作者：迪智成咨询团队
出版社：中华工商联合出版社
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新营销组织力试读：
导读
营销组织能力的建设是企业经营管理的难点和重点，本书写作的立意在于适应最新的、以数字化生存为方向的外部环境变化，营销组织建设的核心命题在于系统化协同组织能力建设。
如今这种数字化环境使得企业面临两方面的挑战：一方面数字化催生的客户需求在不断变化，要在产品和服务上不断随着技术迭代创新；另一方面企业面对的外部竞争不仅来自于传统的竞争对手，互联网企业的威胁已经渗透到了各个方面，互联网企业从线上走向线下的力度越来越大，速度越来越快；跨界发展和生态延伸的环境下，传统企业的竞争对抗性越来越强，要求企业的专业能力越来越高。策略创新的同时，企业参与竞争更加强调基于系统的组织能力竞争，而营销承担的是企业传递价值“临门一脚”的职能，在新营销背景下，营销组织建设更强调组织能力的构建。
本书在承接经典理论对营销组织建设基本的、不变的原则外，本着更加强调组织化能力建设、赋能型团队建设的目的，分十二章进行阐述：
第一章从新时代背景下，企业面临的内外部环境分析出发，阐述营销组织需要构建的具体组织化能力；
第二章基于第一章的营销组织能力要求，依据时代特点更新了营销组织的定位、功能，理论结合案例分析营销组织结构如何设计；
第三章针对营销组织区分总部和区域市场的特点，从统一性和灵活性统一的角度，结合案例分析营销组织总部、区域中心、基层（含经销商）三个层级的职能和组织设计方法；
第四章强调的是组织结构设计之后，营销组织基础的四大体系：目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系的有效建设；
本书的最大特点在于第五章到第八章，专门增加了营销协同的内容，包括营销前后台，以及营销和研发、制造、财务等内部价值链的协同，体现营销组织化能力建设的整体性，并提出解决思路及案例分析；
第九章针对驻外营销机构是营销组织管理的难点问题，阐述在灵活的小前台的打造过程中，如何利用互联网数字技术进行有效的支持和管理；
第十章是本书的另一大特点，在全书及本章着重阐明依靠领导力打造、赋能建设团队的内容，强调了新营销时代激活团队主要依靠领导力，而不仅仅是管理提升的问题；
最后两章结合传统企业变革的迫切性、互联网企业营销组织发展的特点分析，通过案例，对传统企业及互联网企业营销组织的变革提出了建设性意见，并对营销组织未来的发展进行了畅想。
本书是迪智成咨询团队近年来在营销模式升级、营销组织能力构建等领域咨询实践的智慧结晶，是我们团队学习的结果，面向的读者主要是企业的高层、营销操作和管理人员。我们希望及时将咨询实践中点点滴滴的想法，以及最新的案例分析和读者进行分享，以匹配我们团队“以持续、紧贴企业营销实践的理论、工具、方法的创新，站在国内营销思想和实践的前沿，‘启迪智慧，引领成功’”的咨询使命。
读者有任何疑问和观点，欢迎和我们联系，沟通交流。第一章 新营销组织力程绍珊
随着移动和智能互联网时代的到来，企业的竞争与发展的内外部环境都发生了巨大的变化，使得营销模式必须进行颠覆性的创新，本章从营销创新的背景、新营销组织的六大核心能力、营销组织管理的新导向三个方面对新营销组织力进行详细的剖析，为企业营销创新提供参考。第一节 回归本源的营销创新
企业的市场营销模式一直在不断创新，但这次要“出大招”——营销模式系统创新的时刻到了，企业的市场营销要真正回归本源！
中国改革开放四十多年，国内市场经济的发展可谓一日千里。随着一批批优秀企业的成功崛起，国内企业的管理实践经验得到认可，随之发展出具有本土特色的管理理论，总结了很多成功的经营管理模式。市场营销作为企业核心的管理职能之一，其成功模式更是层出不穷，且各有所长，一时间百花争艳。但深究其背后的原因，都是把握住市场发展机会，或者是发挥出一个竞争制胜关键因素而成功的，如我们团队一直致力于推广和运用于实践的深度营销理论，就是基于国内市场需求爆发，且同质化、低端竞争的背景下以价格战为特点的营销模式，迅速冲击竞争对手，获取一二级市场的销量和份额。在形成规模优势的背景下，我们看到市场增量的风口开始转向以县城和乡镇为代表的三四级市场。而在价格战之下，一二级市场逐步成为鸡肋的情况下，将营销资源投向渠道建设，整合和利用国内庞大的流通分销体系，积极渗透，精耕细作区域市场，提出“渠道为王、决胜终端”的口号，取得巨大成功。一批优秀的品牌和行业龙头企业崛起，如当年彩电行业的“TCL以速度抗击规模”的案例，深度营销的渠道战击败了“长虹”的价格战；当年的照明灯具“欧普照明”首先在国内市场建设品牌专卖店，以终端战成功阻击了外资国际品牌“飞利浦”和“松下”的广告战，同时又战胜了国内对手的价格战，实现逆袭。
这种营销模式创新和迭代的逻辑到了移动和智能互联网时代也没有改变，反而变得更加明显。我们处在数据化、智能化的社会变革时代，企业的竞争与发展的内外部环境都发生了巨大的变化，仅就企业营销而言，其市场环境几乎都发生了颠覆性的变化，使得营销模式必须进行颠覆性的创新。图1-1 发生巨大变化的核心市场因素
如图1-1所示，主要是以下几个核心市场因素发生了巨大变化：（1）新消费群体崛起，市场结构性变化。
以“90后”为主体的新一代消费者崛起，成为拉动消费市场的主要力量，他们的消费价值取向和需求特点与“70后”和“80后”相比有很大不同，在个性化、参与性、体验感等方面都有新主张，要求原生态、高品质、新科技、高颜值的魅力化产品和增值温情的贴心服务。智能化的消费电子、家电及家居类产品逐步热销，一些提供专业服务和情感互动的母婴行业企业，如孩子王、宝宝树等，也快速成长起来，都是得益于消费升级的风口！
作为互联网的“原住民”，新生代消费者早已在PC、移动互联网电商环境下如鱼得水，其生活的数字化、智能化程度较高，信息高度对称。对品牌和产品的认知途径和手段更加丰富，且购物和消费的场景发生巨大变化，更加注重社交娱乐、实景体验、即时便利和专业服务等方面。这种购买行为的变化直接导致近年来城市商圈的变化——中心商圈越来越趋向娱乐化和社交化，而社区商圈越来越趋向便利化。
国内消费类市场结构化分级更加明显，由于宏观经济进入低速增长阶段，加上高房价，教育、医疗等基本保障各地增长不一，消费市场的消费升级与降级并存，中高收入阶层由于财富集中化，其消费需求不断升级，追求高品质生活；而大部分中低端收入阶层在各种重压和焦虑下，选择了减少消费和降级消费，近年来发展得不错的社交电商“拼多多”就是对这种趋势的一种印证。
这种营销模式原动力的变化，使得原来致力于仅在线下应对统一化市场、同质化竞争的营销模式失效，一些传统品牌销售疲软就是一种表现！（2）行业竞争环境和规则变化。
由于宏观经济发展到了新的拐点，原来在风口下享受各种红利的高速度发展基本结束，再加上国家近年来大力推动的供给侧改革，各种去杠杆政策，以及环保要求提高、规范市场监管等一系列措施，都大大加速了很多竞争型行业的整合与优胜劣汰，纷纷出现“头部品牌迅速崛起，中小企业加速出局”的状况，逐步进入寡头竞争阶段，比如国内家电空调行业的“格力+美的”、乳品行业的“伊利+蒙牛”、啤酒行业的“青岛+华润”，等等。
这种竞争格局的制胜要素发生了巨变，市场营销由“细分+精耕”的运动战转向“规模+实力”的阵地战。市场的进入门槛越来越高，细分市场的进入壁垒逐渐降低，相对领先的市场空间被压缩，中小企业在市场上想利用某一个新产品、新渠道或新点子来实现弯道超车的目的变得越来越困难。比如我们服务的某区域乳品企业曾经成功创意出“香蕉牛奶”的新品类，好不容易局部市场取得成功，可伊利迅速跟进，大规模、高投入地在全国市场采用高举高打的营销模式抢占市场，成为大家认同的创新者和领先者，而该区域乳品企业发展放缓。这种简单的、间歇式的不对称竞争博弈的威力减弱了，而基于核心能力和优势的持续创新、动态博弈的营销模式得以奏效。（3）新技术加速产品和商业模式创新。
在移动互联、智能互联的今天，各种先进的技术研发管理方式和手段被企业普遍采用，如智能化、模块化、平台化的技术研发方式、集成产品开发管理（Integrated Product Development，简称IPD），再加上集成化供应链管理（Integrated Supply Chain）和大数据支持下的物流管理，这一系列在研发和供应方面的管理提升都使得产品创新速度加快，生命周期缩短，加剧了产品和服务的同质化竞争激烈程度，同时也提高了技术和产品创新的门槛，一般小打小闹的山寨创新没用了，要“出大品”才行！
这种智能互联的格局下，企业与消费者、企业与其上下游企业，以及企业与竞争者和合作者的连接关系发生转变。这一变化导致各种新的商业模式令人感觉“乱花渐欲迷人眼”，很是热闹。但在风口过后只剩一地鸡毛的市场环境中，“软硬结合+专业场景”的商业模式才是有效可持续的创新！低价爆款、高额补贴和网红导流等所谓新营销模式都难以存续。“创造客户价值+提升运营效率”的营销创新依旧是最根本的基点！（4）营销渠道加速重构与整合。
多年高速发展的国内电商，推动虚拟零售业基础建设规模化和超前化，如移动支付、互联网金融、基于大数据的运营体系、高效物流配送体系等使得新零售的发展有了基础，而国内实体零售业等渠道分散、效率低，在消费升级和电商冲击的大环境下，变革创新已迫在眉睫。所以很多品牌企业都加速面向C端，推进新零售转型，如家电行业的美的集团和泛家居行业的顾家家居都提出“面向零售、经营转型”的营销变革方向。“新零售”模式主要在客户价值创造和运营效率提升两个方面有明显的创新和提高，比如现在的“超级物种”和“盒马鲜生”等新终端业态给消费者带来的全新体验。“新零售”模式的快速发展还得益于原来赖以成功的传统营销模式失效，不管是做电商，还是做线下实体分销的企业都不得不加速转型，加入“新零售”模式的行列。传统营销渠道的经销商们都在品牌厂家的要求与支持下强化开发和服务乡镇网点，其功能由原来的批发贸易转向给终端门店赋能提升和助销拉动。
同时跨界异业联盟的合作越来越多，大部分企业开始进行“线上+线下”全渠道的导流合作，打造围绕目标客户的营销生态圈。（本节内容，请读者参见《新零售新终端》一书）（5）品牌传播与消费者连接方式改变。
在信息对称的互联网时代，企业品牌的基本功能发生了改变：由原来的识别与区隔变成与顾客达成共识，产生共鸣的价值体现和情感载体，品牌与顾客的关系变成朋友和闺密的关系，是一种持续互动的连接关系。这样原有高举高打的广告语推广策略逐渐失效，也不需要了，而娱乐化和社交性的IP、内容、创意为王的病毒型传播却很有效，线上有“社群+社区”全方位的顾客连接方式行之有“奇效”。（本节具体内容参见施炜博士的著作《连接》）
基于以上的市场趋势分析和判断，我们不难得出结论：企业的营销战略与模式到了必须创新与升级的历史时刻——这场某种意义上决定大部分企业生死存亡的营销变革，首先要从企业营销理念及导向的更新开始。图1-2 营销模式的几种创新方向
如图1-2所示，企业营销决策者及各级营销人员必须明确以下营销模式的创新方向：（1）从满足需求到引领市场。
从被动满足顾客需求，到主动了解、引导消费者需求和行为，利用大数据、VR等技术手段，使消费者画像清晰，构建典型使用场景，把握其中的痛点与爽点，从而有效定义产品概念，以便精准确定新品研发方向与市场推广策略，也就是说营销要进一步起到“无中生有”的作用，且要有更多的提前量。如雷军的小米就是典型案例，在没有核心能力的条件下利用与目标顾客互动中的大数据，精确描绘出消费者画像，锁定典型场景，让意见领袖参与产品设计与开发，这一系列动作使得新品推出效率高、周期短，市场成功率也高。（2）从产品销售到价值提供。
我们的顾客其实是为价值买单，所以营销导向要由从前仅仅卖产品的竞争比拼消耗中解脱出来，转向以顾客为中心的价值创造，为目标客户提供系统解决方案。如近年来高速发展的工程机械行业的领先者——三一重工，其在面对国际巨头“卡特彼勒”和“小松”品质与技术的压制的同时，在应对国内中小品牌的价格战和“零首付”的政策战的环境下另辟蹊径，提出针对不同类型客户的全周期管理与服务的解决方案，提高了设备的使用效率和机主的投资回报率，让自己的挖掘机真正成为“挖钱机器”！（3）从机会交易到客户经营。
过去的营销是把主要资源投向广告与促销，以图能迅速聚客引流，实现短期销售增量，但现在的导流获客成本越来越高，同时移动互联网时代连接消费者的手段越来越多，成本低，有的甚至免费，“持续与顾客互动、深化顾客关系、经营客户价值”就成为新的营销导向，其实就是回归营销原本的初心。（4）从广域分销到细分精耕。
过去营销是简单粗暴的，归根结底就是销量为王，企业采用渠道为王的策略，企图广域覆盖市场，同时极尽“压货吸款”之能事，掠夺性开发市场。但现在渠道红利消失，原来在很多行业所向披靡的深度分销模式效果越来越不好，所以未来的营销需要精准确定市场定位与营销策略，聚焦细分市场与核心客户，基于此建设360度的“O+O”全渠道，以构建绝对领先优势和竞争壁垒，在这方面六个核桃、劲酒等品牌营销都是案例。（5）从竞争响应到壁垒构建。
以前的营销策略设计与销售政策制度总是在与竞争对手比拼，于是价格战、促销战和广告战等消耗越来越大，但效果却越来越差。如今很多行业已经进入头部品牌的寡头竞争阶段，意味着将由传统的“攻坚战”转向“阵地战”的全面战役，营销就要承担起构建关键竞争壁垒，建立市场“护城河”的使命。所以，今后营销的导向就是要谋求在目标市场上建立核心优势，如在大单品打造、新零售终端建设和顾客体验与服务等方面让对手难以超越。
如图1-3所示，这些营销创新的理念和导向反映在企业具体的市场策略组合上就是在六个策略方面进行转型与创新。图1-3 企业在六个策略方面进行转型与创新
基于以上企业市场营销的创新理念，我们咨询团队结合近年的一些成功案例，总结了一系列具体的市场营销创新策略与实战打法，主要包括下面六大营销策略：（1）在品牌定位及传播策略方面，要认识到品牌功能的变迁，从以前的识别与区隔变成与顾客的连接关系与情感载体，所以品牌调性要从“大众情人”转型到“情有独钟”，成为目标顾客的挚爱；传播方式也要从高举高打的单向传播转型为互动连接，把顾客当作朋友和闺密，进行沟通、交流，提供贴心服务。小米品牌能在竞争激烈的手机行业中迅速崛起，几乎成为年轻群体的代名词，就是很好的诠释。（2）产品策略的创新要点：要从以前同质化“山寨”多个产品型号“SKU”企图打群架的思路转向真正基于技术创新的魅力化精品打造，使得主打产品既能“天生丽质”，又能“风情万种”（具体实施细节参阅书籍《这样打造大单品》）。坚持产品为王的导向，致力于为顾客提供魅力化精品，基于顾客价值持续升级产品和服务，着力打“推高卖贵”的价值战。格力和美的代表的品牌家电都在不断进行产品升级，推出中高端精品。（3）积极构建“O+O”全渠道模式，实现高效分销与市场精耕，结合“新零售”发展，打造全新顾客体验的新终端。品牌厂家需要对接和打造的新终端具备这些特点：结合消费者消费场景的立体化布局、IP化的情景形象、社交娱乐化的推广促销、朋友和闺密式的温情服务和基于大数据的智能高效运维，如顾家家居、小米的专卖店，等等。围绕目标顾客价值提供积极展开跨界合作与联盟，其基本方向和形式是互补型产品组合、共享渠道的联合推广、相关的服务资源整合和同一调性的品牌共振造势等，这些跨界合作在建材、家电和旅游服务等行业已经有很多成功的实践案例。另外，要加大传统分销渠道的电商化改造，提高其分销效率，如美的集团积极推进渠道电商化，直接面对终端门店进行交易和服务，TCL也积极推进其“T售客”协同。（4）在最令厂家头痛的价格策略方面，要坚持从低价冲击到推高卖贵的转变。新生代消费者属于价值敏感型，企业在积极以“闪电战”应对价格战的同时，要坚持“价值为王”的长期价值战。我们看到家用空调行业的格力就是长期坚持价值战，用好的产品和优质服务为顾客提供高价值的感受，不但市场份额遥遥领先，而且利润可观，让对手望而生畏。（5）在以前“疲兵耗战”的促销推广策略方面，我们要从粗暴的利益刺激转向贴近顾客场景的产品与服务体验，把顾客当朋友和闺密，以娱乐化和社交性的策略手段进行市场推广与促销，比如西单大悦城开展的各种主题促销活动；从烧钱的广告宣传轰炸到小而美的娱乐互动，国内婴童奶粉领先品牌飞鹤奶粉近年来就是贴近各级市场的母婴店进行“嘉年华”主题的促销活动，效果非常好（这部分内容详见《新零售新终端》）。（6）在顾客服务方面，我们倡导从被动响应到温情增值的升级。理性的消费者越来越愿意为体验好的服务买单，企业服务制胜的关键在于能针对顾客痛点与刚需，做好感动服务和增值服务，并且有真诚的态度与情感的投入，真正实现温情关怀，以深化顾客关系，持续开发其终身价值。婴童行业的孩子王就是这方面的成功案例，还有海底捞火锅店员像对待家人一般服务于顾客。
未来制胜的营销模式不但在理念和导向上明确和坚定，而且在市场策略组合上也需要系统创新和高效执行，这种市场“阵地战”的取胜一定是需要核心能力支撑的，所以我们的营销组织和团队需要“硬功夫”！第二节 新营销组织的六大核心能力
任何成功的商业模式和营销模式都是在客户价值创造和组织运营效率两个方面建立优势，这是经济学和管理学的基本常识，至今无法颠覆！这些年来，很多行业，尤其是互联网行业，不论是提出了颠覆性的创新理念的企业，还是烧了很多钱的企业，只要违背这一原则，最后无一不是以“一地鸡毛”收场！
成功的营销模式创新必须是基于这一基本原则，企业如何在客户价值创造和组织运营效率这两个基本点上打造出核心优势，培育出核心能力，成为经营成败的关键所在。
首先，如何创造更好的客户价值，尤其是在企业暂时没有核心科技、稀缺资源和垄断性政策保护的前提条件下，如何在营销环节实现客户价值最大化？客户让渡价值理论和成功案例都告诉我们，只有极力增加客户综合价值，同时降低其综合成本，才能有效提高客户让渡价值，如图1-4所示。
在营销环节实现客户价值最大化需要做到以下两点：（1）增加产品价值、服务价值、人员价值、形象价值，如“尖叫”型的产品、场景的体验、专业温情的服务、朋友和闺密般的亲密互动和关系连接等。这方面大家耳熟能详的案例是母婴零售行业的孩子王、餐饮行业的海底捞，以及新零售的代表盒马鲜生等。图1-4 客户让渡价值公式（2）降低货币成本、时间成本、精力成本和机会成本，如便利交易、一站式采购、个性化解决方案、全周期成本管理和无忧服务保障等。这方面顾家家居、三一重工都有很好的案例示范供大家参考。
除了在为客户提供价值方面创造优势外，现代营销组织还要大力提升运营效率。传统的营销组织要在管理理念、组织结构、专业职能、管理体系、运行机制和技术手段等方面与时俱进，借鉴和参考一些互联网营销组织的有效管理创新与最佳实践经验，以便在营销组织的点、线、面的效率方面实现系统和全面的提升。
·点效率：就是营销组织的各个岗位和人员在产品销售、客户开发、终端建设、促销活动和服务提供等环节的动作有效与执行到位的工作效率，这是整个营销运营效率的基础。只有我们在营销组织文化建设、职能支持、激励机制、作业标准、授权赋能、工具及方法等方面提供系统的保障，才能让大部分“90后”的新生代营销人员提高其工作愿意与技能。
·线效率：就是营销组织的主要流程效率，比如订单交易流程、促销策划与执行流程、客户管理流程，等等。这些流程效率直接决定了企业资金流、物流、信息流等的效率。这些营销环节的流程效率是刚性的，是由客户和对手决定的，所以营销组织更需要在架构扁平化、管理流程化、机制市场化和手段智能化等方面进行系统再造。
·面效率：不但是指企业内部的研、产、供、销等环节的协同效率，也是产业链上下游的协同效率，如分销渠道各级经销商的协同、用户服务链各环节的合作方整合与协同。移动互联网时代，营销的面效率还来自于生态圈的系统整合与协同效率，如异业联盟、跨界整合、全渠道导流等营销新动作的效率。
当我们明白了营销模式的有效创新来自客户价值和运营效率两个方面的时候，就不难理解新营销组织需要具备的六大核心能力，这些组织能力是以前传统营销组织所缺失或薄弱的，如图1-5所示。图1-5 新营销组织需要具备的六大核心能力
新营销组织需要具备的核心能力包括以下几点：
1.洞察力
我们的营销团队要具备在快速变化和高度差异化的市场中发现和把握市场机会的能力，比如国内各级市场差异非常大，且企业在不同市场的竞争优势、品牌影响和客户基础都不一样，一线经理们通过解读区域市场，发现突破方向，职能部门的策划方案和资源政策能贴近实际市场需要。同时，经济发展、技术创新等外部变化又极快地催生市场的新需求、新机会，我们的营销队伍要能有效理解和把握消费者新需求点，抢先开发新品和服务，占领市场先机，取得先发优势。乔布斯那令人尖叫的苹果产品就是基于他的敏锐洞察力！
2.创意力
在同质化超竞争环境中，引导目标消费人群的潜在需求，成功进行相关场景定义，清晰独特价值及体验点，率先获得心智注册，并快速形成新品概念，获得差异化竞争优势，这需要创意能力的支持。另外，在品牌传播和产品推广中，自媒体时代信息爆炸的背景下，如何通过打造和借势社会热点内容和大IP，创新促销主题和形式，获得高效精准的营销推广效果，这也需要一流的创意能力，例如杜蕾斯的火爆文案就是其独特的营销创意力。
3.交付力
面对个性化需求，如何能比竞争对手更好、更快、更低成本地实现灵活的产品组合与服务的交付，这是大部分行业市场面临的瓶颈问题，要求营销环节必须有精准的市场预测、有效的客户引导、端到端的闭环流程保证和大数据支持的运营管理等方面的能力。项目型营销的华为、个性化定制的顾家家居等在这方面具有核心能力与优势。
4.连接力
在智能互联网时代，传统企业都在进行“面向零售，经营转型”的变革，就是要直接面向用户，真正倾听他们的声音，服务于他们的需求。企业的营销部门首当其冲地担负起与目标客户与用户直接连接的使命，如何与各细分客户群进行360度互动，持续深化关系，提高其转化率、活跃度和转介绍率等指标，这种客户的连接力成为新营销的核心优势。小米手机品牌就是连接了上千万粉丝消费者而成功的，同样母婴零售业的孩子王品牌成功运用了接触、转化、留存和转介绍等连接手段，黏住了国内五百万个中产阶层妈妈，使得其经营发展风生水起。
5.协同力
现在大部分企业的“快、灵、准”的竞争优势表面上体现在市场营销环节，其实是企业内外部系统协同的结果。首先是企业内部以营销为龙头的研、产、销、供等环节的协同；其次是营销部门内部的前、后台协同，营销的销售管理、市场策划、客户管理、信息支持和客户服务等专业职能对一线业务的协同与支持；最后是企业外部的产业链上各环节的系统协同，如和各级代理商、服务商的协同。现在更需要在整个产业生态圈的系统协同力，如小米与生态圈中企业的协同，成功实现了高性价比的产品和快速高效的新品研发等市场优势。
6.赋能力
现在企业各级营销人员的主要工作就是支持和帮助其内外部客户，为客户排忧解难，提升能力。对外要从以前的压货吸款的“sell-in”转向终端有效动销的“sell-out”，这就要求我们为各级经销商进行助销支持，不仅是帮助其在订货、陈列、促销和服务等经营方面提升，同时还要在其内部运营管理、团队建设等方面提供培训与指导，所以很多品牌企业纷纷成立企业商学院，以系统培训和提升经销商能力。对内部的各级营销人员也是同样道理，在职业素质、工作指引、知识技能和职业发展等方面，提升其奋斗意愿和工作能力。第三节 营销组织管理的新导向
相对于营销创新对组织的能力要求，我们现在很多企业的营销组织管理还受困于一些基础的管理问题，更谈不上如何培育和提升这些新能力。我们的营销咨询团队近二十年来一直服务于国内领先的品牌企业和高速成长中的企业，它们可以说已经算是国内企业的优秀代表，但其营销组织管理依然滞后于市场发展与竞争要求，一些营销组织管理中的痼疾在市场创新与竞争节奏加速中越来越成为瓶颈，再好的市场策略和竞争手段都无法有效实施，使得企业领导常常感觉到“有心无力”。
这些营销组织管理问题主要表现在以下几个方面：（1）营销管理理念与模式落后，没有真正体现市场导向和客户驱动的运营原则，往往是内部要求导向，过度集权与管控，忽视客户与市场的声音，导致策略手段僵化，营销资源无法有效配置，营销队伍失去活力，企业陷入被动应付的局面，正所谓“一管就死”。（2）营销组织管理层级过多，指挥链太长，同时一些管理职能交叉，多头管理，导致权责不清，信息指令泛滥，流程过长和制度繁杂，使得运营低效，反应迟缓。其实这些是组织管理中常见的问题，面对瞬息万变的市场，对于营销管理环节而言，却是致命的问题。（3）营销战略与市场导向不清，没有上下共识的目标，也没有基于战略的营销资源配置，结果只能是以包代管，化整为零，导致各级营销人员各自为政，严重的短视行为使得企业营销整体失效，正所谓“一放就乱”。（4）一些营销专业职能发育滞后和缺失，尤其是面对新客户、新渠道、新媒体的营销职能，如新零售、新电商、社交媒体、粉丝互动管理等，无法满足支持和开展新营销的需要。（5）面对日益差异化的客户需求，需要我们高效、低成本地提供个性化的解决方案，真正体现企业营销创造客户价值的优势，可是在研、产、供、销等环节协同差，加上营销组织内部的前后台管理脱节，无法响应和支持一线营销人员的要求，使得无法满足客户个性化与多样化的需求，导致我们的营销失去差异化和动态的竞争优势，只能在同质化市场上“疲兵耗战”。（6）营销队伍建设滞后。面对“90后”为主的新生代营销人员，很多企业在文化导向、领导风格、管理方式和激励手段等方面难以满足他们日益差异化的需求，加之营销组织的赋能能力缺失，没有支持和培训，导致团队氛围差、抱怨多、能动性弱，结果必然是队伍执行力差，稳定性差，骨干流失，新员工感到迷茫，成长缓慢。
面对市场越来越强化的新趋势和日益加剧的竞争压力，企业的营销模式创新已迫在眉睫，而营销有效创新的组织能力需求也更加紧迫。所以，企业的营销组织管理的变革与提升需要立即执行。我们营销管理咨询团队近年来服务的客户都是在这方面有强烈认识的，并将其列为“一把手工程”，自上而下，全员参与，积极推动营销组织变革与转型，取得了满意的效果。总结其中的成功经验，我们认为，新形势下应该从七个方面提升营销组织管理能力，如图1-6所示。图1-6 七个方面提升营销组织管理能力
企业应该从以下七个方面提升营销组织管理能力：（1）管理理念明确。
要让以市场与客户为导向的理念真正落地，真正做到敬畏市场、客户至上！在很多企业中这些都是多年的口号，但在实际操作中却被一些企业管理者置于脑后。品牌强势、优势明显的企业往往店大欺客，对客户要求多于支持，如不管客户的市场情况和盈利状况，强压任务、强改政策和逼迫投入等，这在一些家电头部品牌企业营销人员的做法中体现得很明显。企业内部管理也是如此，单方面考虑自身利益和管理惯性，只要求一线业务人员和客户改变以适应公司要求，如价格调整、订单计划和费用核销等规定往往都是公司自己说了算。
这一点我们要向华为学习，其将“以客户为导向”写进基本法，融入流程制度，落实在各级干部管理行为中，而且领导带头，以身作则！（2）管理模式创新。
在智能互联网时代，企业与客户的价值和关系在重构，需要我们的营销组织在“价值”+“效率”方面做到卓越，才能满足客户需求，在竞争中取胜。营销组织管理要针对市场需求特点与竞争要点进行管理模式创新，其基本方向是在组织层级上实现扁平化，管理定位为权责对等的市场化经营主体，优化授权、资源配置和奖惩等机制，体现就近决策与权责对等的组织原则，以激发各级营销人员潜能，提升组织效能。近年来华为、韩都衣舍和OPPO等企业做了很多成功的探索，值得借鉴。
众所周知的领先科技型企业华为，其市场营销面对的是大客户个性化的项目需求，需要高效、快速和增值地提供解决方案，所以华为采用的是“后台大三角+前线铁三角”营销组织模式。
作为互联网快时尚服装企业，韩都衣舍的市场营销面对广大年轻消费者，其需求是个性化、高性价比和快速交付，所以其采用的是“运营平台+产品小组”营销组织模式。
手机品牌OPPO和vivo面对广大三四级市场和中低端感性年轻消费群体，其营销管理命题是实现“终端为王，区域精耕”，所以其采用“小职能后台+大合伙代理商”的营销组织模式，充分整合和调动代理商的资源与积极性。（3）运行机制强化。
营销组织管理不管是管理对象，还是管理内容，都是高度不确定和存在差异的，几乎没有办法实现“一竿子到底”的集权管理方式，这决定了其管理必须本着“三分管理、七分机制”的导向，注重运行机制的创新。近年来，在为企业提供深度咨询的过程中，我们团队认为适合国内企业的营销管理机制是这样的：
谁代表市场，谁拥有权力。
谁配置资源，谁承担责任。
以责任担当获得信任。
以目标达成获得资源。
以规范透明获得授权。
以积极主动获得支持。
这些营销管理机制是很多优秀企业通过成功管理实践而总结提炼出来的，在后面的章节中会结合实践案例进行详细阐述。（4）专业职能发育。
现在企业营销越来越专业化，也越来越整合化，所以“单兵作战”几乎没有胜算，必须像特战队一样，有强大的后台支撑，才能发挥最大效能。营销各项职能的建设也成为营销管理提升的必修课，尤其是在互联网时代，不但原有的营销职能要提升，一些电商渠道运营、社交媒体运用和跨界合作运作等新管理职能，大部分传统企业都没有，急需建立。同时又要避免过于庞大的管理后台，否则容易出现官僚主义、人浮于事和成本高企等弊端。我们建议在营销职能建设中坚持“服务职能综合化、业务职能专业化”的原则，即物流、信息、行政和HR等服务支持职能部门尽可能整合成大部制，而产品线管理、大客户管理、品牌管理和市场推广等营销职能要专业化，这样既能精兵简政，又有很好地提供职能支持。（5）协同方式优化。
营销管理效率越来越多取决于组织内外部的协同。首先如何实现营销组织内部的有效协同，提升市场部门与销售部、营销中心与驻外机构、财务、HR等部门与一线业务部门的协同效率，这部分内容在笔者和吴越舟的专著《有机性营销组织》一书中有详细阐述；其次是营销部门与企业的研发、生产和供应等部门的一体化协同，实现低成本、短交期和高品质，满足个性化客户需求，形成核心竞争优势，需要营销部门在文化、机制、流程和技术等方面进行系统提升，本书有四章内容重点阐述；最后营销组织还要与外部渠道经销商和大客户进行协同，如生意规划、需求确认、订单计划、交付和运营维护等方面进行对接，加之异业联盟和跨界合作越来越多，营销组织还要推进企业经营生态圈的打造和协同，这些都是我们需要学习和提升的。（6）赋能平台打造。
我们可以肯定，营销优势越来越多地建立在组织能力和队伍能力的基础上。在超竞争状态下，企业处于高对抗、快变化和动态博弈的竞争条件下，任何营销模式的成功都是相对的，有约束条件和时间限制，需要不断调整与创新，所以营销唯一不变的就是变！这就需要营销组织不断地对各级营销人员和外部客户及相关合作者有效地赋能，才能实现营销的有效创新，如在专业职能支持、管理平台建设、知识技能培训、激励方式创新等方面赋能，以激发与提升相关人员的学习意愿与能力。现在企业大学、经销商商学院等越来越多地为企业所重视。（7）智能技术运用。
随着CRM、ERP、OA、钉钉等信息管理工具的成熟与普及，营销组织管理与时俱进，进入大数据的管理时代，主要业务管理IDU实现了数据化和智能化管理，使得信息上交、责任下沉，极大地提高了管理效率。企业还积极向外部客户和合作商推广这些管理技术手段，以便可以进行数据与管理对接，获得更大效率的提升，如很多品牌企业都在加速传统渠道的电商化改造，利用企业自身的电子商务平台进行业务操作和日程管理。第二章 新营销组织设计叶宁
随着互联网时代的到来，面对新的市场环境和竞争要求，企业要设计新的营销组织管理模式，及时响应市场要求，实现精准营销。第一节 新营销组织管理的特点、设计理念和原则
下面我们就新营销组织管理的特点、新营销组织设计理念和原则展开讨论。一、新营销组织管理的特点
在网络持续升级，线上、线下相互融合，互联网企业盈利模式和营销模式不断迭代创新，并有效冲击和改变传统企业的年代，面对新的营销背景，营销组织管理有其新的时代特点，如图2-1所示。图2-1 新营销组织管理的特点
新营销组织管理的特点包括以下几个方面：
1.营销组织更需要市场导向，更强调权威来自于客户
如果说营销是推拉结合，把产品和服务销售给客户，那么在新的营销背景下，以客户为中心的拉力将越来越大于渠道和促销的推力。信息对称的新营销时代是消费者主权时代，以往忽悠消费者，主要依靠渠道利益保障进行推销的模式作用越来越小。以消费者为核心不仅仅是口号，必须落实到以客户价值为核心的营销模式的策略组合设计上。策略是需要组织职能支持的，以消费者为中心就需要更多地研究为消费者服务的职能发育，从而就要落实到营销组织的设计上。
2.营销组织更强调扁平化，以快速响应市场和竞争需求
数字化技术的进步，特别是移动信息时代的来临，在市场端体现出来就是，消费者随时随地都能感知企业产品和服务的信息，能充分比较不同企业产品和服务的优劣势，从而快速进行选择。在竞争端，一方面原有的竞争对手能快速迭代使用技术进行产品和服务改进，从而有效进行竞争；另一方面很多互联网企业携带技术的优势，直接给消费者带来更好的或性价比更高的产品和服务。企业面对这样的形势，不得不强调营销组织扁平化，以响应市场和竞争的需求。
3.营销组织更强调充分授权和赋能
由于统一的策略难以匹配个性化的需求和竞争，在扁平化的组织设计基础上，要快速响应市场和竞争需求，新的营销组织就更需要划小“作战单位”，并对前端进行授权。另外，策略的灵活性要求前端人员比统一执行策略的人员能力高，赋能与授权必须同步进行。
4.营销组织更强调平台支持
客户个性化需求和竞争动态化要求，单纯依靠前端灵活化是远远不够的，后台的有效“炮火”支持也是关键，比如有效的产品组合、有效的客户信息的收集归纳、客户画像的精准描绘、有效的后台客户综合服务响应等，都需要强大的中后台进行支持。在此背景下，不难理解华为、阿里巴巴不断强化“小前台、大中台、强后台”的组织模式打造。这就是我们常提到的有机性营销组织建设的模式。
5.营销组织更强调大数据支持的智能化管理
新营销是精准的以客户为导向的营销，没有大数据的有效支持是不可能赢得客户和竞争的。企业构建有效的信息体系，获得客户和竞争的精准数据以支持营销策略的有效设计、执行、实施和反馈，并形成不断升级的闭环体系，这是精准营销的关键。落实到营销组织职能上就是大数据支持的智能化营销管理能力，落实到组织结构上就是构建数据中台的能力。二、新营销组织设计理念和原则
由于新营销组织面临的市场和竞争环境与旧有的营销组织不同，我们在设计新营销组织时要依据新营销组织管理的特点确定一些基本原则，以有效指导新营销组织设计，如图2-2所示。图2-2 新营销组织设计的理念和原则
新营销组织设计理念和原则包括以下几点：
1.战略决定组织的整体原则不变
营销组织面临新的环境及不同于以往的管理特点，在营销组织设计上“战略决定组织，组织决定人事”的经典理论依然适用，只是经营战略环境发生变化，由战略决定的经营模式、营销模式变化了，对营销组织的能力要求随之变化，也就是说营销组织的定位要改变。
我们从理论上解释一下企业的经营模式、营销模式和营销组织管理模式的关系。自然界的金刚石与石墨都是由碳元素组成的，但为什么金刚石非常坚硬而石墨却十分柔软？两者的差异就在于内部的原子排列结构不同。虽然它们的构成物质相同，但金刚石的内部结构是相互支持、相互耦合、共为一体的，所以才会坚硬无比。类比到营销组织，就是战略导向的经营、营销模式决定组织模式，也就是要基于第一章谈到的从营销能力要求出发，按照平衡效率和活力的原则来构建匹配的营销组织，这就是营销组织的基本设计原理：经营和营销模式要求的能力决定营销组织定位，定位决定营销组织的结构设计，如图2-3所示。图2-3 新营销组织的基本设计原理
由于不同的营销模式要求的营销组织定位和职能不一样，本章在第一节中将针对不同营销模式的要求分析营销组织设计。
2.更为强调市场和客户导向原则
营销组织从设计的重心上真正回归以客户为中心，兼顾竞争的需求，而不是以往以竞争为导向，以渠道推力为重心，忽视客户研究。很多企业都开始进行这样的转变，笔者提供咨询服务的一家企业就在原有的市场部内增加相应人员配置，强化消费者研究和推广职能，减少渠道商务人员的匹配，在销售管理部设计上增加消费者档案的建立和分析职能，同时将这些以客户为中心的职能落实到区域市场人员的工作要求上。
3.更为简单化和扁平化的原则
新营销环境下的竞争是高速动态的博弈竞争，营销组织需要足够简单化和扁平化，以响应市场和竞争要求。具体实践上可以对自身行业的标杆企业进行参照，特别是在有互联网企业参与的行业，如常规的食品快消品、家居、家电行业，参考互联网企业的项目制和扁平化模式尤其重要。如笔者咨询的某快消品企业，“简单化”就是分兵合围，划小“作战单位”，建立虚拟营销事业部模式，进行市场争夺；“扁平化”就是砍掉大区，由营销总部在大数据支持下直接管理省区，从而快速响应市场和竞争需求。
4.更为强调效率和活力平衡原则
新营销强调系统性的创新，做到如现代化作战模式一样，既要求前端人员“作战”能力强，又要求有系统的后台支持。落实到组织设计上就是要构建“小前台，大中后”的营销组织模式，实质上就是强调平衡效率和活力的原则。活力就是要释放一线的呼唤“炮火”的权限，效率就是要让后台人员在专业化基础上对一线人员进行有效的支持。在构建中后台的时候，特别是在人力资源编制和能力有限的前提下，在中后台的人员匹配上要避免由外行支持内行的无效性。中后台的营销策略支持人员就得有前端作战的能力，所以华为强调没有一线业务能力的人不能加入管理部门，后台营销策略和管理人员强调“将军是打出来的”这一原则，充分体现了活力和效率平衡原则。
5.更为强调授权赋能下的责权利对等原则
权责利对等原则是经典的组织设计理论，在客户导向、扁平化的原则上，在授权赋能的要求下，营销组织的升级和变革更需要责权利之间的匹配。如华为构建前端“铁三角”模式中，前端“铁三角”在共同承担业绩责任的同时，可以在精准定位客户需求和竞争点的基础上，获得及时呼唤后台响应和执行一线要求的权力。同时华为也意识到前端这种权力需要相关人员具备很强的客户需求捕捉和挖掘能力，需要强调总部对前端赋能的责任，并匹配赋能的权力，这样在整体的“小前台，大中后台”的组织模式构建上，通过系统关联的设计，最终做到每个层级都处于责权利的动态匹配状态。
6.更为强调组织的动态适应性原则
面对新的营销组织职能要求，企业不能面面俱到，要依据现实的资源能力，抓住关键、掌握好方向进行动态适应，否则很容易产生我们在很多企业看到的变革现象，老板头脑一热要求一步到位，资源和能力脱节，结果往往事与愿违，导致业绩不能有效持续提升，反过来走极端，否定变革的方向和模式，企业总是处于推倒重来的组织状态。也是我们常说的企业经营管理的原则虽然是“变化是永远不变的”，但是要掌握好节奏，“领先一步成先烈，只有领先半步才能步步为营”。动态适应性原则同时也是活力和效率平衡原则的体现。第二节 营销组织设计的内容和六大步骤一、营销组织设计的内容
组织结构中的结构是指组织中的相对稳定的关系和方面。组织结构是与分工、部门化和授权有关的一系列管理决策的产物。部门化是建立组织结构的重要环节和基本途径，通过部门化将整个组织划分为若干个管理单位。组织结构的建立过程实质上是部门化的开展过程。
营销组织设计的内容主要包括以下六个部分，前五部分是静态的结构设计，流程规范是保证组织动态运营的设计部分。二、营销组织设计的六大步骤
如图2-4所示，营销组织设计包括六大步骤。图2-4 营销组织设计的基本步骤
1.定地位，即营销组织总体定位
战略决定组织，第一步就是基于不同的经营和营销模式要求的能力不同，从而确定营销组织的定位，也就是经营模式和营销模式决定营销组织需要构建什么能力，从而形成组织模式和管理模式的规划设计。按照营销组织在企业中发挥的功能，我们将营销组织的总体定位分为以下三类：
第一类，支持服务型的营销组织，是企业的成本中心；
第二类，专业职能型的营销组织，是企业的收入+费用中心；
第三类，经营盈利型的营销组织，是企业的（模拟）利润中心。
基于企业所处行业和营销的战略作用不同，确定企业营销组织所属类型，即是属于支持服务型，是企业的成本中心；还是专业职能型，是企业的收入+费用中心；还是经营盈利型，是企业的（模拟）利润中心。（1）营销组织的低、中、高定位。
低定位的营销组织（支持服务型）常见于垄断型的资源型企业。如石油石化、煤矿类企业，营销组织在这些企业中起到的只是“龙尾”的作用。
中定位的营销组织（专业职能型）常见于高新技术企业及大多数的工业企业。这些企业往往研发与营销并重，或生产与营销并重。如华为集团是较为典型的研发与营销并重的企业，充分发挥营销职能，起到“龙身”的作用。
高定位的营销组织（经营盈利型）则常见于众多的快消品企业或同质化产品竞争充分的工业类企业。如大家所熟知的娃哈哈集团就是典型的以营销为“龙头”的企业。又可以区分为整个营销组织是单一利润中心，或者在营销组织内部划分为多个模拟利润中心，如很多营销组织的区域分公司虚拟利润中心模式。（2）营销组织中高定位的类型划分。
组织设计中的部门化有各种类型，根据不同的原则可以按照职能、产品、地理位置、顾客划分。本书主要聚焦市场化比较充分的行业企业，也就是主要聚焦中高定位型的营销组织模式设计管理体系。为此我们通过产品业务复杂性和客户需求复杂度两个维度，对市场化的、中高定位的营销组织进行类型的划分，以指导在新的营销背景下具体的企业营销组织设计和升级。
企业营销包含两个要素，即客户需求复杂度和产品复杂度，如图2-5所示。
第一要素“客户需求复杂度”：是指当前企业客户群的具体数量、质量与总体结构等指标的详细情况，包括客户需求服务简单化和个性化两种状态。
第二要素“产品复杂度”：是指企业的产品体现的业务，无论是在技术含量上还是在产品类别上，都划分为简单和复杂两种状况。图2-5 企业营销要素
通过以上两个要素，依据企业直接面对的客户类型，可以将中高定位的企业营销组织分为四类，如表2-1所示。表2-1 四类中高定位的企业营销组织
基于以上模型进行的分类，不同营销组织的定位是不一样的。定位不同决定了承载的组织使命不一样，营销组织在职能要求、结构设计、管理设计上就有了区分。本章第三节就针对以上的分类加上创业型企业的类型进行典型企业的营销组织设计案例分析。
2.建框架，即层次结构设计
一般来说，企业的组织结构主要是指部门结构，以及部门层面上关键职能的衔接关系。组织架构是以职能设计为基础的。
根据管理幅度、集权化与正规化的程度，美国组织行为专家麦克沙恩教授把企业的组织结构划分为如下五种类型：（1）简单型结构。（2）职能型结构。（3）事业部结构。（4）矩阵型结构。（5）团队型结构。
大多数企业都是从简单型结构开始的，随着企业的成长，逐步向其他结构类型演化。
职能型结构，是指把拥有专业化知识的员工组织起来的组织结构，比如将拥有市场专业知识的员工组合到市场部与销售部，将工程师组合到产品研发部。
事业部结构，是指把员工按照地理区域、产品类型或客户类型组合起来，形成相应的经营核算实体。
矩阵型结构，是指一种为了平衡双方利益，覆盖两种组织形式的组织结构。
团队型结构，是一种扁平与松散式的组织结构，具有较高的响应度与灵活度，团队成员具有较大的权力，节省了管理成本，目前已成为一种时尚的结构类型。
上述组织类型各有特色，企业应根据自身需求酌情选择，适合的就是最佳的。就国内营销组织来说，目前以职能型结构与事业部结构两种类型居多。
营销组织的定位和结构如表2-2所示。表2-2 营销组织的定位和结构
3.装功能，即基本功能分配
一般来说，营销组织体系从大类上划分主要由营销总部与驻外营销机构组成，而营销总部又由市场部、销售部、售后服务部等专业部门组成。各部门人员能否各司其职，能否实现整个体系的营销功能，在于能否把各个部门的职能分配清楚。
营销组织各部门功能分配如表2-3所示。表2-3 营销组织各部门功能分配
4.分权责，即权力责任划分
责权利对等，这是一个组织正常运行的基本要求。因此，一个组织被赋予责任与使命后，便需要赋予相应的权限。营销组织体系中各部门的权力、责任分配，简单介绍如下：（1）市场部三项权限：一是产品建议权；二是市场规划权；三是营销管理权。（2）销售部两项权限：一是销售策略制定权；二是对驻外营销机构的考核监督权。（3）售后服务部两项权限：一是售后服务与流程的制定权；二是对产品质量改进或技术标准的建议权。（4）驻外营销机构三项权限：一是在一定范围内的价格弹性；二是对团队成员的考核分配权；三是招收或裁减本团队员工的建议权。
对营销组织体系的权限分配，主要的边界存在于营销总部与驻外营销机构两者之间。权限是上收还是下放，与整个企业的集分权程度相关。山东六和饲料就是一个典型的分权模式组织结构，整个集团营销总部只有二三十个人，把资源全部投放到下面的各营销分公司。
随着市场区域逐步扩大，市场情况瞬息万变，很多原来采取集权式的营销组织逐步向分权化发展，营销总部把控住关键的职能与权限，赋予一线部门更多的决策自由度，以此提升一线部门的市场反应速度，增强对抗竞争对手的能力。
5.描部门，即部门结构设置
部门结构设置通常是以岗位分析为基础，对各部门进行定岗、定编、定职责的工作过程。工作内容主要包括部门内具体岗位的设置、工作职责的确定、各岗位相互关系的描述等。这一工作过程是将工作具体落实到每一个岗位的每一个员工，确保整个体系执行力的关键环节。
具体到各企业的营销组织体系，受组织的总体定位、团队管理能力等因素影响，即使是同类部门（如销售部），结构设置上也可能存在较大区别。市场部、销售部的基本架构形式如图2-6、图2-7所示。图2-6 市场部基本架构形式图2-7 销售部基本架构形式
部门结构的设置，因主要侧重于人力资源范畴，所以此项工作一般由营销组织部门会同HR部门共同完成。
6.建流程，即建立流程规范
营销组织设计的最后一个步骤是建流程、立规范，这也是整个体系履行营销职能的制度性保障。流程科学合理，有利于在体系内部建立起顺畅的“工作流”，最大限度地提升系统效率，使整个组织逐步由“人的管理”向“机制管理”转变。
营销组织的核心管理流程主要包括销售管理流程、市场管理流程、信息系统流程、风险控制流程、人员管理流程、财务管理流程、协调管理流程七大类，各大类又包含若干子流程，如表2-4所示。表2-4 营销组织的七大核心管理流程
企业一定要尽可能将管理简化和扁平化，复杂的管理程序只会造成执行困难。例如有些企业在做客户关系管理时，填一个客户档案有100多项，这其中有很多项目都是没有必要的，无形中降低了流程的效率。第三节 创业型企业营销组织设计要点和案例
上述是一般营销组织设计的内容和步骤，实际上不同类型的企业营销组织设计的内容和步骤不一样，要依据企业的战略和经营模式而有所侧重。我们依据上述产品复杂程度和客户需求复杂程度的分类，挑选前三类的企业加上创业型企业的营销组织设计，通过案例的形式进行具体的营销组织设计要点的分析，如图2-8所示。图2-8 典型企业营销组织设计
首先我们来看看创业型企业的营销组织设计要点，并做创业型企业营销组织设计的案例分析。一、创业型企业的营销组织设计要点
创业型企业决定组织的核心是自己的资源和能力，往往讲逻辑是行不通的，生存是第一位的，不属于我们前述的分类模型，但是很典型，我们单独来分析。创业型企业都是资源、能力和机会快速匹配导向型，如何生存下来是经营的关键。创业型企业面临着各种约束条件，组织模式上不能按照理论的模式进行职能分工，构建理想的组织模式。其组织模式是在资源、能力短缺的条件下形成团队力量，以协同为主，分工为辅，快速形成规模，跨越生死线的要求。
在具体的以团队为主的组织模式设计上，一方面由于资源有限要求聚焦；另一方面由于没有经验积累，需要有一定空间的试错，所以创业期的营销组织设计需要匹配这样的业务模式的要求，体现出以下特点：（1）创业型企业的营销组织模式特点是资源聚焦。
创业型企业生存的经营导向是要保证方向和模式的一致性，强调总部的战略职能，以保证战略的聚焦性，以及资源的聚焦性；而在执行性如区域营销组织设计上，需要保证有策略灵活的授权模式，这样才能匹配相应的经营模式，在市场竞争中占有一席之地。（2）创业型企业在营销组织结构设计上强调协同为主，分工为辅。
创业型企业强调一专多能、团队作业、全员营销，组织设计上要遵循“业务职能专业化，服务综合化”的原则，组织模式强调协同为主，相互补位基础上的分工为辅。
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