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作者：本书编委会

出版社：经济日报出版社

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中国房地产：越冬取胜试读：

导读

2016年即将走完。这一年，房地产市场上演了一波盛世行情，之后一步踏入政策调控的冬天。对于房企来说，如何安然越冬从容迎接春天？在更深层次上，它指向了一个重大命题，即中国房企在新常态下如何找到新机遇和新动能。这就需要我们把房地产行业放到一个更大的视野加以理解，方能拨开短期波动的迷雾，找到下一步的可能行进路径。成熟市场房地产行业发展到今天，已经走过若干个周期，而中国房地产行业还没有经历一个完整周期。观察成熟市场的周期演进，有助于中国房企把握行业的未来趋势。站在这样一个高度，聚焦行业在大的时代背景下的转型诉求，本辑名为《中国房地产：越冬取胜》，从商业模式、新业务、数字化营销、产品设计、资产证券化、组织形式等多个维度入手，尝试着做一次思想的先行探路，希望以此引发各方对行业转型的有益探讨和实践探索。

过去十年中国见证了房地产业的高速增长，随着2013年特殊窗口期逐渐关闭，行业竞争方式开始发生质的改变，企业面临的不确定性急剧增加，市场容错度大幅降低。在总论《开启转型序幕：新常态下中国房地产业的商业模式重塑》中，作者李广宇、张海濛和滕樱君指出，如果说过去十年是整个行业的共荣，下一个十年则是房企个体能力的比拼。房地产开发商必须深刻理解和积极应对新常态下增长方式和增长来源的两大转变。转型的关键是尽快实现从土地开发向资产管理的思路转变。当明确这一顶层变革思路后，三方面重构是实现成功转型的必要条件。房企只有先人一步对能力和平台进行超额投入，才能在房地产行业的下半场赢得价值回报。

中国住宅房地产行业正在从卖方市场转向买方市场，这一过渡期也将是房企弯道超车的绝佳良机。卜览和夏鹏在《

数字化重塑客户体验，助力房企弯道超车

近年来，领先房地产企业纷纷启动围绕“房地产+”的创新与转型，但在许多细分领域，例如商业地产、产业地产等，试水者遭遇了某些转型困境。《

回归客户原点：构建地产业务新生态

很多开发企业尝试复制基金模式，启动从加工制造快周转向资产管理模式的转型，但资产证券化进程相对缓慢。事实上，资产证券化不仅是技术手段，其本质是以资金回报要求为起始点，推翻围绕资源获取和销售的传统地产思维，从而再造资产管理业务模式。《以资产证券化再造重资产商业模式》一文从剖析国际领先实践入手，指出成熟的资产管理模式应具备三个特征。这三个特征具有普适性，适用于产业地产、商业地产等不同类型公司。

在本专题中，您还将读到《以客户为中心的产品设计：房地产的下一个价值挖掘点》、《

破解创新生成系统密码，打造产业地产制胜法宝

民营地产企业合伙人制探索

祝您开卷愉快！《麦肯锡季刊》编辑部

房地产转型

开启转型序幕：新常态下中国房地产业的商业模式重塑

新常态改变行业竞争方式：单纯依赖资源获取实现获利的时代已经结束，企业面临的不确定性急剧增加；市场容错度大幅降低。如果说过去十年是整个行业的共荣，下一个十年则是房企个体能力的比拼。

过去十年中国见证了房地产业的高速增长。从2006年至2015的十年间，住宅销售面积总量达到约90亿平方米。2015年销量对比十年前翻番，存量加当年新增持续稳定在超过10亿平方米的高位线上（见图1）。

过去十年中国房地产业高速增长，制度和人口红利是推动量价齐升的主要原因。2013年以后特殊窗口期逐渐关闭，但行业整体发展并没有呈现“拐点”。对比过去“黄金十年”，行业的规模繁荣期虽然宣告结束，但上升通道没有被破坏。需求和购买力都呈现出强势支撑力，预计规模增速回归至GDP增速水平，未来市场总量趋于稳定。这一趋势与美国、日本等成熟市场的周期表现基本吻合。美国自20世纪60年代城镇化率达到70%之后，城镇化助推下的房地产市场高增长时期结束，增量基本见顶。市场每年新增维持在60万—100万套区间，占总流通量比例不足20%，房地产市场开始进入存量时代（见图2）。销售价格增速主要受货币供给与通货膨胀的影响，基本与名义GDP相当，即稳定在每年约6%的增速水平（见图3）。图1 过去十年中国房地产实现高速增长图2 美国城镇化率与房地产市场交易量图3 美国新房销售价格水平与名义GDP

观察成熟市场周期演变，我们认为在下述变量支撑不变的情况下，中国房地产行业未来不会出现结构性逆转。

城镇化进程：城镇化每年仍将持续产生3亿平方米的需求；城镇家庭裂生每年产生约2亿平方米的需求；改善性住房每年产生1.8亿平方米的需求；加上旧城改造和城镇化升级，将合力形成年均超过10亿平方米的大蛋糕。

持续货币超发：M2供应量对商品房交易额的正相关影响将被放大。中国M2供应量从2000年的13.5万亿元人民币，猛增到2015年近140万亿元人民币，M2增速显著高于GDP增速，M2/GDP倍数从2000年1.35倍高至2015年的2.06倍。全球整体信贷宽松环境也助推中国未来M2绝对增量保持在一定高位。

行业地位与政策导向：短期内房地产仍将是中国经济的支柱产业。2014年房地产业对GDP贡献达6%，房地产投资占固定资产投资近20%，土地使用权出让金占总财政收入的近30%，行业占钢材需求的55%，占终端水泥需求的30%。

从平衡经济转型和现有经济结构的角度来看，政府未来可能更倾向采取分类调控的手段，借助更为频繁的干预合理引导市场预期。避免过度打压的同时逐步弱化房地产“工具化”，实现行业平稳发展（见图4）。图4 政府结合货币政策与房地产政策逆周期调控引导行业平稳发展

预计到2020年，中国城镇化率将达到或接近60%，即城镇化进程进入尾声阶段，市场见顶，中小房企生存空间被进一步挤压。从过去三年的行业发展来看，龙头企业整合序幕已经开启，开发商面临大洗牌。有业内人士大胆预测“中国将诞生市场份额超过10%的‘巨无霸’房企”。据此我们判断，中国房地产市场正式步入存量时代，行业开发属性减弱，金融属性和资产管理属性逐步释放，围绕着存量不动产的投资管理将成为推动行业增长的下一个风口。

新常态改变行业竞争方式：单纯依赖资源获取实现获利的时代已经结束，企业面临的不确定性急剧增加；市场容错度大幅降低。如果说过去十年是整个行业的共荣，下一个十年则是房企个体能力的比拼。

虽然行业总量维稳，但行业竞争已经发生质的改变。表现之一是行业正式步入存量时代，从2014年起，北京、上海、深圳等一线城市的二手房交易量逐步超过新房成交量；二是行业开启整合大幕：从2010年到2015年，中国前十大开发商市场份额由12%提升至20%。

当行业进入重新分配蛋糕的周期，那些无法完成变革的房地产企业，其业务发展将面临巨大的挑战。极端情况下，甚至会沦为整合并购的对象，退出历史舞台。在告别强信贷、强投资支撑下的“黄金十年”后，单靠拿地能力已经很难实现增长，房地产开发商必须深刻理解和积极应对新常态下增长方式和增长来源的两大转变。

增长方式的转变：从规模资源拉动转为经营能力拉动，即对产品力、经营效率、资金效率提出更高要求。

对产品力要求更高：开发商未来要实现从提供房子到满足客户对整体人居空间要求的提升，产品的内涵围绕着“住宅+”概念将从物理空间扩大到方方面面的生活需求。借助产品力提高回报——同地段同档次楼盘，凭借更好的社区经营可以帮助开发商获取15%—20%的溢价。

对经营效率要求更高：我们预测未来住宅价格涨幅将保持在每年5%—7%。地价持续上升，但向下游传导价格的能力逐步受限。2010—2015年，中国上市地产企业平均经营利润率从22%下降到13%。这对未来成本控制和周转速度提出更高要求。其中，中小房地产企业由于规模成本和信贷条件所限，可能面临更加严峻的挑战。

对资金效率要求更高：融资成本提高，融资渠道收紧是大趋势。过去十年房地产企业快速圈地、高举债、快周转模式在“白银时代”难以维系——尤其是规模获取资源过程中已经造成了大量被动拿地以及非住资源积压。对资产负债和流动性的疏于管理是导致企业沦为整合对象的最重要原因。

增长来源的转变：从土地资源变现到“地产+”经营资产实现增值，即围绕“内容经营”打开成长空间。

房地产行业在过去十年基本仅限于开发业务，也就是即售业务，因此土地无疑是核心驱动要素。未来“地产+”模式逐渐位于主导，不管是商业、养老、产业等场景经营，还是存量改造，未来的战略能力是对于土地的“内容经营能力”。而从土地开发向资产管理转型是否彻底也恰恰是开发商能否抓住机遇，拉开差距的重要分水岭。下一个行业增长爆发点有望出现在和住宅相关的业务生态系统内，是指既符合“刚需”又能筑起一定运营能力壁垒的领域，如物流地产、养老地产、公寓出租、物业管理、智能家居甚至社区金融等。

如何应对：启动转型序幕，从拿地开发向资产管理的商业模式再塑

如前所述，中国房地产业的成功与特定时期的刚需集中释放和中国经济体系下的制度安排密不可分。传统业务模式和管理能力面临大环境挑战，而新的业务增长领域，如物业管理、养老、长租公寓、教育以及对应的一系列“地产+”的主题领域或将是房地产行业未来的转型方向，这将从根本上改变行业能力要求和竞争格局。若干领先房企已经开始进行转型。我们认为，转型的关键是尽快实现从土地开发向资产管理的思路转变。当明确这一顶层变革思路后，三方面重构是实现成功转型的必要条件（见图5）。图5 成功转型需要三方面重构

重构一：业务组合和商业模式

成熟市场经验表明，当房地产市场发展进入成熟阶段后，行业的经济枢纽地位会因各类衍生产业进一步强化。据OECD统计，全球主要发达国家2009至2014年房地产业直接产生GDP占比平均为10.9%，我国目前约为5.8%；与上下游合计产生GDP占比接近20%，我国目前约13.8%。房地产以及各个细分衍生产业的想象空间已经开启，若干个以“房地产+服务”的万亿级新兴市场将渐次打开。因此，对于龙头企业来说，如何通过业务转型与商业模式创新在新兴细分市场抢占阵地，将决定未来十年中国房地产市场的竞争格局。

我们建议，房地产企业应充分借助原有的业务基础，有取舍地规划如何在现有地产业务基础上做相关加法和衍生；围绕特定行业进入新领域，打通可能发生协同的多元业务，避免战线过长且无序。

重构二：人才体系和组织基因

房地产企业要有一套与之相匹配的组织管理能力和人才梯队来驱动转型和发展。建立面向未来的适应型组织、灵活的考核激励、具备再创业意愿的人才体系以及共创、共担的文化基因是通向成功转型的基石。

具体来讲，在组织管理上，需要打造更敏捷的团队来应对多元化业务，通过事业合伙人机制推进组织向扁平高效发展，同时确保股东、地产业务和经营型资产操盘团队的利益一致；在管理机制上，需要重新定义经营性业务的价值衡量体系和激励机制；同时基于多元业务需求建立新型人才体系，对多元业务的人才竞争力模型也要秉持更加开放的心态；以多种创新机制吸引行业领军人物的加盟。

重构三：企业核心能力

传统地产模式下，土地是最重要战略资源，因此资源获取和开发是核心竞争力。未来进入客户驱动和资产管理驱动的“白银时代”后，在能力体系的构建上，需要通过三大系统性重构来促成转型。

能力一：端到端资产管理能力

首先是开发商向资管机构的角色转换。房地产企业应该建立资产的投资管理能力，即获取流动性较差、价值低估的存量资产，并通过运营提升实现超额回报。只有在投资、融资、运营和退出环节具备高度专业的资管能力，才能成功转型。

专业投资能力：首先向专业资管机构对标，制定明确清晰的投资策略，这是进行潜力资产投资的核心基石所在。要改变投资决策的思维角度，从单个项目的考量向整体资产组合管理转变，从单个项目开发管理向针对资产负债及流动性管理转变，从而建立量化的投资能力。

合理资产结构和创新融资能力：可以考虑通过小股操盘等灵活的资产股权结构，优化资产负债结构，通过管理而非拥有更多的资产提高投资回报。采用创新融资手段和融资结构也是值得探索的方向。中国金融行业本身正在经历若干种颠覆性力量的重塑过程。拓宽思路，借助“去媒介”的互联网金融力量是可能的摆脱依赖传统金融机构或者高成本“影子银行”的创新融资路径。

资产的运营和增值能力：针对不同类型资产建立专业运营团队，打造以价值创造为核心的资产运营能力。持有型资产如物流、商业地产、公寓等需要通过产品设计、招商和运营管理等环节创造稳定持续的现金流，从而提升资产价值。目前，对问题资产的再定位和改造是较为欠缺的资产运营能力。据麦肯锡估计，中国潜在的商场和写字楼改造项目市场均在千万平米级别，这将是未来的业务热点之一。

风险管理能力：房地产企业需要建立更完善的风险管理体系，以确保资产组合持续优化。风险管理能力要求房企动态评估市场风险、流动性风险及运营风险，从而及时跟踪资产的价值及回报，进而制定积极有效的资产购买、持有和处置策略。

能力二：系统整合客户信息，挖掘客户价值能力

与金融、零售等行业相比，传统房地产开发企业对客户信息的整合挖掘能力较为滞后。系统化构建整合客户信息平台需要从业务应用场景、客户信息管理、客户洞察分析、合作伙伴生态圈以及数据治理等维度入手建立核心能力。

业务应用场景：将核心业务场景中的客户交互界面整合在同一平台，提升客户体验。

客户信息管理：建立统一的客户基础信息库，对客户信息进行分类，并着手对基础数据进行清洗与贴标。

客户洞察分析：基于基础客户信息构建客户洞察分析体系，利用深入的客户洞察指导业务运营以及新业务规划及孵化。

合作伙伴生态圈：与第三方开展广泛合作，建立共赢的业务生态圈，从而为客户带来第三方登陆、权益共享等多重增值服务。

能力三：并购、整合及外部战略合作能力

行业并购整合为主的外延增长模式将成为主流。2015年起，不断出现的房企巨头的并购与整合显示出行业走向细分和纵深。2015—2016年房地产行业发生481起并购案例，并购总额超过5000亿元。并购后整合能力成为房企下半场竞争的关键。

值得注意的是，未来的竞争不是企业之争，而是生态系统之争。建立开放合作平台，通过外延式并购快速获取核心能力完成卡位，在价值链上引入不同的外部合伙人，在市场和客户变化更快的今天，是可能的制胜之道。

以上重构意味着系统化布局的推进，无疑是艰巨的使命。我们相信，那些以前瞻视野布局转型蓝图的房地产企业，先人一步对能力和平台进行超额投入，才能穿越行业周期，在房地产行业的下半场赢得价值回报。

作者诚挚感谢同事吴佳斌、徐巍和徐雯菁对本文所作的贡献。

李广宇为麦肯锡全球资深董事合伙人，亚太地区基础设施咨询业务及公共部门咨询业务负责人，常驻上海分公司；

张海濛为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；

滕樱君为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司。

麦肯锡公司版权所有©2016年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。数字化重塑客户体验，助力房企弯道超车卜览，夏鹏

面对新常态下不可避免的整体转型，房企可借助数字化契机，重塑客户营销体验，在市场过渡期占领先机。

中国住宅房地产行业即将告别过去“黄金十年”的卖方市场，面临市场下行、购房诉求持续演变的挑战。房产商需要通过“以人为本”的用户体验重塑，打造针对购房者的独特价值主张。

房产市场面临下行，购房诉求持续演变

从2000年到2011年，借势中国经济每年10%以上的高增长，地产开发“融资拿地、盖楼卖房”的“简单粗暴模式”支撑了房企的蓬勃发展，房地产市场整体规模翻了16番，年增长26%（见图1）。然而，从2012年开始，在需求端，中国经济在到达顶峰后已经连续五年下滑；在供给端，我国人均住宅开发面积也接近发达国家水平，相对饱和。因此，相当数量的房企受宏观经济增速放缓的影响，面临着住宅市场开发过剩、库存高企、政策波动所带来的去化周期长、资金链紧张的压力。

同时，购房者诉求持续演变：随着核心一线城市的房价攀升，购房越来越难，更多的年轻人在迈出“人生的第一步”上承受巨大压力，渴求支持；改善性需求客户对于生活品质的追求日益增长，他们希望小区各类配套相对完善，如充足的车位、宜人的绿化、值得信赖的物业、人性化的社区等；家长越来越注重学区房，同时也重视补充性的素质教育资源；随着人口老龄化的提速，老人家庭对相关设施和医疗服务配套的需求也日益增强；同时，由于房价持续走高、未来升值乏力，投资客户“一买就涨”的简单粗放模式，也将向获取一定预期收益回报的房产理财投资方式升级。图1 2000—2012年，中国国内生产总值与全国住宅实际销售额对比

重塑用户体验，打造独特价值主张

放眼一些已走过房地产“泡沫期”的相邻成熟市场，房地产商处于充分竞争与需求稳定的市场环境，因而在项目规划、产品设计、营销服务等各个方面更加注重“以人为本”的端到端体验。比如，日本的开发商在保证产品高品质的前提下，为客户提供多重客制化选择，并在营销和服务的过程中始终确保专业透明的信息。又如，香港的开发商为购房者提供了创新、灵活的金融方案，甚至包括共享产权。

领先住宅房地产商需要放弃传统卖方思维，运用“以人为本”的设计理念，围绕营销全过程，开展了客户体验的重塑。我们认为，房企需要围绕5大机会领域，针对消费者打造独特的价值主张（见图2）：图2 房企应抓住5大机会领域，打造针对消费者的独特价值主张

地段性价比。根据购房者对“好地段”的诉求，连通项目地块与城市中心，打造出行便利、配套完善、具备升值潜力的新型城市副中心，针对目标客群重新定义“黄金地段”。

家庭生活服务配套及社区。打造“以家庭为中心”的贴心生活配套，满足客户衣、食、住、行的生活需求，并注重教育和养老服务；构建社区业主互动平台与共享机制，打破城市钢筋水泥带来的生活隔阂，形成有人情味的社区生活；将社区居民的需求和外部商业及服务生态打通，最终实现“小社区”连接“大生态”。

金融创新。通过外部合作，提供灵活的房产金融方案，解决购房资金短缺的“最后一公里”，并为房产投资提供“买、租、维、售”一揽子安心资产管理与增值服务。

透明、便捷全流程。在购房全流程体验中让消费者省心、安心。决定购房前，客户可以随时随地获取真正房源及相关配套规划信息，利用科技实现实景看房，提前体验入住感受；购房时，客户可以全程快捷完成相关手续，并可获得专业人员的协助；交付前，客户可以全程跟踪楼盘的建设进度并参与社区建设；入住后，客户可获取房屋细节及用料的透明信息，确保自己住上安心好房。

定制个性化。提供定制、差异化住宅产品，满足客户个性化需求，如选择适合自身的装修风格、材质和规格等；客户参与社区配套服务的规划决策，在服务住户的同时，不断学习和了解客户的偏好与需求，持续提升服务品质。

整体转型任重道远，数字化助力过渡期弯道超车

对于传统房地产企业而言，以上改变住宅产品开发服务的一些根本做法，存在不少难啃的硬骨头。个中原因既有住宅地产所属行业的特殊性，也有历史积累下来的价值链利益体系。比如：地段等“硬指标”对于购房者的重要性远高于房企品牌，品牌黏性不高；住宅属于典型的高值低频，线下体验必不可少，且房企缺乏客户数据，对于大部分购房者的个体行为并不了解；客户资源和洞见往往在中介手中，好的中介人的客户关系及信任价值不可替代；购房者的一些核心痛点，如首付、按揭等购房金融方案，由于牌照与风险管理能力等原因，尚只能依赖银行等金融机构。

虽然开展端到端的业务和管理转型需要房企投入长期努力，但我们也应该看到，弯道超车的机会依然存在。随着中国进入“互联网+”时代，消费者（尤其是未来的主力军）的行为已经转向数字化和全渠道，新的技术（如VR、大数据）也为房企突破传统约束提供了可能。

我们建议，房企应借助数字化的“四个轮子”实现弯道超车，重塑客户营销体验，占领市场先机（见图3）。

两个数字化“转向前轮”精确切入，直接产生对客户的价值，从而提升房企的营销绩效和品牌价值主张：“左前轮”：数字化作为线下模式补充，提升客户全渠道营销体验。

在住宅的全渠道营销中，有三个数字化的价值提升点值得挖掘：图3 数字化“四个轮子”可助房地产企业取得制胜先机

第一，数字化直通购房者：通过新颖的科技展示手段（如VR/AR）和透明、权威的房产信息发布，以及在线个性化定制方案，解决纯线下模式决策信息不透明、签约流程复杂的痛点，其目的不在于线上成交，而是扩大潜客规模、提升销售转化率，同时可能产生新的营销场景（如在线海外看房）；

第二，数字化为销售人员和中介赋能：为中介渠道提供更加全面的房源信息展示与精准的产品卖点提炼，并帮助他们更有效地管理客户资源、为客户提供一对一的专业置业顾问服务、提高成交转化能力；

第三，通过数字化服务彻底打通住宅销售全流程服务：及时解决购房者从购房到入住遇到的各种问题，消灭问题推诿“灰色地带”，通过可靠的售后保证和优质的无业服务，增加对购房者的价值吸引，营造良好的市场口碑。“右前轮”：数字化加速生态体系融合，产生客户服务的附加价值。

住宅营销服务价值链上除了房企自身，还有众多商业合作伙伴（如金融服务、中介渠道机构、本地生活服务商等）。要为客户提供更佳服务体验，还须联合商业伙伴打通服务链条，解决购房者的痛点，如通过与金融机构合作提供快速的数字支付手段、一站式便捷安心的数字金融方案，简化贷款、付款操作流程；通过与成熟的互联网/O2O服务平台打通，为社区导入丰富便捷的增值生活服务。

同时，房企需要着力打造两个扎实有力的数字化“驱动后轮”，改变传统IT被动支持各业务职能的运作方式。“左后轮”：打通客户数据，挖掘价值潜力。

打造端到端的良好客户体验，实现客户从关注小区户型、来访看盘、成交签约、房屋交付到物业服务各个营销和服务场景的无缝切换，有赖于建立统一客户视图，实现数据的“一账打通”。这既包括客户信息在主营住宅地产业务各场景下（如售前、签约、入住等）的信息连通，更重要的是要打通其他地产延伸业务（如物业、生活服务）。在此基础上，可以联合外部大数据合作伙伴，全面了解客户个体及各类客户群体的行为活动、产品服务偏好和潜在需求，一方面可以精准识别潜在客户、挖掘现有客户的价值，另一方面为下一代产品迭代更新、营销卖点设计、配套服务引入提供有价值的输入。“右后轮”：快速迭代产品，持续运营优化。

和许多互联网产品一样，针对住宅的数字化营销工具的用户需求变化快，而且一旦出现小规模成功案例，同行竞品就会快速学习复制。对于数字化产品的开发，必须采取快速迭代的敏捷开发模式，缩短业务见效周期。同时，“走一步、看一步、提高一步”的方式也降低了产品投资风险。同时，应注意“三分开发、七分运营”，要获得客户的长期认可并确立行业领先优势，还需要以产品经理为中心，重视数字化产品的长期市场推广与客户运营，以扩大产品的客户覆盖、提高用户使用黏性与满意度。以上变化，不仅需要房企转变传统IT系统开发和运维的模式和思维方式，同时也需要引入外部互联网产品运营的业务人才，建立专业化的产品运营组织和流程的保障。

住宅市场即将从卖方向买方市场过渡，这为房企提供了弯道超车的绝佳机遇。领先房企必须充分运用数字化手段，重塑客户营销体验，占领市场先机。

作者诚挚感谢同事李广宇、张海濛、王玮、吉翔和王赣城对本文的贡献。

卜览为麦肯锡全球董事合伙人，大中华区数字化业务转型咨询领域负责人，常驻上海分公司；

夏鹏为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司。

麦肯锡公司版权所有©2016年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。回归客户原点：构建地产业务新生态张海濛，滕樱君，吴佳斌

未来房地产新业务体系将从“资产”为导向的单维或二维体系，转变为以“客户需求”为导向的高维体系。

随着中国房地产市场结束“黄金时代”，领先房地产企业纷纷启动围绕“房地产+”的创新与转型，但在许多细分领域，例如商业地产、产业地产等，试水者遭遇了某些转型困境。若始终围绕着土地资源获取、快速价值变现的传统业务逻辑开展新业务，将不得不承受资产价格红利逐渐消失、资产租金回报持续低效等一系列结果。

在房地产行业的下半场竞争中，以资产作为单一驱动的业务逻辑已经难以维系，战略资源的定义发生了变化，从“土地”转变为“客户”，以及对客户洞见的把握。但由于房地产行业长期沿用来料加工模式，企业竞争也是围绕开发逻辑在土地获取、工业化和快周转等方面展开。一向客户导向的新业务转型，往往会受制于原有商业逻辑和自身优势，过往的成功反而拖累了转型。我们认为，只有从根本上转变业务逻辑，才能找到发展新业务的成功路径。

因此，建立对新业务的体系化认知至关重要：以客户为导向的新业务体系的核心价值创造来源是什么？业务模式本质发生了什么变化？建立有竞争优势的新业务生态体系，房地产企业需要重构哪些核心能力？

建立新业务，首先要建立对价值来源的新认知。快周转模式是“资产”导向的单维体系：价值创造逻辑是物理空间的获得、加工和出售。新业务的核心则是从“单维的资产”叠加为“运营资产实现增值”的二维体系，进而升级为“经营客户（租户），重构产业链”的高维体系。核心价值创造来源则从土地的溢价（见图1）、运营提升的资产增值到客户（租户）价值变现。图1 从单维体系到高维体系“土地资源导向”的单维体系：核心逻辑仍然是土地资源的获取与快速变现，新业务只是资源获取的手段。如以售养租的商业地产，产业地产等，而无论是商业还是产业发展，都未能形成独立的商业逻辑，其价值最终仍是通过周边的住宅销售得以实现。“资产运营增值”的二维体系：围绕不动产细分领域的具体业务场景、不断提升运营效率，通过租金水平的提升不断提升资产价值，最终实现资产退出与价值回报最大化。二维体系的典型代表是凯德、西蒙等领先商业地产企业。“以客户（租户）经营为核心，依托于特定运营场景，实现资产增值”的高维体系：其最大的关注点是客户的价值变现，核心是最大化客户生命周期价值=客户数量×单个客户的全生命周期价值，并以此来指导业务场景布局与运营。高维体系的价值创造来源更加多元，从资产价值提升拓宽到客户价值的变现。

我们认为，构建以客户为中心的高维业务体系，需要完成三层转变。

第一层转变：从资产布局到客户经营布局

首先，传统房地产企业应摒弃以资产分类进行业务布局的逻辑，而是从全新的客户视角，围绕客户生命周期价值进行不同类型业务的组合设计，明确哪些是获客入口业务，哪些是锁定客户提高黏性业务，哪些是客户价值变现业务。

获客入口业务：最容易发生首次关联的海量客户入口在哪里？

锁定黏客业务：什么业务客户的使用频率最大，能持续将客户保留在业务生态体系中？

价值变现业务：客户最愿意为哪些业务支付高单值？

我们看到，行业内已经出现了相关尝试，即以触点广泛的商业、物业管理作为获客入口，把客户引流至高频生活需求类业务，如社区教育、养老、长租公寓和度假等，提升客户对生态体系的黏性，最后则通过即售型物业兑现价值（见图2）。图2 案例：以客户为导向的业务布局

在客户导向的多业务生态系统中，更核心的资源是海量客户信息，因此建立整合的客户信息平台，统一客户身份信息，并在此基础上构建客户画像、分群、洞察分析体系，形成由客户洞察指导业务运营以及新业务规划及孵化的能力，将成为未来生态体系的核心竞争力。

第二层转变：从地产销售逻辑到资产运营逻辑

常见的创新困境就是走回老路，把新业务当作资源获取的手段，以销售住宅实现“资产变现”的传统模式。因此需要明确新业务作为独立业务的定位，形成新业务自身的商业逻辑与价值衡量模型。同时，需要建立持有型资产的核心运营能力与端到端的资产管理能力，通过运营提升，实现资产增值，最后借助金融手段出表变现。

第三层转变：从传统租金模式到重构价值链模式

围绕着“房地产+”的产业链重组与创新，其核心是改变过去单纯提供物理场地与增值服务的模式，真正参与到特定行业的业务模式重构之中，从而产生和分享新增价值。实现变现退出与价值最大化。

以社区商业为例，传统租金业务模式下租户承租能力是制约运营收入的瓶颈。公共服务型业态（例如菜场、维修铺、干洗店等）以及高频引流型业态（例如餐饮、教育等）对租金承受力低、承租意愿对租金变化很敏感，而高租金承受能力的品牌连锁店则具有较强的议价能力，因此要攻克社区商业难题，颠覆性地突破承租能力和资产使用效率是关键。

行业内出现了一些创新尝试，将社区居民的核心需求（例如：教育、生活服务等）和共享空间概念相结合，通过互联网O2O平台整合社区服务力，将社区商业中心作为线下物理空间分时出租给不同的商户，大幅增加空间利用率，最大化捕捉客户价值（见图3）。

综上所述，为了更好构建以客户为导向的新业务生态体系，图3 案例：通过整合社区服务力，以共享空间提高空间使用

我们提出如下建议：

打破原来的业务划分逻辑，以客户为核心重建商业模式：回归客户原点，从获客、黏客和客户价值变现这一系列维度构筑多业务生态体系。

匹配对应的价值衡量机制：架构、机制、人才能力都要向客户原点转变，强调对客户价值创造的激励。管理体系也要更柔性、更灵活，更快应对客户需求的变化。

布局客户信息基础设施：客户信息是核心资源，因此应提前布局建设客户信息平台和IT系统，积累客户数据并培养数据分析能力，做好客户信息的基础建设。

作者诚挚感谢同事胡艳对本课题作出的努力与贡献。

张海濛为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；滕樱君为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；

吴佳斌为麦肯锡项目经理，常驻香港分公司。

麦肯锡公司版权所有©2016年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。破解创新生成系统密码，打造产业地产制胜法宝李广宇，吕文博，王祎枫

未来几年，依托园区内的创新生成系统形成的“育商”模式将是产业地产领跑者的制胜法宝。

近年来，中国的产业地产在新型城镇化、政府和社会资本合作（PPP）模式等政策东风下经历了快速发展期，无论是产业地产企业还是住宅地产企业、高新园区，甚至是一些拥有闲置土地的制造企业都纷纷开始在产业地产大展拳脚，形成了“百舸争流、群雄逐鹿”的格局。

但大部分产业地产企业并未形成“人无我有、人有我优”的核心竞争力，其商业模式甚至是“以产业地产之名，行住宅开发之实”。把精力主要集中在城市建设和住宅开发上，但在“存量产业升级、增量招商引资”方面为当地政府带来的实际效果甚微，甚至给当地政府财政背上新的包袱。

事实上，中国经济发展进入新常态后，大部分传统产业已布局完成，各地税收优惠政策收紧，“招商引资”的难度不断加大，各路产业地产参与者要在下一轮角逐中屹立不倒，必须扬弃传统的土地政策“招商”模式，坚定不移地向依托创新生成系统形成的“育商”模式演进。

产业园区的创新生成系统包括多元化创新主体、开放式创新平台、人性化软件环境、智慧型硬件设施四大构成要件。

通过分析国内外成功案例，一个富有生命力的“创新生成系统”包括以下构成要件（见图1）：①多元化创新主体，包括市场化全球合作的科教机构、专注高科技的耐心资本、初创企业或孵化器、成熟企业、能动型服务型政府等；②开放式创新平台，由政府引导投入、机构商业化运作、各类创新主体分享收益的技术商业化平台；③人性化软件环境，包括公私合作的管理模式、敢于突破的法律政策以及虚实结合的社交网络；④智慧型硬件设施，包括智慧高效的基础设施，低碳健康的人居环境，丰富多样的城市配套。这些构成要件之间是相互协同的创新交织网络，开放式创新平台将不同的创新主体连接在一起，而创新的软硬环境又是吸引并留住创新主体的必要支撑。接下来我们逐一介绍各组成要件所扮演的角色。图1 产业园区创新生成系统的构成要件及相互作用

多元化创新主体

市场化全球合作的科教机构是创新生成系统的原动力，发挥创新技术寻源培育的作用。具体包括全球知名学府的相关院系、非官方的独立学术研究机构、拥有顶尖设备的共享型实验室等。这些科教机构与其他各参与主体共享研究资源，与成熟企业需求无缝连接，提供人员、知识产权、技术支持和研发支持，发掘商业价值，反哺科技研究。

专注高科技的耐心资本是创新生成系统的催化剂，发挥催化助推创新技术商业化的作用，应鼓励多元资本的自由流动。以流动性强、嗅觉敏锐、目的多元、方式灵活为特点的资本，能很好地为创新提供方向指引和过程保障，推动创新解决方案产业化、普及化。

初创企业（或孵化器）是创新生成系统的活力源，是加快技术商业化的生力军。初创企业以其快速迭代、试错改进、灵活可控的“阿米巴”组织方式，针对成熟企业的创新需求提供可落地的解决方案。

成熟企业是创新生成系统的主力军，发挥创新成果产业化、规模化的载体作用。吸引高科技、高附加值的成熟企业入驻，提炼研发端、设计端、制造工艺端和运营流程端的创新需求，与开放式创新平台的各参与主体共同寻求解决方案，以共性创新需求解决方案推动同类企业、同类产业甚至跨产业在技术、设计、工艺和运营等方面的整体提升。

能动型服务型政府是创新生成系统的操盘手，为打造创新生成系统的保障者和中坚力量。通过对模式、制度、政策等软环境和生态保护、基建保障、城市建设等硬环境的打造，确保创新生态系统对各创新要素的吸引力和支撑力。

开放式创新平台

开放式创新平台是创新生成系统的反应堆，园区中所有的创新主体能够在这个平台上对接需求、协同合同，共同打造完整的“寻源培育-资本催化-技术孵化-中试放大-量化生产”的技术商业化链条。事实上，许多创新主体对开放式创新平台有着迫切需求。

具体而言，开放式创新平台应提供三个核心功能：“共享实验室”、“新技术首单客户对接”和“创新外包服务”，分别对应协同创新的三个共性痛点：一是高校和科研院所的先进科研仪器不向社会开放，中小企业既负担不起也无处租用，导致大量科研仪器闲置。开放式平台可采用“共享实验室”的模式，购置或向高校和科研院所租赁先进科研仪器，再“分时租赁”给中小企业。二是不少研发机构和初创企业拥有最新技术和研究能力，但苦于初始阶段没有足够资金将技术产品化，最困难的是在知名度不高的情况下如何获得“首单客户”。因此开放式创新平台就是要将大型企业的创新需求同研发机构和初创企业的技术和研发能力有效对接，即“新技术首单客户对接”。三是不少成熟的大型企业在创新上面临创新更迭速度不断加快，创新方式更注重跨界融合等挑战。大型企业的内部创新部门通常也常常暴露出效率低下、机构臃肿等大公司病，因此通过与更具活力、更能适应技术变化的研发机构和初创企业合作，即“创新外包”，可以使得大型企业能够及时接收最新技术并及时适应市场环境。此外，开放式创新平台还可对接专业服务机构，提供“知识产权交易”、“科技银行”、“新技术示范推广”等辅助功能。

在建设开放式创新平台时还应注意两个问题：①开放式创新平台要聚焦产业属性，比如专注于电子信息或生物医药，更好地针对园区支持产业提供创新服务。一个园区可以有多个主题鲜明的创新平台。②开放式创新平台不是政府或园区管委会的下属机构，而是准商业化运作的非营利组织，通过参与项目投资、联合办公与共享实验室分时租赁、人才培训及专利申请等专业服务来实现自负盈亏。

人性化软性环境

公私合作的管理模式。政府需要实现从管理型到服务型的角色转变。同时引入多种所有制，推进广泛的公私合作。在专业课题上引入与专业团队的合作，如国际化的整体招商团队和专业远景规划小组等。

敢于突破的法律政策。健全知识产权保护法律法规，完善知识产权交易机制，包括设立知识产权法院和引入相关交易平台。实行开放的人才引进政策，推进人才“绿卡”的实施，加强公共服务网的建设，在税务和津贴方面给予适当补助，为人才的工作和生活提供全方位的便利和保障。针对重点产业，提供进出口、税收、财政等方面的专项产业政策。

虚实结合的社交网络。在专业层面成立行业协会，举办正式的行业峰会，促进国际的行业交流。国外一些地区通过举办“首单客户行动”来加强大型企业与科研机构、初创企业的对接。同时，在生活层面创造宽松包容的交流环境，鼓励线上线下结合的非正式创新聚会，举办大型文艺活动。

美国北卡罗来纳州三角研究园（RTP）的创新生成系统

北卡罗来纳州的三角研究园（RTP）1959年由州和地方政府、大学、企业联合建立，处于北卡罗来纳州三座大学城之间，紧邻罗利-杜罕国际机场，占地28平方公里，是美国最负盛名的高科技创新园区之一。

三角研究园（RTP）目前集聚了200多家公司（含7家全球总部）和4.6万名科研人员，每年获得20亿美元的科研经费投资。整个区域200万居民中有44%拥有大学学历，被美国权威杂志评为“最佳商业氛围”地区。

三角研究园（RTP）的成功要素在于完整的创新生成系统，并通过开放式创新平台将各个主体联系在一起，充分发挥各自优势，形成协同创新的局面。其参与创新的主体包括（见图2）：①研究型大学：北卡罗来纳大学、杜克大学、北卡罗来纳州立大学；②市场化的科研机构：如国家环境健康科学研究所、IBM全球研究中心等；③专注高科技的耐心资本：如RTP Capital、Excelerate Health Ventures等；④初创企业孵化器：如TheLab，First Flight等；⑤大型成熟企业：联想等电子信息企业；默沙东等生物医药企业；通用电气等制造企业；⑥公私合作的管理机构：政府与企业、学校组成董事会，共同负责园区管理和经营。

更重要的是，三角研究园通过一批特色鲜明的开放式创新平台，为不同的创新主体提供协同研究、跨界融合的平台。比如新一代电力电子制造业创新研究所PowerAmerica。

PowerAmerica创建于2014年，由能源部、企业、学校、州政府共同投资1400万美元建设。该研究型商业组织通过投资新一代半导体技术以减少制造成本，并为美国制造企业创造机会。这个平台提供世界级的共享研发设施、将产业链创新技术的供需方有机结合在一起，并提供科技培训和劳动力开发等功能。

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