作者：（美）斯科特·凯勒（Scott Keller）,（美）玛丽·米尼（Mary Meaney）
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
麦肯锡领导力：领先组织10律试读：
前言
为什么像今天的大多数组织一样，麦肯锡公司（两位作者都是这家公司的高级合伙人）正在大力投资于理解技术进步的力量，以帮助我们的客户，并使我们这个组织更高效、更有效地工作。我们已经应用了名为“客户链接”（ClientLink）的客户关系管理工具，作为“让公司数字化”创意的一部分。
从2015年年初开始，我们所有合伙人的电子邮件通讯录中的客户联系信息，会自动与刚刚发布的数据库进行交叉引用，数据库中包含了来自世界各地顶级资源的可公开获取的商业文章，根据客户的公司和高管职位，数据库会匹配客户可能感兴趣的文章，将它们发送给合伙人，再由他们转发给客户。
这对作为商业顾问的我们和客户来说都是一项了不起的服务，因为这意味着我们都能及时地从我们自己无法管理的海量资源中获取前沿的、相关联的信息。
除此之外，我们每天都会收到这样一些邮件。
一开始是小说，然后是一件杂事，渐渐地会开始觉得荒谬。原因不在于数量（每天发送一两篇文章是可以接受的），也不在于每一篇文章都写得不好，没有说服力，而是这些邮件让人不由自主地迷失在流行词、框架、宣传和矛盾的断言中。某一天，标题是“同情胜于强硬”，一个月后标题是“权力就是巨大的驱动力”；某一天，标题是“专注于你的优势”，几周后变成了“停止关注你的强项”；某一天，标题是“抛弃你的绩效管理系统”，几天后是“绩效管理：不要把孩子和洗澡水一起倒掉”。
让我们印象深刻的是，书中绝大部分的主题都与我们在商学院所研究的主题相同，也与我们在过去20多年里服务客户的主题相同。人才和领导力、组织设计、文化与变革管理这些话题并不是今天才突然出现的。然而，如果你读过许多关于集体领导力、合弄制组织、预测或招聘分析的最新文章，你就会认为，在过去180万年左右的时间里，人类还没有学会如何把自己融入组织并一起工作。
回顾这些观察，可以这么说，我们比以往任何时候都更倾向于牛津大学博德利图书馆馆长、作家理查德·欧文顿（Richard Ovenden）的观点，即“知识的创造和消费速度是上一代人无法想象的。然而，我们忽视了其中许多信息是多么的不稳定和短暂，这很危险。我们（需要）比过去更积极地选择该记住什么，该忘记什么”。
坦率地讲，我们之所以写这本书，就是要为领导者提供一站式服务，让他们在领导一个组织时明白“该记住什么”。是什么
为确定具体包含哪些领导力和组织的主题，我们首先查看了1976年至2016年发表在《哈佛商业评论》上的文章数量。我们将文章分成20个与组织领导力相关的主题（相对于其他与特定职能相关的主题，如战略、运营、营销与销售、财务、风险等）。然后我们分析了这些主题的文章数量占所有发表文章的百分比是如何随时间变化的。我们的逻辑是，方差越低，就越说明这些主题是永恒不变的（也就是说，相比于始终不变的主题，随着时代的变化而变化的主题具有更高的方差）。
然后我们研究了咨询顾问在麦肯锡公司的知识管理系统的查询频率（作为对客户询问的反映），系统数据可以追溯到20世纪90年代末。该分析显示，超过90%的与组织领导力相关的搜索至少包含了一项我们在《哈佛商业评论》分析中发现的10大永恒主题。最后，我们查看了麦肯锡公司自第二次世界大战以来的咨询业务（对此我们有可靠的记录），证实了多年来我们始终在这些领域为客户提供一贯的服务。
虽然这些资料不是绝对可靠的，但结合我们自己的判断，这些就足以让我们停止无休止的分析并开始写作——相信我们选择的10个主题将会像帮助了40年前的领导者一样，对今天和从今往后40年的领导者有所裨益。如何做
一些商业图书常常是提出一个好主意，在书的前几个部分做阐释，其余部分都不过是填补内容。还有些人无所不包，成了那句老话的牺牲品：“如果你什么都写，你就什么都没写。”我们尽力构建内容和创建模式，这样你和我们度过的每一分钟都能获得一个强有力的新想法。
在内容的组织上，我们让你可以一口气消化这本书，或者轻松地在一天、一周或一个月的时间内读完。每个主题都被分为三个直观的小模块：
为什么重要？在定义主题并进行相应的介绍之后，我们将深入探讨这个主题为你的组织创造价值的三个重要原因。在这里，你将发现事实的宝藏，学习帮助你判断解决问题的商业案例。
有什么好主意？在这个部分，我们将分享帮助你的组织获取价值的最重要的洞察。我们尽力避免重述常识，而是推动你思考并做些不同的事情来达成结果。
如何实现？我们来到非常实用的部分，分享如何应用上述洞见来交付真正的结果。我们通过研讨一个案例来实现这一点，这样你就可以预想改善过程的观感，以及详细说明所要采取的过程的具体步骤。斯科特·凯勒和科林·普拉思（Colin Price）在《超越绩效：组织健康比业绩更重要》一书中写道，每一段历程都被架构成变革的“5A”方法论。自2011年出版以来，这个方法论已经被证明可以将变革项目的成功率从众所周知的30%提高到79%。
1.抱负（aspire）：我们想去哪里？
2.评估（assess）：我们准备好了吗？
3.构建（architect）：我们需要做什么才能达成？
4.行动（act）：我们如何管理过程？
5.提升（advance）：我们如何不断前进？
虽然这些主题是永恒的，但是我们上面所描述的每个部分的形式都是非常现代的。每一个想法都首先通过一个Twitter式的概要来传达，总结出领导者需要知道的关键要点。然后，这个想法以类似于博客的形式展开，并配以信息图表，在视觉上强化要点。我们的希望是，每一章的想法都能给你带来同样的知识刺激，就像一场伟大的TED演讲一样。
当你放下这本书时，你和我们的旅程并没有结束。网站www.mckinsey.com/LeadingOrganizations也使用了同样的以Twitter、博客、信息图表为导向的方法，该网站让你能够访问这些主题的进一步信息，接收来自麦肯锡组织实践专家的最新洞察，并帮助形成我们接下来要处理的主题。更重要的是，该网站提供了一个机会，让你与那些热衷于使用永恒的智慧又始终站在领先组织前沿的人建立联系。谁
当我们执笔把这些都写在纸上的时候，我们感到很幸运。在整合我们的最佳思维时，我们借鉴了许多麦肯锡同事以及世界各地的实践者和思想领袖的知识与研究成果。尽管如此，我们承认，我们只是那些真正永恒真理的受益者——这些见解是由无数领导几十年甚至几百年的经验和智慧所铸就的。
对于那些不熟悉麦肯锡的人来说，我们是一家成立于1926年的全球性的管理咨询公司。我们的客户包括全球80%的超大型公司，以及大量的政府和非营利组织。《财富》500强企业的现任和前任CEO中，麦肯锡校友的人数最多。
至于作者，斯科特是麦肯锡高级合伙人，在麦肯锡工作了20多年。他住在南加州，是公司组织实践的全球负责人。工作之余，他喜欢与妻子和三个儿子在一起，弹吉他、运动、旅行——他们去过许多地方（真的非常多，迄今为止已去过194个国家），斯科特拥有圣母大学（University of Notre Dame）的工商管理硕士学位（MBA）和机械工程学士学位，并且都以优秀毕业生的身份毕业。他曾是宝洁公司的生产经理和美国能源部的光电工程师。
玛丽是麦肯锡公司高级合伙人，在麦肯锡工作了约20年。她住在法国北部，是公司在欧洲、中东和非洲的组织实践负责人。她热爱家庭、阅读和旅行。她拥有牛津大学博士学位（罗德奖学金）和普林斯顿大学的公共与国际事务学士学位。
斯科特和玛丽都很想了解你对领先组织的观点，你可以通过scott_keller@mckinsey.com和mary_meaney@mckinsey.com直接联系他们。前言到此为止，让我们开始吧！第一部分 人才与团队第1章 如何吸引并留住合适的人才人才吸引与保留 一个永恒的主题
烹饪界有一句名言：“好的食材烹调出美味佳肴。”这句话在商界可以拓展为“杰出人才创造伟大成果”，这么多年来确实如此。
天主教派当年委托了谁来装饰圣彼得大教堂，并期望它变成教皇权力的有力象征？他们只选择了文艺复兴时期最著名的艺术家，包括波提切利（Botticelli）、拉斐尔（Raphael）和米开朗基罗（Michelangelo），他们的劳动成果至今仍然是世界上最著名的室内绘画装饰。第二次世界大战时，当美国总统富兰克林·D.罗斯福（Franklin D.Roosevelt）得知德国可能拥有核威胁时，他做了什么？他召集了同盟国最有才华的科学家一起推进曼哈顿计划（Manhattan Project），利用核裂变反应的力量最终结束了战争，在核科学领域创造了一个重要的里程碑。
假设你成为你所在国家参加世界杯足球比赛球队的教练，你需要哪些球员？毫无疑问你会选择那些最有天赋的球员。许多人会觉得无法胜任这个角色而让贤给其他更好的足球教练。
回到开头那个烹饪的例子，聪明的读者无疑会指出，如果是一个没有天分的厨师，反而会把上好的食材搞得一团糟（我们已经验证过许多次了）。相反，许多有才华的厨师能用普通的食材制作出令人惊叹的美食。在商界也是如此，就像渡边捷昭在担任丰田汽车公司CEO时指出的一样：“我们用资质一般的员工管理出色的流程，获得了杰出的成果……我们的竞争对手常常是用杰出的员工管理破碎的流程，获得了一般（甚至更差）的结果。”
渡边捷昭的观点反映出一个现实：在获取最优秀的人才时面临成本和可用性的限制，而且如果企业战略和公司文化不能有效协调用好人才，那么拥有优秀的人才也并不意味着必然带来高绩效。这就引出了一个重要的问题，即我们所说的“人才”究竟指什么。
我们把人才定义为那些具有天赋技能和天生意愿从而在某些事情上比较擅长的人。因此，尽管你可能具有成为一名优秀大厨的天赋技能——拥有“第六感”或“魔力”把你所准备的食材变成美食，但如果你缺乏天生的意愿，不愿意花时间在烹饪上，缺乏尝试新花样的勇气，那你永远也不会变成烹饪界真正的人才。
当我们讨论吸引和留住人才时，我们指的是如何按照所在组织的人力资本“食谱”获取最好的“原材料”。在后续章节中，我们将更多讨论如何确保这些“原材料”按要求进行组合并产生预期的结果。想了解更多？请继续阅读……为什么重要？ 卓越的人才拥有高达8倍以上的生产力那些才华横溢的员工比一般的员工更有生产力，当然，这是个完全自我参照的表述（我们用生产力来定义人才）。有意思的是，组织能从他们身上获得多少生产力。
针对这个主题已经有许多研究。最近一项针对600000多名研究人员、演艺人员、政界人士、业余和专业运动员的研究发现，高绩效的从业者比普通人的生产力高400%。企业界的研究也得出了类似的结论，并且显示出这种差异性与工作的复杂性成正比。在高度复杂的工作中，主要是那些信息密集型和交互密集型的工作，比如管理者、软件开发人员、项目经理等，高水平从业者的生产力是普通人的8倍。
我们不妨这样思考，假设你的商业战略涉及一个跨职能的重大项目，这个项目预计要花3年时间才能完成，届时客户和股东将感受到项目所做工作的全部成效。现在，我们挥舞魔杖把项目中20%的普通员工换成高水平人才，不考虑任何与技术实施有关的实际约束，那需要多久才能达到预期的效果？使用4倍生产力的员工，你会在不到两年的时间内达到目标。使用8倍生产力的员工，不到一年你就会达到目标。
此外，如果你的竞争对手把20%的普通员工换成更高生产力的人才，他们将会在市场上击败你，即使他们比你晚开始一年甚至两年——这还是在假设他们没有挖走你的一些已经处在学习曲线中的高水平员工的前提下！
更值得注意的是（虽然有点不太实际），在人才库中前1%的人才和最差的1%之间的生产力比较。对于复杂程度低的工作（不熟练和半熟练的蓝领工人），前1%的人才有3倍的生产力。对于复杂程度中等的工作（技术人员和管理者），这个数值是12倍。换句话说，这意味着1个前1%的人才抵得上12个处于最差1%的人才。对于复杂程度高的工作，研究人员发现这个差异过于巨大而无法准确地衡量。
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），苹果公司（世界上最赚钱的公司）前CEO，总结了人才的重要性：“追求精英员工。一个由A+员工组成的小团队可以大大超过由B、C级员工组成的大团队。”管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）也表示赞同：“如果今天我经营一家公司，我最优先考虑的事情就是尽可能多地获取最优秀人才，（因为）影响我组织成功的最大因素就是获取并留住足够多合适员工的能力。”为什么重要？ 优秀人才是稀缺的“人才争夺战”这个词是由麦肯锡公司（McKinsey & Company）的史蒂芬·汉金（Steven Hankin）在1997年提出的，并于2001年因为同名书的出版而得到普及。这个词指的是受代际更迭的驱动，在吸引和留住员工方面日益激烈的竞争：在美国和欧洲的婴儿潮一代退休后，缺乏足够的后婴儿潮一代员工来替代他们。
然而快进到“大萧条”时代结束后的十几年，“人才争夺战”变成了“工作争夺战”，经济陷入金融危机，失业率创自20世纪80年代初以来前所未见的水平。因此，许多工作都不乏求职者。当2013年沃尔玛在华盛顿特区开一家新店时，600个待招职位收到了23000名求职者的申请，这使得在沃尔玛获得入门级职位比被常春藤盟校哈佛大学录取更难（沃尔玛的录取率是2.5%，而哈佛大学的录取率是6.1%）。
但是这种买方市场并非与“人才争夺战”毫不相干，事实上，对于复杂程度中等及高等的职位（我们已经知道对于这些职位，高水平的人才对于业绩有着越来越重要的影响），情况是相反的。在充满不确定性的时代，高薪聘用的人才变得越来越不愿意跳槽去其他公司，这意味着那些在危机中处于有利地位的公司，其优势得到了进一步加强。此外，削减人力资源成本的巨大压力使得辨别和赢得最优秀的人才更困难。
展望未来，所有的迹象都表明“人才争夺战”将会愈演愈烈，正如世界大企业联合会（Conference Board）2016年针对全球CEO的调查所见证的那样，“吸引并留住顶尖人才”是CEO面临的首要问题（排在与经济增长和竞争激烈程度相关的问题之前）。在高复杂性的工作中这种情况将继续存在，因为婴儿潮一代（以及他们长久的经验）退出劳动力市场，而随着技术的进步需要更先进的技能。
根据麦肯锡全球研究院最新的研究，欧洲和北美的雇主在2020年将需要1600万至1800万名受过大学教育的员工，而缺口占需求量的10%。这意味着在你所需要的10个员工中可能有一个无法找到并满足岗位需求，更不用说顶尖的人才了。此外，在发达国家，将有多达9500万的员工可能缺乏就业所需的技能。同样，发展中国家将面临4500万名受过中等教育和职业培训的工人的短缺。“战争”的帷幕正在拉开……为什么重要？ 大多数公司都没有做好人才是宝贵而稀缺的，大多数的领导者对此并不会感到意外。因此人们会认为，在解决如何赢得“人才争夺战”时，领导者们相对比较精明。然而事实却恰恰相反。
高达82%的公司不认为它们应该招募非常出色的人才。而在那些吸引顶尖人才的公司中，只有7%对自己能留住这些人才有信心。更令人震惊的是，在积极致力于人才相关活动的经理和高管中，只有23%的人认为他们目前的人才获取和保留策略会真正起到作用！
很多事实表明，这些领导人并不是谦虚——大多数公司根本就不擅长这些东西。盖洛普（Gallup）2015年的调查报告显示，超过50%的被调查员工“没有全情投入”，另有17.2%的员工“心不在焉”。相关的调查报告称，73%的员工“正在考虑另一份工作”，43%的员工甚至说相比于一年前，他们更愿意考虑一份新工作。
将上述情况与几十年来人口统计的信息和经验（以婴儿潮一代的形式）结合起来看，他们正处于永远离开工作场所的过程中，而这种状态变得更加令人不安。比如自然资源巨头英国石油（BP），它的许多最高级的工程师已经成为众所周知的“机器语者”，这是致敬他们在线维护那些重要、昂贵、容易出故障的设备时的卓越表现。如果没有高素质的人才来取代他们，结果可能是灾难性的。
婴儿潮一代退休是一方面，另一方面，顶尖人才变得越稀缺，就会有越来越多做得不够好的公司发现它们最好的人才被那些好公司选中了。这种情况可能在未来更甚，因为千禧一代对雇主的忠诚度远逊于他们的父母。根据劳工统计局（Bureau of Labor Statistics）的数据，现在的工人平均每份工作的年限为4.4年，但劳动力市场中最年轻员工的预期工作年限大约是这个数字的一半。
这种人事变更的成本往往被低估了。越是信息密集型或交互密集型的工作，对一个地区生产力的破坏就越大（研究表明，高级职员平均需要6个月的时间才能充分发挥出生产力），就越需要把更多的时间和金钱投入到搜寻和入职培训上，而从你这儿挖走了人才的竞争者就会从对你的战略、行动和文化的内部了解中获益更多。
退一步讲，为什么人才重要？因为高价值+稀缺+获取困难，对于一个做对了的企业而言是一个巨大的机会。让我们来看看要达成这一点需要做些什么。有什么好主意？ 专注于那5%，他们创造了95%的价值正如我们所知，人才的重要性并不是一个新的或令人惊讶的概念。我们看到许多公司经历了一个周期又一个周期的探索，以期在吸引和留住人才方面获得改善。对当前的流程进行剖析，并与最佳实践进行分析比较：确定招聘网络是否足够广泛，是否能确定合适的候选人，是否运用了合适的培育方式。然而，最终当绝大多数领导者继续报告他们没有招聘到有才能的人，同时也不相信他们现行的战略会改变这一点的时候，就需要进行渐进式的改善。
他们缺少什么？让我们借用体育传记电影《盲点》开场的一幕，以美式橄榄球（American football）为例。如果要问谁是一个团队中收入最高的球员，大多数人会说四分卫，因为他是执行绝大多数比赛的最核心人物。如果要问谁是薪水第二高的球员，大多数人会说跑卫或外接员，因为他们直接与四分卫一起让球向前移动。但他们是错的，薪水第二高的球员是左后卫，一个根本不碰球，在球场上不被人注意的人。为什么？因为左后卫保护着四分卫远离他看不到的东西（比如，任何处在他“盲点”的东西），那些是最有可能让四分卫受伤的。
这个比喻强调的是并非所有角色都是平等的：人们创造或保护价值的程度不同，而且并非所有人的作用都显而易见。海军绝对应该确保拥有最优秀和最聪明的舰队指挥他们的核潜艇舰队，同样地，他们也应该确保能吸引顶尖人才来担任IT电力断供工程师（相当于“左后卫”）的角色，这个角色能防止环境和人类遭受意外灾难。在世界上最大的包裹递送公司联合包裹速递服务公司（UPS），业绩不仅与包裹处理程序员有关，还与物流线路工程师有关，他们的细微调整会极大地影响成本和交付时间，规模可达数亿美元。
在一个资源有限的世界里，我们建议公司将其人才工作重点聚焦在能获得最佳结果的关键少数领域。要从角色开始，而不是从流程（这可以创造通用的解决方案，效果不显著）或者具体的人（这或许能帮助你解决当下问题，但无法建立一个有效的制度性机制去吸引和留存最关键、最优秀的人）开始。
听从告诫并选择正确的战场并不简单——需要你理解与特定角色相关的价值创造的真正经济规则，而这正是你赢得人才战争的秘密武器之一。有什么好主意？ 让你的offer变得有吸引力……并且兑现它！大多数领导者对“员工价值主张”或者“EVP”（employee value proposition）这个词都很熟悉。简单地说，这是一种交易，它定义了员工从他们的“付出”中获得的“回报”。“付出”有很多方式——时间、努力、经验、主意等，同样，“回报”也是如此，包括有形的奖励、作为公司一员的经历、公司领导层的帮助，以及工作本身等。最终，如果你的EVP比竞争对手更强大，你将会吸引并留住最优秀的人才。
这一概念在商界并不新鲜，但很少有公司能真正通过EVP来帮助自己赢得人才争夺战。这是为什么？三个原因：
没有特色。人力资源部花几个月的时间，仿照市场部的方法来确定员工想要什么，他们发现每个人都希望有一份好工作，服务于伟大的公司，有优秀的领导，获得巨大的回报。人力资源部随后建议公司的目标价值主张应该兑现这些——看起来每家公司都经历了同样的过程。我们认为，更好的做法是让公司在某一方面脱颖而出（而不是被别人破坏）。比如，如果你想要一份经常面临复杂挑战的工作，就去谷歌；如果你被理查德·布兰森（Richard Branson）的领导力鼓舞，[1][2]就去维珍；如果你想“打败死亡”，就去安进；如果你想在钢铁[3]行业致富，就去纽柯。
不聚焦。有一个整体的符合其组织特点的EVP是很好的，然而更有效的是针对扮演最重要角色的5%的员工制定特定的EVP。比如，如果数据科学家很关键，你就要树立一个价值主张，明确让他们去创造（而不是重复），让他们有清晰和快速的职业发展（交叉培训），并且始终与他们产生影响力相关联（与确定项目范围和决策相关的高管）。
不真实。曾经有一段时间，人力资源部会做出一份引人注目的EVP，并通过公共关系的推动获取最佳人才。然而，从长期来看，这始终是一个亏本生意，因为如果现实工作不像广告中所宣传的那样，杰出人才的幻想会很快幻灭。今天，优秀的人才从一开始就不会上当。员工被认为是比CEO更可靠的公司信息来源（50%对38%）。如同互联网和社交媒体使顾客能够检查产品的宣传是否属实一样，EVP也是如此。像Job Advisor或Glass Door这样的网站已经变成了求职领域的[4]TripAdvisor，它们会提供同事评分和对公司工作的评价。因此，你的EVP不能是编造的，必须是真实的。
独特的、有针对性的、真实的EVP是人才争夺战中的武器。不要让你的竞争对手赢得这场“军备竞赛”。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]