作者：商业评论
出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司
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新零售实战宝典：助你成为未来商业的头号玩家(套装10册)(新零售思想会)试读：
总目录
CONTENTS封面
版权信息
重塑线下价值：看小米、名创优品怎么玩（《商业评论》精粹）
抓住新零售风口的4个关键词（《商业评论》精粹）
用场景营销引爆你的生意（《商业评论》精粹）
拥抱C2B浪潮（《商业评论》精粹）
云时代的功守道：阿里研究院独门秘籍（《商业评论》精粹）
不懂大数据，是一种病（《商业评论》精粹）
大数据，我要把你变成钱（《商业评论》MIT斯隆管理评论精选）
变身未来的营销之王（《商业评论》精粹）
独角兽是怎样炼成的（《商业评论》精粹）
独角兽自述：爆发式增长的四大秘诀（《商业评论》精粹）
目录
CONTENTS编者寄语 重塑线下价值
雷军： 线下也要做到极致
笛莎公主： 淘品牌开了实体店……
名创优品： 不搞电商也能赢
素人皮具： 优美而缓慢地变革
编者寄语重塑线下价值在过去10多年里，传统零售业被电商打得节节败退，甚至有人抱怨是电商毁了传统零售业。果真如此吗？非也，真正的原因还是自己能力不行，背离了零售的本质，被消费者疏远。零售的本质是什么？成本、效率、体验。传统零售业运营效率低下，加之房租昂贵，因此运营成本很高，导致线下产品的加价率比线上产品高很多。电商企业成本优势明显，再加上快递所带来的便捷优势，自然把传统零售业的份额抢了一大块。因此，几年前，马云将传统零售行业与互联网的竞争，比作是传统拳术与机枪的区别。在机枪面前，什么拳都没用。
但是，时移世易，最近电商又纷纷进军线下了，阿里投资了盒马鲜生，小米开了小米之家，难道机枪手们要向老拳师靠拢了？非也。小米科技创始人雷军说：“我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”
雷军承认过去小米犯的最大错误之一，就是忽视了线下。相对于传统零售，电商是提升效率的典范，但它在获得效率的同时，也产生了两个缺点：一是损失了体验性。从信息流角度看，电商提高了商品信息的易得性，但损失了商品信息的体验度，比如衣服无法试穿，沙发不能试坐，墙纸不能铺满后感受效果。二是损失了即得性。从物流角度看，电商通过集中式仓库提高了效率，但快递配送也导致用户无法即刻获得商品。
因此，电商虽然听起来声势浩大，但其销售只占中国消费品零售总额的10%，某些品类比较高，但也就20%左右。而且，电商用户的增速放缓，电商的获客成本（即流量成本）越来越高。依旧被传统零售占据的80%〜90%的线下市场，自然就成了电商平台们的进军目标。新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，让线下的体验性和即得性优势，插上效率的翅膀。雷军对这个“效率”有极致要求，那就是让线下的小米之家和线上的小米商城，实现同款同价。
一切零售形态，最终都可以归结为“零售=流量×转化率×客单价×复购率”这个公式。所以，小米的新零售，就是要用互联网的工具和方法，把线下门店的流量、转化率、客单价和复购率做到极致。比如，在选址方面，过去的小米之家，开在写字楼里，只有粉丝知道才会去，人少，没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。小米可以根据之前积累的互联网数据，在线下门店卖畅销品，卖当地最好卖的货，卖更适合门店销售的货，从而大大提高用户的转化率。小米之家还有一个重要的工作，就是从线下往线上引流，把更广泛的小米产品系列介绍给用户。用户在小米之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米商城App，这样用户下次购买就可以通过手机完成……如今，小米的年坪效已经做到27万元/平方米，仅次于苹果专卖店的40万元/平方米，是其他手机专卖店的很多倍。（参见本期《雷军：线下也要做到极致》）。
无独有偶，盒马鲜生的新零售尝试也初获成功，目前的坪效是线下零售企业的3倍左右，App线上转化率大概在35%，是传统电商的10到15倍。盒马鲜生上海金桥店，通过一年半时间，线上的订单占比达到了70%。“春江水暖鸭先知”，从这些电商巨头的转身，我们可以看到，零售市场的又一场变革大幕已经拉开。线下的零售企业，这次能抓住机会吗？新零售案例复盘丨
小米从线上回到线下，是要用互联网的工具和方法，
提升传统零售的效率。雷军：线下也要做到极致■刘润广州结束了一场演讲后，一看智能手环，嗯，时间刚好。和在主办方握手告别，上车，前往机场，同时开始准备一个重要的电话会议。打开手机，收到对方的微信：“我可以了，你方便的话打给我。”这个“对方”，就是小米公司的创始人雷军。
我曾在2015年经官方授权对小米做过一两个月的深入调研和访谈，写过一本畅销书《互联网+：小米案例版》。从我写这本书到现在，小米经历了一次非常痛苦的“触底反弹”，这次起伏让雷军开始重新审视这些年的战略。他承认：过去我们犯的最大错误之一，就是忽视了线下。2016年，小米开始大举推进新零售，并承诺线上线下同价。
但是，说实话，我对这个“线上线下同价”的小米新零售是心存困惑的。小米之所以能在过去用不可思议的价格，提供高颜值、高品质、高性价比的商品，不就是因为他们只在互联网上做直销，所以成本比线下低得多吗？今天要转身做线下，还要和线上同价，可能吗？如果用线下的成本结构都能做到和线上同价，不就说明过去线上的价格还不够便宜吗？
带着这些问题，我如约拨通了雷军的电话。我特别想知道，到底什么是雷军口中的“新零售”。到底什么是新零售“新零售，就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”雷军说。
2016年10月的某个上午，雷军在一个会上，第一次谈到小米正在做“新零售”。当天下午阿里的马云在另外一个城市的另一个会上，也提到了“新零售”这个词。两人可以说是不约而同。之后不久，京东的刘强东也提出了自己对“新零售”的定义。为什么大家突然都开始谈新零售了呢？背后的原因是什么？
要理解新零售，以及新零售突然火起来的原因，我们必须首先理解什么叫零售。
什么叫零售？零售无外乎“信息流、资金流、物流”三种基本要素的万千组合。商品展现的参数和体验，是信息流；付款收款，是资金流；自己拿回家或者快递送回家，是物流。
雷军是中国最早的电商平台卓越网（后来卖给了亚马逊）的创始人，所以对零售，尤其是电商，有着极其深刻的理解。他说，从信息流、资金流和物流的角度看，电商相对于传统零售，是提升效率的典范，但它在获得效率的同时，也带来了两个缺点：
• 损失了体验性。从信息流角度看，电商提高了商品信息的易得性，但损失了商品信息的体验度，比如衣服无法试穿，沙发不能试坐，墙纸不能铺满后感受效果。
• 损失了即得性。从物流角度看，电商通过集中式仓库提高了效率，但快递配送也导致用户无法即刻获得商品。观点概要2016年，小米开始大举推进新零售，从线上回到线下。在雷军看来，小米的新零售，就是要用互联网的工具和方法，把线下门店的流量、转化率、客单价和复购率做到极致。流量• 选址对标快时尚• 低频变高频转化率• 爆品战略• 大数据选品客单价• 提高连带率• 增加体验感复购率• 强化品牌认知• 打通全渠道
不过，虽然损失了体验性和即得性，电商的发展还是相当迅猛，因为它的效率优势确实相当明显。
但是，发展到2015年左右，高歌猛进的电商平台们开始意识到一个比损失体验性和即得性更加严重的问题：电商用户的增速开始放缓。在感知上，电子商务似乎已经统治了消费者的购买行为，但是冷静看数据你就会发现，电商销售其实只占中国消费品零售总额的10%，某些品类比较高，但也就20%左右。
这个比率在增长吗？还在增长，但是增幅已经明显放缓。换句话说，消费品零售绝大部分还是在线下完成的。从用户角度来看，最容易接受电商的那批用户，基本已经上网了。对于剩下的绝大多数用户，可能因为习惯、地域或年龄，让他们到网上买东西，可能就是一场持久战了。
用户的增速放缓，但是电商平台（包括各种社交电商、内容电商）的数量在猛增。卖的人比买的人增长得快，就直接导致一个结果：僧多粥少。电商的获客成本，也就是流量成本越来越高。小米、阿里和京东都开始遇到增长压力。怎么办？依旧被传统零售占据的80%〜90%的广大线下市场，自然就成了电商平台们的进军目标。
怎么进军？空投伞兵部队，带着最先进的军械，在空军掩护下，从地面攻打石器时代的城池。这就是新零售。小米、阿里和京东，虽然战术各不相同（小米的小米之家、阿里的天猫小店、京东的京东家电），但是战略并无二异。
新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，让线下的体验性和即得性优势，插上效率的翅膀。
雷军在电话里说，他们对这个“效率”有极致要求，那就是让线下的小米之家和线上的小米商城，实现同款同价。这就是小米的新零售。极致的坪效
我问雷军：“雷总，我理解小米的新零售了，真是太棒了。可是你到底要怎么做呢？我特别好奇，到底线下要怎么做，才可能做到和线上价格一样呢？而且这个线上价格不是一般的价格啊，那可是小米式的‘闭着眼睛买，怎么都便宜’的价格啊。线下的成本结构，毕竟和线上不同吧？”
雷军开始给我讲爆品战略、连带率、不打扰式销售、大数据选品等等。我问他：“雷总，你一直说，电商其实更透彻地理解了零售。我非常同意。我们能不能用‘电商对零售的理解’，梳理一下小米的新零售？”
什么叫“电商对零售的理解”？
电商认为：零售=流量×转化率×客单价×复购率。线下开店、上门推销、电话销售、校门口摆摊……一切的零售形态，其实最终都可以用这个公式来表示。
我先简单解释一下这几个概念。
• 流量，就是有多少人进店。在线下，这常常叫作人流、客流。人流量大的地方，叫旺铺。
• 转化率，就是进店的那么多人中，最终有多少人买了东西。在线下，这常常叫作成交率。
• 客单价，就是一个单独的客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，越有价值。
• 复购率，就是这个客人走了，下次还会来吗？在线下，这常常叫作回头客。
所以，零售=流量×转化率×客单价×复购率。这个乘出来的数字，当然越大越好。
但是，线下零售和电商有个很大的不同，那就是每家店的面积大不相同，有的200平方米，有的500平方米。这很重要，因为店铺面积几乎决定了运营成本。所以，均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的零售能力。每平方米的年销售额，有个专业的名称，叫作坪效。
对应到“电商对零售的理解”，坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/面积。
小米到底能不能在线下商店，卖线上的极低价格，还能赚钱？这个问题其实就是在问，小米到底能不能通过效率手段，提高流量、转化率、客单价、复购率，最终做出难以想象的坪效，居然可以覆盖线下的成本？
小米的坪效到底做得怎么样呢？雷军很自豪地说：“目前，小米的（年）坪效已经做到27万元/平方米，仅次于苹果专卖店的40万元/平方米，是其他手机专卖店的很多倍。”在27万元的坪效下，就算按照8%的毛利计算，现存的182家小米之家，其毛利足以覆盖运营成本。
极致的坪效，是小米新零售的关键。新零售八大战略
但是，极致的坪效只是个结果，把流量、转化率、客单价、复购率做到极致，才是手段。雷军开始耐心地逐个解释他的战略和打法。（参见副栏“小米新零售的八大战略”）流量
提高流量，就是让进店的人流变多。雷军说，他采取了两个办法。选址对标快时尚 过去的小米之家，开在写字楼里，只有粉丝知道才会去，人少，没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。
关于这个问题，访谈完雷军后，我又专门打电话给小米公司的总裁林斌，他做了更详尽的解释。（返回原文阅读）
林斌说，他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合。把店开在地铁站，人流虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。
小米之家负责人张剑慧说，现在小米之家主要选在一二线城市核心商圈的购物中心，优先和知名地产商合作，比如万达、华润和中粮。对于入驻的购物中心，小米还要考察其年收入，比如是15亿元还是25亿元。小米之家在入驻商圈之前，一定会数客流，计算单位时间的人流量。
逐渐地，小米已经形成了自己的选址逻辑。通过这样的方式，小米可以获得基础的目标流量。低频变高频 懂零售的人可能会立刻质疑：对标快时尚品牌的选址逻辑靠谱吗？快时尚品牌之所以敢选那么贵的地方开店，是因为它们是高频消费的产品。手机可是个低频消费的产品，一两年才买一次。消费频次这么低，却选在这么贵的地方开店，不是找死吗？
雷军说，这就是小米新零售的关键打法“低频变高频”起作用的地方了。
什么叫低频变高频？比如58同城这个网站，求职、租房，1年有1次就不错了，都是低频生意，但是58同城把100个低频分类信息加在一起，就变成了高频，你隔三岔五都会上去一次。
小米也一样。过去几年中，小米投资了不少生态链企业，做充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车，各种各样都有。小米之家现在有20〜30个品类、200〜300件商品，所有品类1年更换1次，相当于用户每半个月都会进店来买一些好的东西。虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品，但所有低频加在一起，就变成了高频。
我后来问林斌对这个问题的看法，他说这一点太重要了。自从小米快速扩张小米之家后，有些手机厂商选择对标小米之家，也用快时尚逻辑选址开店，有的甚至就在小米之家对面开店。林斌一开始还有点担心，后来发现很多用户进那些店逛了一圈，什么也没买就出来了。只有几款手机这样的低频消费产品，消费者逛一圈，确实没什么可买的。
但是在小米之家，这次你买了手机，过段时间买个手环，下次再换个蓝牙音响。这样，就把1年来1次买手机的低频，变成了每半个月来1次的高频，把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买走几样东西的高效流量，解决了流量问题。转化率
转化率，就是进店后有多少人真的会买东西。雷军说，小米通过两种方法，提高了小米之家的转化率。爆品战略 小米一直有个极致单品的逻辑，叫作爆品战略。虽然看起来有很多产品，但是每个品类小米都只有几款产品，比如箱子就两三款，雨伞就1款。其他公司可能会做几百款。
爆品战略带来两个好处。首先，你可以在单件产品上倾注更多的心血，所以设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。我们把这个叫作“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住买了。
其次，爆品带来的巨大销量，必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。一件品质很好，又那么便宜的商品，当然更能造成巨大的转化率。
因为爆品战略，这些过去只被少数电商用户享受的优质低价商品，现在摆在了更广大的线下用户面前。雷军说，很多用户拿筐子装满为止，根本不看价钱。大数据选品 线下的店铺面积是有限的。什么东西好卖，就卖什么。但是什么东西好卖呢？因为已经做了几年的电商，小米可以根据之前积累的互联网数据来选品。
比如，线下店可以优先选择线上被验证过的畅销产品，如米6手机、手环、电饭煲等。如果是新品，可以根据口碑和评论来观察，比如看前一周的评论，评论不好的不上。
此外，根据大数据安排不同地域小米之家的选品，并且统一调度。比如，在线上，河南用户购买小米电饭煲的特别多，那么河南小米之家铺货的时候，电饭煲一定会上。
另外，这里不好卖的东西，可以在那里卖；线下不好卖的东西，可以在线上卖；甚至反过来，线上不好卖的东西，在线下卖。比如平衡车。很多人没有接触过平衡车，光靠在网上看照片，比较难下决心买。但是把平衡车放在线下，用户可以摸一摸、试一试，发现这东西挺有趣的，反而更有可能买。这就是利用了线下的体验性优势，真正实现了线上和线下打通。
这种大数据带来的精准选品、卖畅销品、卖当地最好卖的货，大大提高了用户的转化率。客单价
客单价，就是如何让用户单次购买更多的东西。雷军说，这要靠提高连带率和增加体验感。提高连带率 连带率，就是买了一样东西，顺便多买几样。
你进店一看，虽然是几百件商品，但都是白色的、圆角的，风格极其一致，颜值也非常高，感觉就是一家生产的。
你买一个小米监控摄像头，觉得很好；如果再买一个小米路由器，监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上；如果再买个小米电视，打开家里的电视，就可以监控办公室的情况；如果你还有个小米手机，旅行中拍的照片，家里人在电视上就能实时看到；等等等等。
产品之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是颜值上的一致性，都会提高连带率，让你忍不住多买。增加体验感 很多人听过小米，但没有真的见过小米的产品，更不知道小米有这么丰富的产品。现在都放在你面前，你可以好好体验一番。
雷军说，小米之家非常强调体验性，有动线设计，可慢慢体验，小孩在店里打王者荣耀也没有关系。很多手机商店只卖低频消费的手机，所以必须强行推销。但是小米通过低频变高频后，无需推销了。小米甚至规定，店员不经允许，不去打扰客户。为什么？因为这样用户才能充分感受产品，感叹价格。
林斌跟我分享了这么做的结果：同一款手机，在线上中低配版卖得更多，在线下却是高配版卖得更多。为什么？因为线上缺乏体验性，用户只能比参数。但在线下，用户可以细细体验外观、手感、性能的差异，买高配的人就多了，这就进一步提高了客单价。
小米甚至在小米之家安排了专门的“电视大师”和“笔记本电脑大师”工作人员，回答用户体验后的问题。电视、笔记本电脑这些高单价产品，在线上购买难下决心，但因为体验，在线下卖得更好。
林斌说，小米也在研究进一步提升小米之家的品牌形象和用户体验，不排除在未来会推出全新形态的小米之家旗舰店。复购率
怎样才能让买过的用户再来买？一直来买？买得越多还越要来买？这就是复购率研究的问题。因为用户只要每多买一次，第一次获客的成本，就可以多摊薄一次。所以，通过提高复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的终极大杀器。
怎么做呢？线下的小米之家，其实还肩负着两个重要的使命。强化品牌认知 小米发现，更广大的线下用户跟小米线上用户，重叠度很低。于是，小米之家有一个重任，就是让更多过去不知道、不了解小米的消费者认识小米，在消费者心中植入小米的品牌。一旦买过、用过、喜欢上小米，这些用户未来买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想到小米。
林斌举了一个例子。有一次他在一家小米之家站店，来了几个老太太。她们发现东西真好真便宜，买完走了之后不久，拉来了几个老太太，然后又拉来几个老太太，就这样一个拉一个。这些老太太以前可能并不知道小米，让她们在网上购物太难了。有了小米之家，这部分用户也开始认识小米产品了，甚至喜欢小米品牌了。
所以，从这个角度看，小米之家的一部分成本，在财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用。如果把获得的品牌认知当成收益，用费用补贴给小米之家，它的收入就更高了。打通全渠道 小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是线上电商，拥有更多的商品。米家有品有20,000种商品，是众筹和筛选爆品的平台；小米商城有2,000种商品，主要是小米自己和生态链的产品。线下的小米之家大约有200种商品。
在这个梯级全渠道中，小米之家还有一个重要的工作，就是从线下往线上引流，向用户介绍更丰富的小米产品系列。
用户在小米之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米商城App，这样用户如果喜欢小米的产品，下次购买就可以通过手机完成，而且在小米商城，用户可以在更全的品类中进行挑选。
通过打通线上线下，爆品在店内立刻就能拿到，享受了体验性和即得性；如果是店内没有的商品，可以扫码，在网上购买。这样，一个到店一次的用户，就会成为小米的会员，有机会成为小米真正的粉丝，产生惊人的复购率。小费经济
聊完小米的新零售，我被小米和雷军的价值观深深震撼。但我还是忍不住问了一个问题：“雷总，你这么死磕自己，一定要把东西卖这么便宜，图什么呢？你怎么赚钱呢？”
雷军说：“我靠‘小费’赚钱。”
美国有家著名的会员制连锁超市Costco，店内商品的综合毛利只有6%，利润主要来自会员费和信用卡手续费。它在美国有2,000万会员，年会费是100〜120美元，续费率达到90%以上。
为什么用户愿意交会员费？因为东西太便宜了。用户稍微多来买几次，就把会员费赚回来了。Costco会员费的本质，是用户付给Costco的代购费：你收了我的代购费，就用心帮我寻找最优质、最低价的商品吧。做得好，来年我续费。
雷军说，小米要做得比Costco更好。Costco的会员费是强制费用，只有成为会员，才能买到低价优质的商品。小米不收取强制费用。我先把极好的产品用极低的价格给你，和你交朋友。如果你觉得我好，也愿意的话，就再买一些其他服务，比如小米电视会员、小米金融产品，就当给我的小费。喜欢就给，不给也没关系。
听上去很美好，但是真有人给小费吗？真赚钱吗？
雷军说，我们已经有数据了，但是还不方便透露。在提供几乎成本价的硬件的情况下，用户通过购买其他服务给我们的“小费”，已经非常可观了。这个商业模式已经被验证。他很有自信地说，如果有一天小米真的做不下去了，发动一场募捐，说不定小米用户募捐的钱就能救活小米。
小米在硬件方面的毛利率不高，基本是贴着成本经营。小米的主要利润来自互联网服务，包括会员、金融、广告等，相当于用户打赏给小米的小费。※※※
挂掉和雷军的电话，我突然想起，2014年我访谈小米的投资人、晨兴资本董事总经理刘芹时，他给我讲过2010年他决定投资小米的故事。
某个月黑风高的夜晚，雷军给刘芹打电话，讲他的这套模式和逻辑，从晚上到第二天白天，谈了整整一夜，十几个小时打掉了3块电池。聊完后，刘芹就决定给雷军投资。
雷军今天给我讲的基于互联网效率的小米新零售，以及基于小费经济的小米商业模式，跟当年那个电话几乎没有两样，唯一的不同就是，过去只是想法，现在正在变成现实。
最后雷军说，到底什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。这么来看，美国的Costco和德国的ALDI，效率都非常高，它们是上个世纪的新零售。促使它们成功的，不是科技，而是对效率的信仰。
小米的新零售能成功吗？小米过去一年，从快销品零售业大量引进人才，不少员工来自苹果、优衣库、GAP、无印良品。小米摩拳擦掌，我们拭目以待。
祝福小米。祝福所有把提高商业效率作为目标的创新者。
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作者简介：刘润，润米咨询董事长，传统企业互联网化研究者，微软前战略合作总监，在“得到”App 开设《刘润•5 分钟商学院》专栏，著有《互联网+ ：战略版——传统企业，互联网在踢门》《互联网+ ：小米案例版》《趋势红利》。新零售案例直播间丨笛莎公主：淘品牌开了实体店……■葛伟炜
作为女童装第一的淘品牌，笛莎公主进军线下，经历了开店，关店，又开店的历程。案例故事一从给洋娃娃做衣服，到给女娃娃做衣服……
1999年，中国扬州。学国际贸易的李定大学毕业后，子承父业，做起了毛绒玩具代工生意。扬州被誉为中国毛绒玩具之都，海外市场上95%的毛绒玩具一度是由扬州企业加工生产的，然而代工始终处于产业链的最底层，干的是最辛苦的活儿，挣的却是最少的钱。
2006年，李定决定进军国内玩具市场。他注册了一个商标“笛莎娃娃”，音译自英文的“design”（设计），“就是希望这个品牌能以创新和产品研发为核心竞争力”。从那刻起，李定就已经为笛莎设定好了未来要走的路。做成中国的“芭比娃娃”？想得容易，做着难！“芭比是美国文化的代表，我希望笛莎能像芭比那样，成为中国文化的代表。”说这话时，李定摊开双手，搓了搓手心。
2007年，笛莎娃娃在国内开了专卖店，一开始生意挺好，因为那个年代还没有哪个品牌商想到将那么多洋娃娃放在一个屋子里，用户感觉挺好奇。然而一年之后，专卖店的生意开始下滑，“一来新鲜感没了，二来玩具的复购率不高”，李定解释道。
生意不好，眼见着自己的品牌梦渐行渐远，李定着实焦急得很。2008年的一天，李定去北京听课，课间不知哪位同学给他出主意：既然你可以给洋娃娃做衣服，为什么不能给孩子做衣服呢？李定觉得这个点子很不错，便在网上找了一家淘宝店，由它提供女童装，再贴上笛莎的商标，就这样，李定慢慢将生意从玩具转到了服装上。“当时做外贸的时候经常出差国外，看到芭比、Hello Kitty这些品牌除了做娃娃，也卖服装、鞋帽等一系列产品。所以早在2005年，我们就投资做动画片，想把笛莎做成涉及产业链上下游的一个品牌。”那个年头还没有“产业链”的概念，李定对于笛莎未来向全产业链发展的想法也只是有个雏形而已。聚焦女童市场，十年如一日，初心不改
对中国的很多家庭而言，孩子不仅是祖国的花朵，更是全家人的“掌中珠”“太上皇”，这直接带动起儿童相关产业的蓬勃发展。据统计，2016年，中国0〜16岁儿童有4.8亿，年消费童装1,000亿元人民币；童装消费需求量每年约46亿件。预计到2018年，童装市场规模有望达到1,941亿元。
笛莎早在2008年就进入童装市场，似乎是为自己找到了一座金矿，然而，李定硬生生地将这座金矿“砍掉”了一半——专做女童装，即便是新开发的婴童产品，也只做女宝宝的服装。李定扶了扶鼻梁上的黑框眼镜，说：“从最开始到现在，我们一直聚焦在女童这个细分市场。”
之所以坚持聚焦女童装市场，是因为李定坚信，未来将是细分人群的时代，消费者需求非常个性化，品牌商只有聚焦于某一个细分领域，才有可能抢占消费者心智。“我做决策的时候，经常是站在未来往回看，以未来三年决定现在。”
这种差异化竞争模式，看似把市场空间做小了，实际上是成就笛莎的一大优势。笛莎实体中心大掌柜金青松给我们举了一个例子。他加入笛莎的第二天就出差了，在盐城万达的笛莎专卖店里，仔细观察进出的用户。他发现，只要是带着小女孩儿的妈妈，通常会先到笛莎店里挑选服装，只有在选不到的情况下，才会去其他品牌的店里逛逛。“因为我们店铺的色调粉嫩嫩的，很有针对性，女孩们都很喜欢。”金青松说这话时，仍带着一股抑制不住的兴奋。创业路漫漫，人疲、心累，有人给钱，要不要？
或许是因为名字中有一个“定”字的缘故，在聚焦女童市场这个决策上，李定相当“坚定”，而在面对一次次诱惑时，李定则表现得十分“淡定”。
2012年第一次融资的时候，李定见了国内几乎所有知名投资人。“他们一致认为我这个人是傻瓜。”李定将当年的故事娓娓道来，“那是电商最疯狂的时候，投资人愿意给我们6,000万元，让我们去做男童装。我坚决不要，只要2,000万元。”
给钱不要，似乎真是有些傻。从笛莎的历史数据来看，2010〜2013年的销售额分别为2,000万元、1.2亿元、2.4亿元和3亿多元——如果当初用这6,000万元全面进军童装市场，笛莎会不会早就跻身“10亿品牌俱乐部”了？
李定向我们解释了“想”和“能”的区别：一个是基于企业发展方向而“想要”得到的外部资源，一个是“能得到”的外部资源，它们是两回事儿，不能因为“能”得到而改变了企业最初的发展方向。“做生意最怕的就是摇摆，摇摆的风险成本很高。”李定说。
最大的一次诱惑是在2015年，有人想用几个亿收购笛莎。“也犹豫，觉得太累、太辛苦了。永远都是战战兢兢地做生意。”李定说，“后来想想还是算了吧。要了钱干吗呢？有钱也不代表就快乐。所以我们商量还是自己做，哪怕做得小一点，哪怕苦一点，还挺有意义，所以就一直熬着。”商评君：聚焦某个细分市场，是否对零售业中的任何品牌、任何产品都适用？是否适合你所从事的行业？坚持企业最初的发展方向真的就这么重要吗？如果企业具备足够的灵活性，多拿些融资转战其他细分市场，是不是也能闯出一片天地？如果是你，你的选择会是什么？为什么？案例故事二童装淘品牌夭折无数，它却越活越欢
李定是从2010年开始正儿八经把工作重心放到笛莎的女童装业务上，在这之前“有个小团队先做着”。那年8月份，笛莎开起了淘宝店，当月销售额30多万元，12月时达到了600多万元。严格来说，笛莎算是个“淘品牌”。淘品牌，沙滩上搁浅，还是大海中遨游？
绝大多数淘品牌都曾借着电商红利风光一时，参加“双十一”不仅不需要太多费用，而且能获得天猫、淘宝在流量上的扶持，后面还跟着个“双十二”可以继续消化库存——不少淘品牌一心推高销量，不断增加运营成本，却忽视了企业的现代化管理与经营。“做好衣服后，找一个角落，拍几张照，上传到网上，就开始发货了。”在出任笛莎品牌中心大掌柜之前，周欢一直服务于传统服装品牌，他对淘品牌那种原始的做法很不感冒，“线下品牌的优势在于拥有成功的团队和超强的品牌整合能力，一旦它们进驻互联网平台，干掉那些没有品牌化操作的淘品牌，真是分分钟的事儿。”
确实是这样。如今淘品牌躺着挣钱的日子一去不复返，潮水退去，那些裸泳的便永远留在了沙滩上。比如红极一时的童装淘品牌“绿盒子”，终究没能撑过它进驻淘宝网后的第8个冬天。而笛莎仍在继续乘风破浪。2016年“双十一”，笛莎作为唯一的淘品牌，在童装类目中排名第七；2015、2016年，在唯品会和京东，笛莎的销售额仅次于巴拉巴拉，位居第二。想要继续乘风破浪，只需做这三件事“淘宝真正的红利期是在2008、2009、2010这三年。笛莎进驻淘宝的时候已经是红利末期了，为什么还能从一群淘品牌中走出来？”李定说，他一直自问这个问题，总结下来应该有三个原因。聚焦 “这么多年来，我们只说一句话——‘每个女孩都是公主’，从来没有变过。”不仅如此，这句品牌slogan还成为了笛莎与用户在精神层面相连接的桥梁。
童装行业有个特点，购买者是父母，使用者是孩子。品牌商只有同时满足这两拨人的需求，才有可能把生意做好，“每个女孩都是公主”这句话就发挥了极大作用。
一方面，每个小女孩心中都有一个公主梦。“应该是小学三年级之前，绝大部分小女生都觉得自己就是公主，喜欢穿纱裙、高跟鞋，这是天性。”李定笑着说，活脱脱一副儿童心理专家的模样。
另一方面，从父母的角度来看，他们一定认为自己的孩子是最可爱、最漂亮的，一定要让她得到公主般的宠爱。“中国有句古话叫‘富养女’。大概有百分之四五十的妈妈是在看到这句slogan后，进我们店里为孩子购买衣服的，这句话特别能打动她们。”以产品为驱动 “产品是笛莎的核心，我们大部分精力都花在这上面了，只是现在还做得不够好。”李定谦虚地说。如今，笛莎的产品开发从四季改为六季，每周上新款；从2016年春季起，中童服装分成了优雅、顽皮、摩登三个系列，以更好地适应用户不同的穿着场景。“这几年用户对时尚度的需求肯定是不断变化的，但始终不变的是对产品品质、性价比的追求。”李定说，“所以我希望笛莎未来的核心竞争力是为用户提供高性价比的产品，无论是产品品质、穿着舒适度、时尚度，等等。对服装行业而言，产品力永远都是关键，零售仅仅是最后临门一脚的事情。”公司化运营 “从笛莎品牌还很小的时候，我们就坚持用现代化的企业管理制度治理公司。”李定回忆，那时候很多淘品牌还只是夫妻老婆店的模式。他坚信，企业要想走得更远，就必须规范化运营，所以在公司创建之初，就建立了人力资源、营销、品牌、供应链、财务等一系列模块体系。后来，李定去商学院深造，回来后“就更坚定地要照着这个套路走下去了”。涉足全产业链，是抵抗不住诱惑，还是为了实现梦想？
李定对于笛莎全产业链的布局，真不是句玩笑，他不仅有计划，还真刀真枪地干得风风火火。在上游，笛莎有自己的动漫工作室，定期在腾讯动漫上发布漫画，已经积累了1,400多万粉丝。在下游，李定创办了公主学院，专做女童教育培训，“投了几百万，前些年亏钱，今年应该能收支平衡了。看到孩子们在我们这里那么开心，我觉得挺满足，挺好”。
如今，儿童培训市场的竞争已经白日化，笛莎为何还要进军这个硝烟弥漫的市场？“这里面始终不变的是女童这个消费群体，我们是为了更多地获得这部分人群，为她们提供增值服务。”李定这样解释他的全产业链布局。
事实上，李定对笛莎的野心，不仅仅是一门生意，“我希望笛莎能成为中国文化的代表，成为影响孩子，甚至影响教育的一个载体”。表面看来，公主学院提供的培训内容与其他机构的都差不多，但除了教授舞蹈、音乐等技能外，笛莎更注重对女孩进行价值观、学习能力的培养，“我们教孩子如何爱自己，让她们具备爱美和审美的能力，并且鼓励她们勇敢……”商评君：你所在的企业是否也有类似笛莎这样的全产业链布局？你对全产业链布局有什么看法？案例故事三从线上到线下，这个品牌有点“淘”
2015年之前，笛莎做了两年传统加盟。店铺数量虽然多了，但公司业绩并没有大幅提升，“2013〜2015年，每年只有10%的增长”。李定告诉我们，那时候按照传统服装加盟的玩法，线上、线下两盘货，定价也不一样，公司就不得不将人力、物力、财力切分给线上、线下两摊生意，消耗资源不说，还严重影响了运营效率，“整个公司不堪重负。加盟这条路在我看来是走不通的，不能为了开店而开店”。紧跟用户，重开线下店，开一家赚一家！
2015年10月1日，笛莎在扬州金华城的店铺装修一新后重新开张，没想到生意非常好，“比原来最高一年的销售额还翻了一番。这家店原来就一直开着，但因为加盟等原因，业绩不太好。后来我们砍掉了加盟，集中精力做产品，再加上重新装修统一了VI系统，高性价比的品质感一下子就出来了”。据介绍，这家120平方米的店铺，年销售额近600万元，坪效甚至比童装第一大品牌巴拉巴拉的很多店都要高。
李定说：“紧接着第二个月，我们又开了一家店，生意又很好。再后来，就把原来比较好的店全部改造后开起来，接二连三地证明重回线下的方向是对的。”单凭二三十家店的业绩就下这样的判断，未免过于草率。事实上，李定之所以认定线下这条路，还是基于他对品牌的执着。“在用户心目中，只有品牌，没有线上、线下，那是商家刻意做的区分。”既然李定坚定地要走品牌这条路，就必须回归商业本质——用户在哪里，笛莎就应该去哪里。
并且，儿童产业有个特殊性，必须要有一个实体的场所来进行亲情连接。“我们成人可以一年不逛街，在互联网上解决所有问题。但是如果父母一直不带孩子出去玩，家里肯定要闹革命。”李定的这番话相当实在。现在整个商业对儿童产业越来越重视，许多购物中心都增加了儿童用品、培训、游乐的面积占比。这就意味着，对于笛莎而言，“线下一定是有机会的”。店铺多了，人才跟不上，管理跟不上，困局该怎么破？
2016年，笛莎开了30多家店铺。“业绩那么好，信心爆棚，就计划今年再开170家。”李定笑着告诉我们，“结果每个季度都往下调目标。”
平日里听多了不少品牌“千城万店”的豪言壮语，一下子听到李定说要少开店，我竟然有些不适应了。但是细细想来，这样的调整一点儿毛病也没有。线下开店，尤其是直营为主的店铺，其底层商业逻辑就是复制，而复制的根本就是人才。“有多少店长就开多少家店，否则多开就是找死。”李定话糙理不糙。
既然缺人，那无非就是挖人和自己培养两条解决路径。笛莎对于店长的培养，是从管培生开始的。将优秀的毕业生招进来，安排到终端门店历练一年，优秀的人才最终有两条晋升通路，一是成为区域零售经理或督导，二是向其他业务部门横向输出，成为部门骨干领导。“最快6个月能培养出一个比较成熟，可以独立管店的店长。”李定说。
对于管理层，李定只能从其他品牌挖人，但最终很多人来了又走了。马云曾在世界物联网大会上说过：“绝大部分的人是因为看见而相信，很少一部分人是因为相信而看见。”李定觉得这句话太经典了：“很多做实体的人习惯以过去判断未来，而我们是以未来判断现在，这是最大的冲突点。”
解决的办法只有一条，不断强调“拥抱变化”这条价值观。“我们是电商出身，本身不具备实体的基因，再加上我们做了传统零售里最难的事情——直营，这对我们来说挑战非常大。只能用价值观来统一大家，否则心不齐就容易掉下悬崖。”新一代店铺“零售＋体验”，元芳，你怎么看？
今年年底，笛莎将推出一家面向未来的实体店，除常规的零售货品陈列外，加上了公主教育的培训部分。这家店铺的面积从笛莎常规店铺80〜120平方米的规格扩大到400平方米。
按照李定的设想，5年之后，线上购物占国民消费的比重将比现在大三五倍，线下标准品的销售肯定会下降。“当线上零售规模越来越大，将实体店铺的这部分功能逐渐剥离出来之后，还有多少店铺能生存下来，它们又该靠什么生存？”
作为公司的总舵主，李定相信：“必须得折腾一些东西，我也不知道对错，反正就是往那个方向走，埋一个可能性在那里吧。”商评君：加盟这条路真的就走不通吗？你所在的行业有加盟模式吗？有哪些成功的加盟案例？案例故事四库存是个伪命题
库存一直都是服装企业的痼疾，而李定压根就没把库存当回事儿。“我们希望不产生库存，而不是老想着怎么去消耗库存。一旦把思路放在消耗库存上，那就永远都是个麻烦。”正因如此，我们在笛莎的采访中，大家提到更多的是售罄率，而非库存。笛莎季末售罄率在90%，这意味着，如果当季生产了100件服装，笛莎在季末能卖掉90件——相当于产生10%的库存，这个数字在服装行业算是相当不错的了。
然而这个数字是建立在目前笛莎仅有80多家店铺的前提下。当实体店数量不断增多时，笛莎能否继续维持这样的库存水平，李定觉得这是个极大的挑战。“解决的方法无外乎两条：一是像ZARA那样的快时尚品牌，不断上新货，替代老货；二是更快地周转。”至于具体如何实现这两条路径，李定补充道：“不断运用大数据做分析，预测货品的可销量。”上新货就一定都能卖出去？没“两把刷子”可不行！
笛莎每周都有上新。“上新的量不固定，旺季的时候会多上一点，前面开始铺垫的时候，通常上三四十个新款，后面再上可能就一二十款。”网销中心大掌柜徐雪莲说。
针对用户不同的使用场景，笛莎将中童产品分成了三个系列——优雅、顽皮、摩登。例如，顽皮系列偏校园、休闲风，适合孩子上学时穿着。“今年我们销售增长比较快，主要靠的就是款式数量的增加。”徐雪莲告诉我们，根据后台数据显示，同一用户通常三个系列的服装都会购买。
笛莎的这些新款产品是如何开发出来的？或者更为准确地说，笛莎是如何开发出能卖得出去的新款的？线上数据为主 “我们已经实现了以消费者需求决定生产什么款型和生产多少量。但仅仅是利用了线上数据来做决策。”李定说。目前，笛莎销售额近80%来自线上销售，现阶段以线上数据为主要参考是可以的。但是一旦线下店铺规模扩大，销售额占比不断增加后，完全基于线上数据做决策的逻辑就走不通了。选款、测款 通常，新款产品设计出来后，要经过选款和测款两个环节，才能定款。选款是请专业设计师、公司内部年轻的妈妈以及一些会员来挑选款型。选完之后商品部会邀请会员的孩子们来试穿，感受版型、材质。
根据测款的结果，最终可以确定畅销款、滞销款、平销款分别是哪些款型。对于畅销款必然要重点关注，订货量也会稍多一些。虽是一盘货，线上线下并不一致，慢慢探索找平衡
虽然笛莎现在是线上、线下一盘货，但是细细探究，其中还有不少差异。“线上卖的基本是大众跑量、引流的款；线下则更注重服装的时尚性、材质，以及整体的色彩风格搭配，也更应季，通常比线上上新晚三四周。”徐雪莲说。当然这并不意味着线上与线下的货品完全不一致，“好卖的款还是那些，只不过各自的排列顺序有差别”。
正是由于线上、线下对货品的不同需求，以及渠道本身的特质，完全按照线上数据来开发产品的模式并不合理，而且随着线下规模扩大，甚至会显现出一些弊端。因此商品部从今年开始每季都邀请实体店店长来开会，听取他们对于产品开发等方面的意见。打一套组合拳，才能拿下高售罄率
李定对于目前90%的售罄率仍不满意，“未来我希望能达到95%的售罄”。如何做到？总结下来有以下几招。首单按产品等级定量 通过一系列款型测试后，商品部将产品划分为ABC三个等级，不同等级产品的首单订货量是不一样的，例如C类产品的首单定量大约只有600〜800件，这样就能确保C类滞销款不会出现大量库存。保守备货 平时货品的供应可以按照“首单＋补单”的方式进行，那么到了“双十一”该如何确定合理的备货量呢？商品中心大掌柜陈美娟说，在这方面，笛莎算是一家保守的公司，通常是根据上年同期的销量和今年上半年的销量来测算冬季的备货量。线上线下协同 每到一定的时间节点，笛莎都会对货品进行盘点，如果没有达到预定的售罄目标，就会着手做一些促销活动。
今年8月，笛莎挑选了5家线下门店试点“线上下单、线下发货”的新模式。具体而言就是将线下的平销款和滞销款放到线上售卖，一旦线上有订单产生，就由线下门店负责发货。“九九大促”时，笛莎全国门店都参与了这个活动，线上共产生3万多个订单，其中线下门店处理了1,000多单。“这使得我们货品的售罄率、周转率都有提升。”金青松说。这样一来，线上和线下的货就盘活了，可以做一些调整和调拨，线上没有的货，也可以从就近且有货的线下门店发货。商评君：当笛莎的线下店铺规模扩大后，哪些因素将影响它的售罄率、周转率和库存？到那时，这套组合拳还能发挥作用吗？其中的哪几个拳法将发生改变？案例点评一两次踏上风口，他到底做对了什么？曹阳——《商业评论》出版人
笛莎公主是一个非常有趣，而且有启发性的案例。作为一个淘品牌，能初步发展成线上线下一体化经营企业，一路走来，充满艰辛。踩对风口靠运气？
笛莎公主能有今天的成长，很重要的机缘是它两次踩在了风口上。
第一个风口当然就是2010年的电商风口。这让笛莎在短短两三年的时间里快速崛起。
第二个风口就是这两年童装市场的迅速成长。在我看来，这里面有放开二胎的人口红利因素，也有消费升级，童装变得时尚化、成人化的趋势。在童装市场爆发的大风口下，才有了笛莎公主线下店的迅速成长。
特别有意思的是，在我们访谈的过程中，我可以深切地感受到，能踩上这两个风口对笛莎创始人李定来说充满了意外。
2010年，笛莎刚刚在淘宝上开店，当月销售额30万元，第二个月销售额600万元，是他们完全没有预料到的。
2015年关掉加盟店，以线上线下一体化的模式启动直营店的成功，也超乎他们的想象。
但如果我们把笛莎的成功仅仅归因于风口和运气，那是远远不够的。
在我们的视野中，能踩准上一波电商大潮的淘品牌很多，然而在今天，它们中的绝大部分早已不见踪影。存活下来的，能像笛莎这样又等到新一波大潮，并且能趁势而起的企业，更是少之又少。
这时候我们就必须探究一个问题：李定到底做对了什么，能让笛莎持续地把握住机会，逐步从一个婴儿成长为一个少年，并可能在不久的将来，迈过青春期，真正成为一个强大的品牌？
在访谈中，李定给出的答案有三个：
第一是业务聚焦，专注女童；第二是用心做好产品，第三是现代公司治理。
但如果我们再往下挖，就会发现所有他提到的这些，都源自很久以前在他做玩具代工时，心中就萌发的品牌梦想。
通过打造一个中国的“芭比”，让女孩们学会欣赏美、热爱美，爱自己、爱世界是他一直没变的初衷。
正是有了这个不变的指引，才有了商业思考的原点。李定才能在商业起伏中不被各种诱惑干扰，也不被经营中的各种困难和问题所阻碍，坚定地围绕着市场变化、客户需求不断创新前行。
这是真正的企业家精神。这是这个案例所展现出来的最宝贵，又可以被大家学习的东西。新零售的本质
这个案例所展现出来的，另一个非常有价值的思考在于：新零售的本质到底是什么？
在今天很多人谈到的新零售，想到的就是移动互联，无人商店，三网合一，线上线下融合，等等，都觉得这些才是今天企业发展的动力源。
但根据笛莎案例的呈现，真正推动它快速成长的，不是互联技术，而是童装市场的快速成长，是消费升级所带来的强劲的客户需求。
这一点从行业领头羊巴拉巴拉近期的发展也可以得到验证。巴拉巴拉是森马旗下的童装品牌，2017年将近100个亿，线下有几千家店。每年还以400~500家的规模在开店。
他们的模式依然是代理加盟，非常传统。电商的规模也挺大，但以销售库存为主。没有复杂技术，没有三网合一，但一样高速成长。
这就给我们带来另外一个重要的启示：其实今天很多人热衷讨论的新零售技术，只是更好地满足客户需求的手段，是一个具体的“用”。“用”可以变化多端，而企业经营的“体”从来都没有改变过，那就是经营好产品、服务与客户的关系。始终牢牢抓住这个“体”，经营者就不会迷失。
而各种技术的发展和进步都可以为我所用。反过来，如果“体”抓不到，天天追着新概念，新技术，这样的企业没有未来。
关于笛莎公主的案例，我最后还想说一点：这个品牌还在路上。几位点评大咖都非常细致地点出了它发展中的一些瓶颈和问题。
而且我们能看到的是，童装市场的风口已经引来了无数资本。未来几年，会有更多大玩家涌入这个市场。竞争将变得无比激烈。
今天成人服装的艰难，也许很快会在童装市场出现。如果说李定今天关注的是如何开好店、多开店，那么要在那样一个环境下生存发展，笛莎又该如何做？这可能是摆在李定面前的另一个重要课题。案例点评二未来三五年，线下复归是大势肖知兴——著名管理学者，领教工坊联合创始人
中国服装业、服装零售业，和很多消费行业一样，乍一看，竞争程度很激烈，仔细看，其实竞争水平并不高。
服装业的通病是，把零售业做成了批发业，加盟商（中国零售业通用这个词，本质上更靠近分销商）负责线下实体店的具体运行，从店铺的形象设计、货品布置，到库存管理都很难保证统一的标准，更不用说销售人员的日常行为、服务水平、企业文化等软性内容了。客户花钱，买的不仅是商品，更是购买的过程。花钱消费，买东西还买出一肚子气来，这种事，大家日常生活中都没少见。
淘品牌之所以一时风光无限，本质上是因为很多客户认为，如果实体店的整个购买流程没有创造出我需要的价值，那还不如去线上购买，这样可以最大程度地减少人际互动，缩短购买流程。
但是，人毕竟是社会动物，需要人际互动。真正的好服务，客户是愿意花钱的，而且，越高端的客户，越愿意为好服务花钱。正如恒隆广场董事长陈启宗所言，客户买的不仅是某品牌的奢侈品，买的更是恒隆广场的某品牌的奢侈品。
笛莎所选的女童服装这个行业，线下价值创造的空间之大，一般人都可以想象得到。如梦如幻的店铺设计、温暖贴心的销售人员、试衣过程中母女间的各种亲密互动……也许一个小时过去了，客户终于选定了两套衣服，从某种程度上讲，客户所花的钱，买的这一个小时的温馨历程的比重，可能大于这两套衣服本身。
一方面是线下价值创造的巨大空间，另一方面是电商各种费用的上涨，所以，未来三五年，线下复归的总体趋势，是不可改变的。唯一的不确定性是，谁能够率先把自己线下店铺的管理水平迅速提高，抓住这一波回归的商机。
实业没有秘诀，零售业没有秘诀。要想把实体店从硬件到软件到“心件”统一起来，只有靠永不懈怠的组织能力建设，大胆在员工身上进行投资，发挥员工主观能动性，努力通过人才梯队的建设，培养、培养、再培养，复制、复制、再复制，打造出一支“招之即来，来之能战，战之必胜”的强大店长队伍。
虽然不排除强势品牌商在加强对加盟店的各种直接管理机制的前提下，加盟战略仍有一定生命力和增长性，但在这一轮中国零售业的竞争中，品牌商直营连锁店成功的概率，还是更大一些。这一点，从优衣库、ZARA等快时尚品牌在中国的崛起之路，可以看得很清楚。中国企业间的交易费用实在太高，经销商、加盟商的各种小动作、各种猫腻，层出不穷，防不胜防。而且，东西越是好卖，花招越多，渠道越难管。品牌商不如自己在管理上下功夫，虽然慢一些，但绝对稳当。
笛莎选定女童服装这个行业后，一心一意，心无旁骛，体现了极大的战略定力，这种战略定力，未来还要继续保持好。前端的动漫和后端的培训（公主学院），要紧紧扣住女童服装这个战略目标，通过注入文化密码、情感内涵、价值观念，为服装业务增值，成为服装整体价值链的有机组成部分。不要分心，不要被诱惑，轻易进入动漫和培训行业，因为隔行如隔山，以己之短，攻人之长，是几乎没有胜算的事情，不要做。
笛莎，加油！案例点评三笛莎的线上线下模式比行业标杆至少落后两年！
胡刚——上海盘古餐饮管理有限公司总裁，
拉夏贝尔原执行董事、高级常务副总裁，
新日电动车原常务副总裁，国美电器原常务副总裁助理
在中国新的人口政策推动下，儿童人口总量不断增长，同时伴随人均消费额的持续上升，童装市场发展势头迅猛。根据罗兰贝格的数据，2018年，中国童装市场规模预计1,659亿元，其中中端市场发展潜力最大，约占四成市场份额。
中国童装市场上主要有三类玩家：第一类是较早进入国内市场的境外品牌，如丽婴房、黄色小鸭等；第二类是创立时间较久的国内品牌，如拉比、英氏、笛莎等；第三类是由知名成人服装企业或童车企业延伸产业链而来的婴童品牌，如好孩子、巴拉巴拉等。
笛莎创始人李定先生对品牌、业务、管理、商业洞察的理解均比较到位，不但品牌定位比较准确，而且不过分强调电商，较早开始线下布局，这些都表明其超前的眼光和洞察力。在传统品牌大举进攻线上、红极一时的淘品牌纷纷离开舞台中央的时候，笛莎仍然能在“双十一”位列天猫类目第七，也说明了笛莎的进取和实力。更为难得的是，在案例中李定所展现出来的理性、专注、节制，给我留下了深刻印象。
古人讲，谋定而后动，知止而有得。在战略层面
笛莎具有较好的品牌塑造能力，初具渠道拓展能力、连锁经营能力和全渠道经营能力，但未提及产品设计、供应链管理能力，而从其他渠道的碎片信息判断，这两方面或许是其短板。
严格地讲，笛莎在战略上可能仍然不够清晰，主逻辑上存在一定矛盾，由此引发运营配称方面的问题。
1.世界时装业的潮流主要是快时尚和休闲馆两种，前者优势在于快速和性价比高，后者优势在于体验、服务。
目前笛莎的战略路线不够清晰，从其“首单+补单”、高性价比
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