作者：（美）杰克.特劳特,史蒂夫.里夫金（Steve Rivkin）
出版社：机械工业出版社
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与众不同：极度竞争时代的生产之道(原书第2版)试读：
前言
数十年来，我和我的合伙人一直在宣扬做到与众不同的重要性。
·在《定位》中，做到与众不同意味着在你的预期顾客的心智中实施差异化。
·在《商战》（Marketing Warfare）中，做到与众不同意味着利用一个差异化概念开展防御战、进攻战、侧翼战或游击战。
·在《简单的力量》（The Power of Simpl-icity）中，做到与众不同意味着差异化就是战略的全部。
做到与众不同是30年来我们几乎所有努力的核心。
你可能会认为人们已经理解我们的观点。每个人都忙于在他们的规划中建立“差异化”，每个人都有他的差异化概念，对吗？
错！
我们看到的是两种类型的组织。一种组织仍然没有领会到与众不同的重要性，它们仍在依靠“更高质量”、“更好价值”或老套的“优质产品”作战。它们觉得自己比竞争对手更强，而且认为事实会让它们胜出。
这种组织的身边围满了谈论质量、授权、以客户为导向和各种形式领导力的权威专家。不幸的是，它们所有竞争对手的身边也围满了谈论“你能做得更好”的同一类权威专家。没有任何与众不同之处。
另一种组织已经领会到与众不同的必要性。然而，在受到多次鼓动后，它们承认自己还是不知道该如何实施差异化。它们的借口是：我们的产品或销售队伍同我们的竞争对手相比没有太大差别。
它们往往被鼓吹激励的人所吸引，这些人承诺巅峰绩效、得胜的心态以及有成效的习惯。不幸的是，同一拨人也在激励它们的竞争对手。没有任何与众不同之处。
它们没有从学院派著名人物那里得到太多帮助。比如，哈佛大学的迈克尔·波特，他确实提到过需要一个独一无二的定位，但他从未在如何做到独一无二上提供更多帮助。相反，他谈论的是战略的连续性、深化战略定位以及取舍的权衡。没有任何与众不同之处。
它们的广告公司也好不了多少。这些广告公司谈论建立联系、讨人喜爱、突破和酷，它们谈论的全是艺术化而不是科学。没有任何与众不同之处。
本书就是要改变这一切，它概括了实施差异化的许多方法，同时让你避开那些听上去像差异化但实际不是差异化的诱惑。
有了这些知识，你在这个没有怜悯和竞争激烈的世界中将处于一个更有利的位置。一语双关地讲，这本书会让你的业务大为不同，而且还能带来差异化的成果。杰克·特劳特第1章选择的严酷性
万物开始之初，选择并不是问题。当我们的祖先考虑“这餐吃什么”的时候，答案并不复杂，他们能在附近追逐、猎杀并拖回洞穴的动物就是这餐的食物。
今天，当你步入规模大的超市的时候，你能看到的是大量不同种类的、切成不同大小的以及由其他人捕杀、屠宰、处理和包装好的肉。
你面临的问题不再是要捕获猎物，而是要设法想清楚，在货架上摆放的成百上千种的不同包装的肉中，你要选择哪种，是红肉、白肉[1]，还是人造肉？
然而，那不过是个开始。现在你必须决定你要动物身上的哪个部位的肉，是腰肉、排骨、肋骨、腿肉，还是臀肉？
此外，如果你的家人中有不吃肉的，那你该给他们买点什么？钓鱼进餐
对于祖先而言，捕鱼就是削尖长矛，然后期望好运降临这么简单的事。
到了今天，这就意味着踱入一家巴思普洛（Bass Pro）、比恩（L.L.Bean）、卡贝拉店（Cabela's）或者奥维斯店（Orvis），被那些多得令人难以置信的鱼竿、卷线器、鱼饵、服装和小船等物品弄得眼花缭乱。
在位于美国密苏里州斯普林菲尔德的占地27800多平方米的巴思普洛旗舰店里，店员会给你理发，然后用剪下的头发为你做成鱼饵。
从削尖的长矛开始到现在，事物已经发生了翻天覆地的变化。[1]红肉指牛羊肉，白肉指鸡鸭等肉。——译者注外出就餐
今天许多人觉得，最好是让别人来确定你想吃什么。然而，在像纽约那样的地方，要想清楚去哪里吃饭可不是件容易的事情。
正因如此，妮娜（Nina）和蒂姆·查加（Tim Zagat）于1979年在纽约开创了第一份餐馆调查，以帮助大家做出艰难的选择。
如今，口袋大小的《查氏调查》（Zagat Surveys）已成为畅销书，54种不同的指南中收录了30万参与者对餐馆、酒吧和夜总会的评级和评论。选择机会的激增
近几十年来商业领域所发生的变化就是，每一个品类的产品选择机会都在以惊人的速度增长。据估计，在美国有100万种SKU（standard stocking unit，标准存货单位），平均每个超市有4万种标准存货单位商品。一个令人震惊的事实是，一个普通家庭有150种标准存货单位商品就能满足80%~85%的需求。这意味着，我们很可能会忽略超市里的另外39850种商品。
在20世纪50年代，买辆车就是在通用汽车、福特、克莱斯勒或美国汽车公司生产的车型中挑选。如今，你不仅可以从通用汽车、福特和克莱斯勒中选，也可以从讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔沃中选。20世纪70年代早期，市场上有140种车型，如今则已超过300种。
对于这些车的轮胎的选择就更麻烦了。早期有固特异、凡世通、将军和西尔斯；如今，仅在一家名叫The Tire Rack的零售店中，你就能看到固特里奇、普利司通、马牌、邓洛普、凡世通、Fuzion、将军、固特异、韩泰、锦湖、米其林、倍耐力、住友、东洋、优耐陆和横滨。
早先是本地公司在国内市场抢生意，而现在全球已经变成了一个市场，每家公司都在全球各地争夺其他公司的生意。这就是现在和过去的最大差别。医疗服务的选择
让我们看一下医疗服务这样的基本需求。过去，美国人有自己的[1]指定医生、指定医院以及蓝十字协会（Blue Cross）、安泰/美国卫[2]生保健（Aetna/US Healthcare）、Medicare或Medicaid医疗保险。如今，你不得不同很多新名称打交道，比如MedPartners、Cigna、Prucare、Columbia、Kaiser、Wellpoint、Quorum、Oxford、Americare、Multiplan以及同Health Maintenance Organizations（HMO）、Peer Review Organizations（PRO）、Physician Hospital Organizations（PHO）和Preferred Provider Organizations（PPO）那样的概念，等等。
这么多的选择让人们迷失了方向，以致像《美国新闻和世界报道》（U.S.News＆World Report）那样的杂志也开始对医院和保健组织进行评级，好让人们更容易做出选择。
加利福尼亚州甚至出现了很多针对医疗的公共报告卡。起初是几个医生团体和保健计划发布报告卡，评价了网络内医疗单位的绩效。接着，有210万会员的加利福尼亚太平洋保健组织在它的网站上发布了“质量指数”新报告，该报告根据临床效果参数、会员满意度、治疗数据、专业及组织数据，对100多个医生组织进行了评级。
此种情况下，人们完全迷失了方向，导致他们担心的不是生病，而是操心到哪里才能获得更好的治疗。[1]一家遍布美国各地区的医疗保险组织。——译者注[2]美国一家大型医疗福利提供商。——译者注家用电器的选择
一位观察者逛入当地的一个家用电器超市，他在音响走廊停留了一会儿，他发现那里有74种立体声收音机、55种CD播放器、32种磁带播放器以及50种喇叭。（你的耳朵受伤了吗？）
由于这些组件可以任你组合，这就意味着你可以搭配出650万种立体声音响系统。（现在我们知道你的耳朵已经受伤了。）选择正在扩张
我们刚刚描述的是美国市场已经发生的情况。迄今为止，美国市场是全球所有市场中提供选择机会最多的地方（因为美国公民钱最多，而为数众多的营销人员想从他们手中赚到那些钱）。
我们来看看中国那样的新兴国家的情况。中国消费者在经历了几十年购买国有企业生产的普通食品后，现在每次购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始成形。中国已经有135个全国性食品品牌可供选择。这些品牌还有很长的路要走，但它们正朝着某种选择的严酷性方向发展。
最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始成形。中国已经有135个全国性食品品牌可供选择。
还有一些市场则远未兴起。有些国家，比如利比里亚、索马里、朝鲜以及坦桑尼亚，选择仅仅是人们心中的期望而已。分化定律
分化定律推动着不断扩张的选择，在《22条商规》中我们已经论述了这一点。
就如在培养皿里持续分裂变形虫，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。
任何一个品类起步时都是单一形态，比如电脑。随着时间的推移，这个品类又被分化成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、膝上型电脑、笔记本和平板电脑等。
同电脑一样，汽车一开始也是个单一品类。三大品牌，雪佛兰、福特和普利茅斯（Plymouth）主导了市场。接着，汽车品类出现了分化。如今，市场上有豪华轿车、中级轿车和经济型轿车，大型轿车、中型轿车和紧凑型轿车，跑车，四驱车，休闲娱乐车，微型厢式车和越野车等品类。
在电视业，美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和国家广播公司（NBC）曾经拥有90%的收视率。现在，我们有了电视网、独立电视、有线电视、卫星电视和公共电视。如今，一个接入电视的家庭有几百个频道可以选择。出现了“流视频”（streaming video）后，人们已在讨论500个频道。有了这么多频道，你通常会切换频道寻找想看的节目。“分化”是一项势不可挡的进程。你若心存疑虑，就看看表1-1吧。1“选择业”
所有这些促成了一个致力于帮助人们做选择的完整行业。我们已在前面提到过查氏餐馆调查和医疗报告卡。
无论你到哪里，都有人就各种事情为你提供建议，比如，在8000种共同基金中应该买哪种，在圣路易斯如何找到合适的牙医以及如何在数百个商学院中挑选适合自己的工商管理硕士课程。
互联网上到处是网络公司，这些公司能帮你寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价格。
像《消费者报告》（Consumer Reports）和《消费者文摘》（Consumers Digest）这样的杂志，通过不断更替报道的产品品类，应付产品和选择的冲击。唯一的问题是，这些杂志涉及太多的细节，以致让人们比开始时更迷惘。
消费心理学家认为，不断激增的选择正要把我们逼疯。听听卡罗尔·穆格博士关于这个话题的看法：“太多的选择，而且都可以立即满足和沉浸其中，使得孩子和成年人停滞于幼稚。从营销的角度看，人们不再在意了，变得像肥鹅一样肥胖和疲惫，并丧失了决策能力。他2们退而保护自己不受过度刺激的侵害。他们‘厌倦了’。”选择会成为阻力
典型的观点认为，更多的选择能吸引人们。然而，正如穆格博士所建议的，事实上，更多的选择是一种阻力。选择会抑制人们的购买动机。
看看对401（k）养老计划和参与计划的员工的调查。2001年，研究者对69个行业的647个计划的80万名员工的数据进行了研究。
情况怎么样？随着基金种类选择的增多，员工的参与率反而大大下降。太多种类的选择导致混乱，而混乱的结果导致人们拒绝参与。
斯沃斯莫尔学院（Swarthmore）社会学教授巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）撰写了一本关于选择会变成阻力的书，书名叫《无从选择：为何多即是少》（The Paradox of Choice）。他在2006年的一次工业论坛上讲道：
人们被选择压垮，以致有失去行动能力的倾向。太多的选择使得人们更可能延缓决策。选择提高了人们的期望，让人对做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高，但如3果面对几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条绝对完美的。选择可能会残酷无情
巴里·施瓦茨称选择为悖论。这种观点太过温和了，实际上，选择是一种暴虐。“暴虐”一词在字典中的定义是：通常表现为严厉和残酷的绝对力量。
选择也是如此。在大量竞争者不断涌现的情况下，选择驱动着市场的发展。顾客有众多的优秀选择品，以致企业要为自己的错误付出惨痛代价。竞争对手会抢走你的生意，而要夺回生意就不那么容易了。不懂得这一点的企业将无法生存（现实就是这么残酷）。
让我们看一些已消亡的品牌名字：美国汽车（American Motors）、布拉尼夫航空公司（Braniff Airlines）、汉堡主厨（Burger Chef）、Carte Blanche、东方航空公司（Eastern Airlines）、盖恩斯伯格斯（Gainesburgers）、金贝尔斯（Gimbel's）、哈撒韦衬衫（Hathaway）、霍恩和哈达特（Horn＆Hardart）、Mr.Salty脆饼、菲尔科（Philco）、Trans World Airlines、特朗普·沙特尔（Trump Shuttle）、VisiCalc以及Woolworth's。
这些品牌仅仅是不复存在品牌中的一小部分。你必须小心
如果你忽视自己的独特性，企图满足所有人的所有需求，那么很快你就会破坏自己独有的差异化。
如果你忽视自己的独特性，企图满足所有人的所有需求，那么很快你就会破坏自己独有的差异化。看看雪佛兰的例子，雪佛兰曾经是主导型的高价值家用轿车，但它想给自己添加“昂贵”、“运动型”、“小型”以及“卡车”的特性。雪佛兰的“差异化”逐渐消失了，业务也随之流失。
看看表1-2中2006年美国畅销汽车榜。雪佛兰第一次出现在第5位，而这个销量在很大程度上得益于销售给租车公司。
如果你忽视市场的各种变化，你的差异化就会减弱。看看美国数字设备公司（DEC）的例子。DEC一度是美国第一个微型电脑的生产商，但他们忽视了一点，即技术的变化使桌面电脑成为办公室的推动力量。DEC的差异化变得不那么重要了。DEC如今已被康柏公司兼并，而后者正是桌面电脑领域中幸存的几大公司之一。
如果你处于更强大对手的阴影笼罩之下，并且从未建立自己的差异化，那么你就总是软弱无力。看看西屋电气（Westinghouse）的例子。西屋电气从未跳出通用电气的阴影，如今被并购了。再看看固特里奇。多年来，固特里奇总被认为在不断创新，而固特异却得到所有的功劳。由于固特里奇和它最大对手的名字混淆不清，它几乎不可能使自己在预期顾客的心智中同固特异区别开来。固特里奇如今处境艰难。
当今的市场是一个残酷的世界。形势只会更糟
别赌形势会缓和下来。我们认为形势会越来越糟，原因很简单，选择会制造更多的选择。
在一本名为《更快》（Faster）的书中，作者詹姆斯·葛雷克（James Glieck）勾勒了一个只能被称做更迷惘的未来，他将其描述为“几乎所有事物都在加速”。看看他书中描述的场景：
选择的扩张代表了另一个正向的反馈环，它是这类环的集合。你越是需要更多的信息，就越是会产生更多的门户网站、搜索引擎和自动应答程序为你提供帮助，向你倾倒信息。你拥有的电话线路越多，你的需求也越大。专利越多，专利权律师和专利搜索服务也就越多。你购买或阅读的烹饪书越多，你越会感到要为你的客人提供更多新式的菜肴，你需要的烹饪书也就越多。复杂产生选择，选择激发科技，科技又制造复杂。如果没有现代社会的分销和生产的高效率，没有免费电话服务、快递、条形码、扫描仪和占首要地位的电脑，那么选择4不会如此增长。
女士们、先生们，一切才刚刚开始。第2章品类在不知不觉中走向货品化
在分化定律的作用下，各个品类正在不断地扩张，但是出现了一个不太乐观的状况。近来，尽管企业把更多的关注点放在打造品牌上，但越来越多的产品品类却滑向货品化的境地。也就是说，这些品类中有差异化的品牌越来越少。在人们的心智中，这些品牌只是简单地存在而已，没有其他含义，可以称它们为“占位者”。它们好比是违章的建筑，虽然存在，但没有任何令自身独一无二的差异化概念。一厢情愿还是事实
如今，任何一个人，从服装设计师到名人，都声称是一个品牌，然而产品和服务最终必须面对市场和消费者。消费者会问：“你能提供什么？你和其他产品有何不同？你为何更好？你是否代表了对我有价值？并且这些价值是否让我感到值得呢？你如何把自己同其他产品区别开来？”
Brand Keys公司是一家总部位于纽约的有关忠诚度和参与度调查的咨询公司，该公司创办人罗伯特·帕斯考夫（Robert Passikoff）提到：“越来越多的企业面临如何区别于竞争对手的难题，这已不是秘密。20世纪最后20年的全面质量管理和流程再造运动，在很大程度上注定了那些真正实施了这些行动的企业进入21世纪后将几乎难以彼此区别开来。这些企业花费了数亿美元广告费后，消费者当然会注意它们，但真正的问题在于，它们为自己实施了差异化从而把自己和品类中的其他竞争对手区别开来了吗？”
企业花费了数亿美元广告费后，消费者当然会注意它们，但真正的问题在于，它们为自己实施了差异化从而把自己和品类中的其他竞争对手区别开来了吗？
差异化当然存在，并且是基于产品或服务实际在消费者心智中拥有的价值，实际的价值或感觉到的价值、理性的价值或感性的价值以及在消费者心智中占据一个真正的位置，而不仅仅是让消费者注意到它们的存在。它们拥有这些价值以及在消费者生活中的意义（超越产品层面）决定了它们是否实施了差异化，然而越来越少的产品或服务能够证明任何程度的实际差异化。铁的事实
为了证明这一观点，Brand Keys公司利用自己顾客的忠诚度参与指数，对75个品类的1847项产品和服务进行了分析。该公司研究人员运用心理探询、因子回归以及因果路径分析，把顾客对产品和服务的评价（这些评价预示了消费者如何对产品产生正面或负面的反应）做出一条连续线，所有产品和服务根据差异化程度在上面都有一个位置（见图2-1）。从线的左边移向右边，代表了从无差异化（或低程度差异化）到极度差异化。图 2-1 差异化程度或对消费者的意义
该研究发现，被调查的产品和服务中平均只有21%具有对消费者有意义的差异化，这比2003年做的基准研究竟低了10%。
图2-1上最左边的是货品，事实上，这些基础产品或服务除了价格之外，在消费者心智中没有任何差异化。
往右一些是品类占位者，处于这个位置的产品或服务能在品类中获得很强的关注，但是它们的存在没有任何含义，在顾客心智中它们无法区别于竞争对手，比如通用汽车和Gap。
再往右是有差异化的品牌，这些产品或服务相比竞争对手有很强的差异化，比如丰田和苹果。
最右边是该研究显示的差异化的顶点——个人品牌。这是一个真正的人，通常是公司的创办人，他完全代表了公司的差异化。这个位置虽然代表了最高程度的差异化，但企业如果把所有资金都投在这个人身上，那么品牌的脆弱性在于变成公共媒体的炒作题材，因为公众对个人品牌认知的任何突然改变都会对品牌资产以及对它的盈利立即造成影响，甚至可能是毁灭性的影响。品类差异化
各个品类的差异化程度是不同的，比如香皂品类，所有品牌都有差异化；信用卡品类，50%的信用卡在消费者心智中有含义。然而，在银行和润滑油等20个品类中，几乎占到所有调查品类的1/3，没有任何有差异化的品牌。这些品类的产品或服务是人们都知道的，但没有任何特定含义。
表2-1是75个品类的清单。百分比数据（根据品类消费者的看法）显示了品类中真正有差异化的品牌数量。可以说，表2-1说明的情况非常糟糕，特别是那些差异化程度很低的品类。
表2-1说明了企业所面临的麻烦有多大，特别是那些所处百分比很低的品类企业。更多解释
为了更好地解释这种情况，让我们看看汽车品类，它的数字是38%，较为合理。这意味着有一些差异化品牌存在，诸如丰田（以“可靠”为差异化概念）、宝马（以“驾驶”为差异化概念）、沃尔沃（以“安全”为差异化概念）、奔驰（以“尊贵”为差异化概念）、法拉利（以“速度”为差异化概念）。这也意味着有很大数量的占位者，它们几乎没有差异化，比如通用汽车和福特。
现在让我们看看差异化程度是零的银行业。怎么会这样呢？所有大名鼎鼎的银行在广告上花费了巨资，告诉我们和它们合作是多么美好的事情。答案很明显，这是并购狂热症造成的严重后果。在经历了那么多并购后，很少有人搞得清楚哪个是哪个以及它们的特点。心理学家说过，没有过去的线索，你如何能确信通向未来的线索？银行业是一团糟，得零分是应该的。
一般而言，为何会出现这种不知不觉的货品化呢？原因是营销人员的行为是在淡化品牌，而不是在打造品牌。
第一，他们过于依赖促销活动。在销售部门和大零售商的要求下，生产商慌了手脚，把资金从品牌打造转向了价格促销，比如折价券和赠品，这些让分销商感到高兴。你越是让消费者关注于便宜买卖，就越让他们不关注你的品牌。
第二，营销人员没有约束广告公司的错误直觉。广告公司没有把注意力集中在如何让产品区别于（并胜过）其他竞争对手的产品，而是陷入了我们所说的两个诅咒。一个是按键诅咒，广告公司非常想防止电视观众在播广告时换台，于是他们特别关注广告制作的诀窍，比如吸引眼球的画面或奇怪的场景，从而让观众的拇指远离遥控器。另一个是克里奥广告奖的诅咒，驱使广告公司为了获得觊觎已久的奖项而制作出耍聪明、有趣和娱乐观众的广告，却缺少让消费者分辨品牌的独特信息。这里有一个例子，一家著名研究公司Copernicus调查了在黄金时段播出的340条电视广告片，其中只有7%的广告能让人们找1到品牌的差异化信息，即清晰的定位。
第三，管理咨询顾问数量很多，但很少能在这方面提供有意义的建议。原因是他们不懂得顾客心智，而市场竞争正是在顾客心智中展开的。有讽刺意味的是，正如我们会在本书的结语中提到的，管理咨询之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）却懂得顾客心智。
虽然营销人员对此有责任，但是最终CEO要领头扭转品牌的淡化局面。企业的高层必须大声警告，品牌如果没有清晰的差异化概念，那么激励消费者就只能靠价格了。然而你的竞争对手也能降价，所以如果没有强大的品牌打造，价格必然会下降，利润也随之下降。Brand Keys公司的研究证明，缺乏差异化的现象正在激增，这是一个危险的趋势。在真正的市场上，营销人员必须能够准确界定自己的产品和服务的差异化，否则会变成品类占位者，而这个位置离沦为货品只有一步之遥。
企业的高层必须大声警告，品牌如果没有清晰的差异化概念，那么激励消费者就只能靠价格了。
品牌缺少的就是曾经被称为独特销售主张（USP）的东西。第3章独特销售主张怎么了
1960年，一位名叫罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）的广告公司主席以其强力推销的极力倡导者的身份而闻名世界。他的著作《实效的广告》（Reality in Advertising）很受欢迎，该书被译成28种语言，并被广泛应用为大学教科书。从很多方面看，该书是现代营销的开端。
瑞夫斯在书中首次提出并定义了独特销售主张的概念，简称USP。定义
瑞夫斯认为独特销售主张是个精确的术语，于是他从三个方面给它下了定义：
1.每一则广告都必须向顾客提出一个主张。它不仅仅是文字，也不仅仅是对产品的吹捧和橱窗广告。每一则广告必须告诉每一个受众：“购买这个产品，你将享受到这种特有的益处。”
2.这个主张必须是竞争对手无法提出或者还没有提出的。它必须是独一无二的，可以是品牌的某种独特性，也可以是在特定的广告领域中没有被其他对手提出的主张。
3.这个主张必须足够有力，能够打动顾客（换句话说，能为你的1产品带来新顾客）。
瑞夫斯进而又指出，当时大多数的广告是“令人厌倦的吹捧艺术”，广告中缺乏真正的信息，撰写这些广告文案的人员都不了解实情。
你也许会认为，那不过是过去的争论，如今，瑞夫斯先生的概念早已被今天的广告人所接受。
错！争论依然盛行
令人惊奇的是，这个争论仍然盛行于美国广告界。在瑞夫斯的著作出版37年后，《广告时代》（Advertising Age）杂志上的一篇封面文章宣称：“诗人对杀手”：永远的广告争论——强调艺术，还是坚守强力2推销？进入了白热化，胜算各半。
这篇长达数页的文章，展示了两派的斗争，一派是把自己的工作视为艺术化和情感化的创意人，另一派是想让广告阐述事实和理性的营销人；一派是要和顾客联结在一起，另一派则是要向顾客推销产品。
是停止争论，并面对市场的现实而非广告的现实的时候了。我们需要瑞夫斯，他现在在哪儿
当瑞夫斯先生谈论要做到差异化时，全球化竞争还不存在。事实上，按今天的标准看，当时也不可能存在真正的竞争。
做到独一无二或差异化，这个理念在2008年远比在1960年重要。
在“推销或不推销”的争论盛行已久的同时，新的世界秩序已经建立。如今，很多公司的销售额比一些国家的国民生产总值还要大。现在，全球500强企业占到了全球贸易的70%。
到处是兼并和收购，富者变得更富，规模变得越来越大。不仅竞争对手多了，并且出现了更强硬、更精明的对手。
这些新型竞争对手通常能利用以下现实：购买行为不仅关乎人群和收入，而且关乎不满意的顾客如何对待现有的替代品。建立品牌的第一步
有关品牌的书很多，但极少有大篇幅谈论“差异化”的。即便有些书的确提到了“差异化”，也很少有作者着重谈论这个事实，即打造品牌是重要的事情。
到处是兼并和收购，富者变得更富，规模变得越来越大。不仅竞争对手多了，并且出现了更强硬、更精明的对手。
看看扬·罗必凯广告公司（Young＆Rubicam），它是一个规模巨大而且业绩卓越的跨国广告公司。该公司建立了一套名为“品牌科学”的系统。他们认为“差异化第一”，差异化定义了品牌并使之区别于其他品牌。品牌随差异化而诞生，随差异化的退化而消亡（我们一度相信他们已掌握了真理）。
但是，扬·罗必凯广告公司却没有真正深入这个主题，而是很快转而谈论相关性、尊重、知识和品牌实力坐标那样的内容。
亲爱的读者，我们将继续深入谈论差异化。既然差异化关乎品牌的生死存亡，我们认为值得花点时间进一步探寻这个课题（亲爱的瑞夫斯先生也会希望如此）。做到差异化的重要性
在众多选项中做出选择，总是基于差异化，无论是含蓄的还是直白的。心理学家指出，锁定于某个产品并被区隔出来的差异化，能加深记忆，因为这种差异化能获得理智上的赏识。换句话说，如果你为一个产品做广告，你应该给顾客一个选择你的理由。同时，如果你能给顾客提供娱乐性，那就好极了。
不幸的是，事实上，很多广告人不赏识向潜在顾客提出独特销售主张的必要性。
大部分广告人觉得推销不会令人感觉美好，而且认为人们只会回应那些不设法向他们推销产品的公司。此外，许多广告人会认为，产品中通常没有足够的差异化可以谈论。他们忽视了这样一个事实：无论人们是否喜欢被推销，每个潜在顾客都面临选择的问题。换句话说，不同的替代品不过是决策的来源，必须由人们来做决定。
无论人们是否喜欢被推销，每个潜在顾客都面临选择的问题。人们理解事物的方式
人们如何解决问题？心理学家在这方面做了大量思考，提出了起作用的四个功能：直觉、思考、感觉和感知。人们往往用其中一种功能引导决策。让我们从推销的角度看看这些功能。对“凭直觉行事的人”实施差异化
凭直觉行事的人专注于可能性，他们避开细节而倾向于全局。
把你的产品定义为品类中的新一代产品，基于此的差异化战略容易感染这类人。爱德唯（Advil）的生产商把新药布洛芬定位成“最先进的镇痛药”，这是针对这一人群极佳的差异化做法。
凭直觉行事的人对出现新产品的可能性非常感兴趣。正因如此，向凭直觉行事的人推出新型产品通常是一个非常有效的做法。对“思考者”实施差异化
思考者善于分析，要求精确，逻辑性强。他们在处理大量信息时，通常会忽略某种形势下的情绪和感觉上的因素。他们可能表现出无情和冷漠，但事实上不是那样，他们只是在思考而已（亨利·基辛格型）。
对产品的事实进行有条理的论述，很容易感染这类人。宝马的“顶级驾驶机器”的差异化战略很可能对这类人有效，特别是向他们呈现事实的时候，比如人体工学设计、操控性、不超重引擎以及大量专家对宝马驾驶感受的评论。对“感觉者”实施差异化
感觉者对他人的感觉有兴趣。他们不喜欢理智分析，而是随自己的喜好行事。他们乐于同别人共事，并有很高的忠诚度。
让看上去和听起来真实可信的专家做第三方背书，是针对这类人的理想方法。Miracle-Gro把“专家之选”作为自己的差异化，完全适合感知者。让鲜花环绕下的丽人讲述Miracle-Gro的奇妙之处，这是个完美的战略。
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