作者：哈佛商业评论
出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司
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工作机会越多越好？未必！(《哈佛商业评论》“微管理”系列)(电子杂志)试读：
栏目介绍
“奇思辩”是《哈佛商业评论》一个“反常规”研究的栏目，实验发起者——通常是大学教授，通过一系列实验得出一个“反常规”结果，这些结果或有趣，或无厘头，总之不会让你失望。本别册特选出几篇以飨读者。工作机会越多越好？未必！
JOB LEADS CAN BE A REAL DOWNER艾莉森·比尔德（Alison Beard） | 采访万艳 | 译 康欣叶 | 校 时青靖 | 编辑研究：借助2004-2005年针对达到工作年龄的成年人的电话调查结果，范德堡大学教授宋丽君和得克萨斯大学的陈文泓检测了他们的就业状况、未主动要求而获得的就业机会信息以及心情的沮丧程度。他们在审视那些拥有全职工作的被调查对象时发现，对于那些并未主动索要而收到新工作信息的人们，其沮丧程度远远高于那些没有获得工作信息的人们。挑战：工作机会真的会让人心情沮丧吗？在告知他人工作机会时，是否要三思而后行？宋教授，捍卫你的研究吧！宋：我知道这看上去有悖常理。正如社会学家所说的那样，社会支持（social support）应该会让人感觉良好。大量研究也显示，社会支持有助于让你在社会经济阶梯上的晋升。但一些针对行政助理和大学生的实验表明，未经主动索求的帮助会增加被帮助者的焦虑感和沮丧感，损害他们的自尊，甚至会引起消极心理反应。为了在实验室之外找到相似的情况，我们利用针对达到工作年龄成年人的电话调查作为全美的代表性样本，得出了同样的结论。平均而言，在过去一年里，那些并未主动寻找而获得工作机会的全职员工，在13项检测抑郁感的问题上，得分远远高于他们的同伴。
HBR：社会支持本应让人感到高兴，怎么反而会令人沮丧呢？
不太清楚，不过我们发现一些理论能解释这种现象。或许被提供的工作并不适合当事人，或是时机不对；或者当事人觉得，提供信息的人是在制造干扰或多管闲事。如果你认为，自己要被迫亏欠人情，可能也会感到烦恼。工作机会可能会激发消极的自我评价，比如，“我根本不可能得到那个职位”；或是促使当事人进行向上社会比较，比如，“像她这种有钱又成功的人，只是用这种小恩小惠来羞辱我”。这些都有可能是我们的想法。但自从我们发表了有关这项研究的论文，一些读者为我们提供了其他一些合理解释。有人表示，或许让人感到心烦意乱的并非工作机会本身，而是申请和面试流程；或是人们得到新工作后，因为与预期和要求有差距而倍感压力。
但是，还是有人会对帮助心怀感激的吧？
是的。我们的发现只是反映出平均结果。毫无疑问，那些做着兼职且不满足于他们财务状况的人们，对工作机会的态度都很积极。在过去12个月里，那些收到工作机会的人们的沮丧程度要低于那些没有得到工作机会的。这合乎逻辑：他们需要信息，因此他们就不太可能产生我上面提及的消极情绪。
如果受雇人员并不满足于自己的工作或财务状况，可以向他们提供工作机会吗？
或许可以，特别是当他们向你寻求帮助时。遗憾的是，我们获得数据的调研并不包含主动索取工作机会的相关问题。问卷是由杜克大学的林南以及台湾地区中央研究院的陈志柔、傅仰止设计的。林南的研究表明，非主动寻求的帮助，也就是社交网络中那只“看不见的手”，能让人在职场中获得加分，并得到更高的经济地位。但是我认为，当人们寻求帮助时，你不会因为提供建议而让他们变得太沮丧。17%达到工作年龄的成年人在被动给与工作机会后，变得更沮丧。
人们被动获得新工作机会的概率是多少？
在我们所使用的电话调研中，35%的受访者表示，他们在一些偶然的谈话中（面对面、电话中或通过社交媒体），被告知过某个工作机会。此前的研究也显示，社会支持的来源多种多样，有的来自关系密切的亲友，有的来自关系一般的熟人。
我们还应在提供哪些帮助时谨慎行事？
学界将社会支持分为几类。我们刚刚谈到了主动要求和被动获得的支持；还有潜在支持（我有可以依赖的人，或可以开启的人际关系网）和实际支持（我正从人际关系网中获得帮助）。我们在研究中聚焦后者。我们也会考虑显性支持（人们意识到他们获得帮助）和隐性支持（人们受益于帮助，却并未对此有所察觉），以及支持的内容，看它是信息类的（如工作机会）、手段类的（如帮他们填写简历或求职信），还是情感上的（如在他们步入面试地点前，说些鼓励的话）？我们得到的数据显示，即便人们并未积极寻求帮助，他们时常会获得显性、信息类的支持。在特定情境下，这些支持会产生负面心理作用。
你们的数据主要是2004年至2005年间的，当时美国经济相对强劲，整个美国社会也是相对个人主义化的。当美国陷入经济危机或数据来自其他国家，你们得到不同的结果吗？
如果人们在职时担忧自己受大环境影响而被解雇，那么是的，他们在未主动索求的情况下，会更乐于接受别人提出的工作机会。毫无疑问，这方面需要做进一步的研究。不过，我取得了中国城市达到工作年龄的成年人的代表性样本，通过样本背后的数据（同样是2004年至2005年间的）来审视文化带来的差异。我发现一些不同之处：中国因集体主义和关系文化而闻名。人们寄望于彼此依赖、互帮互助。不过，中美两国的核心研究结果相似。当中国受访者在未主动要求的情况下获得工作机会时，他们会变得非常沮丧，当他们对财务状况不满时尤其如此。或许这是因为中国文化聚焦于他人，而非自己，或是国家发展导致贫富差距过大，从而引发更为严重的向上的社会比较。
你会一直关注这一话题吗？
是的。我正在写一篇论文，研究人们在组织内拥有高层级社会关系时的效果。如果你认识所在组织的领导层，会更有可能在没有主动要求的情况下获得工作信息吗？如果答案是肯定的，你会比同伴更沮丧吗？在我看来，对于这个问题，我们会得出同样的结论。
如果我知道一份工作非常适合一位朋友，但她对目前的工作很满意，我该怎么告诉她？
此事说起来容易，做起来难。你可以试着有技巧地告诉她。选择合适的时间，恰当的言辞。不要让你的话听上去像是在下命令，或你似乎想要从她那里获得回报。不要暗示她目前的工作不好，或你比她有经验。最好的做法是，不要掺杂你的个人角色和情绪。实验性研究显示，隐性、非主动索取型支持比显性支持所造成的沮丧感要小。所以，你要设法让她觉得，是她自己发现了一个很棒的工作机会。
在家办公 效率更高？
尼古拉斯·布卢姆（Nicholas Bloom） | 文 斯科特·贝里纳托（Scott Berinato） | 采访 陈晨 | 译 王晨 | 校 时青靖 | 编辑研究：尼古拉斯·布卢姆与斯坦福大学博士生、携程网创始人梁建章在携程网呼叫中心做了一次实验。实验中，一半参与者在家远程办公，时间达9个月，另一半作为控制人员在办公室办公。研究结束后的调查问卷与业绩数据显示，与坐班人员相比，在家办公的员工更快乐、离职率更低，工作效率更高。挑战：我们是否都应在家工作？如果公司允许的话，在家工作效率真的会提高？布卢姆教授，捍卫你的研究吧！
布卢姆：携程网的研究结果让我大为吃惊。当时，携程网在考虑通过远程办公削减办公设备和场所支出，认为节省下来的花费会高于远程工作可能导致的效率损失。实验结果表明，远程办公者接听的顾客电话量比坐班人员高出13.5％，也就是说，他们每周投入工作的时间多出将近1天。不仅如此，他们的离职率只有坐班人员的一半，这远远超出我们的预期。而且，他们对工作的满意度更高。
HBR：远程办公为携程网省了多少钱？
9个月内，每人省出约1900美元。
HBR：远程办公降低了离职率这一点比较好理解，特别是对有孩子的员工来说。但如何解释此举提升了工作效率呢？为什么不坐班的员工干得工作更多？
我们认为，三成原因与家中更安静的环境有关，这提高了电话沟通的效果。远程办公的员工，不像在办公室有那么多的休息时间。其实，办公室是个注意力很难集中的地方。七成原因和人们在家工作的时间更长有关。他们更早地开工，中间休息时间更短，会一直工作到晚上。人们省去了路上的通勤时间，也不需要出门吃午饭。病假天数直线下滑。如果你上网搜索“远程办公”，显示的信息都是极端负面的，认为远程办公的员工不如坐班的勤勉。事实上，恰恰相反。
HBR：如此说，雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）去年轰动一时的远程办公禁令是个错误？
雅虎的情况比较复杂，这个禁令与很多因素有关，包括在现有文化氛围下，远程办公的员工会由于士气低落而消极怠工。我们实验的是呼叫中心，这类工作更适合远程完成，监督起来也很容易。
HBR：员工是否知道你们在监督他们的工作成效？他们会不会为了证明在家工作效率更高而刻意为之，一段时间后，就懈怠了？
这是个需要考虑的因素。为避免这种情况出现，携程网将实验时间设为9个月。整段时期，远程办公一直保持着积极效果，说明人们工作效率的提高，不是因为他们最初尝到的甜头。
HBR：知识型员工和从事创造性工作的在家办公是否也会更为高效？
我们认为，工作内容越机械，远程办公的效果越好。至于创造性工作和团队工作，我们还需要进行更多的研究。从目前研究结果来看，对大部分工作而言，如果员工每周能在家办公一到两天，工作成效会更好。这极大增强了员工的幸福感，为公司吸引人才，降低人员流失。
捷蓝航空（JetBlue）允许员工在距离公司总部三小时路程的区域内办公，这样，员工可以灵活地选择办公地点，公司可以更广地招贤纳士。这项政策吸引了很多高学历和高能力的妈妈们，她们更倾向于富有弹性的工作。捷蓝航空相信，远程办公政策提升了公司员工质量。
HBR：还有哪些员工会喜欢在家办公？
拥有稳定社会关系的人，比如老员工、已婚员工或为人父母者会喜欢在家办公。我们发现，年轻员工的社交关系与办公室联系得更紧密，他们不太倾向于在家工作。目前，远程办公时间最长的人集中在收入水平的两端：一是独立、按时计费的工作人员，例如呼叫中心代表、校对者和程序开发员，他们的工作很容易被跟踪；再就是专业人士和高级管理者，这类人自律性很高。
HBR：有没有人无法或不应该远程办公？
当然有，不是每个人都喜欢在家工作，或自律性足够强。携程网实验中的参与者是自愿的，他们都有很强的意愿在家办公，这是设立远程工作的前提。实验快结束时，一些人选择了退出，这些人往往也是其中绩效最差的。通过实验，他们发现远程办公不适合他们。坚持到最后的是效率最高、工作动力最强的员工。
HBR：很多管理者对这样的结论都有抵触心理，他们认为远程办公者的工作动态很难掌控。
有抵触心理的是中层管理者。
HBR：你是如何说服他们的？
携程网做这项实验，原因之一是希望通过数据说服疑心重重的管理者，灵活的工作模式并不会影响业绩。
我常常建议高管充分利用自然机会，如恶劣天气导致的出行困难，评估员工在家的工作效率。任何意外出现的远程工作机会都能帮助我们考察远程办公效果如何。
HBR：每人每周在家工作两天，这听上去很难管理。如需要开会，怎么办？
有两个方法解决这个问题：一是轮流安排远程工作，这样能保证总有一定的比例的员工在办公室。如果你想节省空间，削减不动产开支，可以用这个方法。另一个选择是强行规定坐班时间。这样，你很清楚员工出现在办公室的时间。两种方法各有千秋。
HBR：你说得我现在有点想在家采访你，穿着睡衣，坐在厨房的饭桌前，说不定这样，采访的效果会更好。
在家上班也可以好好梳妆打扮。下个月的奇思辨栏目，你一定要在家采访，然后对比效果。检验出真知。尼古拉斯·布卢姆(Nicholas Bloom)是斯坦福大学经济学教授。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]