拼的就是领导力 职场精英必须修炼的八种领导能力(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王维

出版社：人民邮电出版社

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拼的就是领导力 职场精英必须修炼的八种领导能力试读：

前言

当今那些最卓越的商业领袖，哪一个不是从汹涌商海或职场江湖中脱颖而出的？哪一个没有几招看家本领或拿手绝活？在商业江湖中，他们都是大侠，只不过他们用的不是刀和剑，而是领导力。

正因为有了这股拼劲，他们的人生才被世人赋予了更多传奇色彩。这样的名字可以列出长长的一串，如孙正义、史玉柱、任正非、马云、李嘉诚、比尔·盖茨、巴菲特……

很多具有超强领导力的人，他们刚开始时都一文不名。他们都是白手起家，靠的不是关系、背景或某种社会头衔，而是自己的领导力才赢得一片天地。

本书对领导力必备要素进行了系统梳理，内容涵盖团队合作能力、战略决策能力、员工教导能力、管人用人能力、员工激励能力、人际沟通能力、创新发展能力和风险规避能力，这是一本能够帮助读者有效提升领导力的读物。

在行文方式上，本书既有深刻的理论分析，又有贴切的案例描述，有理有据，生动有趣。

说一千道一万，最重要的是从现在开始行动。一万个空洞的想法远远比不上一个实际的行动。因为唯有行动，才能将可能变为现实！

在本书的策划与写作过程中，笔者得到了唐华山、郑月玲、郭东华、邱草、唐秀娟、崔侠、郑海龙、崔艳、郑茂章、谢俊超等人的大力帮助，没有他们的支持与参与，本书是很难问世的，在此向他们表示感谢！

由于作者能力有限，书中难免存在不足之处，还请广大读者对本书提出宝贵的意见。最后，衷心希望本书能够给那些致力于提升领导力的管理者带来切实的帮助。

一拼·科学英明的战略决策能力

如果前进的方向错误，即便你再会拼，奔跑的速度再快，也无济于事。英明的战略决策是发挥卓越领导力的前提。超强的领导力，辅以正确的战略决策，才能让企业攀上成功的巅峰。

复制别人早晚会遭遇失败

英明的战略决策从哪里来？最简单的方法就是复制别人的成功思路。这种方法看似省时省力，但实践证明，此法并不可取。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾对一些著名企业的成功与失败进行研究，他指出，所谓的“成功模式”或“成熟模式”是无法复制或转移的。

德鲁克研究的企业包括美国通用汽车公司、美国西尔士用具公司、美国贝尔公司、日本索尼公司、德国蔡斯光学工厂、瑞典萨博汽车公司、瑞典伏尔汽车公司、阿根廷斯威夫特肉类包装厂等20多家世界知名企业。

德鲁克指出，管理只同生产商品和提供各种经济服务的工商企业有关。他特别强调：“管理学是由管理一个工商企业的理论和实际的各种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去。”

在一次采访中，记者曾问德鲁克：“现今世界变化非常快，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？”

德鲁克说道：“你没办法‘复制’或‘移转’经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（并非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们从中得到启发，在实际管理中构建属于他们自己的模式。这一点对未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤为重要。对于工厂的员工或者企业行政人员，则是通过我过去六年一直在倡导的‘自我管理社群’来实现自发、有效的组织运作。因此，我必须再强调一次，经验是无法转移的。”

马云的成功，正是德鲁克这一理论的最好例证。通过研究阿里巴巴集团创始人马云的成功模式，我们总能够在众多的“偶然”因素中找到一些“必然”的因素：尽管马云没有“海归”的耀眼光环，但却不乏海外文化的滋养，英文也不比“海归”差；他自小生活在“草根”阶层中，深刻理解我国的国情，就连创业基地都选择在自己出生和成长的家乡杭州——这个中国最大的民营企业集中地之一，在此马云可以充分发挥他的“土鳖”智慧。实际上，马云并不比他人更懂“鼠标”，而是更加理解“水泥”，更理解我国的用人之道。

1999年2月，马云收到一份来自新加坡政府的邀请，邀请他去新加坡参加亚洲电子商务大会，并且请他做一个发言。他到了新加坡后，才知道亚洲电子商务大会的档次极高，当时共有200多人参加。细心的他发现，尽管是亚洲电子商务大会，但85%发表演讲的人及85%的听众都是美国人，而且讲的所有例子都是美国的。

到马云发言时，他用流利的英语说道：“亚洲电子商务步入了一个误区。亚洲是亚洲，美国是美国，中国是中国，中国不应该走美国的道路。美国电子商务的用法主要是企业对个人的电子商务（B2C），这是因为美国所有人都使用信用卡消费。在我国，有很多阻碍信用卡发展的因素，我们的基础设施不够好，更重要的是中国人的思路跟美国人不一样。美国人做生意时首先认为你是好人，如果你做了坏事，那你就是坏人。中国人做生意是防人之心不可无，先认为你是坏人，你在做了几件好事以后，逐渐彼此有了感情，然后彼此才会相互信任，这是一个很大的区别……现在的电子商务全是美国模式，亚洲应该有自己独特的模式。”

马云的发言让在场的人感到非常惊讶，有人问马云：“亚洲是什么模式？”马云坦诚地回答说自己也不知道。

当时，马云确实还没有想好，但电子商务大会上的现象以及他自己留下的问题却始终记忆犹新。他只是认为“亚洲应该有自己独特的模式”，更清楚中国也应该有中国特色的电子商务，但到底是一种什么样的模式，他也答不上来。

马云回国以后陷入了沉思：中国要发展电子商务，应该采用什么样的模式？

必须提到的是，马云在当时外经贸部中国国际电子商务中心工作的经历，使他具备了一种站在国家战略的高度，立足国情来思考问题的能力。

当今中国最大的国情是什么？当然是人口众多!当前企业最大的商情是什么？当然是中小型企业云集!当前哪些企业最需要服务？当然是中小型企业!

想到这里，马云心里已初步勾勒出了一幅蓝图。然后，他将这幅蓝图扩展到整个亚洲，乃至整个世界……

一直以来，中小型企业在全球商业舞台上始终扮演着“弱势群体”的角色，在以出口导向型经济为主的亚洲，这一现象更加明显。

马云时常在思考这样一个问题：倘若一支钢笔在市场上的订购价为15美元，全球零售业巨头沃尔玛却开价8美元，然而这是一笔1000万美元的订单，供应商必须要做，但是如果沃尔玛在下一年取消订单，那么该供应商就完了……

在全球商业舞台上，这就是许多中小型企业的命运。原因非常简单，大型企业都有自己专门的信息渠道、庞大的销售机构，以及巨额的广告费用去推广其产品与品牌；中小型企业没有什么优势，它们只能依靠沃尔玛这种大客户的“施舍”，忍受着各种“剥削”。

为此，马云的脑海里浮现出一系列的问题，谁来拯救这些中小型企业？怎样拯救这些中小型企业？他不断地苦思冥想。一方面，马云知道中小型企业最需要的是什么。另一方面，他自小生长在美丽的杭州西湖边，而浙江处于我国最成熟的长三角经济圈，拥有我国最庞大的从事外贸业务的中小型企业群，是我国民营经济最富有活力的地带之一。

不过，有一连串的问题限制着这些本土中小型企业的进一步发展：买卖信息的缺乏、产购信息的不对称，以及国际业务与转口贸易的成本较高，这些都是令它们极为头痛而又始终无法解决的难题。

此外，根据长期以来在网络上为生意人服务的经验与体会，特别是在国家外经贸部工作的经历，马云愈来愈体会到网络对生意人的重大作用与意义。

那时，我国还没有加入WTO，对外贸易的渠道主要依靠“广交会”、国外展会或既有的外贸关系，还在很大程度上需要依靠香港贸易中转。

当时，马云认为，我国加入WTO只不过是时间早晚的问题，通过网络创办商务网站能够帮助我国企业出口，同时也能够帮助海外企业进入我国，特别是“入世”就在眼前，许多我国中小型企业急需自主控制外贸途径。

除此以外，他还认为，中小型企业与民营经济是推动我国经济快速发展的重要力量，它们使用电子商务将会是一种必然的发展趋势。

因此，马云认为，凭借网络，他能够肩负起帮助我国企业出口这个使命。马云终于找到了拯救中小型企业的一个渠道：利用网络给它们提供服务，它们才是最需要网络的群体!他想：“只要通过互联网，这些小供应商就可以在全球范围内寻找客户；只要通过互联网，这些小企业就可以把它们的产品带到欧洲、美国，甚至世界的任何一个角落。”事实证明，网络给了中小型企业“第二次生命”。

不过，全球的电子商务都是为大型企业提供服务的，那么谁来为中小型企业提供服务？

可以说，马云向来就是一个不走寻常路的人。他想：“既然美国甚至全球的电子商务都是为大型企业提供服务的，都想‘傍’上那些‘鲸鱼’，那我就不去‘红海’和它们争抢，而是开辟属于自己的‘蓝海’——专门捕捉‘小龙虾’!”

因此，马云决定专门“做众多中小型企业的解放者”。没过多久，他就离开了国家外经贸部，率领自己的团队从北京回到了杭州，创办了阿里巴巴网站。

马云在建立阿里巴巴初期就为它制定了明确的发展方向：为全球的商人建立一个世界上最大的网上商业机会信息交流站点，为亚洲乃至全世界的中小型企业提供服务!

2000年4月，随着美国纳斯达克指数一泻千里，“.com泡沫”开始破灭，世界互联网经济陷入了极度低迷时期。同年7月出版的《福布斯》杂志却意外地把马云当作封面人物，并做出了这样的高度评论：“我们认为这家网站有巨大的潜力。它虽然是在中国香港注册，但是有来自190多个国家和地区的成千上万的商人在这里买卖各种商品。这是一个非常好的市场，潜力很大……”

2014年9月，阿里巴巴正式登陆纽交所（NYSE：BABA）开盘报92.70美元，成为了当时我国市值最高的互联网公司，在我国的上市企业中排名第三位。

当今，在全球经济一体化的形势下，挑战和机遇并存。对机遇来说，市场上的商机极多，然而却已经不能再重复下去了。如果一个创业者太过于迷信所谓的“成功模式”或“成熟模式”，听别人说什么赚钱就去克隆什么，失败将是注定的结局。

在做决策时，我们一定要从基本国情出发，从自身所处的环境出发，并不停地思考、提炼和筛选。这是一个探索的过程，需要破釜沉舟的勇气，唯有如此，才能真正摸索出一套属于自己的模式，创造出独一无二的商业传奇。

不管是创业者还是企业领导者，在创建项目时都要牢记：复制别人早晚会遭遇失败，永远不要按常理出牌。

目标不明确，就容易做无用功

企业领导者最不应该犯的错误，就是在没有制定科学、合理的目标情况下，就急着去行动，结果导致企业做了许多无用功。

对企业领导者来说，能把自己的意图用通俗易懂的语言表达出来，准确地传达给员工至关重要。当每一位员工的行动有明确的方向，并且把自己的行动与企业的目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力实现企业目标。

盛田昭夫是索尼公司的创始人。他认为，企业领导者必须在各个阶段选准目标，才不会做无用功。他曾说：“企业领导者必须不断给员工制定目标，这是作为领导者的首要任务。制定的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能超越对手，走在市场的前面。”

盛田昭夫在国际上的盛誉与索尼公司相得益彰，他是日本声望极高的企业领导人之一。在学生时代，盛田昭夫就知道有一个名牌电子厂商，在一家学校里建立起了规模庞大的实验室，并采用了最先进的设备，提供给科学家安逸、舒适的工作环境，满心指望他们做出令人震惊的成就。结果很令人失望，科学家连一项发明都没有研究出来。

盛田昭夫创立了索尼公司之后，他慢慢发现，在产业界，除了理论背景和前瞻性的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标。

索尼公司在盛田昭夫的管理下，巧妙地将基础科学和应用科学紧密、有机地结合在一起，共同为实际开发服务。例如，井深大决定造一部录音机时，公司研究开发人员对录音带的制造、录音机的结构一无所知，甚至都没有见过录音机，听起来简直有些“荒唐”。

但最后，索尼公司的研究开发人员硬是研制出来了。他们把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识糅合在一起，由基础研究转变成应用研究，从每一个部件着手，潜心研究，细致开发，最终取得了成功。

因为从来没有接触过，这些研究看起来好像无从下手，甚至显得盲目，但这项研究和那些盲目的研究有一个本质区别，那就是后者毫无目标，前者则是目标明确。

盛田昭夫在开发家用录放像机时也是如此，他先是为研发人员寻找目标，然后再引导他们进行开发。

当美国的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好这项新产品，认为它完全有希望打入家庭市场，只要从内部结构和外观设计上加以改良，就会受到千家万户的欢迎。一个新目标被确立后，开发人员就有了努力的方向。他们首先研究现有的美国产品，通过研究开发加以改进具体的主攻方向。新的试验样机一台接一台地被造出来，一台比一台更轻盈、小巧，离预期目标也越来越近。当然，井深大总是觉得没有做到位。最后，井深大将一本厚厚的书放到桌面上，对开发人员说，这就是卡式录像带的尺寸与厚度，但录制时间应该维持在一小时以上。

在盛田昭夫的领导下，制定的目标已经非常具体了。开发人员再一次运用已掌握的基础知识，结合应用科学，调动自己的聪明才智，进一步开发自己的创造力，最终成功研制出划时代的Betamax录放像机。

明确企业的共同目标对于企业的意义，就像给两个急切需要准确时间的人一块校准的手表一样，可以说，这是企业发展过程中必须遵循的一个原则。企业在具体的管理过程中，无论怎样强调这个原则的重要性都不为过。员工希望领导者站得高、看得远，为企业制定明确的目标，但实际操作起来却并非易事。

取得员工的信任是管理者的首要工作，即使你通过信任关，还有其他关卡在等着你。通过信任这一关，对企业管理者来说十分重要，因为过了这一关，管理者就可以与员工进行心灵上的沟通了。“每个人都不会做他们不相信的事。”太平洋研究所创始人路易斯说。他认为，与仅仅将企业的使命方向、关键目标和信念写在纸上或发表一番空谈相比，确定方向要付出更多的努力。心理学家也对企业管理者有过同样的忠告：员工都在下意识地朝他们所期望的方向前进，所以企业的目标要让员工接受，不能与员工的想法背道而驰。

总而言之，目标不明确，就如同一艘船航行在错误的航线上，要么始终不能到达终点，要么费尽千辛万苦、走很多冤枉路才能到达终点。所以，企业领导者必须清楚：在做一件事情之前，一定要制定明确的目标，这样才能少做无用功，尽快实现目标。

错误的目标，比没有目标更糟糕

我们先来看一则故事。

河水从高原处自西向东地流淌着，一条大鱼带领一群小鱼逆流而上。它们凭借决心和毅力，冲过浅滩，划过激流，穿过了湖泊中层层的渔网，躲过无数水鸟的追逐。它们逆流而上，奇迹般地游过了著名的壶口瀑布，又穿过了激水奔流的青铜峡谷。它们不停地向前游，穿过最后一道山涧，挤过最后一道石罅，终于游上了高原。然而，它们还没来得及发出一声欢呼，瞬间冻成了冰。

多年以后，一群科考队员在高原的冰块里发现了它们，它们依旧保持着冲击激流时的游动姿势。一位资深的科考队员认出，它们正是从渤海口逆流而上的鱼群。

一位年轻的科考队员感慨地说：“这是一群勇敢的鱼，它们逆行了那么远，那么长，那么久。”

一位年长的科考队员为之叹息地说：“这的确是一群勇敢，具有坚强毅力的鱼，但是它们只有伟大的精神而没有正确的前进方向，它们极端逆向的追求，最终得到的只能是死亡。”

朝一个方向前进，总是以从另一个方向后退作为代价的。一切再困难的事，只要朝着正确的方向努力，总会找到解决困难的方法。一个人即使驾着一只看似不堪风浪一击的脆弱小舟，只要舵掌握在自己手中，就不会任凭波涛的摆布，而有选择方向的主见。企业在制定目标时也是如此，并非所制定的目标是一成不变的。

坚持目标固然好，但要根据实际情况进行适当的调整。当企业的内部或外部环境发生变化时，领导者要及时制定新目标，为企业指明新方向。这才是一位成功企业领导者所应具备的素质。

有人说，“错误的目标比没有目标更糟糕”。这句话若要成立，则须满足两个前提条件：首先，实施这个目标，必然会导致我们有所改变；其次，我们必须具备调适能力，能够随时修正、改进这个目标。

我们着手做事，不论结果对与错，都会得到反馈。这些反馈大多数是我们追求成功最初阶段时所无法获取的资讯，必须经过实际行动之后才能知道的新资讯。这些反馈不仅可以充实我们既有的策略，补足若干先前未曾发现的细节内容，而且还可以指导我们调整目标。

必须及时修正错误目标

在工作中，犯错在所难免。每日、每周或每月做一次校正工作，对企业领导者来说是必须的。做目标修正或确认工作，有一个简单的方法，那就是和已经获得成功的企业相比较，找出比你的企业有成就感、在某件事做得比你好的团队，将它作为模仿的对象，多加学习。

尽量避免与终日抱怨，满脑子负面思想的人为伍。要战胜脑子里存在的负面思想，需要进行更积极、正面的鼓舞。换言之，你要在自己、企业员工心灵的窗口处站岗、把关，当正面或负面的思想抵达心灵窗口时，你的工作就是决定该让哪种思想通过。

当然，你必须让正面的思想顺利通过，将负面思想阻挡在外。如果你制定的企业目标是在你所在的城市中创造一个最大且最成功的企业，随着岁月流逝，你的知识及经验都不断地积累，也许有一天你会发现，你早期设立的目标已经慢慢实现了。

切忌将企业的目标局限在某一个可能随时会结束的方向上!企业领导者应该选择一个正确的方向，能够包容改变，并在改变过程中汲取经验，获得利益。

另外，也不要让其他附属的或次要的目标影响或改变了最终的企业目标，因为它们的存在只是为了帮助你早日实现企业目标。

很多企业领导者在接收到新信息后，不能据此调整原有计划，也不愿意重新考虑原有的目标策略或方法，依然坚持原有目标，继续实施错误的计划，结果导致企业利益受损。因此，企业领导者要根据实际情况适时调整企业目标。

周密的规划是企业做大做强的前提

麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，其缔造者克劳克被人们称为“汉堡大王”。实际上，克劳克在1961年才将麦氏兄弟拥有的股权全部买下，10年间开办了2000家连锁店，成为了全世界最著名的企业之一。今天的麦当劳，已经不仅仅是一家快餐店，而是在全球范围内形成了一种特定的消费时尚及快餐文化现象。

1937年，麦氏兄弟——麦克及迪克在洛杉矶东部的小镇巴沙迪纳开办了一家汽车餐厅。这家餐厅仅有一间小小的厅堂、三位服务员以及十几张桌椅，其规模和如今风靡全球的麦当劳连锁店有着天壤之别。在当时的餐饮大军中，它也仅仅是沧海一粟。不过，独特的八角形建筑与物美价廉的食物却吸引了很多人的注意。

麦氏兄弟采用的经营模式与服务系统，与美国人崇尚方便、低价的趋势相符。然而，麦氏兄弟只有经营小规模事业的能力，虽然他们为今天的麦当劳连锁王国打下了坚实的基础，但他们却无法成为成就这一事业的主人，真正让麦当劳誉满全球的是克劳克。

1955年，克劳克接手麦当劳后，他兢兢业业，锐意进取，将各地的汉堡速食店经营得风生水起，使得“麦当劳”名声大噪。通过不断地改革发展，麦当劳从加州开始向外延伸，慢慢遍布全美国。现在，麦当劳的营业额占据全美快餐业总营业额的42%以上，麦当劳在全球拥有数万家连锁分店，其年营业额达数百亿美元。

由于克劳克经营有善，使得麦当劳在激烈的市场竞争中独占鳌头，其规模、资产、营业额、利润都超过了主要竞争对手——汉堡王与温蒂汉堡两大品牌。

1979年，麦当劳的总营业额高达54亿美元。1980年，麦当劳在全球已经拥有6000家分店。

麦当劳先后在全球各个具有购买力的国家和地区开设分店，门店数量逐渐达到了10000余家，每天涌入麦当劳的顾客大约有5000万人!这实在是一个惊人的数字。克劳克能够取得如此大的成就，并不是凭借着一时的侥幸，而是从一加一开始做起的。

所有的成就都是一点一点做出来的，麦当劳也是如此。能够从汉堡大军中脱颖而出，谋略、胆识以及预知力等诸多要素不可或缺。稍有疏漏，都可能造成无法挽回的损失。但是克劳克却能做到完美，这正是他能够在全球称霸快餐业的主要原因。

最具有说服力的例子，体现在麦当劳打入法国市场的举措中。

不管是服装还是饮食，法国人都早已形成了一种传统的固定模式。要想改变这种模式，并非一件轻而易举的事情。法国有“美食之国”之称，自古以来，法国便是提供美味佳肴和就餐情趣的圣地。法国人对饮食十分讲究，在一日三餐中，开胃菜、凉菜、炒菜、酒类、咖啡、点心等顿顿皆备。人们坐在餐桌前边吃边喝，慢嚼细品，一边玩味一边聊天，常常一顿饭需要花费好几个小时。

汉堡快餐却截然不同，一个人用一只手拿着圆面包，用另一只手举着橙汁或可口可乐之类的饮料，两三口就下了肚。因此，汉堡快餐在法国遭受冷遇在所难免，许多速食店都曾经尝试着改变这个情况，然而在法国人传统饮食习惯面前，全都败下阵来。

在这种情况下，汉堡快餐能够打入法国市场吗？克劳克的回答是肯定的。当然，这绝非一句空话，事前，他对法国人的传统饮食习惯进行了调查分析，他发现法国人正面临着激烈竞争的新情况。也就是说，在高科技密集型工业生产面前，人们的生活节奏一样要加快，快餐在法国流行是必然趋势。当然，要让法国人在一夜之间就接受汉堡这种食物是不现实的，这既需要一个循序渐进的过程，也需要做一些引导工作。

在克劳克看来，要想做到这一点，需要两方面的努力，也就是母公司和子公司共同努力。母公司需要给予子公司更大的优惠，子公司才会费心尽力，用毅力、韧性去开拓市场、打开局面。于是，克劳克把原规定向分店提取10%～16%利润的商标费，降低到1%。这样一来，就提高了愿意在法国开设分店的人的积极性。

克劳克在巴黎开设了第一家麦当劳店，虽然经营惨淡，但是渐渐吸引了一批又一批法国顾客，汉堡快餐在一小部分法国人中获得了认可。

渐渐地，麦当劳汉堡以其味美价廉、营养丰富的特点，越来越受到法国人的喜爱。于是，商家在法国开办麦当劳的积极性越来越高，也越办越多。10年间，仅仅巴黎一个城市就开设了14家分店。克劳克所领导的麦当劳公司，稳稳地占领了法国的快餐市场。

20世纪80年代，法国快餐业迅猛发展，尤其是麦当劳快餐店犹如滚雪球一般越来越多，生意非常兴隆。

一个国家多年的饮食习惯就这样被克劳克改造了。这是一件非常了不起的事，同时也显示出了克劳克的预测能力以及战略前瞻能力。当然，若是他事前没有对细节进行周密的规划，要想做大做强是很困难的。

由此可见，一家企业要想做大做强，必须做好周密地规划。

企业战略必须根据市场变化适时调整

广东美的集团董事局主席何享健认为，企业家一定要具备敏锐的市场嗅觉，能够及时根据市场需求适时调整企业战略。那些因循守旧、不懂变通，固守一个战略不改变的企业家，早晚会被淘汰出局。面对瞬息万变的市场，正如他所说的那样：“不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。”

有人说，企业的性格往往由老板的性格决定，这一点我们可以从广东美的企业集团董事局主席何享健身上得到印证。何享健人如其名，他给人们的印象是稳健、务实且豁达开朗，这一性格也渐渐融入企业，成为了美的的“性格”。但是，何享健却从未停止过企业变革，他对美的进行了多次可以称得上影响企业命运的大调整，幸运的是，每次大刀阔斧的变革，何享健收获的都是成功与喜悦。

何享健是一位在顺德土生土长的企业家，叱咤商海30多年，在他的带领下，美的从一个街道小厂变成了资产上百亿的大型家电集团。与其说何享健是一名企业家，不如说他是一名成功的“企业医生”，在美的发展的每个关键时刻，他总是能够及时为企业“把脉诊病”，让美的“身强体壮”。何享健称，美的的成功在于勇于变革，自己唯一不变的特征就是在不断地求新、求变。

1968年，何享健带领23位村民集资了5000元，在顺德创立了一家街道小厂，生产药用玻璃瓶及发电机的小配件。经历了10多年的摸索后，20世纪80年代初，何享健的小厂生产出了第一台“美的”电风扇。

1992年，顺德悄悄进行了股份制改革试验。那时美的规模还很小，何享健凭借其驰骋商海20多年的经验，他意识到股份制改造将会是美的脱胎换骨、赢得大发展的良好时机。于是，他主动请缨，提出要实行股份制试点。这在当时是要冒巨大风险的，因为没有人知道股份制在中国前途如何，一个乡镇企业搞股份制，谁也无法预料能否成功。

事实证明，何享健的决策是正确的，因为改制起步早，中国股市开始公开交易之后，美的成为了我国第一家上市的乡镇企业，并且从股市中获得了12亿元的资金，这占美的发展空调、风扇、电饭煲、暖风机及微电机主导产业全部资金投入的60%，这使得美的从一个乡镇企业成为了一家规范化的公众企业。

改制的成功，使美的集团飞速发展。美的空调在全国的销量排在第三位。然而1996年，何享健遇到了从未有过的难题，美的经营业绩第一次出现了大幅下滑，空调销量排名下跌至第七位。面对严峻的形势，何享健又开始了变革：“必须要变革，不变革就是死路一条。”他在企业内部发出背水一战的号召。美的的问题出在哪里？经过反复地分析后，何享健认定是管理上出现了问题。

当时美的实行的是直线式管理，总裁既要抓销售又要抓生产，顾及集团所有产品。此时的美的已经不再是一个小的电扇厂了，而是拥有空调、风扇及电饭煲等五大类1000多种产品的大规模企业了。每个产品的特点各不相同，客户群也不尽相同，销售人员在一个区域里负责多项产品的推广，眉毛胡子一把抓，结果一个也没有抓好。

擅长学习的何享健从日本松下处掌握了一种新的管理体制——事业部制，即根据企业所经营的事业，依照产品（市场）等来划分部门，建立多个事业部。事业部具有一定的自主经营权，对产品设计、生产制造以及销售活动具有统一领导的职能。

1997年，美的空调事业部与风扇事业部先后成立。每个事业部都设置了市场、计划、服务、财务和经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织结构。事业部制的建立，使得美的集团总部从日常的管理中摆脱了出来，能够将主要精力集中在整体的战略决策、人事及市场协调等方面。何享健说，“放了权，相当于自己解放了自己，何乐而不为呢？”

1998年，事业部制改造的成效就显现出来了。美的空调产销达100多万台，销量增加了80%；电风扇产销达1000多万台，位居全球销量榜首；电饭煲产销量也稳稳地居于首位。

有专家经过分析发现，在美的所有投资项目里，至今始终保持着没有亏损项目的纪录，并且美的的产业结构及产品结构相对比较合理。这与何享健大胆采用事业部制，把权力下放到位、收放自如是密不可分的。

这次改革的成功，让何享健深受启发：“企业机制的弱化、退化，比1亿元投资失误更致命。”何享健清楚地知道，制约美的更快发展的还有一个重要的因素，即企业的产权问题。他在接受媒体采访时表示，曾经有段时间，企业的产权问题一直是困扰自己的一个“心病”，要花许多心思去研究怎样让政府平稳地从企业中退出，但又不伤及美的的“筋骨”。

1999年，何享健开始筹备进行MBO，即管理层收购。2000年年初，美的集团管理层与工会一同出资组建的美托投资公司正式成立。2001年1月，代表政府的第一大股东——顺德市美的控股有限公司，将其所持有的3000多万国有法人股共分为两次转让给美托公司。股份转让以后，美托公司则成了第一大法人股东。

在美托公司中，美的管理层有20多人持有美托股份，占美托总股本的80%，其余20%的股份为工会持有，主要用于以后符合条件的人新持或者增持。何享健说：“通过MBO，公司管理层则成为了公司第一大股东控制了公司，这对实现了股份制公司的企业化运作在体制上有很大的好处，同时经理层的激励机制问题也得到了解决。”

在美的进行MBO的过程中，政府、企业、管理层各方都获益，产权改革又加快了企业内部的体制改革。美的成了国内第一个实现了较为彻底的产权改革的上市公司，也为其他企业提供了借鉴。

经过多年的高速增长，美的的规模不断扩大，同国内外其他大企业一样，美的患上了“大企业病”，主要体现在过于追求规模、机构臃肿、效率低下、管理不到位等。这一次何享健要亲手为美的“治病”。

自2000年下半年开始，何享健提出要改变美的的经营模式，以利润最大化和投资创造最大价值为根本目标的口号。为根除“大企业病”，何享健在企业内部发动员工查找身边存在的“病症”。经过充分查找病源以后，何享健提出要主动进行四个调整，包括管理结构调整、市场结构调整、经营结构调整和区域结构调整。他认为，美的不能无限地扩张，而是要有目标、有步骤、有方向地扩张；不能过于追求增长率、市场占有率以及市场排名，而是要追求利润。

对于管理结构，何享健实行了一场机构大整合，把美的股份公司本部精简成行政管理部、投资企划部、法务审计部、财务部和市场部五个部门，股份公司本部的人员精简到120人，较之前减少了40多人。在职能部门中，仅保留总裁、业务部长、业务经理以及办事员这几个层次，比以前精简了两个层次。

在经营模式上，何享健提出了两项具体的改革措施：第一项措施是控制预算。何享健要求各单位都要严格、科学地制定财务预算，并进行严格审核，以预算作为约束企业的手段。在制定预算之后，对企业高层管理者的考核指标也要相应出台，主要有三个硬指标考核，即利润、销售规模增长、费用控制。这些都是对职业经理人的评价标准；第二项措施是控制项目投放，对于新的项目要严格考核，保证所有项目都成功，不允许一个产品亏本，特别是不能盲目跟风。

到目前为止，美的股份公司从未投资过主业以外的项目，并且投资一个成功一个。从事业部的改革开始，何享健便没有停止过对美的的拆分，实质上也就是不断地进行分权。他认为，企业的规模扩大后，经营的产品上千种，如果都采用同一种模式销售肯定不行，一定要有专业化分工，不同的产品要采用不同的营销方法。

2006年6月，何享健再一次根据市场需求做出了调整，他将美的家庭电器事业部拆分为四组建起电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业部，美的事业部的数量增至九个。原来家庭电器事业部共有1000多人，拆分后四个新事业部的人员加起来共有800多人。

美的电风扇、饮水机、电饭煲等小家电在全国排名都是数一数二的，照理应该继续巩固其龙头地位才是，何享健为何要在这个时候实行改革？他说：“从来没有一种体制或者运行模式是一成不变的，美的正是在不断地调整，不断地拆分中成长起来的。近年来，美的小家电业务增长放缓，经过核算，他发现按照原有的模式运营，要支撑盈利非常困难，因为家庭电器事业部太大，未能细分市场。这次拆分事实上是美的事业部制改革的延续，也是美的根据市场需求所做出的又一次战略调整。”

2007年7月，何享健根据企业发展的需要，又将原厨具事业部与日用电器公司进行整合，组建了厨具公司、日用电器公司以及热水器公司。同时，何享健提出，在股份公司依照大小分治的原则，对企业结构再一次进行较大幅度的调整，把公司分为大家电、小家电两个部分。实际上这也是美的在为迈向多元化和国际化做准备。何享健认为，这次把大小家电进行“分治”，其目的在于最大限度地挖掘市场潜力，为进军其他大家电领域创造条件，同时推动企业朝国际化方向发展。

当有人问起美的管理人员对频繁地分拆与改革的感受时，他们都十分平静地说，美的每年都在进行或大或小的改革，变动才是正常的。据介绍，每一次的分拆整合之后，美的的产业结构就会更加清晰，对市场的反应更加迅速，产品更加贴近市场。与此同时，分拆之后，各个事业部的效益都有了比较显著的增长，这或许就是何享健热衷于分权的原因之一。

对于何享健来说，2007年又是一个重要的转折年。面对市场形势的改变，何享健经过反复分析、权衡，毅然进入汽车行业，跨出了重要的多元化的一步。

2007年8月26日，美的正式入主云南客车，到10月下旬，美的又在深圳签约收购了湖南三湘客车。同时，美的在长沙市雨花区筹建长沙美的汽车工业园，作为新的客车生产基地。

何享健说：“在过去的30多年里，美的的发展一直很务实，没有出现过重大的失误，以后也将循着这个路子，切入汽车等行业发展多元化。在经过了多年的发展后，美的家电制造业已拥有了相当的规模，不管是在资金、技术还是管理上，都拥有了一定的积累。与此同时，我国经济的发展势头良好，国内需求持续旺盛，国外大财团纷纷来华采购。这是一个难得的好时机，美的的多元化发展也是务实的体现。

美的进入新产业，原则上是要和制造业的基础结合起来，才能显示出自己的优势，减小新入风险。家电业与汽车业同属制造业，并且都是规模型生产行业，两个行业在很多方面尤其是在经营管理方面有许多内在联系。同家电业相比，汽车业存在着比较稳定的利润空间，拥有庞大的需求量，美的必须得搭上进入汽车领域的末班车。

然而，这些新业务的切入是否会影响到美的的强项家电制造业？为保证家电制造业的可持续发展，美的在资源、组织以及人才等方面进行了调整，以保障美的没有后顾之忧地介入新领域，发展新产业。

何享健谈到，美的始终在对产品及产业配套进行调整，变是为了不断适应市场需求，正如他一直所坚信的，不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。

在如今的市场经济环境下，企业领导者如果不愿意根据市场环境适时调整自己的战略，那么就只有死路一条，因为，唯有变革，才会有出路，才能让企业不断发展壮大。

决策要正确，推行要坚决

无法制定出正确的战略决策，或者有了正确的战略决策却缺乏有效的执行或推行无力，那么战略决策就没有任何实质意义。

企业领导者必须明白，战略决策的制定必须科学、合理，然后要去大力推行。一般来说，领导者出台战略决策一定要严谨，需要经过认真地论证。一个不严谨的战略决策往往会朝令夕改，让员工无所适从，最后导致好的战略决策也得不到有效的执行。

在我国商界中，史玉柱的名字听起来虽然没有马云那么响亮，但在网络游戏领域，史玉柱才是真正的一哥。

巧合的是，生活中是朋友的他们，曾同时看重一个项目，即中国最大的网络交友网站51社区。史玉柱对马云说：“作为朋友，你就退出吧。”于是重朋友义气的马云不太情愿地退出了。由此，上海巨人网络科技有限公司以5100万美元现金收购了51社区25%的股权。“这是巨人网络在纽交所上市后的第一项重大战略投资。”巨人网络董事长史玉柱表示，作为第一家投资51社区的产业资本，巨人网络不仅重视51社区本身的投资价值，更期待与社区类网站深度合作，探索网络游戏社区化的全新实现模式。

巨人网络从2007年开始就非常重视加强《征途》《巨人》两款自主研发产品的社区建设。《征途》推出资料片“同城约会”，《巨人》强调不同等级玩家配合的军团战玩法，以及推出男女玩家合作完成的任务等，这些都是在尝试营造社区环境。

阿里巴巴创始人、董事局主席马云也对51社区情有独钟，但最终因和史玉柱“撞车”而忍痛割爱。对此，史玉柱解释道：“那时候，阿里巴巴和51社区的入股谈判已经到了关键的冲刺阶段。这个项目对马云来说在3～5年之后会有很大价值，但对我来说现在就有价值，我最后还是劝退了马云，当然当时的气氛很友好。”

史玉柱并购51社区，并且坦言要做好并不是豪言壮语，而是出于他的战略决策，以及他的推行能力。确实，在史玉柱的创业经历中，坚决的项目推行能力在其中起着重要作用。

关于战略决策的推行，情况有三种：第一种是坚决推行；第二种是不推行；第三种是推行无力。毋庸置疑，战略决策本身有针对性和可行性，简单明了利于推行。一些企业通过填写各种报表来约束员工行为，或者通过各种考核措施来达到改善公司推行能力的目的，但结果常常事与愿违，企业每下一个战略决策就是给推行者念的一句“紧箍咒”，也进一步增加了推行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，企业规定流于形式，说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。因此，企业在制定相关的战略决策或规定时一定要本着这样一个原则，即所有的战略决策和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范员工行为而不是一种负担。另外，企业管理者制定的战略决策一定要有针对性。

三国时期，诸葛亮之所以挥泪斩马谡，因为他认识到：马谡被斩虽然让蜀国失去一员干将，但是一旦众将将领将军法视同儿戏，所造成的后果将更恶劣。公司的战略决策如同军法，必须不折不扣地推行下去。一旦公司的战略决策不被重视，公司很可能会一步步走向失控的边缘，推行能力也会日渐衰退。史玉柱说：“现在许多企业的战略决策是正确的，但没有做起来，就是因为缺乏有真正推行能力的人。推行能力是企业战略决策正确之后的决定因素。”

企业战略能否被不折不扣地推行下去是企业推行能力强弱的表现，反过来，企业的推行能力越强，战略决策就越能被贯彻。解决这种问题可以从正、反两个方面入手：一是选择其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡儆猴；二是树立正面的典型，通过典范告诉大家企业的战略意图，常见的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识。

战略决策的制定必须依据企业的具体情况，不能照搬照抄，否则会影响实际推行效果。经常看到有些企业把所谓的先进管理战略决策全盘照搬，生搬硬套，结果导致“水土不服”。因此，针对性和可行性是制定战略时必须考虑的两个方面。所有的战略决策和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范员工行为而不是一种负担。如果企业的战略对员工来说是一种负担，那必然会受到员工某种程度的抵制，最终影响企业的推行能力。一旦战略决策被长期地有力推行，它就会成为企业的有机组成部分，成为企业文化不可或缺的一部分。

做企业，最重要的是战略决策要正确，推行要坚决。需要注意的是，战略决策再正确、再好，也需要有好的推行能力才会生效。可以说，正确的战略决策，再加上坚决的推行能力，是所有成功企业的一大共性。

年轻领导作现场决策的技巧

现场决策是指企业领导者亲自深入现场，对某种事件、问题、方案当场做出决定，以推进工作的进程。现场决策是企业领导活动中常见的一种决策方式，是整个管理决策过程中的一个重要环节，也是许多年轻领导者在管理过程中感到最不好把握的一个环节。

灵活性、经验性、时效性和复杂性是现场决策的特征。在现实工作中，不是所有的问题都适合年轻领导者进行现场决策。只有当你对遇到的问题真正了如指掌，而且下属无法解决，自己又能解决时，这种决策方式才是有效且必要的。

现场决策的适用范围很广，主要包括：当下属成员各行其是，不能形成集体决议时，年轻领导者可以做出决断；当各种突发性的意外发生时，年轻领导者可以亲临现场，妥善指挥处理各种善后事宜；对那些当断不断，久拖不决的事情，年轻领导者应亲自解决；年轻领导者职责范围内的工作失误引起的后果，仍需年轻领导者出面挽回影响；年轻领导者负责的专项事务，需要年轻领导者现场决策指导；对待解决的问题，情况不太明了，条件不太成熟，需要年轻领导者到现场边观察边研究解决。

在实际工作中，现场决策的范围远不止这几个方面，至于哪些问题适合现场决策，哪些问题不适合现场决策，应根据问题的性质、发生的情境、下属人员的素质和年轻领导者的自身能力等因素来灵活确定。

由于年轻领导者人生阅历尚浅，工作经验相对来说不是太丰富，因此容易导致现场决策往往会出现如下缺陷：第一，因为年轻领导者过于年轻，决策不能服众，有些下属会在执行上大打折扣；第二，因为年轻领导者的意气用事，导致决策大失水准；第三，即使决策正确，但一切问题都由年轻领导者决断解决，下属得不到解决问题的锻炼机会，从而影响下属实际解决问题的能力；第四，年轻领导者处处现场决断，会增加下属的依赖性，往往遇到问题就上报，增加年轻领导者的工作量。

对于一些比较复杂的问题，采取现场决断，缺乏充分论证和分析，很容易产生失误。因此，年轻领导者在进行现场决策时，需要谨慎。

具体说来，年轻领导者怎样才能做好现场决策？专家主张从以下几个方面入手。

首先，把现场决策与培养下属紧密结合起来。年轻领导者在需要做现场决策时，先不要忙于下达指示，也不要着急、提出解决问题的方法，而是要善于引导、启发下属分析、思考解决问题的方法，以便他们再遇到同类问题时能够自行解决。

其次，要善于营造和利用现场决策的民主气氛，尽可能多地集思广益。要坚持“群言堂”，不要“一言堂”。对较重大问题的决断，要秉承科学的态度，按科学决策的程序处理。

再次，不要戴有色眼镜，避免意气用事。年轻领导者的现场决策大多数存在不少即兴因素，受个人情绪的影响很大。在精神愉快时，或遇到了感兴趣的问题时，就有可能随意做出决断；在心情低落时，或遇到了烦感的问题，可能听不进逆耳之言。因此，年轻领导者要尽力消除非理性思考，不要把个人情感带到现场决策中去。

最后，现场决策要实事求是。年轻领导者对现场中的问题不一定都有能力立即决断解决，尤其是对那些不宜现场决断解决的复杂的重大问题，应秉承严谨的态度，不要轻率地、强硬地做出现场决断。

二拼·众志成城的团队合作能力

英雄的背后如果没有强大的力量支持，即使他本领再强大，也终将无法一人打败敌人，尤其是在当今这样一个注重团队合作的时代。因此，领导者必须培养团队成员的团结精神，耐心打造精英团队。这是发挥卓越领导力、成就大业的必经之路。

别妄想单枪匹马闯世界

当今时代，战场上的硝烟日渐消散，而商战中的火药味却越来越浓。一位世界500强企业的中国区总裁曾这样感慨道：“现代的企业是不可能单打独斗的，现在已经进入到‘打群架’的时代了！”

事实正是如此，现如今企业越来越重视团队合作的重要性。“单人不成阵，独木难成林”，与单纯的个人英雄主义相比，具有团队意识和团队合作精神的人，能够拥有更大的生存空间以及更广阔的职业发展前景。

古往今来，个人英雄主义情结在人们的心中根深蒂固。然而，即便是技艺超群的国际巨星，在赛场上也不能逞个人英雄。比如，对于足球或篮球项目来说，只有个人服从于整个团队，服从于整体赛势的大局，球员相互默契配合，才能赢得比赛胜利，从而也为自己赢得荣誉。任何一名球员都不可能在每场比赛中都是明星，光辉荣耀的一刻是由整个团队中的所有成员共同配合得来的。胜利不仅仅归功于临门一脚的前锋或是将未进门的球成功反扑的守门员，要是没有队员的妙传，哪有那么容易进球；同样，要是没有同伴适时地拦截阻挡对手的进攻，对手的球破自家大门的危险系数也将增大。再伟大的英雄，也不能取代整个团队。毕竟，一个人的乐队，是无法演奏出一首美妙的交响乐的。

不可否认，每个人的心中都或多或少存在个人英雄主义色彩，都希望能够得到他人的认同，渴望受到他人的关注。古往今来，英雄总是被世人所称颂，即使是在经历了很多年以后，他们所创造的个人价值依然值得人们称颂。

然而，英雄个人本领再高，如果离开了民众的支持和下属的努力，也就无所谓英雄了。

张瑞敏被誉为“中国第一CEO”，他所取得的巨大成功，离不开他身后优秀的海尔团队。

有一次，一位远在德国的经销商打来电话，坚决要求海尔必须在两天内发货，否则订单将被视为自动失效。要在两天之内发货，这意味着当天下午那位经销商所需要的货物就必须装船，但当时正值星期五下午两点，若是按照海关、商检等有关部门下午五点下班来计算，那就只有三个小时的时间了，按照一般的发货程序，是不能达成那位经销商的要求的。

面对这样的挑战，海尔人将不可能变为了可能。海尔人卓越的团队精神此时释放出了巨大的能量，他们采取并驾齐驱的方式，调货的调货，联系船只的联系船只，报关的报关，每一位海尔人都全身心地投入到工作中，抓紧每一秒，让每一个环节都顺利通过。就在当天下午五点半，那位德国经销商接到了海尔方货物已经发出的通知，他感到非常惊讶，最后变成了感激，还特意给海尔写了一封诚挚的感谢信。

海尔公司能取得今天这样举世瞩目的成就，不仅得益于它的统帅张瑞敏，更得益于海尔每一位员工的努力。海尔将自己的价值观定义为：人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于独立单干的价值，社会价值高于利润价值。正是这种价值观，保证了海尔能够最大限度地调动员工的工作积极性，使员工满意度达到最大化，从而创造出更好的产品与服务。

你知道海豚是如何捕食的吗？当它们看到在海洋深处游动着一个庞大的鱼群时，即使它们当时非常饥饿，也不会欣喜若狂地马上冲向鱼群，因为那样做鱼群就会被冲散，鱼自然就会四处逃窜，那时它们捕到的鱼就会很少。

那么，海豚是如何做的呢？它们会尾随在鱼群后面慢慢游动，并发出“吱、吱、吱”的声音向大海远处发出信号。于是，一只、两只、三只……越来越多的伙伴们就会游过来，加入到整个队伍里，并且再一同向远处的同伴发出信号。当这支团队成员增加到几十位的时候，它们依然会不停地发出信号；直到海豚的数量聚集到100只以上的时候，所有的海豚围绕在鱼群周围，形成一个球状体把整个鱼群围绕在中心。然后，它们分成小组并且井然有序地冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可逃，只能被海豚集体捕获。处在中间的海豚饱餐之后，它们就会游到外围与在外面工作的伙伴相互替换位置，让同伴进去享受美餐。这样不断地循环往复，使每一位成员都能美美地饱餐一顿。

试想一下，如果一只海豚发现了鱼群之后急于求成，冲向前去猎食，两三条小鱼它还是能抓住的，可要想填饱肚子恐怕就有些困难了，因为更多的“猎物”会在它捕食自己的同伴时意识到危险，从而迅速逃之夭夭。

由此可见，个体的力量终究是有限的，唯有团队成员团结起来协同作战，才能打造出一支优秀的团队。

打造一支优势互补的精英团队

在激烈的市场竞争中，企业要想在群雄角逐中获胜，关键是要拥有一支优势互补的精英团队。

在企业的发展过程中，领导者务必用严肃、认真的态度挑选团队成员，从而选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择，企业既要注重学历和工作经验，也要注重新知识的学习能力和逻辑分析能力。另外，个人的协作能力也是重点考察的指标。

一家企业若想有效运作，需要拥有三种不同技能类型的人才：在某一领域有技术专长的人才；具有解决问题和做出决策能力的人才；具有善于倾听、反馈、解决冲突及处理人际关系能力的人才。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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