作者：《新创客时代》编写组
出版社：中信出版社
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新创客时代试读：
前言
2016年是全面建成小康社会决胜阶段的开局之年，是推进结构性改革的攻坚之年，也是新旧发展动能接续转换的关键一年。当前，大力推进大众创业、万众创新，有利于培育壮大新动能，改造提升传统动能，推动发展调速不减势、量增质更优，实现经济提质增效升级；有利于营造公平竞争的创业环境，促进社会纵向流动和公平正义，激发亿万群众的创新潜能和创业活力。
为推进大众创业、万众创新，打造经济增长“新引擎”，近年来国务院及各地各部门出台了一系列政策措施。2015年5月至12月，在15个中央部门的指导下和有关地方政府的参与下，由有关方面主办的“发现双创之星”大型主题活动，先后在北京、山东、深圳等省市成功举办9场，使“双创”理念和精神得到更大范围传播，带动各地各部门及社会力量组织开展类似活动，有力地推动“双创”政策措施的贯彻落实，积极调动广大企业和群众的创业创新热情。“发现双创之星”主题活动通过“讲述双创好故事，展现中国好创意”，为创客搭建起思想交流的平台、创意诞生的襁褓、技能展示的舞台，让创业者有机会与政策制定者、企业家面对面进行交流探讨。每场活动由“众创空间”主题互动活动、“创客说”主题分享活动两部分组成。其中，“创客说”主题分享活动邀请部分创客和企业家代表，结合亲身经历讲述创业过程中的感人故事，诠释创业改变人生、创新改变世界的深刻内涵，展现坚持、担当、拼搏的创业创新精神。
在“发现双创之星”主题活动中，创客们和企业家讲述的创业历程和奋斗故事，很多都不为人们所知。他们讲述的每个故事，都能让广大创业者、创新者乃至普通公众从中受到启发，引起共鸣。无论是创客的成功故事，还是企业家的人生感悟，都会给正在创业和即将创业的人们点亮希望，激励人们把握机会、追逐梦想，用个人拼搏的行动与报效国家的情怀，谱写出精彩感人的创业创新乐章。
改革开放30多年的辉煌成就，是广大干部群众干出来的。9亿多劳动力和1亿多专业人才，是我国经济发展的最大资源和优势。要实现经济持续稳定增长，就要大力推进大众创业、万众创新，充分调动全社会创业创新积极性，激发亿万群众的无穷创造力。对每个创业者来讲，要发展就要勤劳、创造，就要坚持梦想、付诸行动，只要有付出就会有收获，就可以靠创业自立，凭创新出彩。
本书收录的部分创业创新故事，是千千万万创业者、企业家奋斗经历的缩影。他山之石，可以攻玉。愿广大读者和创业者可以从这些故事中获取正能量，领悟到人生拼搏的真正意义。
上篇 创客说
第一章点亮创新[1]赵令欢另外的创新2003年我回到国内，参加了联想控股，创办了一家投资公司，名为弘毅投资，我是员工一号，我们想在中国开创一种并购投资模式，当时风险创投已经发展有一些年了，也有很多相关企业，而并购还是一个新鲜事。中国有很多企业，包括很多国企需要提升、需要市场化，这是一个重大的契机，但是资本跟他们不衔接，所以我们当时凭借着联想控股这样一个以管理著称的成功的中国创业企业，也本着希望通过创新走出一条适合中国投资制度的热情创办了这家企业。我们赶到了一个很好的时代，天时地利人和。10年之后，弘毅投资已经是中国并购投资领域领先的企业，它的领先不光体现在它能够为投资者创造多少回报，更重要的还体现在其为社会提供诸多的就业，为我们的自信提供诸多成功的经验。
现在弘毅投资已投的项目一般都是大中型的企业，有80多家。这80多家企业为中国社会提供了40多万个就业岗位。同时，在我们迎接新时代的时候，这些企业也在不断地探索和创新。我想跟大家分享一下我们的世界观。
简而言之，中国经过30多年的积累，已经走到一个前所未有的境况，我们经常说走入了无人之境，而且这个无人之境创造得相当快。10年前，我回国创办弘毅投资，做改制国企，做民企扩充的投资，那个时候我们主要的资本主要来源于国外。而10年之后，中国已经从一个净资本输入国变成一个强悍的资本输出国。当年我们投资时主要投中国制造，因为中国是世界工厂，而今天我们再投资的时候，主要是投中国消费，中国已经变成世界上最大、成长速度最快的消费市场。而在我们总结30多年成功经验的基础之上，也制定了下一步的发展蓝图，要从中国制造变为中国创造，要从“硬实力”的增强变为“软实力”的兼顾，要由大国逐渐变成强国。以前我们输出的是廉价的产品、低廉的劳动力，现在我们输出的越来越多的是中国的资本、中国的文化、中国的理念，很快还将输出中国改革转型的经验。所以这真的是一个大好的时代，而恰逢此时，我们有诸多中国本土的创新创业的成功经验，比如20世纪80年代创业的联想集团，现已成为世界第一大电脑手机制造商。20世纪90年代，当民企被允许创业的时候，出现了各种各样的民营企业家，比如苏宁一跃成为领导型企业。当然还有现在我们离不开的淘宝，这些是过去成功的范例，其对今天的意义，对我们的实际意义，是让所有的人都感到一种信心和一种激情，让人感觉如果自己努力，也有机会成功，这就是这个好时代营造的最好的氛围。
大家现在讲创新的时候，容易讲科技创新，因为中国的创新毕竟是从中关村学美国的硅谷开始的，今天我们看到最成功的、成长最快的一些创新，也仿佛有很高的科技含量。但我想跟大家分享的是，在这个大好的时代除了有科技的创新创业之外，中国还有很多地方需要创新创业，凡是有需求的地方，就潜藏着巨大的商机。我跟大家分享三个不同的思路。
首先，模式的创新。模式的创新有很多，比如滴滴打车，冲击并改变着人们出行的基本理念。比如淘宝作为一个平台，把信息的分配和物流的分配彻底地重新改造，仿佛旧的世界全然不存在。但除了这种由移动互联网引发的不同的业务模式创新之外，还有其他的模式。
弘毅是个做投资的公司，我们不是分享创意，而是分享后期和重组性的投资，资金很多，项目很多，每个项目都要投很多资金。我们注意到中国现在有一个需求，也还面临一些障碍。我们的需求就是随着城市化、城镇化的建设，越来越多的农村人口要到城市来生活。而随着我们生活水平的提高和工作的忙碌，越来越多的人要到外面吃饭，而不在家里自己做饭吃。所以在中国，快餐、连锁品牌餐饮蓬勃发展。但我注意到一个现象，真正做得很快、很大，大到3000家、5000家店的都是外国品牌，比如肯德基、麦当劳、星巴克，当然中国人很愿意吃外国的东西，但天天吃这些东西肯定是不行的，我觉得咱们还是想吃自己的东西。但偏偏中餐连锁一般不超过1000家店，我们研究发现，这与中国的现实环境有关。如果我给清华大学的同学做一个调查，看看有多少人毕业之后想自己开餐馆，我估计没有人举手，办餐馆的往往是爱吃的，中国市场这么好，中国的快餐有几千家的品牌，但是他们克服不了两个障碍：第一，快到100家的时候，创业者管不过来，请职业经理人文化匹配不上，这个障碍过不去；第二，有些跨过这个障碍的公司，到四五百家的时候，要投大量的资金，建立ERP（企业资源计划）和计算机系统，这些餐馆都是省吃俭用做起来的，没有太多资金。所以很多企业生而复之，复而生之，规模都没有超过国外的大品牌。我相信国外的大品牌来到中国，都不知道自己可以做到上万家，这是一个没有被满足的需求，弘毅的解决方案是找全国愿意管理中餐连锁的最好的职业团队，然后为他们提供资金，让他们根据行业去收购这50家或者300家的企业，打包做成一个大企业。
大家可能觉得这有什么稀奇，但我觉得这是创新，解决没有被解决的巨大需求，由此获利并发展。
我想举的另外一个例子，就是我们最近到英国收购了一个很著名的连锁餐馆，北京现在只有三里屯一家分店。这家店做的是意大利格调的休闲饮食，不是快餐，在英国很著名，它在全球一共有540家分店，英国150家分店，在伦敦工作和生活过的人都知道，而中国却一直没有。
我们对中国最重要的观察，就是发现中国除了是世界工厂，还是世界上最好的消费市场，我们有钱了，我们想生活，除了快餐之外，偶尔我们也希望有点情调，能够吃着稍微好点的比萨，喝一杯红葡萄酒，以前这种事往往是外国的品牌到中国来开分店，然后把中国当成这种店的国际市场。有很多成功的案例，如肯德基、麦当劳等。但那是以前，中国只是市场，没有资本，没有管理人群，也没有那么多的高端消费人群。现在我们都有了，所以在这种新情况下，我们可以做一些创新，我们只帮助英国管理团队和英国董事会来开拓中国的市场，我们把它买了，告诉他们怎样快速地开拓中国市场，结果就是，这个品牌很快会变成大家喜闻乐见的品牌，而由于中国的支撑，这个公司很快会变成一个价值高速成长的公司，我们作为投资公司由此获利。模式和创新看上去不那么新颖，但在当今中国，虽然有时候不比科技的创新来得轻松，却有更大的作用。
我要讲的另一个思路是存量的创新，8年前我们投了一个河北省最大的国企叫石家庄制药，这是一个制药厂，给人做药，但是做的是原料，原料药高能耗、高污染、低价值。当时他们说我们是世界第一，我一问，他们是世界产能的第一，往往还是产量的第一，但是每吨青霉素的价值却不如美国一个品牌药造出来的一小瓶的创新药价值高。我们收购了这个企业，通过改制让它和市场对接并做了最重要的创新，从生产原料药改为生产创新药，由靠原料改成创立品牌。这件事很难，做得也很辛苦，做了七八年，但是效果很好。当年这个企业很大，但是只有1000万~2000万元的净利润，今天这个企业已经很大了，它的价值从20多亿元变成400多亿元，利润比过去增长了上百倍，现在他们有15亿元的净利润，而这大部分来自创新药、品牌药。创新不一定是从零开始，在中国最重要的创新、最唾手可得的创新往往是从存量上去动脑筋。
我想跟大家分享的最后一个主题是政府职能的转变。有的时候大家觉得政府简政放权，或者职能转变是应该的。但我认为，政府职能的转变不但是创新，而且是这个时代杠杆率最高的创新，下面，我给大家讲一则故事。
两年前，上海做了自贸区的实验，弘毅投资作为一个领先的投资公司受邀成为第一个入驻自贸区的投资公司。我们去自贸区是因为我们要做跨境投资，希望投资自贸区的实验，让弘毅资本流入流出，变得更有效。过去我们到意大利去收购当地的一个工业企业，当时价格是50亿元人民币，我们准备百分之百地收购。在国外收购一个企业的股权通常都是竞拍制，而那个时候要把中国的钱拿出去买一个外国企业的股权，需要预审批，当时三家企业都在竞争，当我们出价的时候，我们必须标明一个附加的条件，就是如果我们中标了，我们未必能够按我们给的价格来调整，这是因为我们需要政府的批准。在一个市场化的经济里，全国有22家企业都在竞标，我们再出高一点的价格去说明，虽然政府的审批是不确定的，但我们还是愿意收购。这样的话还没有起跑，我们就已经输了。到了自贸区之后，政府在职能上做了创新，包括事前审批、事中监管和事后备案。
我们再次到国外去收购企业，是收购好莱坞的一个电影制片公司的股权，也是多家竞争，有中东的王子，有美国的大牌影视老板，而这个时候由于没有事先审批，我们的钱跟他们的钱一模一样，只不过这个时候我们和被投企业说明了我们的钱比他们的钱都好，因为这个钱代表着中国的市场潜力，大家都知道，很快中国票房市场规模会超过美国，成为世界第一大票房市场。而好莱坞这个创意工场不得不重视这个市场。所以哪怕这样一点点创新，也会让所有的中国企业走向国际时，不但不会输在起跑线上，还会因为中国的市场有潜力，让我们更有竞争优势。
创新创业不应该是狭义的、科技的创新，也不应该是少数人的梦想，创新创业应该是中国现在所有人的梦想，恰好我们的时代真的是在支持这个梦想。大众创业、万众创新，如果坚持下去，实际上会给我们的国家创造生生不息的活力和生命力。由此，我相信中国一定会从一个大国走向一个强国。
[1] 弘毅投资总裁，联想控股有限公司常务副总裁。[2]张天一不为乌合不从众
我是伏牛堂的创始人张天一。伏牛堂是我2014年从北京大学法学院毕业时创办的项目，最早是用10万元跟我的四个同学开始做的，很简单，就是卖我老家湖南常德津市的牛肉米粉，往小了说是志在提高我校的餐饮和饮食水平，往大了说是希望能够探索在移动互联网时代，餐饮这样一个看似离互联网很遥远的行业，能有什么新玩法，或者说“互联网+餐饮”是怎么一回事。经过一年的发展，公司估值将近亿元，给大家汇报一下成绩，我们总共卖掉了多少米粉呢？我算了一下，长度大概是200万米，加起来可以绕北京六环十圈。今天跟大家聊聊伏牛堂的故事，但是要聊发展的过程，我们就不得不把时间倒回到2004年。我刚刚开始做伏牛堂的时候，有很多困难，在这无数的困难中，有一件事让我印象深刻，就是我父亲知道我做这件事的第一反应。我父亲生活在常德，在那一天之前他是一个非常快乐的中年男人。因为他每天都有一件乐此不疲的事情，就是上班时向他的同事吹嘘他儿子有多么厉害，因为在那样一个五线城市，孩子在北京上学那是非常光荣的事，未来工作也是一片光明。直到有一天他的同事拿了一份报纸递给他，他看报纸上的头版头条，标题叫作“老家米粉北大硕士京城这样卖”。他说这个新闻有意思啊，就继续读了下去，读着读着脸色就僵在那了，因为他发现这个故事的主人公，居然就是他的儿子，他的儿子居然用10万块钱在北京开了个小店卖米粉，他整个人的世界观一下就崩塌了，然后就往北京疯狂地打电话。据他事后跟我讲，当时在那个场景下，面对他的同事，面对这份报纸，他觉得自己过去吹的牛都成了心里流的泪。
这是伏牛堂刚刚创立时面临的所有困难中的一个：家庭不支持。在一个人做出一项决定，特别是在面对很多困难时，一定会有那么一个转折点，去促使你我排除万难。但对我而言，这样的转折点，是一组图片，分别是地球、太阳系、银河系、室女座超星系团和全宇宙。当时我盯着这个“地球”看了三个小时，心乱如麻，应届毕业生应该都面临这种情况，要权衡是选择北京户口还是高工资，是要这个还是要那个，你考虑的很多问题都是你烦恼的来源，但是我在看了地球图片一小时后，我得出什么结论呢？我在地球这幅图片上看不到北大在哪里；看不到北京户口在哪里；“地球”也看不到世界五百强的工作机会在哪里；更别说五险一金和党组织关系。总之我当时考虑的所有问题，在“地球”这幅图片上都不存在。紧接着我看到第二幅图片——太阳系，你发现在这幅图中地球已经快没了。第三幅图片——银河系，你发现在这幅图中太阳系也没有了。第四幅图片——室女座超星系团，银河系也消失了。第五幅图片——全宇宙，当看完这五张图，我整个人被震撼了，脑子里就一句话：“想的越大，烦恼越小。”当我把大学生找工作这事儿，放在全宇宙的维度上来看，我发现我忧愁的户口、律所都不是事儿了，于是在那一刻，我下定决心，毕业一定要干一件能够让我在茫茫黑暗中发那么一丁点的光的事。
正常人的逻辑是这样的，人的一辈子都是从出生走向死亡，都是一条直线，这条直线可能长达100年，可能短至60年，不过，我在想有没有一种方式能让我的生命更长一点呢？思考过后，我的答案是不走直线，而走抛物线。如果这样走的话，你会发现同样是起点和终点，生命长度却可能比走直线的人要长了三四倍乃至20倍，在我看来创业就是这样一条走抛物线的人生路径。你会面临顶峰或低谷，但唯一不变的是你的生命在拉长，在那个黑暗的宇宙图景上，发光发亮的可能性在变大，所以自创业以来很多人问我，天一，你怕不怕伏牛堂这个事没做好？我说我一点也不怕，因为回看这一年，我所经历的东西，可能比我走一条循规蹈矩的人生路线所经历的一辈子还要多，这才是我最宝贵的财富，而所谓的这事能不能做成，能不能融资，能不能上市，这些都是可遇而不可求的。创业的真正意义在于拉长你生命的过程，但是，这套逻辑不一定能说服其他人，比如我爸就不听我这一套，很多人都不听，他会说学法律的还是应该立志成为中国最好的律师。但是当年如果我立志成为中国最好的律师，未必是一个最好的选择。为什么这么说呢？我给大家看一组数据（网上摘抄的不知道对不对），仅2014年，全中国有699万大学生，法律专业的就有10万人，北京有两万个法律专业的毕业生，而2014年一年全北京新增的法律行业岗位只有3000个，为了这3000个岗位你会付出极高的竞争成本和机会成本，最后你的期待被抬高了，却发现你的工作根本满足不了你的期待，所以这个是我们“90后”大学生一毕业就要面临的问题，虽然现在是创业的大时代，但这个时代同样也给“90后”带来了困境，所以我有一套命名为“张氏逻辑”的理论。2014年7月面临毕业的时候，从理智的角度来讲我做出的人生选择一定要有两条标准。第一条标准就叫“有没有差异化竞争优势”。在一个拥堵的年代，差异化太重要了，我们都有这样的生活经验，早上八点骑自行车的人肯定要比开车的人跑得快。我经常这样说：“我宁可光脚跑，累死在路上。”我也不愿意开车堵死在路上。而今天我们这个时代正是有大量的人把时间花费在竞争上，浪费在堵车上，与其这样为何不换一条路呢？比如说卖米粉。一旦差异化竞争优势够了，无论从思维水平、职业兴趣爱好，还是逻辑能力，可能比起粉界同行都会有一定的优势。再比如说大学生，一说创业就是要搞互联网。但不好意思，作为一个大学生“小白”，你没有社会经验、没有行业经验，如果还选了一个纯互联网领域去创业的时候，你会发现进入任何一家细分领域，里面早就有几百个玩家杀得死去活来了。但今天卖米粉的只有我一个，过去一年我犯了N多个错误也没有死掉，原因是我没有对手，也没有天敌把我击垮，我犯了错误我今天也依然活下来了，所以差异化竞争优势很重要。
第二条标准，市场规模一定要大。很多师弟师妹跑来问我问题，说我也想像师兄你一样去开个咖啡馆也去开个什么店。现在很多大学生其实不太清楚一件事，就是创业跟做生意是不一样的，生意是你开一家小店，可以养活自己衣食无忧，而在今天中国的这个语境下，如果你做的这个事情市场想象空间小于1000亿元人民币，那就不叫创业，只能叫生意。有的人会说你吹牛吧，做米粉这事你能做到1000亿元？我说在座的各位你们真别不信，我给大家分享一个英国的排行榜，全美品牌价值前十位的公司只涉及三个行业：第一个是互联网科技行业，第二个是制造业，第三个就是餐饮和食品业。如果你觉得这个榜单有道理的话，可以把它“照搬”到中国市场，列一下前十位的公司，你会发现，有千亿级的互联网公司，也有千亿级的制造业公司，但问题是千亿级的餐饮企业，开了超过1000家店的餐饮企业没有。中国餐饮市场2014年的产值是2.78万亿元人民币，而餐饮市场中餐连锁龙头企业一年的营业收入是30亿元人民币，典型的长尾市场，大规模小散户，在这样一个市场之中，难道还不是遍地肥羊吗？想象空间难道还不够大吗？所以我觉得餐饮业可以做到1000亿元人民币。但是今天的餐饮业放在我们的时代背景下看，正在经历一个千年未有之大变局，也就是说，“互联网+”来了。所以讲了这么多，伏牛堂这个模式也算成立。
我现在要回答另一个问题，就是这事可以干，但是我为什么要干这样一件事情，或者说大一点，就是伏牛堂今天的愿景是什么。我想了大半年，提炼出了这么一句口号：伏牛堂——我要做一家三亿人店级的企业。怎么解读这句话？首先，看世界，意味着未来我的米粉不仅要走出湖南走向全国，还要走向全世界，那意味着从今天开始我的对手就不是旁边的真功夫、和合谷这种本土企业，一定要是麦当劳、肯德基这种跨国企业，要向世界标准去看齐；其次，三亿人，我大概查了一下，中国服务行业从业人员的数量就是三亿人，我要成为这个行业转型的标兵，要让三亿人以我为豪；再次，从“店级”引申到“惦记”，啥叫惦记，有人记着你这个企业，意味着除了挣钱、融资、搞花边新闻，你这个企业还有一点社会价值，我希望伏牛堂能这样；最后，要做“异类”，我前面要做这么多这么难的事，我已经不太可能用一个循规蹈矩的路径来实现了，从我第一天开始做这件事情，我就是个“异类”，所以我们这个企业一定要特立独行，我要找到一帮“异类”，来完成这样一个看似不可能完成的使命和目标。
天大的愿景，天大的梦想，总得要落地，当我把这事落地的时候我的心就凉了。首先是招不来人，今天你会发现“90后”的年轻人不愿意干这个行业，最基层的岗位所需的服务员，工资可能将近3000块钱了，加吃加住加社保，可能真的不一定比一个月薪七八千的白领少，很多白领最后每月都剩不了3000块钱，但是他们不愿意干，因为觉得这工作既没尊严又太累，还找不到工作的价值和快乐，我想如果真的要实现前面说的口号，我首先要做的就是把人招过来。于是我决心让企业做一点变革，我跟大家分享一下我们在这方面做的事情。
一个“90后”团队来做餐饮，能有什么不一样的地方呢？首先是工作流程游戏化，伏牛堂公司内部发行了一款牛币，这个牛币是我们内部的一个货币系统，门店每日的工作任务都可以拆解为约30个任务，每个任务可以匹配一个牛币，员工把认领的任务做完后得到这个牛币，牛币可以攒经验，进行排行，排行后就可以升级，排行榜基于微信做了一个小系统，当然，有些随机的任务也会有牛币奖励，员工之间有限制的物品可以用牛币兑换，比如行业休息比较重要，牛币可以拿来换休息，同时与个人绩效挂钩。再比如说你花1600牛币我可以请你吃一顿饭等。总之，核心思路是把我们这个枯燥的传统行业变得让年轻人喜欢，把它当成打游戏一样进行流程化。一个传统行业团队提供仪式感非常重要，所以为了匹配这样的游戏文化，我们公司从称呼到晋升体系都做了一些改变，比如我本人在门店工作过，却非常讨厌服务员这个称呼，不喜欢别人把我呼来喝去，所以门店基层员工会叫“御林军”，再往上有精锐御林军分舵护法、分舵主、长老堂主，基本上是把黑社会的组织结构搬过来了。为了匹配这个晋级，还会给你授勋，比如美军101空降师勋章、美军第一骑兵师第十山地师，如果你这个月从御林军被评为精锐御林军了，就是优秀员工。说实在的，一两百块的奖励谁也不在乎，但我会给你办一个授勋仪式，把勋章授予你，给你一个委任状，这个委任状乍看是全英文的东西，很多员工的知识水平不一定看得懂，而且有CEO（首席执行官）花体签名，但是我们就是要规格，不是只评了一个精锐御林军而已，还给你发委任状授勋，让人感到你的成就感很高，就跟当选美国总统一样，工作价值感就出来了。
再比如说，你觉得一家餐厅的誓词怎么写比较好？是“顾客至上、微笑服务”，以及每天门口喊口号吗？我觉得这个太low（低端）,没有荣誉感，后来我自己写了一个誓词我非常满意，有人评价说，不愧是北大才子写的，中英文双语写得非常好。每次营业前我们都会宣读这个誓词。我追梦而来勇猛无畏，我与兄弟姐妹们携手共进，我精神抖擞征服高山大海，以伏牛堂之名永不退缩，以伏牛堂之名完成使命，以伏牛堂之名冲锋在前。
[2] 伏牛堂美食连锁创始人。[3]覃政让科幻点亮创新
每个人都生活在现实与理想、真实与梦境之间，但历史上从来没有现在这样的境况：人们可以在有控制的情况下，清醒地接触现实一般的梦境，这就是虚拟现实。
虚拟现实(Virtual Reality，VR）是一种可以创建和体验虚拟世界的计算机仿真系统，它利用计算机生成一种模拟环境，是一种多源信息融合的交互式的三维动态视景和实体行为的仿真系统，使用户沉浸到该环境中。几年前，虚拟现实只是一群极客在玩，不过现在越来越多的创业团队开始渗透到这一领域。
在大学期间，我做了一个项目，利用激光旋转进行扫描，从而把房间的形状确定下来，并能确定出位置。这样的装置在科幻小说里出现过，在电影《普罗米修斯》里面，这样的机器人可以帮人类去探索洞穴。这样的技术现在已经应用在无人驾驶的汽车当中，可以通过它来判断实时路况。
我从2012年便开始关注虚拟现实，并开始做相关的技术研发。我的灵感主要来自电影《盗梦空间》等。经过潜心研究，我做出了一款早期的虚拟现实设备原型机，而在科幻小说《三体》里面也描述了一种类似的设备。
我还做了一款虚拟现实的相机，能够捕捉到用户眼睛看到的画面，仿佛在你站的这个位置，身临其境一般，这样的设备在刘慈欣的科幻小说《带上她的眼睛》里面有过详细的描述，有这样一副眼镜，它可以把你的视觉分享给别人。
而真正改变我人生轨迹的是一次日常经历。2012年的一天晚上，我洗澡时忘记摘下眼镜，镜片上洒满了水，就在关掉淋浴开关的一刹那，透过洒满水珠的眼镜我看到了奇妙的一幕：居然可以在镜片上清晰地看到自己的眼睫毛！这是怎么回事？我立即着手研究。原来，镜片上的每个小水珠就像一个透镜，它们组合在一起就形成了一个透镜阵列，由于改变了光线，人们便可看到20毫米处的物体，这与昆虫复眼的工作原理类似。
受此启发，我决定另辟蹊径——运用复眼光学原理做显示器产品。智能眼镜等电子设备由于通常用玻璃或硬塑料作材料，难以模仿人眼晶状体变形调焦，昆虫则是依靠多个瞳孔拼接的复眼观察世界，这种机制更适合机械结构，用这种方式去做显示和成像，可能会比人眼看到的范围更广。于是，智能头戴显示产品的第一代原理样机很快横空出世。
用户戴上这样的设备后能看到非常真实的画面，在动画片《攻壳机动队》和电影《黑客帝国》里也有相关的技术。我认为这样的技术在未来有可能取代智能手机，成为每个人的标配，当你戴上它之后，就不再需要传统的智能手机、电脑或者屏幕。此技术在未来可能会植入我们的身体当中，变成身体的一部分，这就是科幻电影里才有的情况。
我也畅想着未来或许有一种魔法世界可以让我们去战斗、去生活，通过这套设备可以完全感受到这种魔法的快感，而虚拟现实技术能够让大家曾经幻想过的所有东西都在虚拟世界里实现，这就是它的魅力。在小说《真名实姓》里就描述了一个电子和魔法结合的世界。
而就在这个时候，著名的谷歌眼镜尚未发布，世人大多还并不知道智能眼镜是什么，但我知道这将是一项颠覆性的技术，未来可以改变人类的生活方式，有可能重构这个世界的很多运行规则。于是我在此领域悉心耕耘，专心研发各项虚拟现实和智能眼镜的前沿技术，并积累了70多项国际国内专利。“这么好的技术，应该马上开始做！”回国创业的谷歌前眼镜研究员赵勇的一句话让我茅塞顿开。就在2010年4月，谷歌眼镜问世，我认为不能再等下去了，必须马上创业。于是，我开始注册公司，并为自己的公司取名为“蚁视”，意在“像昆虫一样看世界”。当时，我还是个穷学生，为了捣鼓这些东西不得不将结婚的份子钱搭了进去，决定创业时身上只剩下1万块钱。现在想起来，我坦言不后悔。从小到大一直很顺利，我的人生需要一些挑战，即使被现实击得头破血流。
2013年9月，第一台能稳定工作的虚拟现实原型机诞生，然而此时，仍然没有哪个投资人看中我的项目。那时创投机构和基金更愿意去投一些软件项目，对硬件市场大多还持观望的态度，加上我的产品是一个纯技术的项目，国外类似的市场也还没有兴起，投资人都比较保守。那时虚拟现实的概念尚未普及，大部分人都很难理解。作为国内第一家专注于该领域的公司，我也是一直在学校里闷头做研究，要说服投资人非常难。一没创业经验，二没资金，三没在大公司任职的经历，很多投资人担心我是个技术骗子。有些投资人见面之后，因为不懂技术，简单地嘲笑这个项目是“常识”。
有一次，我带着自己的项目到一个天使基金公司，早出晚归，在走廊内整整守了三天，结果未曾有机会同其负责人见面聊上一句，项目就被一位下属直接过滤掉。当时我感觉自己就像电影《当幸福来敲门》里面的威尔·史密斯，他提着一个箱子，里面装着他的第一代产品工程机，旁边的一个小孩儿问他：“你提的是时光机吗？”威尔·史密斯回答：“我提的不是时光机，但是我觉得它能改变我的命运。”
与威尔·史密斯相同的是，我也是不撞南墙不回头。经过9个月的游说，无数次的碰壁，最后终于有一个投资人愿意试试看。刚刚开始投资硬件项目的亚杰天使基金在和我聊完之后给出了“很感兴趣”的反馈。亚杰天使基金的投资人说，虽然我没有太多背景，但是愿意让他们下赌注的是因为我在第一次见面给他们体验PC头盔后，一起聊到手机头盔是未来趋势，但是我这时候还没开始做手机头盔的样机，三天后第二次见面我就已经带着很优秀的手机头盔的样机去了，这个时候还没有google cardboard（智能手机头戴式显示器）。投资人认为现在创业就是要有这种能创新的头脑和精神。事实上我们也是他们投资的所有项目中迄今为止最成功的一个。
有了投资人，创业之路开始步入正轨，但随之而来的却是求学与创业的两难选择，毕竟已在自己的专业领域攻读了9年，眼看“修成正果”，但我还是最终选择退学创业。人生中任何时候都可以去读书，但有时创业的机会只有一次，错过就不会再有了。
2014年初，我突破重重阻力，从航天五院博士退学，全身心地投入到创业中。同年4月，蚁视研发的全球首款全兼容虚拟现实头盔在美国著名众筹平台Kickstarter开始众筹。蚁视头盔一经面向全球用户，立马分成了几个观点流派，有些国外用户认为中国产品都是山寨，不可能做出创新，认为蚁视宣称的创新是不可能实现的；另一些国外用户非常喜欢这项创新，希望能支持项目走向量产。这个时候Oculus（全球第一家研发虚拟现实头显公司，2014年4月被Facebook以20亿美元收购）感到了紧张。在一次国际性展会上对蚁视进行打击，Oculus创始人在论坛讨论中表达：蚁视的方案是错误的，建议中国人还是抄袭美国人比较好。这个时候，很多已经给蚁视捐出资金的用户也动摇了，出现了退款潮。但蚁视坚持自己的研发路线，并且将已经研发出的产品画面拍摄成视频更新到网站上。用户看见实物视频也停止了怀疑，又纷纷支持蚁视的中国创新。短短一个月的时间，项目共筹的资金超过26万美元，打破了中国项目在Kickstarter上的众筹纪录，这个消息也让蚁视在全球一夜爆红。此时，几乎所有我之前联系过的投资人都打电话联系我，2014年12月，蚁视顺利获得红杉资本千万美元的A轮融资。
2014年，我结束了把自己的家当作办公室的日子，租赁了一间办公室，并开始招募自己的合作伙伴以及员工。从此，专注于穿戴式设备、虚拟现实、增强现实、立体视觉的研发工作。从博士生到CEO，这是一个巨大的转变，不过，我感觉自己的身份转变比较顺其自然，因为目前从事的工作其实从本科时就开始了。但是真正组建一个公司，困难可想而知。从最初焊接电路板、调试程序、镜片反复打样测试、出差去找厂家、调试样品质量，到与工程师沟通技术问题，这些事情都由我亲力亲为。创业公司不同于其他大公司，每个人都要身兼数职，很多事情我都要独当一面，这也成为后来我挑选自己团队成员的标准之一。除此之外，我最看重的就是员工的创业激情，中国的职场就缺少这种创业激情，大家对自己的工作缺少一种热爱，而我希望可以和一群认可我的梦想的人一起工作，一起去实现我们共同的梦想。
对于应聘者的学历问题，我想说的是我读到博士都放弃了，就可见我绝对不是一个注重学历的人，有时候评判一个人的标准就是凭自己的感觉——要有创业精神、要勤奋、要聪明好学。从前也曾“迷信”过要招那些在大公司有工作经验的，看起来很优秀的人，但真正用起来却有可能“水土不服”，难以发挥他的价值，最后只能惋惜离开。因为大公司流程很多，每个岗位都有好几个人来撑着，周期也不紧张；而创业公司里更多的时候是一个人要身兼数职，经常要与时间赛跑。创业的过程中，很多机会转瞬即逝，有时候你的产品能够早一天发布都很重要。
从铁杆科幻迷到创业新锐，我把梦想变成了现实。科幻必然是科技创新不竭的动力，科技创新有这样一个链条：从学术领域，到科幻小说、科幻电影，再到科技产品不断地循环，这里面的每一个环节都是由科幻迷去主导的。美国的科幻展、动漫展全是三四十岁的大叔，这些人一旦爱上科幻就是一辈子，不会扔掉，这是他们的生命，这些人驱动了美国科幻的创新。在美国几乎所有伟大的科技公司的创始人都是科幻迷，如比尔·盖茨、乔布斯等。然而在中国这个链条网是缺失的，中国的科幻迷少之又少，而且非常不成功。学术领域的成果直接转化成科学技术，科学技术再转化成科技产品，没有任何一个环节有科幻迷去参与。
中国已经默默经历了两个创新阶段，第一个阶段就是技术工业的转型，我们通过改制产生一大批制造业企业，并且很多是世界五百强；第二个阶段是我们通过互联网进入影视创新，在前期我们也产生了很多的公司。现在中国的情况非常类似于30年前的美国硅谷，那时资深的科幻迷们创立了美国谷歌、苹果公司，希望中国也能够有越来越多的人了解科幻、关注科幻，让科幻成为创新的源泉和动力。
[3] 北京蚁视科技有限公司创始人。[4]孔令博创业如爬山，风景在顶端
我们每个人都有过爬山的经历，其实在爬山的过程中，只要你自己没有放弃要到达山顶的意愿，你终究是可以到达山顶的。我当时北大毕业以后留校工作，曾经有幸参与了软件发展战略研究室的筹建。在这个过程中，我阅读了大量发达国家产业发展规律的材料，在其成熟的过程中，会有几个阶段成为创富的浪潮。
第一个阶段是以能源为主导；第二个阶段是以基础建设为主导；第三个阶段是以股权投资为主导；第四个阶段是以行业的兼并重组为主导；第五个阶段采取的是跨疆域和跨国界的资源整合。
而今天的中国其实是处于第三个阶段，一个典型的特征就是：创造财富的速度会越来越快，而且会越来越依赖人们的思维能力和实力，并不是完全依赖自然资源。在未来的社会结构当中，数据将依赖于人们的思维构造重新在产业中发挥越来越重要的作用。
在股权投资时代有三个典型的特征：第一个就是你有没有识别到这个社会所存在的一些问题，从而形成一些创意；第二个就是你有没有能够调动起来适合你这个创意的资金跟你一起发展；第三个就是你有没有寻找到这个社会里面已经沉淀的资源，帮助你去实现自己最后的目标。所以在经过这三个分析以后，我个人认为有创意是个非常大的优势，所以我就想去寻找一个自己的创业方向。当时并没有完全下定决心，后来有一次跟朋友爬山的时候我突然发现，好像每一个人爬山的习惯完全不一样：一种是规则偏好型的；另一种是风险偏好型的。我发现自己属于后者。那么结合我前面发现的规律和风险偏好的个性，我觉得自己适合出来创业。所以我就从学校辞职，创办了一个自己的企业。
我创办企业的时候，并不像我们现在的年轻人，希望做一家多么伟大的企业，或做一件改变世界的事情，当时就仅仅因为我发现这个社会的某些发展规律，以自己的个性选择了一项适合自己的职业。我的发展路径非常简单，首先以IT外包的项目生存下来。我承接的一个最大的项目就是卫星系统的弹道设计服务平台，这个在当时属于高度保密的项目，现在已经解密了。后来，既然我们能识别社会当中所存在的问题，我们做的产品就应该是去解决相应类型的问题。
于是我们就发明了很多小的产品，比如发光的衣服、会跑的闹钟、遥控的演示笔和定制的文化衫。今天看来有些概念可能并不是那么的新奇，但是在2007年的时候，我们做这个事情是完全崭新的概念。当然这些产品都曾经产生了很好的销量，也支撑了我们公司的发展。但是在这个过程当中我又在思考，如果你选择的这个山本身不够高的话，可能爬起来的路径也不会好玩，这条跑道也不够长。
所以我当时又重新考虑了几个问题：第一，就是到底应该选择什么样的产品作为我们的方向；第二，就是所解决的问题大小及其持久性其实决定了创业的道路是否足够长；第三，就是就像爬山一样，选什么样的山来爬最后就决定了到达的高度。将这三个问题综合在一起进行考虑以后，我们发现现在做的很多有创意的小产品虽然得到了良好的市场认可，但是如果我们想要做一件比较长久的、持久的、对社会有价值和意义的事情，应该去识别一个更大的问题。所以从2007年底开始，我们一直带着这样的想法去思考我们生活当中可能存在的更大的一些问题。比如，我们在吃饭的时候可能会碰到这样的问题，点完餐以后服务员过来告诉你，对不起，这个菜没有了。我们翻纸质菜谱的时候会发现很多菜名上面用纸或笔改了很多次价格。同时，我们还会在结账的时候不知道自己花了多少钱。当时我们就想，能不能把它组装在一起，变成一个电子的菜谱。其实今天我们每个人都觉得它并不是一个特别新颖的概念。但是在2007年底的时候，并不像今天一样大家都使用智能手机，即使iPad也没有如此的普及。我们在2008年6月推出这个产品的时候，以色列和美国大约滞后了6个月才推出了类似的相关联的产品。
然后我们就想，我们一定要把这个产品做出来。因为它很有可能会革新已经用了几千年的纸质菜谱。所以在2008年6月1日我们的产品在北大艺园饭店上线后，由于这个产品的新颖性得到了多方面的关注，很多去学校里进行采访的新闻媒体记者，都觉得这是一个非常新颖的东西，认为这是中国绿色餐饮的一种革命，会减少很多纸张的浪费。既然能够得到这么多媒体的认可，我们就应该大规模地向社会推广。央视曾出版图书《谁在创新我们的生活》，我们的产品入选该书第一篇。因为它在当时的确是一个非常全新的概念。
餐饮行业有四个特征：第一个是人流量特别大；第二个是现金量很充足；第三个是分布很广泛；第四个是群体很分明。就是不同的人对饭店的选择很有针对性，如果说能够做一个垂直分类的媒体的话，将会是一个非常好的发展方向。我们想了这样的一个模式以后，很快就融到将近3000万元的资金。我们当时就想，干脆把这些资金全部用于赠送产品上。通过大规模的推广以后，形成一定的媒体覆盖面。
很遗憾的是，因为这个产品本身在当时过于新颖，即使是饭店的老板接受了，消费者也没有办法接受。之所以能够在北大艺园饭店里面成功，主要是因为在北大里吃饭的大部分都是年轻人，当他碰到一种新鲜事物的时候，首先想到的是我落伍了，所以会主动去改变自己的思维方式，可在社会上就不一样了。再好的餐馆，定位再清晰，它的客户群体也是有从十几岁的小孩到五六十岁的老人，任何一个饭店的老板都不会因为要引进一个新的产品，而拒绝10%或20%的客户群体。所以我们的产品送出去以后并没有得到消费者大规模的使用，从而导致我所设计的商业模式并没有成功落地。那个时候一部iPad的成本就要2000多元。既然是赠送产品，我们的资金很快就被消化掉了，对我们造成极大的心理反差。
到手的资金仅仅用了一年多一点的时间，就全部消耗掉了。那个时候对我们来讲有一点点沮丧，但是谈不上特别的沮丧。我经常跟别人讲，我的白头发都是在那六个月的时间里长出来的。在那个时候我们其实有三个选择：第一个选择是我干脆就把公司关掉；第二个选择是继续融资；但是我们最终做了第三个选择，进行产品转型。因为我当时想清楚了两个道理：第一个道理是真真正正优秀的产品不仅仅是客户可以接受，客户的客户也应该可以接受。第二个道理就是创业应该是创造价值，而不应该是利用资本去催生一个东西。当然，我认为在一些基础科学层面上，资金是应该去催生一些带有前沿性和前瞻性的技术，而在应用这个领域里面，应该去尊重消费者目前的这种消费状态，所以我们就进行了深刻的反思，决定对产品进行转型。既然要进行转型，我就要思考两个问题：第一个问题就是我当时的投资人怎么办；第二个问题就是我当时已有的100多名员工怎么办。所以我们决定，既然是因为我们自己对市场判断失误而出现了问题，那么我需要跟投资人进行坦诚沟通：如果你不愿意和我们共同前行的话，我就以10%的年息返还你的资金和利息。第二件事情就是我们也不进行刚性裁员，就在我们现有的团队和原有产品的基础上，制定新的规则，采取这种自然淘汰的方法去沉淀我的团队，这两点其实给我们带来的压力也是非常大的，但是对我们未来的影响也是非常深远的。我们采取第一个决定是因为我觉得投资人的钱是社会资金的初始积累，如果我们要继续去做这个公司的话，就应该去承担前期所带来的风险，但是我不应该让那些不愿意跟我一起前行的人承担这个风险，所以如果投资人愿意离开的话，我们就会付他10%的利息。我比较幸运，得到了很多校友的支持。第二个决定就是我们采用制定规则而不是刚性裁员的方法，虽然说又亏了将近600万元，但是目前公司所有的核心团队成员有将近40人，这样的话我们就很顺利地从当时的低谷时期转型过来。
转型以后我们在深度调研第一次的错误时，得到两个结论：第一个结论是面对消费者的产品，不能只具有功能性的价值，还要考虑和消费者的消费习惯的匹配程度；第二个结论是如果没有足够的资金，做硬件产品要考虑生产供应产品的成熟度，因为我们当时在做电子菜谱的时候，市面上并没有特别成熟的生产供应厂家，而我们的资金完全不足以支撑一个生态链的生产环境。在这个过程中，我们有了一个意外的发现：当时所有的饮食行业都在从单独门店的这种分散式的运营，向总部支撑式的连锁运营发展，而在这个过程中，它们对数据的管理形成刚性的需求。我们今天都在讲大数据，其实大数据的表现有三个阶段：第一个阶段是你有没有丰富的数据基础源进行采集；第二个阶段是你采集到的数据在分析以后有没有应用的价值；第三个阶段是如果有应用的价值，在进行深度挖掘以后，它能不能对决策体系带来一些支撑，这个决策体系可以微观到个人，可以中观到一个公司，也可以大到一个国家。如果一个行业本身对数据管理有需求的话，我们就可以做一个全新的产品来满足这种需求。所以那个时候我们就对这种连锁性的或者规模化的服务型行业在发展的过程中，所需要的数据型产品展开了研究，很快我们就基于连锁客户对数据管理的需求，推出了“餐行健”这种智慧餐饮IT的整体框架，它本身就包含了一个规模化企业的采购、加工、物流配送、门店管理等互联网营销的所有链条，最终给这个大型的连锁餐饮企业提供数据决策的支撑。
其实我们整个转型的过程用了不到两年的时间，我们从研发产品到服务行业里的典型客户，是取得了一定的成功的。在这个基础之上，既然已经有了样板客户，同时还有了相对成熟的产品，所以我们在2015年底又完成了一轮融资，现在我们已经成为连锁性餐饮信息化里的龙头企业，现在公司的估值已经接近10亿元。
创业方向有两个特征：第一个是消费服务领域，这个领域的就是你要想办法通过你的产品，满足人们向往美好、便捷的显性和隐性的需求与欲望。它的特征就是变化快、周期短、偏感性群体。如果说你自己对消费者的消费心理特别有感觉的话，我觉得你在这个领域里面比较容易成功。第二个是企业服务领域，它主要就是解决目标企业客户运营过程中的效率、效益问题。它的特征就是变化慢、周期长、偏理性群体。从严格意义来讲,企业服务领域里面的生命周期更长，比如大家今天耳熟能详的IBM、SAP（恩爱普）、埃森哲、Oracle（甲骨文），都是属于企业级服务的企业。而它们一旦建立了竞争优势以后，其他的竞争对手很难把它PK（对决）掉，所以我也希望每一位创客能够去思考适合自己的创业领域。
那么回到我之前总结的规律，我个人认为中国正好处于创意、资金和资源三者进行融合的时候，在这个基础之上，还要满足另外一点，你才能真真正正地持续运营一个企业，那就是爬山登顶的毅力，当你有一个优秀的创意去解决社会的问题，可以利用资金去落地，而且还可以驾驭资源帮你去铺一个台阶的时候，你一定要有毅力。我个人认为，如果你不放弃登顶，就一定可以到达，创业实际上是最没有风险的事情。只是有的时候在创业层面上比较容易放弃，因为创业这条道路你是看不到尽头的，所以容易给自己带来很大的心理压力和固性的失败感，你又没有办法去修正它。很多爬山智慧可以很好地去从容应对创业中碰到的一些问题。
创业如爬山，选择爬什么样的山，就决定了我们最终的高度，只要我们自己不放弃登顶的意志，那么，过程中的成功、失败，都是为了登顶所做的铺垫，祝愿我们所有的创客，都能够登顶属于自己的山峰。
[4] 奥琦玮信息科技（北京）有限公司总经理，北京大学校友会创业联合副会长。第二章政策有力，行动实际[5]陈伟取得市场成功才是关键
创新创业是我生命中最重要的事情之一，20多年前我进入清华大学攻读博士学位的时候，专业方向就是创新经济，非常巧的是，我的博士论文《创新过程》写的就是创新和创业。后来我还写了中国第一本创新管理的专著，从此以后无论是在国际组织工作还是在政府企业工作，我都一直在做创新的研究和实验。
今天我想和大家分享一下作为一个创业者如何提高创新的成功率。首先我想请大家回答第一个问题，谁是电灯的发明者？应该会有相当多的人认为是爱迪生发明了电灯，但实际上无论是爱迪生博物馆，还是美国国家专利局的登记都证明他不是发明者，而是第23个申请电灯专利的人，但是为什么大家认为爱迪生是电灯的发明者？我认为有三个因素。
第一，爱迪生把改变家庭和办公照明的方式作为自己的使命，把电灯推进千家万户作为自己的目标，特别是发明了钨丝，把电灯变成了一种大众化的东西；第二，爱迪生生产的电灯跟其他的电灯相比具有优质价廉的特征，其他电灯都得不到实际应用，而且温度非常高，容易失火；第三，也是与创客有关的，爱迪生最大的成功不是发明电灯和把电灯变成实际的产品，而是发明了更重要的东西——电力系统，电力的应用应该是人类有史以来最伟大的创新，爱迪生发明电力系统以后才让电灯的运用成为现实，所以这就是爱迪生的高明之处，他在吸引风险投资、吸引筹措资金、向社会推荐等方面都是非常出色的。从这一点可以看出，实际上大家更重视的是那些把发明变成创新，变成应用的人。所以爱迪生是一个伟大的企业家和发明者，最后才是一个科学家。
当然在这里可能有些人会提出不同的想法和意见，我们可以听听爱迪生如何评价自己。爱迪生说，我不是科学家，至少我不是纯科学家，我与法拉第和牛顿不一样，我从来没有发现过自然规律，也从来没有在自然科学上有过创造或是发明，我一切都是从实际出发，以商业为目的，所以我最多算一个应用者。
在那个时代，社会上包括科学界对爱迪生的认识也是非常不一样的，1911年有人提名爱迪生作为美国科学院的院士，当时最著名的美国物理学家坚决反对，声称我们不能和勤杂工同流合污。16年之后爱迪生才被勉强接受，也是因为他声誉比较大。从这一点来说，把爱迪生看成科学家是忽略了其最核心的内容，爱迪生对自己有个总的评价，他说我是披着发明家的外衣，有着一切从实际出发的头脑，有灵敏的商业嗅觉和使新技术得到应用的才能。因此爱迪生是最伟大的企业家与创业者。所以各位创业者可以去研究爱迪生的经历，到爱迪生博物馆去看一看爱迪生是如何创业的，他是最成功、最伟大的创业者。
第二个问题，很多人可能也认为是瓦特发明了蒸汽机，实际上瓦特根本就没有发明蒸汽机，蒸汽机真正的发明者是纽卡门，他是蒸汽机这个概念或者原型机的发明家，但是他发明的蒸汽机非常大，而且无法大规模地运用，如果再追求原创性的话，是化学家伯约尔用炸药作为动力，来推动这个机器。瓦特干了什么呢？瓦特实际上是把这个蒸汽机重新设计了，设计以后蒸汽机炉子就变小了，就可以在轮船铁道上使用，这项重新设计开创了一个蒸汽机时代。还有一个企业家博尔顿支持瓦特重新设计蒸汽机，所以这两个人加在一起是设计者和创客。
我提出这两个问题是什么意思呢？就是在今天这个创业的时代，相当多的人对创新有着误解，造成了国家在创新政策、创业投资的方向，包括我们创业者的策略和发展战略上的失误，也造成了很多创业者的失败，所以创业者要想提高创新创业的成功率，第一个问题就是要正确认识什么是创新。
2006年《商业周刊》评的全球最具创新力的二十几家企业里，第一名是苹果公司，《商业周刊》调查的依据有业务流程，产品创新，还有商业模式创新。《商业周刊》调查的对象是全球1500家企业的高管人员，从这一点来说，商业界对创新的认识也是非常清晰的。苹果公司排名第一的理由是杰出的设计和创新性的软件平台，以及创造了无与伦比的用户体验。在几年以后苹果手机出来的时候，苹果公司再一次得到了第一名，这里面用了很多的技术，但是它绝对不是单靠技术的创新取得成功的，苹果公司iPhone的成功，和它的APP（计算机应用程序）以及整个生态系统有极大的关系，造就了它的核心竞争力，所以从先进的、成功的国际企业来看，作为创业者我们要从商业的角度，从创造价值的角度来考虑创新，而不能把技术作为纯粹的导向。
这个也是国际工商界比较认可的一个对创新的认识，创新是企业家首次向经济中引入的，能够创造消费者价值的一个新事物。有三个关键的问题：第一，企业家是核心，而不是科学家和工程师；第二，要能够给消费者和企业创造价值；第三，首次以商业的意义引入经济之中。互联网芯片、信用卡、保险、报纸、分期付款、汽车安全带、董事会的董事责任险等，所有这些东西都表明了创新一定要以企业家为中心，要以创造价值为中心，而不是以技术的先进和落后为标准。
有的人把创新等同于研究开发和技术，交给技术人员来主导，特别是一些高技术公司，很多初创者都是技术出身，有相当多的人一直以技术为导向，造成了很多企业的失败。高技术企业一个非常现实的问题就是如何从技术导向转向市场导向和商业导向。一定要明确科学家、研究人员和企业家在创新创业过程中谁是主导，我们不否定有的科学家或者是专业人员本身既是专业人员又是企业家。再一个就是科技的创新，我们不否定科学技术在创新过程中的作用。同时，也有相当多的创新源自科技，但是真正地从科技突破形成的创新非常少，而且创新成功的难度是非常大的，对于我们大众创业来说，这类企业少，如果我们把主题放在这个上面，我想创业的成果不会太好。科技创新还带来另一个问题，就是大家把技术的先进性放在了首位，我们国家重要的创新基金跟我做过交流，它有一条原则：我支持你的条件之一就是你的技术必须是最先进的。我当时就否定了，我说IBM计算机出现以后，成为市场上的主导设计和行业标准，它用的技术都是平凡技术，成功之处是把技术、市场的需要和用户的需要成功结合到一起。所以我们如果过于强调技术的主导性，创新的成功就会面临很大的风险。
那么创新的过程中哪些东西最重要？首要的问题就是提高创新的种子质量。企业怎样寻找创新的种子效率才最高？根据我们的研究和国际企业创新的实践，第一就是意外，第二是失败，第三是不协调。来自失败的意外是最容易和最有价值的，比如1890年强生是一家生产抗菌纱布和药膏的公司，产品产出以后，有客户投诉说，用了这个东西以后身上不舒服，研究部的负责人就给他们寄了一小罐的意大利滑石粉，可以舒服一些。后来他建议所有产品上都加一小点滑石粉，不久后很多人来信专门买这个滑石粉，经过研究，他就创造了强生历史上第一个最强大的产品——强生婴儿爽身粉，占据了强生公司44%的产值。
失败也是一个重要的创新来源，大家都知道有一种男性的药物是伟哥，这个药最开始是治心绞痛的，但是医生反映作用不大，而且还有副作用，原因就是刺激男性性器官，这些研究人员马上做了一个重新定位，之后开发出了一种成功的药品。
第三个虽然不是创业者本身的问题，但是对创业成功至关重要。政府确实做了很多的工作，但是要营造出好的创新环境和氛围仅靠这
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