其集成化的主要特点有:
(1) 面向集成，构建平台。面向集团业务集成，支持业务过程和资源的集团化运作，为集团企业的生产运营提供支持异构、分布式和集成化的平台运作环境。
(2) 突出主线，规范运作。面向业务流程重构，统一共性业务和功能需求，便于标准化业务流程的实施，为钢铁企业的共性问题提供解决方案。
(3) 资源共享，协同业务。做到数据、信息的共享，保证系统的集成性，在集成化平台环境中，实现集团与分子公司业务的协同运作。
(4)立足需求，兼顾时效。从实际需要出发，坚持需求驱动原则，讲究系统的实用性和可行性，依据实际情况灵活运用现代集成制造哲理，开发出能解决实际问题的制造系统。
其集成系统主要包括以下三个层次:
一是基础支撑层。基础支撑层主要包括计算网络、数据库、平台环境的软硬件等。基础支撑层利用传输控制协议(TCP)和网际协议(IP)提供全局信息通信服务。企业各种分布式异构信息系统和数据库，按照分布式对象计算体系进行集成，并通过构件技术，实现平台环境中的对象同步互操作。
二是协同与服务层。该层提供统一的企业信息门户，以协同集团及其下属各企业的业务运作，并提供通用的公共服务平台，如邮件服务、接口服务、文件传输协议FTP资源共享服务等。
三是应用集成层。它是整个系统的业务运作实现层，集成(集团) 扩展企业资源计划、分子公司资源计划、制造执行系统MES、过程控制系统、客户关系管理、供应关系管理、电子商务等应用系统，并通过接口与其他应用系统集成。
1.3.5 精简高效
先进制造管理的先进性主要体现在可以通过对技术的全面科学管理，来消除生产过程中一切无用和不增值的环节，为顾客提供尽善尽美的产品和服务，以最少的投入获得最多的产出。因此，必须相应地去除组织中冗余的机构、人员和多余的管理环节，否则技术的先进性不仅难以体现，甚至会使生产的效率比以前更为低下。这主要是因为多余的组织机构和人员的存在会大大降低信息传递的速度，造成信息传递的失真，从而影响先进的制造系统自动控制功能的实现，降低整个系统的灵活性和反应速度。组织精简的一个主要方面就是减少中间管理层次，扩大管理幅度，使以前金字塔式的组织机构尽可能扁平化。在实施先进制造管理的过程中广泛采用各种信息技术，而信息技术的应用使得中层管理人员传统上作为信息传递中转站的作用逐渐被计算机取代，高层管理人员处理信息的能力大大增加，管理幅度进一步扩大。总之，先进制造的实施要求建立起精简高效的组织管理模式，同时它又为组织精简创造了必要的前提条件。
案例：精简高效——华为全球竞争力的核心
华为技术有限公司(简称华为)，全球第一大电信设备商，位列2013年世界财富500强第315位。华为是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要业务的包括研发、销售和核心制造。要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革，实现精简高效的流程化运作。从20世纪末开始，华为就系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系，有效支撑了公司全球化战略。
在流程管理变革及企业信息化建设方面。华为沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程。并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，并使这些流程管理电子化，同时将他们运行的数据固定到数据库中，实现从客户端(需求)到客户端(供应)最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通，摆脱了对人的依赖。现在华为几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的限制。分布在全球的14000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结账的能力；华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确的考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元，并大大增强了时效性；国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密信息逐步得到保护；在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身前往的工程师不再感到孤立和无助。
在质量控制和生产管理方面，华为对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，还建立了严格的质量管理和控制体系。此外华为还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。在采购体系上，华为也已经进入了国际水平，与绝大多数国家的大公司应用电子商务进行业务合作，中间没有采购人员，直接是电子对接。
1.3.6 过程导向
实施先进制造的企业强调组织在变化环境中的适应性和应变能力。而以专业分工为基础的传统组织理论仍然以职位和部门这些“实体”作为组织的基本构件。这种组织设计方法在提高每一个部分效率的同时带来的却是接口复杂化和效率低下。心理学家奥尔彼得早在20世纪50年代就指出企业作为一种社会系统，它和其他社会系统一样，其基本构件不应该是实体，而应该是活动或事件，也就是后来哈默提出来的“业务流程”。哈默指出，要以首尾相接的、完整的整合性过程来取代以往碎片式的、不易看见的也难以管理的“割裂性过程”，在生产作业方式上，以平行作业替代传统的流水线作业，以灵活的多技能任务导向的团队工作方式替代先前僵化的按职能分化的工作方式。事实证明，按过程来进行组织的全面变革虽然并没有直接着眼于削减层次、部门和人员，但却可以带来组织结构扁平化和组织机构精简的结果，使组织的行政机械式特征获得彻底根除，从而形成真正的有机组织。良好的过程管理能以最佳的方式将企业生产的诸要素、各环节和各方面的工作有效地结合起来，形成高效率的生产制造系统，以最少的耗费，取得最大的生产成果和经济效益。
对实施先进制造管理的企业而言，基于过程管理大致包括生产资源管理、产品定义管理、生产计划管理、车间作业管理子系统，包含了从图纸向产品实体转化的具体实现过程。
(1) 生产资源管理
生产资源管理是管理直接涉及生产与加工过程的相关资源，目的是构建基础资源数据，形成过程管理的基础数据，主要涵盖关联关系和性能状态等资质品质属性。包含组织和人力资源管理、设备管理、工装工具管理、生产线维护、工位维护、生产单元管理六个部分功能。
(2) 产品定义管理
主要是构建产品的客户属性和工艺属性，包括工艺数据、BOM结构，是维护系统正常使用的基础数据，数据是否准确对系统的可靠性起着决定性作用。
(3) 生产计划管理
生产计划管理是依据生产资源管理和产品定义管理系统提供的能力与资源情况，按照生产订单的要求，实施企业、车间、作业三个层面的计划管理与进程监控，并具有自动排产的能力，通过计划的自动生成，为调度人员提供便捷的计划与执行间的匹配与调整，功能模块分为：产品订单管理、生产准备管理、车间/生产线计划管理、作业计划管理、外协管理、监控和查询。
(4) 车间作业管理
车间作业管理是完成生产过程的具体实现过程管理，包含作业派工管理、工单管理、完工维护、现场作业管理、装机登记确认、调试修复记录单管理、转运管理、货架管理、工时维护、物料消耗统计、维护、查询及监控、车间看板功能。
案例：三星电子基于全流程的过程管理
相比单纯的技术创新而言，三星更擅长在运营流程的调整中积累自己的创新能力，20世纪80年代初，三星便开始探索一条面向未来的创新路径，而起点就是三星在公司内部实施的“流程工序管理”，将每一个步骤分解优化成标准动作，从而达到大幅降低成本的目的。在“流程工序管理”实施10年后，三星尝试通过ERP系统，整合财务、采购、生产、库存管理等职能，为公司流程运作的全面整合性创新奠定基础。近年来，通过与微软的合作，三星拥有了一套全球业务网络(GSBN)系统，这套系统可以帮助三星高效整合内部资源，更有效地进行集成式的产品创新。
具体而言，在很多方面，三星的做法很是值得借鉴，比如：一是在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，对内部组织结构和运行机制做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营(尹钟龙)”。二是除了加快内部流程，三星极其强调零库存，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统(SCM)，同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到现在的年不足三周。三是三星还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为三星公司塑造了长远的竞争优势。
三星电子认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。
1.3.7 持续改善“持续改善”最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是由今井正明在《改善——日本企业成功的关键》一书中提出的，“持续改善”意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进，从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。对先进制造管理来说，基于先进技术的管理重构不仅在理论上具有前瞻性和探索性，在实践上也无标准模式，各制造企业的管理重构不仅因为制造类型和先进制造系统的结构不同而不同，而且因公司的市场环境和文化基础不同而不同，因企业发展所处的阶段不同而不同。实际工作中，管理重构通常不会一步到位，它与先进制造技术体系和战略信息
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