作者：[英]马克斯•兰茨伯格
出版社：红旗出版社
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哈佛分享课试读：
导 言
为什么每当我只需要雇一双手的时候，我却总是不得不雇用他整个人呢？——亨利·福特
两个不同类型的人碰到一起时，就像两种化学品发生了接触：只要发生化学反应，双方都会有所变化。——G.G.荣格
在过去的25年里，我曾接触过许多不同的个人和团队，在与他们进行交流和协作的过程中，我总结出了大量的技巧和窍门，本部分就是对那些最佳技巧和窍门的总结。我的主要目的是帮助你——无论你是一名团队领导还是一位职业培训人员——学会如何向自己周围的人提供指导，发展他们的技能。
我相信，要成为一名出色的培训人员，你只需要掌握少量的技巧，当然，要想完全掌握这些技巧，你还需要进行大量的实践。本部分的每一章都将集中讨论一种特定的分享技巧，这些技巧都是通过一位名叫阿历克斯的公司经理戏剧性职业生涯的小片段来诠释的。
我原以为可能只有为数不多的、比较开明的企业领导会对分享这一技巧感兴趣。可结果证明，我错了。首先，开明领导者的人数要比我想象的多得多；其次，很多人发现这些技巧不仅能够帮助他们更好地协调自己的团队，而且还可以帮助他们更好地与客户打交道；最后，这些技巧的应用范围甚至已经远远超出了企业界的范畴——让我最为感动的是，曾经有一位父亲给我写信，告诉我他是如何应用本部分的技巧来帮助自己的孩子更好地成长的。
伟大分享者的典型信念：
要想成为一名领导，你必须有跟随者。
独断专行的领导者终将走向灭亡。
今天投入十分钟与下属共同分享。
来日可帮你节约一小时。
如何赢得朋友，并影响他人——成为一名伟大的分享者。为什么要进行分享？
为什么要对周围的人进行分享呢？答案或许会让你感到惊讶：一半是出于善意，一半是因为自私。
那些经常对自己周围的人进行分享的管理者总是会有许多意想之外的收获。除了因为帮助别人而得到一个“助人成才”的好名声之外，伟大的分享者还会：
◎为自己创造更多的时间：随着下属不断地进步，你就可以把更多的工作交付给他们。
◎更多享受工作的乐趣：因为同事们将更加愿意和你一起工作！
◎取得更好的业绩：因为你的团队将变得更加高效。
◎进一步提高自己的人际交往能力：这也就意味着你将变得更善于跟客户，甚至你的家人和朋友，进行交往。
换句话说，对于一个想要成为伟大的分享者的人来说，自私和善意的打算常常是同样强有力的。刚开始发现这一简单却令人瞩目的事实的时候，不仅我本人，就连我曾领导过的许多工作团队的成员也大吃一惊。
当然，对于那些相信因果报应的人来说，他们或许并不会感到奇怪！因为根据“阴阳互长”的原理，帮助他人发展实际上也就是在帮助自己提高，正是根据这个原理，我把这部分命名为“分享”。
实际上，还在20世纪90年代的时候，那些独断专行的领导者就已经面临成为濒危物种的处境了——无论是对一家之长，还是对一个团队或企业的领导者来说，情况都是如此。
现在，人们显然更加需要一种新型的领导者：那些掌握多种管理风格，并能同时使用不同风格进行管理的人——比如说，有时候，领导者需要亲力亲为，而在其他情况下，领导者又应该学会放权。
实事求是地说，新型领导者已经意识到了，即便是最伟大的领导者也不可能单枪匹马地完成所有工作。如今商业界瞬息万变，这也就意味着领导者不可能凡事都比下属更能洞察先机，也无法把公司内外所有的事情都掌握得一清二楚，不可能把所有时间都用来亲自指导下属的一举一动。而另一个极端的对立面是，领导者对下属进行完全的放权，这也是不可能的，毕竟这种做法的有效性还没有得到完全的证明。
第1章对于分享的一些思考
在本章中，阿历克斯反思了是否是他的分享技巧确保他被推选进了董事会。
阿历克斯无法确定，这是否就是他最后一次机会。虽然他已经被提拔进了公司高级管理层，可这个过程比他曾预计的时间晚了一年。而且现在的问题是：他能否进入公司的董事会？如果失败的话，他将会面临怎样的下场？眼下，对阿历克斯来说，要么一举成功，要么永远被拒之门外，总之，脚下绝非坦途。“可至少，”他想，“我已经尽力了。我还是好好享受这个假期吧！”
想到这里，阿历克斯在游泳池边的躺椅上坐了下来，放眼望去，远处是一望无际的爱琴海，下面的海滩上传来一阵阵孩子们玩耍时特有的尖叫声，可阿历克斯似乎什么也没有听到。他试图让自己放松下来，心里却忍不住想，应该推迟两个星期再来度假的，那样的话，在伦敦的董事会就已在此期间做好了决定。
可他颇感庆幸的是，他在这岛上租到的别墅的电话还能用。说不定他会在董事会召开之后接到电话呢。想到这儿，他转过头去，紧张地看了一眼桌子上的电话机，看看有没有人把电话线拔掉，或者是不小心把话筒拿开了。
好像发生了心灵感应，电话铃真响了。是打给阿历克斯的吗？是的！谁打来的？是办公室秘书朱丽娅吗？是的！结果怎么样？阿历克斯被选进董事会了吗？电话那边传来了朱丽娅的声音：“结果还没有出来，会议恐怕要被推迟到明天——我只是打电话告诉你一声。”朱丽娅似乎有些遗憾。“没关系。”接着阿历克斯用低得几乎听不到的声音骂了一声。“我很快会再向您汇报的。”朱丽娅说。
他想起了上个星期自己去希腊古都特尔斐时的情形。记得他在通往古代先知坐椅的过道门楣上看到了一句话——每当有人前来询问自己的未来的时候，先知总是会用这句话告诫对方：认识你自己。“好吧，”他下定决心说，“我用一小时来反省自己，自己来决定自己是否有资格成为董事，然后就痛痛快快地度假。”
从某种意义上来说，现在的问题非常简单。一方面，对阿历克斯有利的筹码是，自从来到公司以后，他先是领导自己所在的部门进行了一次大规模的重组，然后实施了一次比较大胆的并购，并且力挽狂澜，率领一个严重亏损的子公司实现了扭亏为盈。可从另一方面来说，阿历克斯也有一个缺点，而且是一个不容忽视的缺点：他有时会对下属要求过于严格，甚至会让对方难以忍受。据说有人在背后称他为“食人者”；事实上，公司里一度几乎没有人真正愿意为他工作，甚至也没人愿意跟他一起共事。
要是在五年前，董事会或许并不会在乎这一个性缺陷。然而现在，培养他人的才能，帮助他人成长，开展培训分享，诸如此类的管理技能和习惯已具有更大的重要性。人们对管理者这方面的缺陷再不会熟视无睹了。
在内心深处，阿历克斯知道有几股力量在推动着人们对人力资源开发再次加以重视，这些力量也正影响着许多大公司。首先，现在很多大型的组织都在努力减少公司管理层级的数量，也就是要实现“扁平化”。现在公司里几乎每个人都在同时担任几个部门的工作，所以他们的工作职能和角色已经不再那么确定，不能再依靠一本工作手册来进行简单的定义了，上司也不能再像以前那样，可以明确地告诉自己的下属到底应该做些什么了。现在许多成功的公司当中，人们正在互相学习，掌握新的技能和习惯，在那儿，管理者同时也充任着培训分享者的角色。
其次，劳动力市场也已经历了巨大的变化。那些最为出色的人现在很清楚，那些拥有一种分享文化的公司才能站稳脚跟，在这类公司工作会更有意思，回报也更丰厚。除此之外，现在人员的流动性也大大加强了，而出色的组织总是会更注重如何激励员工把自己的潜力发挥到极致，因为通过这种方式，他们往往可以更好地留住那些表现出色的人。
最后，如今的商业环境、市场条件和技术水平等因素的发展可谓日新月异。这也就意味着公司不可能再像以前那样，每年只要对员工进行一到两周的培训与分享就可以了。现在要想使自己的员工能够跟得上行业形势的发展，企业必须在工作岗位上对员工进行经常性的培训分享。“嗯，” 阿历克斯想道，“我在分享方面做得够好吗？”从直觉上来说，他觉得自己是个称职的分享者。几年前刚刚加入公司的时候，他并不善于对周围的人进行培训与分享，可在过去的几年当中，他已经学会了一些很实用的分享技巧。这些技巧帮助他成了一个更为称职的经理，于是他更加注意从那些堪称楷模的分享者那儿学习更多的诀窍。他读了很多关于培训与分享方面的书，而且还把自己学到的很多技巧应用到了工作当中。可问题在于，就在一年以前，由于工作压力太大，他不知不觉地又捡起了自己以前的一些坏习惯，结果没能在当年的董事会上当选为董事会成员。
于是他下定决心，一定要改正自己的缺点，很快，人们又开始变得乐于跟他合作了。慢慢地，他甚至发现自己在工作场所之外的人际关系也得到了改善。
总的来说，他觉得自己应该被选入董事会……但为了确保自己的判断是正确的，他决定好好回想一下自己在过去的一年当中都对别人进行了哪些分享。这样不仅能够使他的判断更有根据，而且还可以使他对公司范围内的培训与分享项目进行更好的规划——如果能被选入董事会的话，他曾宣称将把这个作为自己最重要的使命。
就这样，阿历克斯开始回忆自己在过去从分享——包括他作为高层经理与下属的分享，以及他早期从别人那里得到的指导——当中所学到的点点滴滴。
一边想着，他一边拿起了身边的微型录音机，开始慢慢回忆起了自从加入这家公司以来自己的种种感悟。
阿历克斯的故事就这样开始了……
第2章提问与告知
在本章中，阿历克斯了解到：“提问式分享”要远比“告知式分享”有效得多。
阿历克斯正急得坐立不安。他刚刚作为一名战略规划经理加入这家公司，到目前为止，他的第一个项目已经进行了一半。他习惯于搜集许多关于市场趋势的信息，分析大量数据，可问题是，他并不善于撰写简洁明晰的报告——而对于他目前任职的这家公司来说，这却是最基本的能力之一。经过一番努力，他终于想出了一个他自认为非常有创意的题目：“冰激凌行业的并购——冷酷的逻辑还是温和的选择？”但是，当他开始构思文章主体部分的时候，才发现真正的麻烦来了。“怎么办呢？”阿历克斯深深吸了一口气，站起身来，沿着走廊来到他的上司鲍勃的办公室求助。“你应该从主要信息开始，”鲍勃说道，“然后列出能够支持这条主要信息的理由——最好分为三点，大多数人都比较容易接受这种形式，你可以不分先后顺序，把这三点一条条列出来；也可以按照一定的逻辑顺序来陈述自己的观点：首先陈述问题，然后谈谈它的影响，最后提出你的解决方案。好了，先谈这么多吧，我马上要去开个会。你先把草稿写出来，我们过会儿再讨论一下。”可鲍勃脱口而出的这一连串指导性意见反而让阿历克斯更加糊涂了，事实上，他根本没法当即弄清对方在说些什么，不知不觉一个下午过去了，他的报告还是没有什么进展。“说不定莎拉可以帮帮我！”阿历克斯突然想到了莎拉。她是公司的一位高级营销经理，曾帮助公司把阿历克斯招了进来，而且阿历克斯猜测，自己之所以能够当上战略规划经理，在很大程度上应该归功于莎拉。莎拉和阿历克斯有很多共同点——他们毕业于同一所商学院，都对直接营销非常感兴趣，还都是网球高手。
莎拉非常理解阿历克斯撰写报告的难处所在。“关于冰激凌行业，你最想说的是什么？”她问道。“哦，我也不确定我们是否应该进入这个行业，可它看起来很诱人！”阿历克斯回答。“哦，为什么它很诱人？”“因为人们对于冰激凌的需求量在不断上升，这个行业的利润率比较稳定，竞争也不是很激烈，而且在过去的5年当中，冰激凌的价格一直居高不下。”“我明白了，”她回答道，“在这四点原因中，有没有哪些是重复的？”“是的，价格其实是影响利润率的要素之一……哦……”他激动地说道，“还有成本。我想我之所以认为这个行业很诱人，是因为：首先，人们对冰激凌的需求在不断上升；其次，无论是从成本还是从价格的角度来考虑，冰激凌行业的利润率都是非常稳定的；而且到目前为止，这个行业的竞争也不是很激烈。”“谢谢你，莎拉。我想我已经知道该怎么写这篇报告了。顺便问一句，我是在列举原因还是在按照逻辑顺序陈列理由？好像我只是在列举原因……”
莎拉解决问题的方法给阿历克斯留下了深刻的印象。只比鲍勃多花了几分钟，她就真正帮助阿历克斯勾勒出了这篇报告的大致结构——而且是在她对冰激凌行业几乎一无所知的情况下！她只是提出了一些适当的问题，就使阿历克斯相信自己能够完成这篇报告，不仅如此，阿历克斯还坚信，如果将来有机会和莎拉一起工作的话，他一定能够从她那里学到很多东西。
当然，莎拉也觉得刚才跟阿历克斯的谈话是非常值得的：因为在她看来，阿历克斯是一个很有潜质的人，如果有可能，她希望能够吸收他加入自己的某一个项目。关于分享
苏格拉底把自己看成“理解的助产士”。在他看来，一个人可以帮助另外一个人去理解，却不能强迫他去理解——就好像助产士一样，她虽然可以帮人接生，却不能自己替别人生孩子。
同样，在进行分享的过程中，培训人员也应该被看成“能力培养的助产士”，而不是只知道说教的教师。对于一名分享人员来说，你最重要的决断就在于如何向对方提供指导，你可以采用提问的方式，也可以直接发布指示，或者你还可以采用介于二者之间的某种形式。你可能会在很多培训与分享的场合遇到这样的问题，比如说，在你选择与对方交流的主题时，在你考虑何时向对方提供反馈时，或者是在决定如何帮助对方确定下一步行动时。
在日常工作当中，很多“上司”都喜欢直接或间接地把自己的想法告诉对方——该做什么，怎么做。可对于一名培训人员来说，必须学会通过多种方式来为别人提供指导。在很多情况下，就像苏格拉底曾经说过的那样，关键的提问要比平白的指示更为有效。
如果说读完本部分内容能够给你的做法带来任何改变的话，我希望你能够学会提出一些有价值的问题，而不是一味地发布指示或者直接给出建议，记住，千万不要像鲍勃那样。提问与告知“路德维格，你是聋了还是怎样？我跟你说过一次，就还会跟你说一千次：放弃纠缠不清的音乐并且找一份正当的工作……”
在帮助别人发展他们的技能时，尝试提问，而不只是告知。
第3章如何引出反馈
在本章中，阿历克斯学会了如何让自己的同事向自己提出反馈意见。
加入公司六个月以来，阿历克斯对自己的进步感到满意极了。他感觉自己已经对整个公司的运作流程有了比较完整的了解，甚至已经在某些方面提出了一些比较有价值的建议。虽然他目前还没有亲自管理过任何人，不过他的“有效提问技巧”已经产生了良好的效果。他曾好几次提出了有根有据的问题——虽然他其实早知道答案，从而把整个会议引向了比较正确的方向。
可有件事还是让他感到迷惑：“我怎么才能知道自己的工作有多大成效呢？毕竟，从来没有人直接跟我谈过这个问题。”
冰激凌项目暂时被搁置了——对于阿历克斯来说，这可不是个好兆头！现在阿历克斯在跟自己的顶头上司鲍勃一起共事，他们的任务是理顺整个公司的生产流程。他一直期待着加入这个项目，因为他相信，自己一定能够为项目的成功献计献策。毕竟，他在大学里修过工程学，而且在进入商学院深造以前，他还在一家公司做过两年的生产经理。
到目前为止，整个项目进展顺利。在这个过程当中，阿历克斯与鲍勃建立了良好的合作关系，而且他感觉自己也已经做了一些很有价值的工作，他甚至有机会在部门董事会上作了一次完整的计划演示。
可让他有些困惑的是，他感觉自己并没有得到任何指导，鲍勃也没有给他提出任何反馈性的意见。他曾经好几次试过向鲍勃提出这个问题，最近一次是他刚结束计划演示后。可对方的唯一反应就是：“你干得很好！”或者是：“你干得棒极了，远远超出了我的预料！”
阿历克斯决定向莎拉寻求建议，一天吃午饭的时候，他坐到了莎拉旁边：“莎拉，我似乎没法让鲍勃如实告诉我我最近干得怎样。你是怎么获得有益且富有建设性的反馈意见的？”
出乎阿历克斯意料的是，莎拉的回答非常简单：“你应该直接问他，然后注意倾听就可以了。”
几天后，阿历克斯抓住了一次机会。“鲍勃，能跟你谈半小时吗？我想听听你对我过去几个月工作的评价。”“好的，阿历克斯，可你想让我就哪一方面进行评价呢？你这个问题让我感到有些意外，我没想到你会来征求我的意见。”“哦，为什么？”阿历克斯感到非常奇怪。“因为当我们开始这个项目的时候，你好像从来没有主动征求过我的意见，也没有告诉我你想在哪方面提高自己。而且，我记得有一次，当我想对你提出一些意见的时候，你好像很不耐烦。”
虽然并不想跟鲍勃抬杠，可阿历克斯还是告诉对方：“那次之后，我确实曾经两次尝试过征求你的意见啊！”“是的，你曾经尝试过，”鲍勃回答道，“可那两次你总是当着好几个人的面儿提出跟我谈这个问题，这让我感觉，你只是希望我当众表扬你一下罢了。当然，事后我想确实应该跟你好好谈谈，可问题是，我不知道你希望我就你哪一方面提出意见。”
阿历克斯一时也不能确定。因为他一直觉得鲍勃是一个经验比较丰富的人，他应该确切地知道如何评价一名下属的工作。可听到鲍勃的问题之后，他决定第二天再跟鲍勃谈一次，在此期间，他将好好反省一下自己应该就哪一方面征求对方的意见。
第二天见面时，他们集中讨论了阿历克斯在做演示时的优点和不足。半小时的谈话卓有成效。鲍勃说：“我觉得你应该跟与会的每个人都进行目光交流，而不要老盯着一个人；而且在开始进行正式演示之前，你应该把背景信息介绍得更清楚一些。”
当阿历克斯离开鲍勃办公室的时候，他感觉自己确实得到了一些有用的意见和建议：鲍勃结合阿历克斯工作中一些具体案例做了仔细讨论，而不是一味地空谈“性格”等空泛的话题。谈话结束之后，阿历克斯已经清楚地意识到自己以后应该怎么做。“看来要想让别人对你的工作提出反馈意见并不困难，”阿历克斯自言自语道，“你只要学会提问和倾听就行了。有一点需要注意的是，在谈话之前，你一定要明确谈话的主题，而且在谈话过程中，一定要保持开放的心态，让对方感觉你是在真诚地听取建议。”
想到这里，阿历克斯拿出一张纸，把刚才想到的这些记了下来，以备日后参考。事实上，后来他当上高级经理的时候，发现这些建议一如往日那样有用。这让他想到了以前读书时曾经学过的诗句：
当众人纷纷向你投来怀疑的目光，
哪怕你自信满怀，无可指摘，
也一定要允许众人各自陈明疑惑……得到反馈
你最近是何时得到有用反馈的？可能是太久以前了吧。事实上，很少有人会觉得自己已经获得足够的反馈。无论一个人的年龄有多大，经验有多丰富，能力有多强，他都希望别人能够对自己的行为和工作多提出一些反馈性的意见和建议。
虽然本部分内容主要是讨论如何成为一名出色的分享者，但我想，在成为一名出色的分享者之前，我们应该首先了解一下如何让自己变得更善于接受别人的反馈和指导，我相信，无论是在工作还是在生活当中，这都是一种非常重要的能力。那些不能很好地接受别人的意见和建议的经理人（无论是出于什么原因）都会失去很多自我改正的机会，结果也就很难实现真正的自我突破和改进。
但是，你可不能是个闪烁其词、意见含糊的人——你得明确表示，你想听到反馈意见。此外，在征求意见时，你其实是在让别人帮助你（这就需要受训者勇于表明意见了），因此，你应当让这一交流的过程尽可能使人放松。下面我将就如何得到反馈给出一些具体的操作步骤。如何让别人更容易向你提出反馈意见
1.选择一个适当的话题，以及适当的人（一个你真正信任的人）。比如根据不同的话题，你需要选择不同的人——可能是你的同龄人、下属、上司或者朋友，这要看你是否需要听取针对如下主题的反馈意见：
*管理风格（在这种情况下，你应该选择与自己的下属进行交流）。
*演示水平（你可以与某位听众进行交流）。
2.尽可能在对方面前保持全神贯注的状态，这样他才能提出更有针对性的指导意见，比如你应该：
*在主要工作开始前说明你想要确定的东西，比如反馈的主题和讨论的频次。
*在讨论前提醒对方——不要只是“莅临出席”，却一言不发。
3.主动与对方建立一种相互信任的关系。
*主动提出你觉得自己应该在哪些方面有所改进（而不要一味地谈那些你比较擅长的领域），告诉对方哪些因素可能让你变得更有积极性，而哪些因素则会打消你的积极性，同时揭示其他相关因素。
4.真诚地接受对方的意见。
*不要对别人的批评产生抵触情绪（除非你永远不想再得到反馈了！）。
*尽量跟上对方的思路——比如对对方的意见表现出真诚的兴趣，在谈话结束时把对方的谈话做一下总结，并要求对方给出一些比较具体的例子或解释。
5.向对方表示感激。
*至少要听从别人的部分意见或建议，在工作中实现真正的进步。
*让对方知道他已经对你产生了一些影响；同时你也应该向对方表示感谢。练习
在本周内，找出两个你希望从他那里得到反馈的人，然后主动要求对方对你的工作提出反馈意见或建议。“哦，是这样啊？我正是这儿的伙计们中的头号人物，是他们的顶头上司，是个蛮重要的角色——嗯，你就待在三万英尺高的地方！”
接收反馈意味着积极地聆听。
第4章纠正对于分享的一些常见的误解
在本章当中，阿历克斯反思了关于分享的种种误解，进而认识到，要成为一位优秀的分享者，总得有些私心才行。
时间过得真快，不知不觉间，阿历克斯已经有三个星期没有见到莎拉了。这天，他决定到莎拉的办公室看望一下她。“你好啊，阿历克斯，有段时间没见了，你还好吗？”“很好，谢谢，”阿历克斯回答道，“哦，对了，多谢你上次的建议，我跟鲍勃谈了一次，对我很有帮助。”“太好了，”莎拉说道，“很高兴你来看我，我正有事想请你帮忙呢！你知道，公司人力资源委员会现在正准备在公司范围内开展分享活动。作为这个项目的一部分，我想在公司的内部刊物上就分享问题发表一篇文章，主要谈谈应该如何进行分享，以及分享的意义到底是什么。这是我拟的草稿，我想让你帮我看一下，然后谈谈你的感想。”“乐意效劳，”可阿历克斯似乎有点儿不解，“分享的意义？这不是很明显吗？我的意思是说，进行分享、提供反馈的目的不就是帮助别人进步吗？”
听到这句话，莎拉头一次颇不耐烦地看了阿历克斯一眼。“阿历克斯，事情并不像你想得那么简单。实际上，优秀的分享者在帮助别人进步的时候，他们至少有一半原因是出于私心。好吧，如果你能抽时间读读这篇文章的话，我将非常感谢。”“‘对于分享的一些常见误解’——这倒是个不错的题目……”阿历克斯一边嘟囔着，一边拿着草稿离开了莎拉的办公室。对于分享的一些常见误解
很久以来，对于如何成为一名优秀的分享者，人们一直存在五方面的误解，本文的目的就是对这些误解作一下澄清。莎拉·珍妮
让我们面对这个事实吧，有的人之所以愿意帮助别人进步，并不是因为他想当一个“好人”。实际上，大多数人帮助下属进步的主要动机是为自己培养更能干的帮手，从而可以使自己工作得更加顺利一些。
在回答“如何才能成为一名出色的分享者”这个问题之前，让我们首先谈谈关于分享的一些误解和现实情况。误解一：与别人分享的主要目的是帮助别人进步
事实：一个要与他人进行有效分享的人，往往有着许多具体的、自私的却也是可以理解的原因。
实际上，善于和别人分享的人总是能够得到非常丰厚的回报，这也正是他们乐此不疲的一个主要原因。下面列出的是——按照自私程度递减的顺序——一些可能的回报：
*分享者可以为自己创造更多的时间。他们可以早点儿回家，或者腾出更多的时间来做一些更高质量的工作。虽然很难用具体的数据证明，但大多数优秀的分享者都相信，只要每天花10分钟与同事进行分享，就可以帮助自己省出至少20分钟的工作时间。
*帮助自己培养更好的客户关系。通过与同事进行分享，分享者可以进一步提高自己的人际交往能力，这无疑能够帮助他们与客户建立更好的关系。
*使自己的组织更加强大。如果你准备在一家公司进行长期发展的话，在自己与同事的发展上投入时间显然是非常值得的。
*获得更多乐趣。在和同事们互相帮助，共同进步的过程中，你们会从工作当中体会到更多的乐趣。
*培养更能干的追随者。如果你肯帮助别人的话，别人自然也会帮助你。如果你想成为领导者的话，请记住，所有的领导者都需要有一班精干的跟随者。误解二：分享的重点在于关注受分享者
事实：了解你自己。
分享者不要只关注自己的分享对象。事实上，那些能够出色地与别人进行分享的人总是对自己具有比较清醒的了解。我们每个人天生都拥有一些基本的分享能力，可不幸的是，当要真正娴熟而持续地应用这些能力的时候，我们大多数人都存在着某些心理障碍，使得我们无法发挥出真正的水平。而相比之下，出色的分享者总是知道如何克服这些心理障碍。误解三：分享就等于提出反馈
事实：除了提出反馈之外，分享还包括许多其他重要工具和方式。
虽然大多数人都以为，所谓分享，只不过是向受分享者提出反馈性的意见和建议罢了，可事实上，提出富有洞察力的反馈只是众多分享工具当中的一种而已。比如说，优秀的分享者总是能够通过有效的提问来帮助周围的人取得进步。对于受分享者来说，从善于提问的分享者那里所学到的东西要远比从一味地发号施令的分享者那里学到的更多。善于提问的分享者总是问：“你觉得自己干得怎么样？下一次你或许会干得更好吧？”发号施令者则总是这样说：“你这儿做错了，下次该这么做！”除了提问和反馈之外，还有其他一些有效的分享方式，比如说我们下面即将谈到的GROW方式以及其他一些激励技巧。
如果一个分享者问受分享者他们在完成某项具体任务时表现如何，总能让他们获益甚多，相比之下，一个只知道训斥他人“你这儿做错了，下次该这么做”的分享者只会让人所得无几。误解四：提供分享需要投入大量时间
事实：优秀的分享者总是能在很短的时间内提供有效的指导。
很多人都以为，要想达到一定效果，分享必须耗费大量时间。可实际上，只需稍加练习，每次当你想做些分享时就无须费时甚多，更无须大汗淋漓。只要投入一点儿时间，比如说每天五分钟，你就可以明显提高受训者的工作绩效。误解五：分享的内容必然与工作相关
事实：分享所产生的影响可能会扩展到其他生活领域。
有些分享者总是能够更好地帮助自己的朋友、伙伴和孩子取得进步。从这个角度来说，提供分享其实是一种生活技能。
简明扼要地来说，我喜欢被摩擦这里，被轻抚那里，还有被推拿这个地方——但是永远别摆弄这一点……
分享同样有益于分享者。
第5章提供反馈
在本章当中，阿历克斯第一次向下属提出有效的反馈意见。
两个星期以后，当阿历克斯正在阅读公司杂志上莎拉的那篇文章的时候，他突然想到了高登。“或许我该花点儿时间向这位年轻人提些意见。”阿历克斯想道。
高登是阿历克斯的第一位直接下属，他大学毕业不久，刚刚加入这家公司。最近公司高层又在重新考虑进入冰激凌市场，并让阿历克斯在高登的协助下就是否收购一家大型冰激凌和冰冻酸乳酪厂商Cones- and- Tubs国际公司，提供一些有价值的建议。
到目前为止，一切都进展得非常顺利，在高登的帮助下，阿历克斯带领的项目小组已经成功地收集了大量相关信息，跟公司的许多客户进行了交流，并对Cones- and- Tubs国际公司的市值进行了初步评估。
可另一方面，阿历克斯也注意到了一些问题，比如说，高登经常会莫名其妙地消失很长时间。毫无疑问，这位年轻人一直都在非常努力地工作，因为每次阿历克斯设法找他时，总能在他的电脑前发现一大堆打印文稿，上面满布着各式古怪而奇妙、细节分析透彻的设想和计划。
可问题是，高登已多次突然地改变想法，阿历克斯确信，这主要是因为这位年轻人并没有真正对项目小组定期举行的小组会议加以关注。“看来，是时候给他提点儿意见了。”阿历克斯一边翻着一个小本子，上面记着莎拉告诉他的有关如何建设性地提出意见的建议，一边自言自语道。“的确，我们前面说过，分享并不只是提供反馈，可另一方面，我们又必须意识到，提供反馈确实是一种比较重要的分享方式；而且人们很难用简单的几句话来概括这方面的技巧。不管怎么说，在提供反馈的过程中，你至少应该确保自己涉及以下三个方面的问题，我们用这三个单词的首字母缩写AID来代表，这样可以帮你记住它们。“A（Action，行为）：接受分享者哪些事情做得好，哪些事情做得不好（就双方讨论的领域而言）；“I（Impact，影响）：这些行为所产生的影响；“D（Desired Outcome，希望的结果）：接受分享者可以通过哪些办法来更有效地完成自己的工作。”
阿历克斯刚合上杂志，高登就走了进来。于是阿历克斯开始跟高登讨论一些问题。他首先对冰激凌项目当前的进展情况做了一下总结，并对高登到目前为止几个方面的工作表示了祝贺和感谢。然后他接着说道：“高登，关于你在我们小组会议上的表现，我想给你提点儿意见。你觉得这会有帮助吗？”高登点了点头，表示同意。“在过去的几次小组讨论当中，我发现你好像有点儿心不在焉。比如说，在昨天的会议上，你好像一直在纸上乱画，有时甚至会盯着窗户外面看。你觉得我说得对吗？”（行为描述）“我有时觉得这种没完没了的讨论有些无聊，”高登回答道，“我宁愿做一点儿分析。”“好的，高登，可你的这种想法会导致一些问题，当会议结束之后，你开始做自己工作的时候，并没有考虑到其他人在会议上所做出的改变方向的决定。结果你的一些工作总是重复，有时你会表现得有点儿狂妄自大，因为好像看起来你总是不愿意倾听团队其他成员的意见。”（影响描述）“我同意你说的第一点，有时候我确实做了些无用功，可我并没有意识到我会给人一种狂妄自大的感觉啊！”高登有些惊讶。“好吧，我们讨论一下该怎么改变这种情况，”阿历克斯说道，“想想看，你应该怎样才能在小组会议的时候做到更加投入？”（希望的结果）
高登一时间也想不出什么办法，毕竟，这是他第一份“真正的工作”，他还没有适应团队作业的方式。所以阿历克斯接着说道：“我准备让你在每次会议开始时把最近的工作总结一下，你觉得怎么样？或者，你可以扩展一下自己的工作范围，帮助我协调整个小组的工作？这样的话，你就要学会对每位小组成员的工作进行追踪。或许你还应该在每次会议结束时，对会议所形成的决议进行总结。”
他们都认为这是一个不错的想法。当高登离开办公室的时候，阿历克斯突然意识到，虽然他并不清楚自己刚才和高登的对话是不是有实质性内容或者说有足够的互动性，算不算是一种“分享”，但有一点可以肯定的是：他确实向这位年轻人提供了一些比较有建设性的反馈。
在随后的几个星期当中，高登开始对整个小组的工作进度表现出了更大的关注，同事们也停止了对他的抱怨，渐渐地，阿历克斯发现自己其实可以把更多的协调工作交给高登。回想起来，阿历克斯觉得AID真的是一种既简单又有效的方法，他准备把它更多地应用到今后的工作当中。提供反馈
提供反馈是分享者最重要的技能之一。狭义地说，它意味着对受分享者在某一场景中的行为表现提出意见。从广义的角度——也是一个更加实用的角度——上来说，提供反馈意味着对受分享者的行为所产生的影响做出描述。它还包括对如何改正这些行为进行富有建设性的讨论。
一些定义如下：
*积极的反馈适用于当受分享者做出一次出色表现的时候。积极反馈主要是简单的表扬，但如果分享者能具体告诉对方他为什么或者说如何表现得如此出色的话，反馈的效果就会更突出。
* 建设性的反馈强调受分享者下次如何能够做得更好。建设性反馈的提出是一个敏感的过程，我建议分享者使用我们上面谈到的AID技术。
*在描述受分享者行为的时候，要把重点集中在一些具体可见的事件上（“在上次演示的时候，你并没有完整回答听众提出的某些问题”），而不是那些假设的特点（“你好像有些闪烁其词”）。
*负面的反馈——也就是说，只是讲述出了问题的事情，基本上，这是一种极具破坏性的反馈方式，它只是在偶然情况下，当一个人准备终止与对方的友谊和婚姻关系的时候才会用到。它只是描述出一种自己感觉到的负面行为，却不会提供任何更正性的解决方案（“你总是在抱怨”）。
为了在与受分享者讨论其表现的时候提供一些事实性的背景信息，你可以使用你当时记录的笔记，或者录像带（如果受分享者同意录像的话），或者请第三方人士发表意见。关于如何提供反馈的一些有用的建议练习
从自己身边找出一个你今天能够向其提出有用反馈意见的人（参照本书附录2中的方法），练习使用本章谈到的方法。
年终考核评定“火花”时，华生不免受了一点外伤……
在分享时，做到指引，而非判断。
第6章如何组织分享
在本章当中，阿历克斯组织了一次成功的分享，使参与分享的双方都受益匪浅。
听到有人敲办公室的门，阿历克斯马上从椅子上跳了起来。“你好吗，阿历克斯？我听说你现在正在建立一个好名声，人们都说你擅长提供有用的反馈。”
进来的是迈克尔，公司的首席财务官。他是阿历克斯的上司，也是多功能团队Quest项目团队的一名兼职成员，阿历克斯如今是这支团队的领导，主要负责就收购Cones- and- Tubs国际公司的问题向公司高层提供建议。
虽然才下午3点，可阿历克斯看起来却已经筋疲力尽了。“我还好，谢谢你。”他模模糊糊地回答道。“阿历克斯，为什么不让自己休息半小时呢？我能看出你遇到了什么麻烦，或许我能帮上忙。”
阿历克斯非常感激地接受了帮助。他跟迈克尔一直是无话不谈的好朋友，自从他们在公司的年度网球比赛中获得双打冠军之后，阿历克斯就一直把迈克尔当成自己非正式的导师。“到现在为止，我来公司一年多了，我花了很长时间来组织会议。可每次主持会议的时候，我老是感觉无法让会议按照我计划的进度发展，或许是我这里出了些问题。”“我有20分钟时间，”迈克尔说道，“看看我们能不能帮你找到方法来解决这个问题。但首先，你的目标是什么——每次主持会议的时候，尤其是在我们接下来的20分钟谈话中，你有没有明确的目标？换句话说，如果我能够在这段时间里满足你一个愿望的话，你会提出什么样的愿望？”“我想让你告诉我，怎样才能更好地主持会议？”“你认为我们能在接下来的20分钟之内解决这个问题吗？”迈克尔问道。“试试吧，迈克尔，反正也不会有什么损失——一想到我们或许能找到解决方法，我的感觉就已经好多了！”
迈克尔接着问阿历克斯一些当前现实情况的细节。阿历克斯为什么会觉得自己遇到问题了呢？他在什么特殊情况下感觉自己更能／难以控制会议的进程和方向？到现在为止，他都尝试了哪些方法？当然，迈克尔也曾经参加过阿历克斯主持的多次会议，所以他也可以提出一两点观察报告。可另一方面，他相信，要想找出真正有效的解决方法的话，必须由阿历克斯本人来做诊断。
刚开始的时候，阿历克斯觉得问题的主要原因在于他不大善于对付团队当中那几个思维比较迟缓的成员。可是在迈克尔的引导下，他又感觉问题在于自己事先没有很好地对会议进行规划。“那么，阿历克斯，你主要想讨论什么话题——人还是规划？”“规划，”阿历克斯回答道，“在讨论如何跟那些比较难对付的团队成员进行交流之前，我首先需要更仔细地想一想。”“好，那我们集中讨论一下你都有哪些选择。你可以进行哪些尝试？你有没有见过其他人类似的情况下能够做得比较好？你可以放开来想。”
阿历克斯想了一下：“我觉得我可以在每次会议之前多考虑一下准备工作。”“怎么说呢？”迈克尔一边问道，一边走向旁边的配套挂图。“现在准备议程的时候，我只是把我们即将讨论的问题简单地列一张表格。可今后，我觉得自己应该更加突出重点，应该把那些我们需要讨论解决的问题列出来。我甚至可以事先设想一下团队成员们可能提出的解决方案——然后在开会之前给大家看一下。这样的话，我们就会真正做到有针对性。”阿历克斯看起来好像是开始松了一口气，于是他赶忙继续大脑风暴，拼命想出更多进行更好准备的方法，而迈克尔则在一旁时不时地提出自己的想法。（迈克尔甚至在心里暗暗记下了那些比较好的方法，并考虑着如何在自己的工作中应用它们。）“好了，该总结一下了，”迈克尔看了看手表，然后说道，“你觉得自己真会把这些方法应用到工作当中去吗？你下一步准备怎么办？你需要什么帮助？”
阿历克斯相信自己一定能够把刚才想到的这些方法应用到工作当中——而且这些方法一定会很有帮助。不仅如此，他还觉得对自己有了更好的了解，在今后遇到类似问题的时候，他也可以更有信心地解决。“我只想让你帮我一个忙，迈克尔，下次开会，如果我事先没有做好充分准备的话，你一定要在桌子底下踢我一脚。”“目标、现实、选择、总结——”准备离开阿历克斯的办公室时，迈克尔思忖着，“如果你想进行一次真正有效的分享，而不只是提供反馈的话，这种结构似乎总是那么有效。”“顺便说一声，阿历克斯，我相信公司一定会批准我们这次的冰激凌收购方案的，我甚至听到有人提议由你来负责合并后的企业整合项目——这可能意味着升职。当然，我也会参加这个项目，还有莎拉·珍妮，她将负责营销方面的工作。你认识莎拉吗？我想你会喜欢跟她一起共事的。”如何组织分享——GROW
那么，应该如何组织一场分享呢？GROW（目标、现实、选择、总结）无疑是应用最为普遍的分享工具之一。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]