中国式控制力(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：许燕

出版社：中国致公出版社

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中国式控制力试读：

序言：什么是中国式控制力

中国式控制力根源于中国的传统文化，根源于历史上无数先人在控制问题上的探索，中国式控制力是中国数千年制度文化和权力斗争的智慧，促进着人们在意志和行动上和谐统一的向心力和凝聚力。中国有两千多年的封建社会的历史，也就有了当时历史条件下相对较为先进的制度设计。法国现在所使用的文官考试制度即参照了中国历史上的科举制度，而中国的宰相制度和监察制度更是让国外无数学者为之所拜服，这些夹杂于制度和权力斗争中的控制力智慧在过去曾被我们全盘否定过，现在我们重新审视这些祖先们留给我们的智慧，以期对现代企业管理有所借鉴。

现在国内一些企业的管理方式体现为人治体系，就是通过“人”来控制“人”，也就是说一个企业老板总有那么几个能人忠实于他。能人有两个特点：第一，他一人能独当几面；第二，他在企业里培养了一批自己的“亲信”。这种情况最大的危害有两个方面：一是企业命运掌握在能人的手里，靠人去刹车是刹不了的，因为人本身也要犯错；二是产生了老板游戏，即大老板复制小老板，小老板成立自己的公司后再复制自己的竞争对手。这样一来，出现在所有领导者面前的一个难题就是你现在所有的下属，所有的朋友都有可能在某一天变成你的竞争对手。领导者不得不打起一百二十分的小心来应对每一个人，在潜意识里，每个人都是你的竞争对手。所以，领导者往往变得多疑猜忌起来。

另外，一些领导者还不得不面对自己一旦卸任后，自己辛苦创下的基业就可能很快崩溃的尴尬局面。

要避免这种情况的出现，就要灵活运用中国式控制力，从各个方面来控制下属，控制整个集体，运用中国式控制力协调企业内各种权力和力量，在整体中达到平衡，形成各司其职、协调运转、有效制衡的法人治理结构，这样才能长久地维持这个集体的长期稳定的运行，而不必担心有朝一日会分崩离析。那么，何谓中国式控制力？就是既符合中国国情，又符合中国企业实际情况，从公司的治理、战略管理的高度出发，以风险管理为导向，对企业单位实行全过程、全方位、全人员的控制，从而维护企业的稳定，推进企业的发展。

控制论的基本观点认为，凡是实现目标的过程，都必须善于对即将要出现的偏差有所觉察并及时采取某种措施时，才能进行有效的控制，以保证系统目标的实现。近些年来，国外巴林银行倒闭案、安然事件、世通公司财务欺诈案以及国内中航油、中行、中储棉等控制失灵事件的发生，再次诠释了现代企业“有控则强，失控则弱，无控则乱”的道理，再次向世人昭示，控制力失灵，企业难以基业常青。因此，如何构建有效的控制力成为当前人们普遍关心的话题，建立健全控制力制度迫在眉睫，严格执行控制力制度任重道远！

中国式控制力的精髓在于按照中国的实际对症下药，中国人有自己的思维方式，照搬西方那一套施行在国内企业管理上已经屡次被证明是失败的，只有了解了中国人的思维方式，才能真正的做到管理好、控制好企业的人与事，只有中国式的控制力才是管理中国人自己的对症之药。

编著者什么是中国式控制，这实在是一个很难说清楚的问题，中国式控制根源于中国的传统文化，根源于历史上无数先人在控制问题上的摸索，中国式控制是中国数千年制度文化和权力斗争的智慧结晶。中国有五千年的连续不断的文明史，也就有五千年的权力斗争；中国有两千多年的封建社会的历史，也就有了先进的制度设计，法国现在所使用的文官考试制度参照了我国历史上的科举制度，而我国的宰相制度和监察制度更是让国外无数学者为之拜服，这些夹杂于制度和权力斗争中的智慧在过去曾被我们全盘否定，现在也该是我们重新检视这些祖先们留给我们的宝藏的时候了。

现在我们中国企业的管理体现为一个人治体系，就是通过“人”来控制“人”，也就是说一个企业老板总有那么几个能人忠诚于他。能人有两个特点：第一，他一人能独挡几面；第二，他在企业里培养了一批自己的亲信。这种情况最大的危害有两个方面：一是企业命运掌握在能人的手里，但靠人去刹车是刹不了的，因为人本身也要犯错；二是产生了老板游戏，即大老板复制小老板，小老板成立自己公司再复制自己的竞争对手。这样一来，出现在所有领导者面前的一个难题就是你现在所有的下属，所有的朋友都有可能在某一天变成你的对手，你的敌人，领导者不得不打起一百二十分的小心来应对每一个人，在潜意识里，每个人都是你的敌人，所以领导者往往变得多疑猜忌。

另外，一些领导者还不得不面对自己一旦卸任后，自己辛苦创下的基业就很快崩溃的尴尬局面。

要避免这种情况的出现，就要灵活的运用中国式控制，从各个方面来控制下属，控制整个集体，运用中国式控制协调集体中的各种权力和势力，在集体中达到平衡，这样才能长久的维持这个集体的长期稳定的运行而不必担心有朝一日会分崩离析。那么，何谓中国式控制？就是既符合中国国情，又符合中国企事业单位实际情况，从公司治理、战略管理的高度，以风险管理为导向，对企事业单位实行全过程、全方位、全员的控制。

控制论的基本观点认为，凡是实现目标的过程，都必须善于对即将出现的偏差有所觉察并及时采取某种措施时，才能进行有效的控制，以保证系统目标的实现。近些年来，国外巴林银行倒闭案、安然事件、世通公司财务欺诈案以及国内中航油、中行、中储棉等控制失灵事件的发生，再次诠释了现代企业“有控则强，失控则弱，无控则乱”的道理，再次向世人昭示，控制失灵，事业难以基业常青！因此，如何构建有效的控制成为当前人们普遍关心的话题。建立健全控制制度迫在眉睫，严格执行控制制度任重道远！

中国式控制的精髓在于对症下药，中国人有中国人的思维方式，照搬西方那一套施行在中国人身上已经屡次被证明是失败的，只有了解了中国人的思维方式，才能真正的做到管理好、控制好中国人，只有中国式的控制才是管理中国人的对症之药。编者著

第一章 中国式控制力艺术及思想溯源

中国的管理目的需要通过“控制力”来实现。为了维护中央集权的封建统治，中国历代王朝统治者们绞尽脑汁。中国的政治统治文化，发轫于春秋战国，定型于秦汉，虽然汉以后文化层面上“独尊儒术”，但在政治层面上，却是“外儒内法”，加上管仲的“利出一孔”思想，能有效地巩固皇权统治。因而，成为历代统治者治理国家的根本国策。

从某些国民素质看控制力的重要性

中国是一个文明古国，历史与文化源远流长，未曾发生过中断，这就使得中国具备了一个典型传统社会的品格；中国又曾是一个有过两千多年封建专制制度的社会，推翻专制制度不到一个世纪，对于专制主义的流毒又一直未能全部肃清。五千年的文化传统左右着中国人的思维模式、行为方式、言论基础、心理状态、价值判断观乃至生活情趣，形成了中国人独特的国民素质。

这些国民素质有着许多长处，但也有着种种缺陷。这些缺陷，并非仅仅是指国民性格中的某些“劣根性”，而是在国民整体素质上，即国民的整体质量上，与现代人的差距，以及与发达国家国民的差距，诸如：主体意识薄弱、创新精神不足、缺乏团队精神、敬业精神失落、忽视心理健康，等等。因而，在管理上就离不开强有力的控制力。“散沙”现象需要强势控制力来凝聚

自古以来，某些国人之间的关系是相当松散的，甚至是“鸡犬声相闻，老死不相往来”。所以，彼此之间的联合团结是有条件的，有限制的，也是相当脆弱的。这种合作没有稳定的根基，它不足以维系人与人之间正常的关系。在某一个时期，当大家的共同利益一致时，或者被某一种情绪激动时，会表现出一定的合作精神；一旦离开这些特定的条件，特定的环境，特定的范围，某些国人“一盘散沙”的民族“劣根性”就泛滥起来了。

著名思想家黎鸣先生在其著作《中国人性调查报告》中曾分析说，中国人和犹太人是两个极端的民族。犹太人两千多年前就失去了祖国，以极其分散的方式寄居世界各地，以他人之国为自己的国籍，却执著地坚持自己的宗教和民族特质；相反，中国人自秦汉以来一直是世界上最庞大的帝国，人心却如散沙，中国人有统一的方块字，却没有统一的宗教，甚至也说不上有明显统一的民族特质。中国人与中国人的差别有时实际上大于与外国人的差别。

某些国人的人心的复杂和凝聚力不强，体现在“逢人只说三分话，且莫全抛一片心”，“画虎画皮难画骨，知人知面不知心”，等等类似的经验箴言传统文化上。回顾两千多年的中国历史，实际上也可以说是一部外部民族接连不断入主中原的历史。满清蒙元不说，唐末五代十国、汉末魏晋南北朝，甚至春秋战国末年的秦始皇统一中国，其实都可以看作是边疆外族入主中原。

大敌当前，国难当头，虽然总不乏少数英勇刚烈之士，但仅仅几个岳飞、文天祥、袁崇焕……怎么能奈何自上而下的贪图享受、自私自利、胆小怕事的安于当下的鼠目寸光之群？这也是两千多年来，为什么有如此众多的外族成功入主中原的根本原因。

并且，从中国传统的社会看，权力只私属于皇帝家族，虽然通过科举制度可以不断吸纳少数民间读书人进入权力阶层，但真正从全社会成员角度看，这种权力机构主要是要求他们唯唯诺诺，俯首称臣，对其进行压迫和威慑，没有真正地掌握实权。中国百姓畏惧官府实际上早已形成了习惯性的恐惧症，躲避犹恐不及，哪里还敢主动地去表示关注。因此，茶馆酒楼每逢时局变动之际经常张贴“莫谈国事”的警语，以防招来麻烦。某些中国人的这种不愿关心政治的心态实际上是两千多年来中国人的传统惯例。由此可见，中国社会的政治内聚力最多只发挥了一半，而且是绝大多数极不心甘情愿地受压迫的那一半，实际上远不及一半。

另外，究其根源，中国传统的小农经济的分散、孤立、封闭，国人由经常性的经济利益的关注所体现出来的社会组织力量极其微弱，以致构成了中国社会形同“一盘散沙”的相当重要的原因之一。

再加上由于历代统治者放弃一切地追求社会稳定，造成了不合理的制度得不到及时调整改革，社会制度越来越僵化越来越行不通，于是，在表面制度之下，出现了一种不能公开却行之有效的潜规则。那些坚守原则的人成了“道学家”、“傻子”，被社会竞争无情地淘汰，而那些把道德口号喊得山响，在实际行动中却完全遵守利益原则的人却轻易成功。由此造成了某种中国国民性中为人垢病的另一点：表里不一，没有原则。中国人精通表态和行动之间的区别，所以中国人缺乏合作能力。朋友合伙做生意，最后会因为钱而成为仇人，因为谁都怀疑对方多吃多占；在封建大家庭中，充满了勾心斗角小肚鸡肠。每一个中国人都精明无比，而捆绑在一起则立刻开始窝里斗。所以有了那句著名的流行语：“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫。”可谓是某些中国人间状如“一盘散沙”现象的生动刻画。

有人曾做过一个实验，把七八只黄蜂同时关进一个密封的小木箱里，几天以后将箱子打开，发现木箱的四壁，分别多出了七八个小洞，每个洞里各有一只死去的黄蜂。而这些小洞，最浅的也超过了木板厚度的一半。也就是说，只要这些黄蜂在危急关头能够齐心协力，每一只都在同一个位置轮流钻上一段，那么完全可以轻易钻破木箱，化险为夷，走出绝境。可遗憾的是，它们一个个只顾各自逃命，最后全部命丧黄泉。

一年两次的南北迁徙，对大雁来说都是非常漫长遥远的路程。任何一只大雁都不可能单独完成长达十几天的旅程，它们靠的就是团队的紧密联合。大雁在飞行的时候总喜欢排成“一”字或“人”字，在这种团队结构中，每一只大雁扇动翅膀都会为紧随其后的同伴添一股向上的力量。每一只大雁都能比单飞的情况增加70%的飞行效率，从而减少体力消耗，这样它们才能顺利地到达目的地，完成长途旅行。

拳头伤人之所以要比手指伤人或者巴掌伤人疼得多，因为当拳头攥紧时，整只手上的全部力量都凝聚在拳心，它更强大！一只脚站立很容易跌倒，所以我们有两只脚；一种药物的治病效果有限，所以我们几种药物并用。如果一个团队能够所向披靡、百战不殆，它最大的特征肯定是联合团结，齐心协力。显然，一个成功的团队就是我们所说的大雁，而不是黄蜂；是一只力量强大的拳头，而不是力量分散的五指。

如同俗话说的，“上下齐心，其利断金”，“上下同欲者胜。”在现代商业中，分工愈来愈细，合作是必然化趋势，企业和管理者应秉承“双赢”的经营理念，重视团队间的配合。只有齐心协力，才能在变幻莫测的商战中达到攻守自如的境界。“一盘散沙”的危害性对企业来说是如此的巨大，其团队的凝聚力又是如此的重要，那么，应该如何改变散沙状态，增强内部凝聚力呢？

物极必反，就如“一盘散沙”的“劣根性”是由于几千年的强权专制统治造成的一样，增强凝聚力也就需要靠强势控制力来解决！对现代企业管理者来说，可从以下两方面来加强团结的凝聚力：

1.用强势控制力保持团队的清洁。

恶性肿瘤最可怕之处在于它无休止的扩散。我们常常看到一些原本和谐的团队，由于少数不安分成员的存在，变得横眉竖眼、面目全非，我们称之为“团队垃圾现象”。任何团队都无法保证永远只吸纳德才兼备者入围，“垃圾”的滋生不容易避免，而能否迅速果断地清除“垃圾”就成了团队成败的制约因素。

企业用人之道，宜以德为本，讲究量身订做，品行称先。对待个人主义、消极思想者，可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则果断予以淘汰；而对待拥有不良品质者，则立刻开除队伍，绝无姑息余地。

2.用强势控制力引导员工良性竞争。

很多企业过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工积极性，却一不留神产生误导，人为制造了内部矛盾，无法沟通调和，要么忍痛割爱，要么坐观矛盾激化，结果都是团队溃散，企业收拾尴尬残局。可谓处心积虑，功亏一篑。

其实，理智的企业领导，必须要员工清楚：真正的竞争来自外部，员工应该加强危机意识——企业自身若得不到稳定的发展，就不能满足员工的各种期望；只有团队内部上下同心、协调一致，争取到企业的功绩，才留有个人的空间。同时，企业要建立一整套公正合理的考核体系，充分评估员工的优缺能短，准确分工，以“人适其位，人尽其责”为原则，把平等、合作变为理念，深拢人心，建设一支默契团队。“排他性”现象要靠强势控制力来改善

某些国民性中的“一盘散沙”现象的另一种表现便是强烈的排他性，通俗的说法就是“一山不容二虎”。外国人喜欢打桥牌，桥牌要有团队精神，需要与对家搭桥配合；而中国人最喜欢打麻将，麻将则要相互限制和削弱，“顶上家、卡下家、逼死三家”。你上我就得下，你输我才能赢。这种规则非常明显地反映了某些国人的特性，那就是强烈的排他性，总是不自觉地追求博弈，不善于合作，喜欢“窝里斗”。著名学者柏杨早有精辟见地：“中国人的窝里斗，可是天下闻名的中国人的重要特性。”俗话说：“一个中国人是条龙，两个中国人是条虫。”就连中国传统五行相生相克的思想也反映了传统社会利益竞争中的排他性。所以，有中国人的地方就存在排他性，划圈为战，也划圈为牢。

这种强烈的排他性窝里斗的根源是什么呢？中国几千年来便是封建的小农经济为主体。在过去，农民的特点是自给自足，只要把地种好了，税和地租交了（中国现阶段的农民除外），其余的都是自己的，和外界的交换比较少。因此农民的性格必定是以自我为中心，少有合作精神，没有规则意识。这种心理的传承，使某些国人更多地关注自身的利益，眼界比较狭隘，喜欢在同一个圈子里勾心斗角，互相拆台。当一个人获得成功并超越了别人的时候，他们身边的人不是想着怎么奋起直追，而是首先想着怎么把他拖下来。在封建时代，且不用说一国之内官场内部的互相倾轧，就是皇族内部都会出现因为争权夺利而“前见兄杀弟，后见子弑父”这样的悲剧。

排他性的心理行为特征就是，只相信自己不理解别人，各执一端，自以为是，甚至是互相拆台。可是无论大到国家的发展，小到企业的盈利，排他性都是极其有害的。一个良性发展的公司需要的是领导和下属、企业与员工之间终身荣辱与共、同舟共济的关系。这也是中国儒家文化能够和现代企业相融相生的一个理念。在危机袭来时，最需要的是同舟共济的情怀。

在现代企业管理中，相当人很少会把团队利益放在个人利益之上。讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，倒像有仇。所以，面对这种具有强烈排他意识的员工，管理者该如何做才能避免因恶性竞争而引起不必要的矛盾和破坏，促进团队的团结呢？

只要管理者拥有强势控制力，通过强制推行一些能增加企业凝聚力的理念，严惩搞“窝里斗”的人；同舟共济尽管很难做到，却也不是不可达到。矩阵组织正始于这种“同舟共济”的理念。针对一个项目召集人员组成团队，但采取强硬手段不让他们离开工作地点，在这种结构中，项目经理对团队成员具有虚线权力。针对一个亟待解决的问题，把一批具有专业技能的人员，组织成一个合作系统，不但能减少彼此之间的冲突和恶性竞争，还能够同舟共济，易于促成结构内的同心协力。

这种扁平化的分工合作组织，个人的业绩由整个部门的业绩总和的平均值来计算，所以可以有效地防止因排斥他人、喜欢单打独斗的心理倾向所带来的恶性竞争，鼓励成员之间的和谐和互助。因为集体的获利才能使个人获利，所以能够防止因个别人的私心，而造成对组织和目标的破坏。每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板，或者是排挤别人。

日本经济之所以能在二战后利用较短的时间迅速崛起，和他们建立的企业文化有很大关系。尽管每个企业都有自己独立的信条和理念，但企业文化却根植于一块相同的文化土壤，因此体现族群风貌。日本的企业普遍推行儒教和西方经营理念混合的企业文化。儒教在历史上一直对日本产生着巨大影响，其“忠”、“和”理念更是在日本得到进一步的发展和完善。日本企业文化里的“忠”是双向的，既有企业主对员工的付出负责到底的“忠诚”，也有员工把传统的效忠皇上、效忠国家的价值观具体转化成对企业的“效忠”。日本企业多实行“终身雇佣制”，员工的利益则要视企业的效益及工龄而定，在企业中干得越长，薪酬越高；企业的效益越好，薪酬越高；而每个成员也都把企业当成自己的归宿，自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，回报企业对自己的知遇之恩。

与西方企业的人员高流动不同，在日本企业，如果某个人为满足自己利益而跳槽，是会受到人们的责备和歧视的，“不忠”之人在社会上会遭遇他人嗤之以鼻的对待。这种相互尽“忠”，形成了企业与员工之间终身荣辱与共、同舟共济的关系，亦成为儒家文化能够和现代企业相融相生的一个有力佐证。另一个佐证是“和”。据说，绝大多数的日本企业管理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，秉承“和与诚”、“和为贵”理念，以“建立相爱相互信赖的夫妻式劳资关系”为己任，让所有企业成员保持一致和合作，从观念上保证了员工在企业中的和谐相处，避免内耗，提高企业的凝聚力和向心力。

根绝“窝里斗”，改善人与人之间的排他性，固然需要健全制度，加强法制，建立完善的人才选拔流动和分配机制等，但最根本的，却在于人口素质的提高，和对某些劣根性国民意识强有力的革命性改造。

企业是社会的细胞，雇员是企业的细胞。儒家文化追求个人家庭与社会的和谐，同现代企业追求企业内部及与合作伙伴的互补性、协同性、合作精神是一致的。领导者在管理中如果能够增强自身控制力，解决好员工人性中的“排他性”的问题，使全体员工与企业同呼吸，共命运，同舟共济战胜各种困难，渡过难关，就可以成为一个优秀的管理者，使企业立于不败之地。

控制力是历代统治者核心管理的重要构成部分

中国历代朝代更替就是一部强势控制力演变史

秦汉以来，中国社会虽然没有了春秋战国时的百家争鸣的相对自由，但由于封建控制制度的日益完善，却保持了长时期的和平稳定，人们在相对封闭的环境中日出而作、日落而息，保留了上古社会一脉相传的质拙单纯。但盛唐之后的一千年间，中国大地上政权不断更迭，外族屡次入侵，给国人的心理和性格造成了巨大的影响。因为中国的皇位实在太诱人了，历代皇帝都为保住皇位绞尽脑汁。

从秦始皇开始，几乎每一代皇帝都在思考同一个问题：怎么样才能保证皇位永远不让他人染指？这个问题是秦朝之后一千三百年间中国政治的全部焦虑所在，每一个皇帝都为此夜不安枕。答案很简单，那就是千方百计扼杀民众的活力，不惜一切代价维持社会稳定。为此，就要加强控制，防止人们独立思考，阻止人们自发组织，消灭任何能对皇权构成威胁的势力。因此，专制统治日趋严密。

历代统治者有势有法，还必须有术。没有术，势与法就会变得威严而不受用、刻板而不通达。用术联通势与法，就如虎添翼，天下无不慑服。雄主之术有控制之术，有阴谋之术。控制之术包括定职、定责、考绩、监督等等管理方法，还有以静治动、无为而治等等管理思想；阴谋之术包括耍手腕、弄权术。通过这些，在历史的演变过程中，中国就这样被安置进一套日趋成熟的“王霸杂用”的统治制度中。

不论统治者在整个社会中所占的人口比例多么微小，只要他掌握了绝对权力，社会就会不可避免地向着他所希望的指向发展，不管这个方向是多么荒谬，对绝大多数人们来说是多么的不合理。于是，在封建社会，随着朝代的更迭，中国社会始终坚定不移地走向越来越严密的专制和越来越死寂的僵化。

继秦始皇创立了大一统制度以后，汉武帝又罢黜百家，独尊儒术，推行思想专制。正如新儒学代表人物、哈佛大学教授杜维明先生所分析说，“一个政治化的儒家社会要比一个纯粹的法家社会对人的控制更厉害。”因此，自汉以来，儒家所提倡的“三纲五常”及“仁、义、礼、智、信”等忠君忠国思想大行其道。到了唐代，唐太宗通过科举制度，把全社会的智力资源集中到功名利禄这一个指向，有效地防止了智力活动的多极多向发展。而元朝的皇帝们则强化里甲和连坐制度，不许汉人使用兵器，甚至不许用菜刀。明朝开国皇帝朱元璋则凭借其小农意识本能，取消了丞相制，把中国社会蜕变成了一个大村子，他自己充当事事都要管的村长。清代干脆连内阁也取消，彻底把天下变成一个人的天下。为了不让人们乱说乱动，清代最有成就的三代帝王康熙、雍正、乾隆更是把文字狱推向巅峰。文字狱的盛行甚至使朝廷的大臣们之间都不敢相互通信，不敢写日记，生怕被人抓住把柄。

皇帝们的这种为保皇位的智力接力，使得中国的专制制度达到了近乎“完美的”地步，天下完全掌握在一人手中，君主可以为所欲为。在暴力和专制面前，中国人也曾经进行过壮烈的抗争。蒙古人征服欧亚过程中遇到的最顽强的对手是中国人。满洲人入关之初颁布剃发令，无数南方城市奋起反抗，不少城市宁可全城人被杀光也拒不剃发。中国历史上有过无数次轰轰烈烈的大起义，掀翻过一个又一个专制王朝。然而，不论反抗多么顽强多么壮烈，老百姓最终还是没有逃脱被压制、被强权统治的命运。无数次的揭竿而起，血流成河、人口减半的代价，并没有换来老百姓权利的伸张，反而使专制制度越来越严密。

由此可见，中国历代封建王朝更替的历史，也是一部强势控制逐渐加强的历史，控制有力则走向王朝的鼎盛，失控则走向衰败之路，被其他王朝所取代。“利出一孔”：解读中国式控制力的总钥匙

几千年来的中国专制统治者都把控制人民和占有土地视为同等重要的事情。《诗经》上说，“溥天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”可见早自周天子开始，就明确宣布了国家对全国范围内的土地、人民有无可争议的最高所有权和支配权，孟子说：“诸侯之宝有三：土地，人民，政事。”秦始皇统一六国开始了中央集权时代以后，仍然宣称“六合之内，皇帝之土；人迹所至，无不臣者”。与周天子口号完全一致。

在土地和生产者两项中，封建国家尤其注重对生产者的支配。他们说，“能制天下者，必先制其民者也。能胜强敌者，必先胜其民者也。故胜民之本在制民，若冶于金、陶于土也。”就是说，能够控制天下的人，一定是首先制服了他的百姓的人。能够战胜强敌的人，一定是首先战胜了他的人民的人。因此战胜人民最根本的办法就是制服民众，就像冶炼工人随心所欲地将金属熔之于炉、煅之于砧，制陶工人任意地揉搓泥土，以造出符合他们任何意志需要的器具来一样。“有人此有土，有土此有财，有财此有用。”控制了人民，自然就控制了土地，就会生出各种财富来满足他们的需要。

因而，中国封建社会政治统治最重要的特征就是人身控制和人身依附，而一切控制或束缚都是建立在政治经济权力之上。国家处心积虑地控制了一切谋生手段，而只留下为专制国家服务才能生存发展一条途径，任何一个有理性的人，要在这种环境中生存下来就只有依附于政治权力或国家机器（具体为依附官长，上司等等）这惟一的选择，由此，中国百姓被统治、被奴役的命运就成为了几千年来无法摆脱的宿命。而这一切，则源自于春秋时期管仲的管理思想“利出一孔”。《管子》一书中说：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之羡（多余的钱财），隘（限制）其利途，故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”核心就是“利出一孔”——只有一个获利的通道、途径，即国家采用政治、经济、法律手段，控制一切谋生渠道，同时垄断社会财富的分配，那么百姓要想生存与发展，就必然要事事仰仗于君主（国家）的恩赐，这样君主就可以随心所欲地奴役支配其统治下的民众了。这一思想为管仲首创而被历代专制君主奉为统治民众的金科玉律，成为实施中国特色的人身控制的黄金法则。

中国先贤云：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”人的天性是趋利避害的，人生世上，人们的一切活动最终都是为了追求自身利益的最大化，而如果缺少了最基本的衣、食、住、行等物质条件，个人就无法生存，人生的追求或抱负就成了空中楼阁。“利出一孔”的制度安排，使得统治者垄断了一切政治权力和所有经济利益，这等于牢牢扼住了臣民的咽喉，拥有了对臣民的生杀予夺的绝对权力，臣民也只有惟命是从才能生存，这就是为什么中国历代封建统治者可以得心应手地实施残酷的专制统治的根本原因。

武汉江汉大学教授徐慧君先生在其著作《管仲陷阱——解读中国历史和社会的钥匙》中分析说，在技术层面，“利出一孔”包括两个互相补充，互相依存的措施，即政治上的人身控制和经济上的弱（贫）民术。

为了强化对生产者人身的控制，历代王朝都在全国范围内建立了严密的政治统治系统和庞大的常备军。而在基层社会直接施诸人身的措施，则是加强户籍管理，严密什伍里甲制度，控制社会谋生途径，运用政治组织措施迫使整个社会生活的政治化以及在法制上实行连坐制度等等。这是用管理监狱的方法来管治人民，限制人民的人身自由。从中央到地方，从首都到边疆，从繁华的京城到偏僻的山村，由行政权力和户籍制度构成一套严密控制人身自由的组织体系，编织成一张密实的天罗地网，通过中央（中枢）←→州（神经节）←→府、县（神经元）←→乡、里的逐级延伸，由此形成的信息传递反馈控制机制，统治者就可以十分方便地控制其统治下的任何一个臣民，在这张恢恢大网下人“无所逃于天地之间”。

徐慧君先生还分析说，仅有政治上的人身控制还不足以控制人们的意志，必须辅之以经济手段才行，这就是历代政府奉行的弱（贫）民术。弱（贫）民术的主要政策就是重农抑商，其根本主张是以农为本，限制工商业的发展。这是中国历代专制王朝最基本的经济指导思想，其目的就是把广大人民强行束缚在土地上，达到随时可以为统治者所驱使的目的。重农抑商政策产生于战国时代，在商鞅变法中将重农抑商政策第一次明确提出，并以此作为大力推行农战方针的基本内容付诸实施。以后中国历代统治者都将其作为治国的不二法门。早在2000多年前，人们就知道“用贫求富，农不如工，工不如商，刺绣文不如倚市门”的道理，重农抑商人为地抑制了人们发财致富的通道。那么，历代为什么要不遗余力地“重农抑商”，甚至“殴民归农”呢？因为中国历代统治者有一种天生的政治直觉，自由经济发展壮大后一定会冲毁作为专制统治基础的愚民术和贫民术这两条大堤，终至淹没，埋葬专制统治制度，所以不遗余力地将其控制在摇篮状态。

人身控制的直接后果就是，任何人要生存和发展，就不得不依附比自己更强有力者，由此形成中国社会的另一大特色——人身依附。按每个人的政治经济地位的差别，全国上下形成一个等级依附系统，只有一个例外，即皇帝，因为他是权力的母体。后妃、臣僚依附皇帝，地方官依附京官，小官依附大官，奴仆依附主子。被依附者对依附者有着生杀予夺的权力，依附者的物质利益直接源于被依附者，人身依附成为人际关系的普遍形式。正是由于人身依附，各级官僚无法成为独立的政府官员，而只能是帝王的代理人或家奴，同样，因为一个人的收入和升迁与自己的顶头上司有着密切的关系，得罪上司的代价是巨大的，又由于这样的官僚有为数众多的替代品，因此，下级也永远只能是上级的工具，而以人做的工具的全部价值就在于听话（好使不好使），而不在于这工具本身有多大价值。“利出一孔”下的人身控制和人身依附，使个人既无独立的政治地位，又无独立的经济地位，即使获得的物质利益也是不稳定的，随时可以化为乌有，历代开国功臣都逃不脱“兔死狗烹”下场的悲剧就根源于此。因此，一定程度上说，“利出一孔”是解读中国式控制力的一把总钥匙。

中国式控制力讲究弹性

中国式控制力十分讲究弹性，主张控制有度，分权有法，以便有效防范下级越权行为，身为领导者，应把越权行为消灭在萌芽状态，避免可能的不利现象出现。因此，高明的领导者在控制时，能审时度势，进退自如，全盘掌握，合理授权，这即为中国式控制力的弹性艺术。

控制力绝非压制力

管理理论之父彼得·德鲁克说：“即使是优秀的领导人，也知道他们并不能控制一切。只有那些愚蠢的领导人，才会目空一切。”因此，身为管理者，在推行强势管理的同时，要明白一点，领导并不等于控制一切。

过去，领导人之所以成为领导人，是因为人们认为他们比他所领导的人知道更多的东西。现在，情况不一定是这样的了。由于教育的普及，层次更高、信息更灵的被领导者们更加心明眼亮，要求那些领导他们的人把精力更多地集中于责任，少搞依附于权力的特权。

权力，是指通过法定程序授予的，为实现组织目标，在实施领导过程中，而对下属施行的强制性影响和制约力。用权之道，就是领导者在管理活动的实践中，充分发挥自己的主观能动性，有效地将主观因素同客观因素高度地统一起来，在遵循用权原则的基础之上，创造性地动用权力，实施有效领导的方法和艺术。

领导者和被领导者是一对矛盾。由于组织目标和个人目标的差异，集体利益和个人利益的矛盾，领导者和被领导者认识上的不同，必然会给领导者的工作带来一定的困难。为了实现组织目标，为了整体的利益，为了贯彻领导者的意志，领导者运用权力的强制性是必不可少的，也是必须的。没有统一、没有集中、没有纪律的管理活动是无法进行的。因此，运用权力的强制性，制定有约束力的措施和制度是实施有效领导的保证。领导者运用权力，对违反规定、破坏纪律、造成不良后果的人员进行处理也是正确实施领导、有效控制大局的一个组成部分。

那么，一个掌握着高超的控制力艺术的领导者该如何做呢？德鲁克的回答言简意赅：“清楚自己的职责所在，不在其位，不谋其政。”他还说，优秀的领导人是那些让人放心的人，他们对责任和同事看得很重，但对他们自己和他们的名利看得很轻。因此，他们虚怀若谷，闻过则喜，并且乐意让比自己更聪明的人显露头角。因此，德鲁克认为：“优秀的领导人知道这样做存在风险：有能力的人往往野心勃勃。但是，他们也知道，与其被一班平庸的下属包围着，还不如冒一点风险。”

哈曼国际工业公司缔造者兼执行董事长悉尼·哈曼也说，放下架子，不以权压人，尊重下属，让同事们来作决定，实际上能刺激他们的创造力，这样的领导才是优秀的。因此，在保证掌控大局在手的同时，不处处以领导者自居，明白领导的职责并不是控制一切，确实能赢得人心，更好地做好管理工作。

控制是授权管理的“维生素”

领导控制是整个领导过程必不可少的基本环节，是实现领导目标的重要手段。在领导活动中，控制力既是领导者的主要职能，又是重要的领导艺术。控制是否到位、是否得力，直接决定着领导活动是否有效。为了加强领导控制力，领导者必定要使用强制权。

当然，领导者使用强制权要付出代价，需要花费更多的精力和时间来严密监控下属的行为，而且，过多地使用强制权会恶化领导者与下属之间的关系，削弱领导者对下属的控制能力。尽管强制权的使用可能会产生一些负面效应，但领导者也不能放弃使用。因为强制权是领导者维持组织的制度、规章和正常的活动，以及维护组织利益的一种必不可少的措施。但领导不可能事事亲历亲为，需要适当地授予下属一定的权力。

权力下放的尺度的恰当与否，大而化之，决定着企业的兴衰成败；小而化之，影响着工作的顺利开展。那么，权力下放的尺度在哪里呢？其实，只要不影响企业整体运作、不会造成企业无可弥补的重大损失，都可以完全授权给员工，任其去发挥。由此，控制与授权的分寸把握也就了然于心了。

美国一位管理学者说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权，或者说，管理者的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。合理授权的同时，又合理控权显得尤为重要。

春秋战国时期，鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表面上虚与委蛇，却在暗中欺君而谋私利。”

阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。

近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”

赵王在一定程度上控制着阳虎，又尽可能地授权信任他，使他最大限度地发挥自己的管理才智，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。

可见，领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。凡事皆有度，在“度”以内是好事的，到了“度”以外就变成坏事了。控制和授权亦然。授权过多会削弱领导的权力和威信，架空领导的位置，但若不授权，又会影响下属的干劲和工作效率，如何适度安排集权与授权，把握这个分寸，是一个难以解决的问题。

但无论怎样，身为领导者对下属的信任和分权是要有度的，否则，就会有被下属取而代之的危险。因此，在授权时，要掌握“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”这个十六字秘诀，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权力的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权力的滥用和失控。

控制有度，分权有法，是有效防范下级越权行为的方法，身为领导者，应把越权行为消灭在萌芽状态，避免可能的不利现象出现。高明的领导者在授权时，能审时度势，进退自如，全盘掌握，合理控制，这是控制艺术能达到的最高境界。

怎样有效地实施领导控制力

领导控制力就是领导者对被领导者和整个领导过程的驾驭和支配，其目的是解决领导目标与现实之间的矛盾。领导控制力的内容包括：

1.对下级组织的约束。下级组织是领导者所领导的整体系统中的一个部分，在宏观上必须纳入系统的轨道之中，在整体规定的范畴内运行，在微观上可以给予应有的自主权，使其灵活地运转。

2.对制度、计划、规定的控制。由于客观环境的不断变化和各种随机因素的存在，必须对原定的制度计划、规定做必要的修改，预防和纠正目标实现过程中出现的偏差和失误，以适应客观形势发展的需要。

3.对被领导者行为的约束。目的是为了统一认识、统一行动，保证总体目标的实现。领导者和被领导者本身就是一对矛盾，况且被领导者的素质不一，再加上认识水平、利益关系、情绪因素、客观条件等复杂因素的影响，必须有领导者控制，才能有比较一致的认识和行动。

4.对主要任务指标的控制。领导者对指标进度、主要任务、人财物力状况、有利条件和不利因素，必须做到心中有数。根据需要随时指挥、调整、协调，以保证任务指标的完成。

那么，在日常管理中，领导者该如何有效地实施控制力呢？

强制权力能迅速地制止那些有害的行为，并起到警戒、预防和教育作用，减少或避免类似错误行为重复发生。显然，强制权在领导控制力中具有不可替代的作用。强制权的作用能否发挥好，关键在于领导者是不是正确并适度地使用强制权。要使强制权的运用获得满意的效果，领导者实施控制可遵循“热炉法则”。所谓“热炉法则”的主要意思是，当你去碰触烧热的火炉时，将会受到“烫”的处罚。这种处罚有四个显著特点：

1.示警性。烧热的火炉就摆在员工的面前，每一个人都能清楚地看到，并能感受到火炉的热度。热炉明白地告诉员工，不能乱碰，否则必定被烫。

2.即刻性。众所周知热炉要烫人，如果有谁不相信，硬要试一试，只要一碰热炉，马上就会被烫。热炉烫人没有商量，决不会讲情面，更不会等一会儿再烫，或者这次不烫，下不为例。

3.等同性。热炉烫人不认人，不分贵贱亲疏，无论你是领导干部，还是平民百姓，敢于摸热炉者，一定遭烫不误。在热炉烫人面前，一律平等。

4.彻底性。热炉烫人绝不是虚张声势，吓唬吓唬人而已，谁要是胆敢抱着热炉不松手，就会被烫个皮焦肉烂，直到离开热炉，被烫才会停止。“热炉法则”给领导者运用强制权进行控制提供了如下启示：

1.有话在先。领导者应事先公开向下属说明各种强制措施，“丑话”说在前边。要让下属充分了解各种规章制度以及违规将会带来的后果，使下属人人皆知各种违规行为的详细而且具体的规定及其处罚办法。

2.迅速处理。对于违规行为，领导者要立即照章处罚，绝不能心慈手软。任何拖延行动都可能使下属轻视强制权和对不良行为的纠正，从而造成违规行为的重复发生。

3.一视同仁。领导者应避免受情感支配而对违规下属的强制处罚不一致。无论何人，无论亲疏，只要违规，当处则处，当罚则罚，坚决果断，毫不含糊。

4.逐步升级。领导者在行使强制权时，应采取累进的制裁方式，通常先发出口头批评、警告，然后才是记过、停职、调离、开除等处罚。强制的逐步升级，为下属纠正不良行为提供了充分的机会，也能更好地发挥强制的纠错功能。

第二章 中国式控制力的三大境界

管理有境界高低之分，控制力亦如此。最好的控制力是控制于无形，达到个人目标与组织目标的共同实现，上下一心，自动自发，无为而治。中国式控制力主要经历了三个阶段，亦即三种境界：软控制、硬控制、无为而无不为。下面，让我们来一一作以剖析。

第一种境界——软控制

作为一个中国人，大概没有谁会对儒家儒学感到陌生的了，儒家的思想早已深深地铭刻在每个中国人的心里。从汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”开始，儒家思想就成了每个中国人心里的道德标尺。这把横亘于每个人心里的道德标尺就是儒家控制力成功的标志。儒家的控制力是道德上的约束，是一种软控制。

从孔孟儒学看软控制

孔子说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”这实际上一语道出了儒家控制的核心和基本原则就是“德礼之治”，而其社会政治控制则亦由此演绎而来：

1.注重德礼引导教化的事前控制，而不十分重视以政刑惩戒为内容的事后控制。

2.强调以“德”为内容的内在控制与以“礼”为内容的外在控制的相互结合运用。

3.以“克己复礼”为工夫的个体控制和以社会教化为功用的群体控制的相互参照。

事前控制是管理系统为使未来的实施结果与期望达到的目标而事先采取的控制活动形式。显然，这需要提出预期的目标并制定具体的实施程序、规则，使行为者明确应该怎样做和不应该怎样做。孔子提出的参照标准乃是“德”、“礼”。前文中的“道”，即“导”，就是诱导、引导的意思。这里的“政”并不是广义上的国家行政管理，而是指与刑罚相连的政治。“德”、“礼”是事前控制的标准，而其效果则是要使民众“有耻且格”。这里的“格”解作“至，来”。从这里就可以看出来，儒家的控制是一种诱导，不是像刑罚那样硬性的控制你该干什么不该干什么，而是从道德思想层面上来诱导你，控制你，这就是一种软控制了。

显然，儒家重视的这种事前控制基本手段是道德教化，而不欣赏片面的严刑重罚。“君子之德风，小人之德草”说的就是要“为政以德”。当然，儒家并不是主张完全可以不要刑律，不要政法，“君子怀德，小人怀土。君子怀刑，小人怀惠。”但是在他们看来，道德教化比起刑法来说，更容易取得有效和持久的控制效果且付出的代价较低。儒家重视道德教化的事前控制，而不重视以严刑重罚为主要特征的事后控制。用现代管理语言来说，就是强调道德价值观的衡量评判和精神引导作用，要求管理者把一套“设定”的价值观念灌输到组织成员的头脑中去，使之化为内心的自觉行为，从而达到有效控制的目的。

同时儒家以“道之以德”为主要内容的事前控制通过一定的组织力量，把一整套价值观念灌输到社会成员的头脑中去，也是一种强调内在控制的管理手段。这种控制手段在封建社会的长期实践中证明是十分有效的。这一点典型地体现为中国文化（其主体即儒家文化）的高度凝聚力、向心力。因为从控制的角度看，中国作为一个超大规模的社会系统，单纯依靠政治系统的高度强制性的控制、惩罚性的控制是不可能有效控驭整个系统的。这一点，在封建社会尤其如此。中国作为五大文明古国中非常完整地延续下来的并依然兴盛强大的国家，其根本的原因不是高度严厉的政治控制，而是以“道德教化”为根本的事前控制。因为严厉的政治控制即使在短时期内能够奏效，其作用也不可能长期持续下来，而只有深入人类心灵的内在控制才能提供一种代价较低却十分有效的控制方式。这是儒家十分重视内在控制的原因。

同时，以“齐之以礼”为特征的外在控制方式也是儒家管理哲学中十分重要并得到高度关注的内容。在孔子那里，“齐之以礼”与“道之以德”二者并重且相互联系、相得益彰，二者都是民众“有耻且格”的管理方式。实际上，“礼”在政治管理中的功能乃在于提供了一套规范形式，这一规范形式的内容即为“仁”。显然，孔子“引礼入仁”使思想具有了鲜明的政治倾向性，导致政治伦理化和规范情感化。孔子还强调通过规范的情感化，有效调节人际间的利害冲突。一方面是由外在的控制“内化”为自觉的道德控制；另一方面则是“推己及人”，实现整个社会系统的控制。

那么，“齐之以礼”的外部控制要经过哪几个必要的环节呢？

第一步是学礼。“不学礼，无以礼。”通过学礼，人们可以把握社会典章制度和规范，知道哪些是应当做的，哪些是不应当做的。

第二步是约之以礼。显然，学礼、知礼并不等于能依礼而行，因此还要有一个由社会、管理者和他人以礼对修己者加以约束的阶段。

第三步是依礼而行。学礼和约之以礼，人们会逐渐习惯于这种约束，这就有一个由不自觉转化为自觉地依礼而行的过程。这样，自觉地依礼而行也说明外在的控制方式“齐之以礼”已经内化为内在的控制方式“道之以德”了。

个体控制和群体控制的结合运用也是儒家管理哲学的重要特色。一言以蔽之，儒家管理哲学中的个体控制就体现在“克己复礼为仁”一句话中。颜渊问仁，孔子说：“克己复礼为仁。一曰克己复礼，天下归仁焉。为仁由己，而同仁乎哉？”再问其详，则说：“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”孔子说的意思非常明白，首先要“克己”，然后才讲到“复礼”，这个“礼”才有意义。所以说“为仁由己”，又说“能近取譬”，“近”就是“近”到“己”。“克己”“由己”都是首先从自己开始。用现代管理控制语言来说，“克己”是个体控制的出发点，首先是用内在的道德来克制自己，比如在义利问题上，克制私欲而取义，此为仁之一端。个体控制的第二步是“复礼”，这也是控制的目的所在。其标准则是“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”四句话，这也是孔子对仁的最为详细的阐发。

但儒家管理哲学并没有在个体控制上就此打住。可以说，在儒家思想中，个体控制是群体控制的源头，而群体控制则是个体控制的自然延伸。究其原因，这与儒家思想中政治管理的道德化有极大的联系。其一是重教化，用道德教育人。其二，与此紧密相关的是，极端重视管理者的表率示范作用，来推行“德礼之治”管理者的道德示范作用，目的在于治土安民，换取人民的道德支持，用今天的话来说就是巩固和扩大其道德合理性基础，从而实现群体控制乃至整个社会控制的目的。

儒家的软控制通过事前的教育达到了事前控制的目的，通过内在的道德和外在的理智规范了人的行为，通过控制一个个的个体达到了控制整个集体的目的，儒家的软控制的确是厉害无比，别的控制方法是控制人的身体，而儒家的控制方法则是控制了人的心。

政治化的儒家社会对人的控制力更厉害

让我们来想象一下，一个政治化或者说权威化了的儒家社会会是什么样子的呢？领导者对人的控制不止是行为上的，而且一定还有态度、信仰甚至下意识层面的东西。尽管你的行为很正确，但是领导者还是对你存在怀疑，因为你可能态度不好；可能你态度很好，但是你对整个社会的最高理念的信仰可能不坚定；就算前三者都很好，但是你下意识的东西可能有问题，做的梦可能是不健康的。这就是政治化的儒家社会。法家社会的控制只是对人身体上的控制，只要你不犯罪，就绝对不会惩罚你，但是在政治化的儒家社会里，你的行为和你的思想一样受到严格的控制，不仅不能乱动，更不能乱想。

举个例子来说，比如三纲，《韩非子》中提出如果臣不尊君，子不尊父，妇不尊夫，那么这样的社会必定会动乱。儒家从汉代接受了这种观点，提出“君为臣纲，父为子纲，夫为妇纲”。这就是我们经常听到的“君要臣死，臣不得不死，不死谓之不忠”“父要子亡，子不得不亡，不亡谓之不孝”，这显然地都违反了道德的基本精神。这些规范要求，是比较片面的。臣要忠，子要孝是绝对的规定；而对君是否要正，父是否要慈，却并无严格的要求。到了极端的情形，君要臣死（即使是完全无正当理由，甚至于是违法或不道德的），臣不得不死（绝对服从）；父要子亡，子不敢不亡。这样片面不公平、不合理的发展，史实证明其不但不能绝对维持团体组织的利益成功，反而促使其尽早崩溃败亡。但封建帝王们很喜欢奉行这样的理论，他们一再地努力推行这个理论，却也一再地证明它的缺陷。片面性要求的本身常会导致既得利益者对权力的滥用。权力滥用则迫使多数人牺牲。过分的牺牲则必使整体力量削减，以致获得反效果，这是毋庸置疑的。

这样违反基本道德却能够如此长久存在的规范实在是一个奇迹。道德之所以为道德是因有其规范在、固有其轨则在，但其所重皆在于能使人合理而恰当的生长，凡违反了生长之理的，就已经离去了道德，“天地之大德回生”，这才是最根本的判准。一旦将道德实践从生活世界中孤离开来，从历史社会总体中孤离开来，那道德实践不但会落空，而且极可能坠为一种劣质的意识形态，进而产生一种意识形态上的反控。这么一来，就使得社会上的民者、尊者拿“理”来作为控制的工具。

事实上，这种用绝对“忠信”的道德规范来维系一个秩序井然和有效组织的理想，是不现实的，也是不可能完全实现的。因为绝对忠、孝，在世界上是绝无仅有的。对所谓“忠、孝”的依赖过程，实在是鼓励弄虚作鬼，假冒伪善。其结果就一面是威武十足，人吃人的礼教；另一面是欺骗诡诈，鬼哄鬼的伪装。一个团体组织的实质内容，可能就是愚昧、腐败、无能、落后、虚假的一团。

只要看看中国有儒家以来两千多年的历史就会知道儒家的控制力到底有多强。中国的忠臣、孝子、节妇层出不穷，儒家的软控制就像一张大网，从行为到思想都被这张大网罩了个严严实实，想要逃出这张网的人不仅要受到刑罚的惩处，还要受到礼法的责罚甚至还有社会舆论的唾弃。在这样的社会环境下，以个人的力量看来，除了屈服好像就没有什么别的办法了。

一个社会化的儒家社会所进行的控制之严密令人畏惧，在这样的社会里，从行为到思想都不能自由，每个人身上都有着重重无形的枷锁，一旦触动了这些枷锁，所受到的将会是无尽的谴责。幸好这样的社会是不可能完全实现的。

第二种境界——硬控制

儒家所倡导的“仁、义、礼、智、信”等，因其只是从思想及道德上对人的一种约束，加之意识形态的模糊性，故而实际操作性不强。因而，行诸以外的政治法令等法家硬控制主张便大行其道。

令行禁止的纯粹法家硬控制

法家是持人性本恶论的，儒家的荀子也认为人性是本恶的，荀子思考的是怎么把恶的人性改造成善的。法家认为人性是本恶的，但是法家思考的是用什么方法把这一群恶人管住，让他们无法为恶。

法家历史之悠久，完全可以和儒家媲美。早在公元前536年，执政于郑的子产将刑法铸在金属鼎上，公布于众，“三月，郑人铸刑书”（《左传·昭公六年》）。之后，李悝在魏国提倡“尽地力之教”；吴起在楚国“明法审令”；申不害在韩国“内修政教，外应诸侯”，都相继公布刑法，以及战国早期，商鞅在秦国实施变法，这些政治家有几位便是后来的法家先驱者。当时，孔子、孟子为推行儒家的“内圣外王”而奔波于列国终不得展其志时，李悝、商鞅、申不害等一干法家人物则位极人臣，实现着他们富国强兵的夙愿。更有齐国名相管仲，曾以最初的法家理念托起了春秋时第一个强大的霸主齐桓公。在从春秋争霸到秦并六国的过程中，法家学说就政治层面而言，远较其他各家的影响大。直到西汉景帝时晁错仍然代表着法家在政治舞台上施展着影响。即使西汉武帝尊儒以后，法家的影响逐渐势微，作为严格意义上的法家就从政治舞台上消失了。

法家学说强调“法”“术”“势”。所谓法，为定法。一旦制定下来，就严格按照法律条文办事，不徇私。要说明的是，虽然法家很看重对既定法律条文的严格执行，但同时他们也密切关注着时代的变化，讲究法要顺应“时”的发展。所以在《韩非子》一书里就有很著名的“守株待兔”的故事。韩非子自己也说：“是以圣人不期修古，不法常可，论世之事，因为之备。”在韩非子之前的商鞅也在《商君书》中说：“民道弊而所重易也；世事变而行道异也。”正是因为这样的思想，所以就有了以商鞅为代表的一系列变法。

所谓术，是用人之术。在法家之前，社会的格局比较明显，贵族为上层阶级，平民为下层阶级。贵族们受到很好的教育，所谓知书达礼，而且贵族之间有所谓的君子协定。而平民老百姓因为缺少教育，不懂礼。所以当时的管理一般是针对平民的。比如《礼记》里就有一句话：“礼不下庶人，刑不上大夫。”后来社会的格局变化了，特别是到了战国时期，不光是平民，贵族们也不讲这个礼了。所以作为君主，管理就非常的麻烦。这个时候法家就站出来说，不用这么麻烦，君主不是什么都要管，而应该是分派给别人去管事，君主管人就好了。

这里有个很有名的例子，说汉文帝在的时候，有一次召见文武大臣，突然就问右丞相周勃，说丞相我问你，你说我们这一年粮米的收入是多少呢？周勃一听就傻了，心想这我哪知道啊。于是支支吾吾答不出来。结果没想到文帝又问，你说我们这一年判了多少案子呢？周勃听了只好谢罪说不知道，急得汗流浃背，心想这下子老脸都丢光了。文帝一看周勃答不出，就把左丞相陈平叫出来，说我们右丞相答不出来了，你来答吧。陈平答了一句：有主者。意思就是说，这些东西都有人在管。文帝就问，那谁管呢？于是陈平就说：陛下即问决狱，责廷尉；问钱穀，责治粟内史。文帝听了这个就有些不高兴了，就对陈平说，那这些都有人管了，你当丞相都干些什么呀。陈平不慌不忙地答道：陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子理阴阳，顺四时，下育万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。可见丞相这个职位，也是有所为有所不为的。宰相都可以有所为有所不为，何况是身为天子的君主呢，这样一来，自然君主也不需要什么都管，只要会用人之术就是了。

那么君主用人怎么用，应该有怎么样的政治手段。更主要的，怎么样才能知道这个人有用，因此就有君主观察人臣之道。君主观察人臣之道，要外考八观六验，内审六戚四隐，即“通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其仁，苦之以验其志。何谓六戚？父母兄弟妻子。何谓四隐？交友故旧邑里门郭。”总之呢，这些政治上所谓的帝王之术，就是这里所说的“术”了。

至于势，就是强调执法者，也就是君主的无上权威。

法家提倡用这些方法来进行控制，那么怎么说法家的控制是硬控制呢？早在春秋早期，法家的代表人物管仲就提出了利出一孔的思想：只有一个获利的孔道、途径，即国家采用政治经济法律手段，控制一切谋生渠道同时垄断社会财富的分配，那么人民要想生存与发展，就必然要事事仰给予君主（国家）的恩赐，这样君主就可以随心所欲地奴役支配其统治下的民众了。

再让我们来看看法家的里甲制度。里甲制的始作俑者当推管仲，《管子·立政》详细记载了这一制度的内容。居民每五家编为一伍，设一伍长，五伍为里，里设里长，负责监督里内每个居民的一切活动，在居民点“里”（闾）的四周筑起围墙，堵塞缺口，只留一条与外界相通的通道，以控制内外居民的进出。在里门的左右各有一间观察室，每天早晚，伍长和里长坐在里面监督居民的出进。里门的钥匙由里长管理，下设看守，负责按时开闭里门，并监督所有的出入者，向里长汇报，凡是不按时出入，行为举止不符合规定者，看守一经发现，都要及时向上级反映。每里若有人犯法，则里长与其同罪。在这样的制度下，整个国家就像一张巨大的蜘蛛网，只要牵动其中的一条线，整个蜘蛛网就会一起抖动，而国民就像是落在蜘蛛网上的小飞虫，怎样挣扎也不可能挣脱。

想一想，作为法家的代表人物管仲所提出的这些制度真是叫人毛骨悚然，在这些制度下，人们的自由被无限缩小，而君主的权力被无限扩大。

在这样的制度下，法家的代表人物之一的商鞅也难逃一死。商鞅这个改制变法的枭雄，在秦国实施严酷的户籍制和里甲连坐制，以致百姓“行间无所逃，迁徙无所入”，后来商鞅遭政敌围攻，只身潜逃，来到边境旁的小客栈，准备投宿，因无证件，被店主拒之门外，他只得长叹一声道：“嗟乎！为法之弊，一至此哉？”堂堂一国宰相，一人之下，万人之上，在朝廷的通缉下，连藏身之处都找不到，只有束手就擒。

这样的制度，这样的统治，想一想都叫人头皮发麻，但是就是这样的制度，才真正体现了法家“全行禁止”的本色。我们只有以手击额，为自己没有生活在如此严酷的法家社会里而感到幸运。

法家思想对控制力的影响利弊分析

法家的严苛是出了名的，但是行法家之道进行控制的成效也是很显著的，结束了百家争鸣、战火连天的春秋战国时代的就是使用了法家思想治国的秦国。“儒与法，是中国封建社会的政治思想和实践的两大流派，两者的主要分歧，是重礼治还是重法制；是重怀柔还是重严刑；是求王道还是求霸道；是厚古薄今还是厚今薄古。儒家思想的创造者是孔子，法家思想的奠基者是战国时一批诸侯国的改革家，秦始皇是中国历史上最成功的法家思想的实践者。”（陈晋教授）这段话揭露出了法家的特点：追求法制和霸道，厚今而薄古，力倡改革。

法家是以严刑峻法给国家给社会的发展铺设了一条轨道，想要脱轨者必定会遭到整个国家机器残酷的镇压。这样的控制无疑是非常有力的而卓有成效的。毛泽东主席说过：“在中国历史上，真正做了点事的是秦始皇，孔子只说空话。几千年来形式上是孔夫子，实际上是按秦始皇方法办事。”秦始皇确确实实做了一大堆的实事。统一六国，消灭战争，实行裁军，“收天下之兵（兵器），聚之咸阳，销之为钟，金人十二，重各千石，置宫中。”（《史记》）。在地方上，推行郡县制，制定和颁布全国统一的法令；修筑长城；统一度量衡和货币；统一文字这些措施大大推进了社会经济的发展。

其中最重要的便是使用中央集权，不遵从古礼，搞什么诸侯国、国中国，这实在是一个伟大的创新。秦始皇统一中国后，虽有其暴政，但却十几年没有战争。相反的，汉高祖刘邦，打败项羽后，又搞起了分封。结果，高祖统一中国后，不停的有人反叛，高祖不得不停的讨伐，高祖自接受皇帝这一尊称后（即为统一），先后有诸侯燕王臧、楚王信（韩信，后封淮阴侯）、赵王、梁王彭越、淮南王黥布、后来燕王部下又叛，统一中国的这七年，高祖平均每年被叛一次，最后高祖本人由于讨伐黥布而中矢送命。这就是法“左”下场。一直到“文景之治”时，景帝才加强中央集权“削藩”，平定“七国之乱”，又法“秦王”了。

法家控制得力是显而易见的，那么法家控制的弊端呢？“法家严而少恩，然其正君臣上下之分，不可改也。”司马迁的这句话说出了法家弊端之所在：严而少恩。“法家不别亲疏，不殊贵贱，一断于法，则亲亲尊尊之恩绝矣，可以行一时之计，而不可长用也，故曰“严而少恩”。若尊主卑臣，明分职不得相踰越，虽百家不能改也。”法家的使用只是一时权宜之计，法家就好比是一剂猛药，猛药虽然可以除痼疾，但是却不能久服，久服对身体一定会造成伤害。社会到底是人类的社会，人类具有其生来的弱点。法家的这种管理方式，由于其一味强制严厉、铁面无私的特性，自然就显得缺乏人道。过度和长期地对人心理上和身体上的高度压制，可能造成麻痹不灵的结果。本来极其高效的团体，逐渐患上瘫痪软疲之症，变得极端腐败无能，无可救药。

法家思想控制的核心就是奖惩赏罚。赏罚公平是个理想，而赏罚是否能公平，依赖于是否应予赏罚的可靠资料。资料的收集是一项繁重的工作，而资料的审查则更为繁重。而资料本身的可靠性的审查就更繁重了。同时，审查者所作的评价判断，是否有个人主观的偏差？其所作出的奖惩结论，是否允许接受者，特别是受惩者对自己应受惩罚的理由，有所辩护？还有，资料审查后便是赏罚的实施执行。其繁琐杂乱比收集、审查、判断资料，不知还要繁重多少倍！凡此种种，像雪球一般，越滚越大，团体越大就越复杂，越容易出弊病。越想要公平，结果是越难公平。事实常常变成：打报告的人受了赏，具体实在做事的人却都受了罚。受了惩罚的人因表现不满不平而受到更严厉的惩罚，越不平就越反抗。于是，管理者为了维持尊严秩序，就不得不一再寻求更具威势的惩罚手段，一个必定比一个更严厉，直到最严厉的死刑。到了连死刑都威吓不住人的时候，法家的一切便失去了作用。正如老子所说：“人不畏死，奈何以死惧之？”法家学派的极端，就成了另一种形式的法西斯主义，若是吓不倒人，自己就要消灭。同理，奖赏原是为鼓励更好的工作效能而设。即使受奖者的所得是公平的，但奖赏的内容也必须随时一再加强。否则必难收到预期的效果。不断的奖赏和不断的惩罚都是一样有着它们的局限性，同时奖赏是否能做到公平，和上述惩罚一样复杂繁琐。总之，法家管理在较短的时期中，如真能实行得彻底，是很有成效的。但要较长期地使用它，或实行得不彻底，就马上会产生反作用。

所以总的来说，法家的控制是一味去痼疾的猛药，但是猛药要对症才能有奇效，而且猛药不可常服，否则很容易伤害自己的身体。恰当地使用猛药虽有奇效，但是我们也要记住，猛药也被称为“虎狼之药”，在一定的范围内有限度的使用法家这剂猛药，肯定会给你带来惊喜，但是使用之前请三思而后行。

第三种境界——无为而无不为

道家智慧作为中国几千年来传承的瑰宝，它和儒家思想分别作用于企业不同的层级。如果说“仁、义、礼、智、信”的儒家思想强调了企业从意识形态对员工进行软控制的话，那么“无为”的道家思想则是对“软控制”的进一步发展。“人法地、地法天、天法道、道法自然”的道家思想所追求的是结果是最终达至“大道无形”，在控制管理方面，让员工感到从“不得不然”，到“欣然而然”，最后形成高速流畅的“自然而然”。

道家思想中的“无为”控制

无为而治的思想在中国古代有很大的影响。汉初的黄老之学吸取了先秦道家无为而治的思想，适应秦末政治动乱之后，民心思定的形势，强调清静无为，主张轻徭薄赋、与民休息，对人民的政治生活和经济生活采取不干涉主义或少干涉主义，借以安定民心，发展社会生产。黄老之学的无为而治思想在当时起了积极作用。唐代初年和宋代初年的统治者都曾利用无为而治的思想协调处理当时的社会矛盾，并有所收效。但魏晋玄学家则通过宣传无为而治，引导人们消极、遁世、清谈、无所作为，对社会产生了消极影响。

1.“不尚贤”，以无为取天下。

老子认为，世界的本原是“无”，只有“无”才符合道的原则，“圣人处无为之事，行不言之教”。他提倡“为无为，则无不治矣”，其“无为”，实则“无不为”。无为而治是道家基本的政治主张。无为，即“不为物先，不为物后”，顺乎自然以为治。无为是实现无不为、无不治的前提和条件，“以无事取天下”。《汉书·艺文志》说：道家的无为政治主张是“君人南面之术”，道出了无为政治的基本精神。先秦道家无为而治的政治主张，主要包括“不尚贤，使民不争”，“不贵难得之货，使民不为盗”，“绝圣弃智”、“绝仁弃义”等内容。庄子更主张君主应该无欲、无为、渊静，“无欲而天下足，无为而万物化，渊静而百姓定。”“治大国若烹小鲜”是无为思想治国的一个体现，意思是治理一个国家（或一个企业），就像煮小鱼一样。只能将调味、火候放得适中，文火烹煮，不急不躁，这样煮出来的东西，才色鲜味美；如火候不对，调味不对，心烦躁，下锅后急于翻动，东一下、西一下（“有为”），最后煮出的东西色、香、味什么都没有了，肉也碎了。统治者治理国家，企业领导者治理企业，道理跟烹煮小鱼一样，不要常常翻弄。因为，国家几亿人，一个企业几十人至上万人，如果制度朝令夕改，老百姓就无法适应，大家的行为无所适从，不知该做什么才好，人心即乱，社会就大乱。如果制度稳定，员工心情稳定，就会专心于工作做出成果。

2.我无为而民自化。

著名管理学大师曾仕强分析老子“无为”思想时曾说，无为当然不是不为，而是无不为。但只有站在无为的立场来无不为，才能够“不求有功，但求无过”地尽力而为。不争功也不逶过，自然一切秉公处理。

如《道德经·第三十七章》中说：“道常无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化。化而欲作，吾将镇之以无名之朴。无名之朴，夫将不欲。不欲以静，天下将自定。”意思是道永远都是顺其自然的，然而它能生养天地万物，则又无所不能作为。侯王如果能遵守道的自然规律，则万物将要自己生长变化。在生长变化中，欲望可能发生，所以我将要用“无名之朴”来镇定他们，如此一来，他们就没有欲望了，因而就能安静，天下也就会太平。

老子认为，贪欲只能导致争斗，而人民相互争斗是治国之大忌。所以要想治理好一个国家，就要使人民远离争斗。要使人民远离争斗，就要使人民远离贪欲。而要远离贪欲，就要远离引发贪欲的事物。如果统治者专门注重贤德的人，给他们认为有才能的贤人许多好处，如特殊的权势和地位，那么，没有被他们认为是有才能的人就会因“眼红”而心生妒嫉，就会为得到统治者的这种青睐而使出浑身解数你争我夺（即所谓“争宠”），其结果要么是勾心斗角、相互倾轧，要么是拉帮结派、弄虚作假、徇私枉法。

所以，老子的“无为”思想体现在治国上，就是主张“不尚贤”，让领导者隐于众，使百姓不知道还有统治者。汉朝有一个大官叫公孙弘（官至御史大夫），对这一点就看得比较清楚。在没有当官以前，他曾给汉武帝上书：“我听说尧舜时代，并不注重官位和赏赐，而老百姓却能互相劝勉向善；并不注重刑罚，而人民却不犯法。因为在上位的人，能够立身正直，讲究信用。后来官高位贵，赏赐厚重，人民反而不能勤劳；刑罚严重，而作奸犯科并没有停止……”（参见《二十五史智慧大全》）。需要注意的是，老子的“不尚贤”与“任人惟亲”并不是一回事，与“任人惟贤”也并不矛盾。

老子的“无为”引申到现代管理的执行过程中，就是“无形的控制”。就如曾仕强先生分析所说，执行过程中的全面无形的加以控制，也是中国式管理的特殊方式，主要是以人为对象，主张“无为而治”，从面的不同，来掌握可能产生的变化，不达目的誓不罢休。

有形的控制，很容易被破解。为什么制度严密、执行严厉，仍然有非法之徒逍遥法外？就因为一切诉之有形，大家看得很清楚，很快就产生对策，来突破有形的管辖。无形的好处，在于随时改变，还没有摸清楚之前，就已经有所转变，怎么能破解？如何能突破？

因此，为了对付某些国人虽不违法，但却偏偏爱钻法规制度的毛病，最好的方式就是有法中无法，无法中有法，有规定，却在规定之外，设下许多不明文、不明言的关卡。看起来有制度，实际上将例外也一并纳入控制。说起来无形，却一触犯便变成有形。如此，方能达到最佳控制效果。

控制的最高境界“帝力于我何有哉”《山海经》里有一个著名的故事，讲的是远古的中国，在尧帝的统治下，天下大治，百姓无事，田间老父击壤而歌，观者叹息道：“大哉帝德！”老父回答：“日出而作，日落而息，凿井位饮，耕田为食，帝力于我何有哉！”微服私访至此的尧听了以后，没说什么就默默地走开了。

从击壤歌我们看到，中国古代的百姓并不希望有“帝力”。老子更是希望有这样的社会：“小国寡民，使民有什伯之器而不用，使民重死而不远徙。虽有舟楫，无所乘之；虽有甲兵，无所陈之，使民复结绳而用之。甘其食，美其服，安其居，乐其俗。邻国相望，鸡犬之声相闻，民至老死不相往来。”老子认为，统治者要无为而治，少一点作为，少一点欲望，这样百姓才能安居乐业。可惜，中国古代老子的思想并没有成为主流，而是孔子的思想占据了主导地位。孔子是强调有为的，历代有为的君主均为人称道。其实，许多有为的君主，到头来却是坑苦了老百姓。

秦始皇统一六国，实行“书同文，车同轨”，是一个典型的有为君王。他修长城，也是为了抵御外敌，功绩可谓大矣。但老百姓不认同他，终于陈胜吴广揭竿而起，秦皇朝顷刻之间土崩瓦解。汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”，打击匈奴人，立下功业，但到后期却为自己的穷兵黩武下了“罪己诏”。隋炀帝修大运河，主观是为了自己游乐，客观上却疏通了南北交通，最后也被斥为劳民伤财。分析这些情况，可以看到，其实这些君主最大的问题是得罪了老百姓，他们的有为是建立在对百姓利益的侵犯之上的，也就是所谓“与民争利”，这就不能不引起民怨沸腾了。

但反观看一下，难道尧真的一点作用也没有吗？其实在“帝力于我何有哉！”的感叹下，这正反映了尧作为领导者的高明之处：他从不居高临下擅作威福，也从不对百姓的日常生活横加干预，他的管理风格如同春风化雨、润物无声，几乎让人民感受不到他的存在。因此，这才是控制管理的最高境界。

企业中，领导者往往能决定企业的命运和重大转折。因此，领导者素质也是现代管理的一个重要环节。“天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗。”依老子看来，先前的人，总以为日月星辰、山河大地都有一个主宰者临于其上，并且把周遭一切自然现象都视为有生命的东西，人类常以一己的愿望，给予大自然以人格化，因而以为自然界对人类有一种特别的关心，特别的爱意。老子却反对这种说法，他认为天地间的一切事物都依照自然的规律“道”运行，其间并没有人类所具有的好恶情感或目的性的意图存在着，在这里老子击破了主宰之说，更重要的是，他强调了万物自然生长的状况，并以这种状况来说明理想的治天下者应效法自然规律，任百姓自我发展，消除外在强制性与干预性，而使人的个别性、特殊性以及差异性获得充分发展。

对于管理者境界高下的标准，老子说：“太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。”在这里，老子提出了评判领导者优劣的四个标准。在他看来，太上型领导是领导者的最高级别，这种领导者给民众的印象是“不知有之”，就好像这个领导不存在似的，领导真正做到了“无为而治”，“身教不言”，他虽隐于众，却能以无形的影响力和感召力来规范民众的行为，使民众以为是自己要那样干的，而不是受领导支使所为。

因而，管理者主要应当在对外事务及企业宏观决策上要有为，对员工管理方面应越无为越好，只当裁判员，不当运动员。学一学老子的思想，很有好处，将企业各项规章制度建设好了，管理者就是去睡觉钓鱼，员工也会自觉高兴地去工作。

总之，无为管理、隐性领导，并不是取消管理和对员工的控制，而是让管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使管理者摆脱日常事务，面对未来，综观世界，审时度势，筹谋大计，貌似无为，事实是更加有为，更加有效率。

第三章 中国人行为心理特征VS现代企业控制力管理

中国历史上几千年来的封建专制统治、严苛政策的高压让某些国人“修炼”出了活络的脑筋。他们很难管理，也很难对付，他们顺而不从，表面上装得唯唯喏喏，但暗地里却喜欢投机取巧；他们不喜欢单一而机械的衡量标准，喜欢从整体和多个角度，多个侧面寻找合理的平衡点……管理中国人，就要“知己知彼”、因人而异地实施符合中国人心理特点的决策和管理行为，方能更好地做好管理工作。

集权管理与现代民营企业家族制管理

民营企业的管理者是很容易专制的，一不小心就会成为一个专制的集权管理者。这实在不是某些管理者有意而为之。推本溯源，中国传统文化是以农业文化、宗法文化和封闭文化、专制文化为基本内容构建起来的。高度发达且源远流长的封建制度使得这一文化积淀深厚，发展充分而影响深远。

集权管理的历史背景及危害

中国长期实行集权管理的历史根源在于小农经济。小农经济最典型的特征，就是以个体家庭为基础，并附着于一定面积的土地上，相对封闭，自给自足，自成一体，每个家庭都俨然一独立王国。这样一来，就必然在政治上导致君主专制。那么，沿袭下来，管理者的专制也就不足为奇了。

中国家天下皇权有一些本质特性。一是皇权神圣不可侵犯，下不可以犯上，臣不可以弑君，否则就是乱臣贼子，必须加以天诛地讨，以正典刑；二是拥有统治一国，包括统治社会之权；三是皇权的绝对性，皇权决不可以让渡，决不可以分割；四是皇权封闭，皇权所能到达的一切地方，即是一己之私的分内之统治，他人不得干预；五是法律为一朝一姓之私法，非天下之公法，以之绳正天下，但专制者一人不受法律的约束；六是皇权的专断，不受监督也不负责任，有权力而无义务。中国家天下形态及其特性直接影响国民本体的存在和国民性的形成，其间的转换关系，是专制权力对全社会的从严控制。

一般而言，作为社会基本成员的国民是社会的主体，国民组成了社会。如果国民享有主体的权利和自由，得以独立的活动，社会也可能有独立发展的形态，表达正常的群体组织功能，为其成员的福祉和进步起推进作用。对于政治权力，这样的国民和社会首先考虑的不是它的有效性或较大的实现程度，而是看其是否附合于社会存在的目的。这是一个常态社会里人民、社会同政治的关系。我们说中国封建社会的发展是畸形的，道理就在于那时的政治里，人民和社会既不是主体，也没有独立的存在，而是专制权力意志实现自身的产物。这就是说，国民和社会是按专制者的目标来塑造的。

在家天下专制政治权力范围内，专制者对人民、政治对社会有占有之权，有统管一切的权力。“光有天下”、“大有天下”、“君临天下”、“天生蒸民而树之君”，说的都是王权和绝对皇权对人民、对社会的主权领有。专制者是人民、社会的主宰者，有掌控一切的地位。一人为主，天下为客，社会与人民被置于客的地位。主客之间界限攸分，甚于鸿沟。专制君主自称余一人、朕；其统治天下叫做御宇、御国、御极，把天下当做马来驾驭。于是派生了一系列专用名词：御旨、御用、御览、御驾、御道、御医、御膳等等，不一而足，都是专制者绝对权力的体现。专制君主对人民、对社会的主从、领属关系，不仅表达了其法力无边的主权、占有权和统治权，而且利用这种主客界限的分属，巩固自己的权力，削弱并控制人民、社会的行为和力量。

对于专制者个人而言，他个人的力量是很有限的。人民和社会的任何积极的活动，都是对专制统治的危害。以一人之力对付全社会，对付所有社会成员的活动，专制者不会高枕无忧，而必须小心翼翼，如履薄冰。其有效的控制手段是严明主客界线，使之泾渭分明、黑白不乱。这种主客界线是绝对的。不仅主与客、主与从、主与奴、占有和被占有、支配和被支配、统治和被统治判然有别，而且决不允许客的一方即人民、社会按自己的意志自在自为，或参与主的一方的活动。主的一方，作为权力所及的统治内容，在史书里叫做“人君之事”，又叫做国体、国本，决不容许他人干预、扰乱。否则就被视为大逆不道，罪在不赦。

而专制制度的优势也很明显，它把人民都装进国家这个笼子里，只有统治者是掂笼子的主人。因而统治者能够把广大分散弱小的农民组织起来，创造巨大的物质财富，创造庞大的帝国，所以说“专制制度”是人类社会第一个伟大发明。中国的大汉王朝，大唐王朝，大清王朝，西方的罗马帝国，都是明证。所以，中国封建社会无论是统治者，还是领导者，甚至是管理者，都容易成为一个专制者。

专制制度的弊端不容忽视，它带来的恶劣后果更是不言而喻的。由于中国专制制度的特征是中央集权，皇帝掌握绝对权力，口含天宪，言出法随，便难逃绝对权力导致绝对腐败的规律，纵然是天纵之圣，也必然会“善小而不为，恶小而为之”，落个国破家亡的悲惨下场。“远者数世，近者及身，其血肉之崩溃在其子孙矣”（黄宗羲语）。秦隋两朝，二世而亡；梁武帝唐明皇及身国衰；历代各朝，一统天下后都败相早现，过中即衰。专制制度的弊端既危险，又巨大。

由封建礼教范畴中的“三纲五常”礼制引申出的长官为尊的“家长制”文化观念，成为民营企业长期发展的障碍之一。在封建社会里，整个国家从上到下形成了完整的“家长”式统治：皇帝是全国的“大家长”，各级地方官员则是以“父母官”自居而成为“中家长”或“小家长”。所有黎民百姓则是这个大小家庭中的“子女”。“家长”与“子女”的关系是支配与被支配的不平等关系。这一文化取向在民营企业管理中，给家长制和一言堂作风滋生和蔓延提供了观念支持。在一些民营企业里，某些管理者专横跋扈，颐指气使，权力不受限制，思想一贯“正确”。即使是正常的工作部署安排，也要摆出居高临下“作指示”、“发命令”的威严来。而下属只能对他惟命是从，严重的甚至形成人身依附关系，这必然将不利于企业的长远发展。

民营企业家族式管理利弊分析

家族式管理模式是经济发展史上一定历史条件下的产物，那么，民营企业家族式管理模式的利弊究竟何在呢？

家族式管理模式的优点主要有以下五点：

第一，企业主及其家族成员具有以感情为纽带的“向心力”，企业上下团结一致，能围绕着企业制定的战略目标共同奋斗。

第二，企业主及其家族成员之间的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督、代理成本。

第三，企业创建之初，当资金不足时，企业主家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题。

第四，企业的产权、经营管理权、决策权高度集中在企业主及其家族成员手中，集中决策比较灵活的特点可以使企业快速敏锐地抓住发展的机会。

第五，企业主及其家族成员之间存在共同的利益，家族式民营企业内部的信息封闭，有利于企业行动的保密性，不给竞争对手有机可乘。

但随着企业规模的不断扩大，市场竞争的日益加剧，技术进步速度加快，家族式管理的局限性就越来越突出。

第一，家族式管理模式导致民营企业战略决策失误。战略选择及战略决策制定的正确与否，直接决定企业的发展与未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，并且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

第二，家族式管理模式使得企业短期投机行为严重。投资的正确与否对一个企业来讲是至关重要的，它决定着企业的兴衰。严格地说一个企业要进行投资行为时，首先要对投资风险有一定的预测与防范，经过充分的市场调查做出理性的决定，这样投资不仅对资金的运作与市场占有具有先前的预见性，而且，更重要的是对经济变化的大趋势有一个宏观的认知，从而使企业能够稳定发展。但综观民营企业，由于企业的命运同家长的个人命运联系得过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

第三，企业投资主体的单一制约着企业规模的进一步扩展。没有投资主体的多元化，很难建立规范的法人治理结构。在民营企业中，企业资本绝大部分来自于个人资本。所以企业产权通常是封闭的，这也缘于传统观念，中国人大都习惯于家长制，个个都想当老板能够说了算，“宁为鸡头，不为凤尾”、“肥水不流外人田”，不愿让外界参与企业的经营，以达到对企业的占有权与支配权。在这种投资主体单一的情况下，企业的发展主要依靠自身积累的再投入，同时，由于融资门槛太高，抑制了民营企业大规模的融资和投资活动，大大束缚了企业的继续扩展。

第四，人才机制的传统性，限制了企业对人力资源选择的范围。由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。而有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。企业的封闭性和不规范性，使得民营企业对人力资源的引进具有排他性，以致那些具备管理与技术能力的人才游离于信任圈子以外无法被任用。

在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

突破家族式管理束缚，实行现代企业管理制度

随着企业规模的不断扩大及外部条件（市场、政策、环境）的变化，家族式管理对民营企业的瓶颈制约日益严重，体现在专业化分工与专业化管理水平低下之间的矛盾，加快资本积累、扩大企业规模与投资主体单一化之间的矛盾日趋激化。如何突破家族式管理的束缚，实行现代企业管理制度是民营企业面临的问题。

第一，实行产权多元化。“一股独大”虽不会影响企业发展，但个人的资产是有限的，只有产权放开，让企业接受外部的金融资产，这样才能发展得更快。如果没有投资主体的多元化，企业就很难建立规范的法人治理结构。要想使民营企业产权实现多元化，这就要求企业的出资人、创始者具有自我革命的精神，让管理骨干和技术骨干分享利润，吸纳他们的股份，形成所有权的相对分散，把企业利益与员工利益紧密联系在一起，这样既调动企业法人的积极性，又可以激励员工主人翁责任感，增强企业的凝聚力。

第二，突破人才家族化的屏障。民营企业需要什么类型的人才，这些人才从何处可得，得到后如何使用以及如何留住人才等问题是民营企业认识人才、使用人才的主要内容。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

第三，建立相对完备的企业管理制度。企业制度创新的核心是管理创新，管理包括财务管理、成本管理、质量管理、营销管理、人力资源管理等等，是一个内容丰富的系统工程。一个企业管理水平如何，在很大程度上决定着企业的命运。吸收国外企业的先进管理理念，结合企业的实际，不断进行管理创新，规范企业制度，在企业内部建立健全各种制度，如企业领导制度、企业用工制度、企业财务制度、企业民主制度等等，方能使企业管理走上制度化、规范化和法制化的轨道，促进企业管理水平有一个较大的提高，从而在日趋激烈的市场竞争中求得生存与发展。

第四，妥善运用各种领导权力。强制权是建立在被领导者惧怕心理基础之上的一种权力，它以强制的手段要求其成员遵守和执行组织的规范或命令，使被领导者认识到，不服从上司的命令就会导致惩罚。强制权是维持其组织的有序和发展所必须的，也是一个领导者实现其领导所必须的。但是，强制权的强制功能是有一定限度的，超过了一定的“度”，滥用强制权就是变成了专制主义，必将失去人心，丧失其领导权。随着人本主义管理的发展，管理的民主化是管理发展的新趋势，强制权的作用范围和程度将会越来越小。法定权是组织机构正式授予领导者的一种权力，不论是任命的，还是选举的领导人，都具有法定的权力及其范围。奖励权是一种与强制权相对立的、由领导者掌握的对其成员实施物质或精神需求方面的予夺权。统御权是由领导者的个人品德和才能所决定的。专长权是由领导者的某种专业知识和特殊的技能、才干所形成的尊敬感和佩服力所构成的。个人影响权是指领导者的优良的道德品质、工作作风、勤政廉政、大公无私等要素所形成的影响力。实践证明，现代领导者的影响力是实现有效领导及控制的最重要的权力。

总之，如何克服二千多年来专制的集权管理思想的影响，如何在集权与分权之间找到一个制衡点，达到有效控制，是成为一个优秀的民营企业管理者必须要认真思考的问题。在管理之道不断探索、不断前进的今天，只有不断转变自身观念，不断提高自身领导修养，管理者才能实现自己的职业理想。

重血缘亲情传统观点与现代企业人事任免

古时候，曾有人问孔子：儿子偷了人家的羊，做父亲的知道后是应当包庇还是揭发呢？孔子答：应当包庇儿子。可见中国人一向是血缘亲情关系高于法律的。

重血缘基础，求伦理秩序

几千年来的封建传统的小农经济，形成了强烈的家族主义，使中国人产生了鲜明的亲疏倾向。一方面对家族内的人亲情大于法，胳膊朝里弯不朝外拐；任人唯亲，一人得道，鸡犬升天；大家之内有小家，亲一点好一点；上阵要靠父子兵，打虎要靠亲兄弟，有危险的地方，只有父子兵亲兄弟才可信。另一方面对家族外的人却是一百二十个不放心，非我族类，其心必异。

东南大学人文学院院长、哲学博士樊浩在《中国式管理的文化力》一文中指出：“血缘是中国文化的第一要素。在任何社会中，血缘都是一个客观的存在，都是一种基本的社会现象，然而在中国社会中，血缘具有文化设计和文化转范型的意义。中国文明的基本走向就是在由原始社会向文明社会过渡的过程中，没有打破原有的氏族血缘体制，而是透过对氏族体制的改良建立起文明社会的关系。中国社会不但没有挣断原有的氏族血缘关系，而且成功地把它与伦理、政治融为一体，提升为伦理政治，成为伦理政治以及其他一切社会关系的原型，形成“家天下”的社会，人们从社会结构的原理、生活方式、价值趋向，到安身立命，都与这种血缘有着不可分割的联系，乃至“天下一家”成为一以贯之的理想。血缘的传统在人文资源上，形成特有的亲和力。这种亲和力的特征是：使一切关系都带有家族血缘关系的色彩，即使是社会伦理、国家政治，也具有脉脉温情，至少在形式上是如此，社会具有较强的自我组织性和内聚力。”

因此，中国的管理者在任人方面以一己之好恶予人功予人利，重用亲信，这基本上可以算作为人之天性，几千年来这种行径在封建社会大有市场，至今仍有些影响。难怪彼得·德鲁克在谈到中国的管理体系时候曾预言：“日本人的秘诀在于把现代企业变成一个家族；而中国人的秘诀是把家族企业变为现代企业——中国人正在发明自己的管理体系。”

但也许就是因为深知家族主义的这种弊端，一些管理者为了避免自己“任人惟亲”的嫌疑，维护自己克己奉公、清正廉明的形象，就不敢实事求是地推荐或提拔自己的亲人或下属去担当合适的胜任的职务，有时甚至还刻意和亲属保持一定的距离，以防他人有闲话。避亲虽然做到了，却造成了人才的浪费。因此，若不是内心坦荡无私，是无法真正做到不畏闲话，一心任人惟贤，不避亲疏的。“外举不避仇，内举不避亲”的人事任免制度

翻看中国历史，历来就有“任人惟贤”和“任人惟亲”两个对立的用人方法。其实，到底属何种方法，不在所用之人是否“沾亲”。倘出以公心，用亲亦非“任人惟亲”，如春秋时期的祁黄羊“外举不避仇，内举不避亲”。倘出以私心，用的即便不是亲人，也可能罹“任人惟亲”之网罗；终会因利害相关，气味相投或其他缘故，导致非亲亦变亲的。此种例子是屡见不鲜的。所以，“是亲不举”与“非亲不举”都不免失之偏颇，都不是问题的关键，核心还在公私二字上。心地光明，胸怀磊落，自荐尚可，举亲何能非难？大家可以相信，祁黄羊对所举仇人，是可以与之同舟共济的；对可举的亲人，是不会姑息纵容的。反之，心怀一己私利，无论怎样辩解所举“非亲非故”，亦难掩人耳目。我们来看看祁黄羊是怎么做的。

祁黄羊，即祁奚，春秋晋国大夫，后任中军尉，威信甚高。晋平公即位后，任祁奚为公族大夫，非常信任他，常常征求他对文武诸官的任命意见。

有一次，晋平公召见祁黄羊，问他：“南阳守官玩忽职守，不负责任，依你之见，谁去最合适？”祁黄羊想了想说：“依老臣所见，解狐可以去。”晋平公听后甚是惊讶说：“我曾听人讲，解狐与你是仇人，你怎么会推荐他呢？”祁黄羊点点头说：“确如您所讲，我与解狐有不解之仇。但现在您并没问我谁是我的仇人，而是问谁可以胜任南阳守官。我认为此人精明强干，勤于政事，他是最合适的人选。”晋平公听罢感慨万端：“爱卿真是一个公正无私的人，是非分明，可敬可仰。好，那就接受你的推荐，派解狐去接任。”解狐上任后，励精图治，干得确实十分出色。

又过了一段时间后，晋平公又召见祁黄羊，对他说：“国中现在缺少一位能干的赏罚分明的法官，你看谁可以担当此职？”祁黄羊立即答道：“以我看，祁午可以。”晋平公听后，很不高兴，说：“我知道，祁午是你儿子，你怎么能向我推荐自己的儿子呢？难道你不怕别人议论你徇私舞弊吗？一点都不担心别人的闲言碎语吗？”祁黄羊正色答道：“不错，祁午是老臣的儿子，但现在您是问我谁可以担任法官这一职务。而没有问祁午是不是我的儿子呀！”晋平公想了想，觉得祁黄羊说的并没有错。于是说：“好，我就任命祁午为法官司。”祁午上任后，执法如山，刚正不阿，秉公办事，受到上下一致赞扬。

这两件事后来传了出去，知道的人都说：“祁黄羊这人可真不错，无论是自己的仇人还是自己的儿子，只要是有德有才的，他都能推荐。这才是真正的大公无私呢！”孔子闻知此事，更是赞赏不止：“外举不避仇，内举不避亲，祁黄羊可谓公矣！”

祁黄羊宽怀可举仇人，坦荡敢举亲人，确因心中无邪。孔子“可谓公矣”的评定，是中肯的。有趣的是，此篇文章亦名《去私》。可见，早在二千多年前，我们的祖先就将用人须秉公去私的原则，如此鲜明地提了出来，这是颇耐人寻味的。

祁黄羊称道他的仇人，不是为了向人讨好；安排自己的儿子，不是为了营私；为其副职推举人选，不是为了结党，真可称得上是品德高尚的人了。人们常说，千里马常在，而伯乐不常有。说明伯乐难找，其实伯乐也难当。如果祁黄羊不从社稷利益出发，只顾自己，那么他就很难做到惟善是举了。

祁黄羊的所作所为，很值得我们借鉴。话说回来，现在有那么一些人，打着“举贤不避亲”的旗号，向组织部门、人事部门“推荐”自己的亲信、子女，还有自己的老部下、老同事及老部下、老同事的子女、亲友等等，常常是从“关系”出发，而不是从这些人的德才，从企业的利益出发。这种行为在员工中造成了极坏影响，也是员工反映强烈的一种不正之风、腐败现象。

作为管理者，特别是像中国这样有众多家族企业的管理者来说，更是要有大公无私的精神和以企业的长远发展大计为重的决心，正确处理“血统”和“智囊”的关系，减少人为主观因素对企业发展的影响和人事任免。

“圈子文化”与现代企业组织管理

中国从古到今，圈子是特别重要的一种文化现象，中国人特别愿意组圈子，圈子文化在中国从古到今的主流文化里面有非常重要的地位，甚至可以说是中国主流文化的一种组织基础。

中国人祖祖辈辈生活在乡村世界里。在这个世界里，每个人都处在以家庭为生活和生产单位的圈子里，生活的各个环节基本上都包在家庭和家族的圈子里，所以，每个人都对圈子具有一定的依赖性。然而，随着城市的发展，人们一旦离开了乡村进入城市，脱离了原来以家族为主体的生活环境，原来公共生活的情景无法再现，难免有一种手足无措并且生疏的感觉，于是类似家族的圈子开始出现，江湖上的结拜、行会帮派里的师徒等等都属此类。

圈子的增多与细化跟社会本身的开放度和容忍度有关。现在城市里越来越多的各种“吧”，就是为各种圈子的生存需要提供一个公共的领域，这使得圈子与圈子之间至少在空间上避免了冲突。一个人可能同时存在几个圈子之中，圈子的多寡，反映出一个人人格面向的多寡。一般说来，一个人的社会适应能力越强，所涉足的圈子就越多。圈子也是一种社会资源，人们通常会通过自己的圈子里够得上的资源，再去寻找够不上的资源。

随着市场经济的激烈竞争，人们在日常生活中为了缓解自身心理压力，出于自我保护的需要而自觉或不自觉的形成了一个个的圈子，它是在成功意识的支配下形成的。从社会学意义上来说，“圈子”就是“社群”、“部落”、“团体”；从个人经验来说，“圈子”就是由志向、趣味、年龄甚至居住地点都比较相近的人自动形成的团体。旧社会的圈子有行规帮规，现在的圈子也有约定俗成的游戏规则。圈子之内、圈子之间，因人际关系而结合，是社交利益的好渠道，它们的存在对圈外人就是一种排斥。这些团体常常会以言论观点大致统一的形式展现在别人面前。要想入圈，则必须“洗心革面”，所以大凡进入圈子的人都开始违背初衷和心愿，让自己符合圈子的要求。

而更多的圈子是在工作中形成的。通常，在这种圈子里游荡的人们多数都有过身不由己的体会，但游戏规则却是大家在一起慢慢形成的，轮到你不情愿时已是无法脱身，只要你还想在这个圈子里继续你的利益共存，你就得服从这个规则。社会学家早就证明，在现代职场上，总是存在着两种组织形式。如在一个公司内部，由上至下，有总经理、部长、部门经理和普通员工，这种金字塔形的组织结构是有形的，正式的。对于绝大多数人来说，现在似乎只知道有这种组织形式，因而忽视了同时存在的另一种形式的组织，即办公室的几个人组成的小圈子。这类小圈子几乎在每个办公室都存在。它们虽是无形的和非正式的，但同样会对每个人的工作产生影响。如果在办公室过于积极或过于落后，就会有人排斥，在工作中给你制造障碍。“圈子文化”处理不当会导致管理失控

企业内部的“圈子”文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。如果在企业组织中存在一个围绕最高领导人的“圈子”，在圈子内部制度规则与“哥们儿规则”同时发生作用，在圈子外部则只有制度规则的作用，会是一个什么样的结果？北大光华管理学院组织与战略管理系梁均平教授在其文章《企业组织中的“圈子文化”——关于组织文化的一种假说》中，从逻辑和组织的实践分析判断说，只能导致组织的制度规则逐渐地被侵蚀。这种侵蚀制度规则的过程主要通过两个步骤完成：

1.“圈子”内部侵蚀制度规则。

侵蚀制度规则首先发生在“圈子”内，由于“哥们儿规则”的存在，“哥们儿”之间互相履行的责任和义务促使圈子成员追求的理想状态是维持一种融洽的大家庭气氛。在这个大家庭里，最高领导人处于家长的位置。符合“哥们儿规则”要求的领导要待圈子成员（下级）如子弟，成员之间要讲情义，要“以和为贵”，成员要对领导忠诚。由于圈子是组织中的一个特殊系统或群体，圈子的伦理又是一种特殊主义的伦理，由于特殊利益的存在，圈子成员对这种特殊系统或群体的承诺要胜于对普遍主义的制度规则的承诺。在这种情况下，圈子成员将主要期望放在领导者个人身上，对诸如个人的努力，企业管理规章等制度规则的期望则很低。因为任何一种制度规则如同机器一样总是非人道的，总是对“哥们儿规则”的一种最严重的威胁。受“哥们儿规则”约束并分享其好处的成员要比不受该规则约束的成员更加痛恨“非人道的东西”。由此所导致的结果必然是制度规则在“圈子”内缺乏足够的尊严，制度规则成为表面化形式化的东西，难以进入成员的骨子里去。

从认同的角度来讲，圈子中的领导人和圈子本身由于在相当程度上受“哥们儿规则”的约束，因而可能与组织的制度规则和组织目标相抵触。圈子成员对圈子的领导、由圈子所界定的群体也会产生强烈的“认同感”。但对于组织的制度规则和目标来说，这种认同只能产生“负的认同作用”。在圈子利益的牵引和鼓励之下，圈子成员完全可以结成一个坚强团结的“战斗堡垒”。如此一来，圈子内的“认同”就转变为一种有效的“捍卫力量”，它足以对任何制度规则和组织目标实施有力的打击。

2.“圈子”外部侵蚀制度规则。

应该说，任何与制度规则相抵触的文化均可以起到侵蚀制度规则的作用。所以，作为组织高层领导人的一个重要职责就是通过各种管理措施来维护制度规则的有效性和完整性。然而由于组织高层中存在一个特殊的“圈子”，不但意味着领导人放弃了应负的重要责任，使组织的制度规则缺乏保障，而且意味着领导人自己首先锻造了一件侵蚀制度规则的强有力的武器。组织高层的圈子文化之所以能够严重侵蚀组织的制度规则，主要是其严重破坏了保证组织制度健康运转的三个基本要素：承诺、认同和组织公正。

历史上的朋党之争就是一种小圈子的扩大化。历代朝廷大臣凡欲攻击政见不同者，往往指之为朋党，并因此而引起党争、酿成党祸，其最烈者如东汉的党锢之祸，唐代的牛李之争，北宋的新旧两党，以及明代的东林党争。如牛李党争时，唐文宗曾慨叹说：“去河北贼（藩镇）非难，去此朋党实难。”（《旧唐书·李宗闵传》）表达了对牛李两党长期争斗厌倦又无可奈何之心情。牛僧孺、李德裕各自交结宦官，党同伐异，作意气之争，使国乏诤臣、朝政荒废，加速了唐之衰亡。唐朝中叶以后的政局，就在宦祸和党争的折腾中，变得体无完肤。

打破小圈子，企业组织才能健康运作

如今，有些企业由于公司内部的权、位、责任出现了不配套，利益分歧加剧，企业内部不同员工之间也就存在了不同的圈子，为争取自身的利益，不断打击其他圈子，使得公司内部损耗异常巨大，员工之间的隔阂越来越严重，致使企业运作不畅通。圈子的危害不容小视，其一旦形成，再想打破就非常难，但也并非没有任何办法。

乱世宜圆，治世宜方。作为一名管理者，可以从以下几个步骤着手，逐步打破小圈子。

第一步，应以融洽为主，不分亲疏，尽量使每个圈子的员工、管理干部都接纳你，通过圆滑的手段来规范一些重要的流程，而不是一开始搞制度化、规范化。可以逐步通过企业文化，建立良好的内部沟通体制和良好的激励体制来逐步瓦解派系，例如多组织大范围的集体活动，并通过集体活动让帮派之间有比较多的互动和沟通，打乱帮派的内部结构，让派系之间有更多非正式交流的机会，增进了解。

第二步，采用人性化管理手段。通过新颖的人性化手段来取代人情化，如利用员工生日、结婚等契机，慰问员工，感动他们，并尽量为员工提倡舒适的工作环境，让员工产生公司就是家的感觉，提高企业的凝聚力和战斗力。

需要注意的是，制度可以人性化，但管理是没有人情的。所以，要制定的管理制度必须是合理的、人性化的、大多数员工所乐于接受的，然后坚决果断的、持之以恒地执行下去。在执行的过程中，要注意技巧，避免争端，化解矛盾。

第三步，还可通过组织机构重组改变原先的人事结构，打破原有小团体结构，推进制度化、规范化管理。不要让属于同一个帮派的人在同一个部门工作，特别是一些核心部门，发现派系的问题后，应该分散他们集中的风险。

第四步，储备备用人才，坚决剔除破坏分子。如果是公司已经形成了帮派主义，那么在执行之前就要储备好备用人才，执行中如果有个别人员存在明显与公司作对且不明事理者，就要毫不犹豫地予以辞退，没有其他选择。任何一个公司如果拥有“小山头”，部分人拉帮结派，即使这样一群“小分队”再优秀，对公司的长久发展都是极为不利的，长痛不如短痛。当然辞退之后，要做大量的宣传工作补救负面影响，做到每辞退一个人对公司只会有利，不造成任何不良后果。

小圈子的形成，不仅仅是利益上的关系，其由来已久，彻底灭绝它是不可能，也不现实的。只要掌握引导得当，统一圈子与公司的利益，创造企业大方向的认同感，就能把握圈子之争，使这时不时的“内部矛盾”不影响企业大局。

权力崇拜与现代领导者个人修养

中国二千年多年的“官本位”传统和统治阶级的特权制度，导致中国人形成权力崇拜心理，在官场上形成以权力为中心的人身依附关系，公权被私化。在异化了的权力体制之下，权力崇拜成就了中国的阶梯性极权特征。《法学》月刊主编、郝铁川在《传统权力观的误区》一文中这样写道：“自然经济以一家一户为生产单位，势单力薄，抗（自然灾害、社会强暴等）干扰能力低下。这样容易产生权力崇拜，渴望有一个强大的权力来维持稳定的社会秩序。”因而“朝为田舍郎，暮登天子堂”是传统知识分子的最大荣耀；“结驷连骑，束帛之币聘享诸侯”即官商勾结，这是中国传统商人财运亨通的成功秘诀；“天、地、君、亲、师”是中国传统农民虔诚崇拜的对象。

隐藏好恶：权力崇拜心理下的控制之术

集天下权力为一身的君主手中握有杀生予夺的大权，要想得到好处，就需要取得君主的好感。为此，顺应君主的好恶意向，顺水推舟，见风使舵，就成为一般臣属的行为准则。人们从盲目地崇拜权力、追求权力，到走向崇拜和追求有权势的个人；掌权的人则运用权力使别人依附于自己，把权力当做资本。掌握的权力越多，就越能左右自己的生活乃至地位。

由此可见，臣属费尽心机揣摩上司的心思，并按上司意愿行事，一切都变得极其自然了，因此便有了“上有好之，下必甚焉”的一贯倾向，才会出现“越王好勇而民多轻死；楚灵王好细腰而宫中多饿人”。

基于这样的原因，许多时候，领导者需要隐藏自己的好恶、情感及立场，才能让信息得到真实的反馈，让吹牛拍马者无处下手，从而有效地控制局面。法家代表人物韩非子强调君主要隐藏好恶，不作自我表现。君主一旦自我有了表现，向人透露了他的喜怒好恶，下面的臣子为了他们自己的私利，就会用各种方法去包围他，逢迎他，欺骗他和坑害他。因此，君主必须“循名责实”，制定客观的法律，令臣下看到的只是代表君主的客观的法律，而不是君主本人。齐桓公隐藏好恶给后人带来了诸多的启示。

齐桓公对服饰有自己的偏好，他喜欢穿紫色的衣服，上朝或会客常穿紫色的衣服。大臣们察觉到齐桓公这一爱好后，为讨好逢迎桓公，便也纷纷穿上紫衣，这样，不多久全国上下就到处变成了一片紫色。

由于当时紫衣造价较高，一匹紫布价格差不多是素布的五倍，全国都穿紫衣，过于奢侈，因此，齐桓公便想制止这一风气的蔓延，可是一直苦于没有良策。管仲看出齐桓公的想法与自己不谋而合，于是瞅准了机会对齐桓公说：“大王，只要您明天朝见群臣时，故意表现出对穿紫衣的人十分讨厌就行了。”齐桓公很奇怪，不明白管仲的用意何在。

第二天，齐桓公上了朝，看见几个穿紫衣朝服的大臣们正在孤芳自赏，煞是得意，于是就皱起眉头说：“你们天天穿紫衣烦不烦啊，你们穿不腻，我可看腻了，离我远点儿！”从此，朝中再也没人穿紫衣了，民间紫衣之风也渐渐散去。

历史虽然已进入21世纪，但中国很多历史传统的陋习却顽固得惊人，下属依然在揣摩着上司的心思，依然在找机会讨好于上司。企业中确实有一些事事遵从、附和上司却毫无原则的喜欢拍马屁者，他们言语行为活像是上司肚里的应声虫，甚至做出超过一般正常社交礼节的举动讨好上司，以期达到加薪或是升官的目的。所以，韩非子“去好去恶”的方法仍然值得领导者们借鉴。

韩非子告诫统治者说，君主在听取臣属汇报时，要十分谨慎。当涉及到有关的人和事时，如果轻易地外露好恶意向，那么，臣属就会按君主的意向乱说一通，将真实情况掩盖起来，这样，君主便失去了区分臣属忠奸的依据。“人主欲见，则群臣之情态得其资也。”因此，韩非子主张君主实行“无为”之术，隐藏自己的好恶，凡事装做若无其事的样子，看见也像没看见一样，知道也像不知道一样，不表现出任何主观好恶，防止别人顺着自己的好恶去办事。如此，下属就无从揣测君主的想法，在不知道君主思路的条件下，便只得按实汇报，道出实情了。

另外，之所以有人要拍马屁，实在是因为有些领导者喜欢被拍。如果公司制度是父权式管理、单向式领导的组织，由于决策权都掌握在上司手中，凡事由上司来判定，那下属就非讨好上司不可。如果企业纯粹以人缘、人际关系作为升迁标准，而不是看重绩效成果，下属当然也会不务正业、以拍马屁为主要工作，那么企业中就很难形成公平竞争的良好环境。

当然，现代管理中，领导者去好恶的方法，并不需要一味地板着面孔，对下属的喜怒哀乐无动于衷。在很多场合，领导者更应该以下属之忧为忧，以下属之荣为荣，也就是要做到“博爱”，对所有的员工明确地表示自己的情感，一视同仁，并不因为某些下属的讨好而特殊对待，这样才能“清洁”公司的风气，培养良好的企业情感氛围。

杀一儆百，方能树立领导者权威

有些中国人的性格深处存在着欺软怕硬的心性，俗语“人善被欺，马善被骑”有着广泛的社会基础。作为领导者，下属每一分钟都在观察你，处理越轨、不良行为的方式妥善与否，直接影响到你的威信。如果领导者是个“软柿子”，就会使人产生懈怠，那么领导也就会成为傀儡，只能任权臣摆布了。所以，该唱黑脸时一定要唱黑脸，千万别心软。

要树立自己的权威，领导者就必须严惩犯有重大过错的下属，就像韩非子说的，“（明君）其行罚也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。”其他的下属看到后就会引以为戒。

中国的领导者格外的重视“立威”。司马穰苴杀监军立威就是一个很好的例子。司马穰苴是春秋战国时期著名的军事家。此人不仅精通兵法，善于指挥作战，还在人才管理方面享有盛名。

齐景公时，齐国曾遭晋国入侵，鄄、阿等地均被占领，齐国出兵征战，却因军中无良将，不能制定得力的作战计划，因而大败而归。燕国也趁火打劫，攻占齐国河上一带。齐景公闻讯大惊，急忙与相国晏婴商议反攻之计，以求收复国土。经诸臣商议，终于找到兵败原因在于良将之匮乏。于是，晏婴向景公推荐穰苴挂帅出征。景公应允，并派其最宠信的一位大夫庄贾出任监军。

庄贾平时由于备受景公宠幸，因此傲慢放纵，朝中诸臣早就对其心存不满，但没有人敢触动他。娇纵惯了的庄贾这次也没有把司马穰苴放在眼里，因此虽然与穰苴约好次日中午到沙场点兵，但并未如约而至。直到黄昏时刻，庄贾才在家人簇拥下姗姗而来，并且已醉得如烂泥一般。穰苴见状大怒，问其迟到原因，庄贾却满不在乎地答道，亲友饯行，多喝了几杯忘记了预约时间。众目睽睽之下，身为大军的监军，贪杯误时，定难让全军折服，对兵士的影响也极为不好，如果不严惩，那么穰苴以后肯定难以服众。这样出战，怎么能收复国土呢？因此穰苴决定要采取有力措施，借此严以立威，整顿军纪。于是正色问军法官：“校场点兵，不按时到场，该当何罪？”军法官答曰：“当斩！”此话一出，吓坏了庄贾，他没想到穰苴竟真敢对自己下手，只能搬出最后一道护身符，赶紧命人向景公报信，求其说情，救他一命。

穰苴早已打定主意，要杀庄贾以立军威，所以他立刻下令处斩庄贾。当景公的使者手举着景公的特赦令，快马加鞭奔入营中时，庄贾早已人头落地了。穰苴又问军法官：“军中鞭马疾驰，该当何罪？”军法官答道：“当斩！”使者立刻吓得魂飞魄散。当然，穰苴没有斩杀君主的特使，但他杀了特使的马以代特使之罪。

穰苴斩杀庄贾，处置君主特使让在场官兵立刻对其心生敬佩，对其所宣之军纪国法，也充满敬畏。一时间，士气高涨，穰苴的威名得以确立，为以后率兵一举收复燕国所占领土，奠定了基础。

部下常有过错，领导者当然要很好地处理，这是英明之策，但更为英明的是提前采取措施防止部下犯错。所以杀一儆百，树立威名，通过严肃处理防止今后其他部下犯下类似错误则是首选之策。事实上，司马穰苴也正是运用了这一招，才严肃了军纪，保住了权威，从而维护了其在沙场上发布命令的有效性。

任何一个组织内部，都会有懒散放纵的成员。如果管理不严，便会扰乱正常的工作秩序。这时，领导者应利用下属畏惧权威的心理，通过杀一儆百，来树立权威，以保证集体恢复到正常运转状态。如果领导对懒散放纵的员工畏畏缩缩不敢管教，或者为了满足他们的无理要求而亏待另一部分员工，就会在整个组织里造成人心涣散，工作杂乱的状况。

所以在企业内部，领导坚决地开除那些“刺头”下属，才能有效地实施管理。领导者为建立威名，采取严厉措施，这里的对象范围相当宽泛，不仅包括其他部下，更应包括自己和自己的亲近下属。因为，从自身做起，产生的震慑力往往更大，对增加领导权威起的作用也更大。无数的实践证明，杀一儆百是一个在管理学中屡试不爽的方案。但喜赏畏罚，这是人的本性。杀一儆百的计策只能在少数人身上实施，否则就会造成公司员工的恐慌。

克服特殊化心态以身作则，才能有效控制

两三千年的封建社会等级制度“刑不上大夫，礼不下庶人”，统治者强调的是一种特权，一种凌驾于法律、规章制度之上的特权，也就是俗话说的“只许州官放火，不许百姓点灯”的霸权意识。因此有些国人只要有了权，或者跟权力沾了边，便不由自主地想搞特殊，为了自己的方便违反制度。这样做的直接后果就是人心动摇，“裙带关系”、“亲戚关系”大行其道；“溜须拍马”、“攀关系”、“走后门”盛行，结果导致真正的企业决策不能令出必行，控制力大大减弱。

所以在中国的一些企业中，最容易破坏制度的往往就是制定制度的人，有时甚至就是老板本身。大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，老板抽一支，别人也不敢讲什么。很多领导口口声声说要搞团队建设，自己却没有照团队精神去做。我们缺的不是规则，缺乏的是不折不扣地贯彻规则的决心和行动。但如果能言传身教，以身作则不搞特权，制度面前人人平等，那就会大大提高执行力和控制力。

所以作为管理者，在进行管理时一定要依章办事，严明号令，依据规则处理一切事务，强调制度面前人人平等，而不要因为自己的任何偏好而搞任何特殊或例外。只有这样你的团队才能够上下一心，赏罚分明。同时也要注意不要搞越权管理，而应逐层放权，一切均依据制度规定行事。

现代企业管理中，一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠管理。显然，管理要比策略（战略）更重要。你可以不去挖空心思地进行流程再造、搞模式创新，只需要像绝大多数企业那样采用尾灯战略步人后尘就可赢利，但是，你不能缺乏企业为完成战略目标所应具备的控制力！即使你靠某种独创的经营模式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若控制力不够，企业无凝聚力，便会成为一盘散沙，就一定会被模仿者追上！

因此，领导者带头模范执行制度，才会政令上通下达，秩序井然。只要做到了制度健全、赏罚分明，就可以使公司上下都明确什么是对的，什么是错的；什么该做，什么不该做；做对了如何奖，做错了如何罚。这样一来，“公道自在人心”，就可以避免模棱两可乃至黑白颠倒，心术不正之人也就无以售其奸了。以身作则要求管理者要“严”，要铁面无私，不徇私情，树立权威，无威不足以服众，无威不足以成功。古代的“太子犯法，与庶民同罪”的故事，值得我们借鉴。

顺而不从与“情景管理”

某些中国人在接受责备时态度特别的谦和和顺从。对一个普通的中国员工来说，当管理者指出他的缺点的时候，他可能会很耐心、殷勤甚至是诚挚地倾听并愉快地接受，而且附加说：“是我的过失，是我的过失！”也许他还会感谢你的好意，发誓说一定要立刻、彻底、永久地改正，反映出中国人具有“顺”的天性。但是，很可能这些动听的誓言不过是故作姿态，顶多是“镜中花、水中月”而已。

顺而不从的历史背景与现实危害

中国人的“顺”是因为传统专制的统治时间过长，君主专制的高压让人不敢不从。曹操当年亲征孙权，某日天气晴明，于是大宴群臣。高兴之余，横槊赋诗：“对酒当歌，人生几何。”这时扬州刺史刘馥劝说：“大军相争之际，将士用命之时，丞相何故出此不吉之言？”曹操大怒，当场将刘馥刺死。虽然第二天懊悔不已，但良臣之命已无可挽回。所以，鉴于一个个血的教训，有些国人一向是“君叫臣死，臣不敢不死”，不敢对上级有任何的违拗。

然而，正是这种严苛政策的高压，让某些国人“修炼”出了活络的脑筋。从“白马非马”到“子非鱼”都幽默地显示了中国人的“诡辩”智慧，为了生存而适应“猛于虎”的苛政，人人都会合理地“阳奉阴违”。正所谓“上有政策，下有对策”，尤其是在钻制度空子方面，某些中国人更有一套“绝活”。下面的例子颇能说明这种特点：“武皇则天，闻京城内外官员吃喝成风，乃严禁屠牲，虽三令五

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