作者：丁晖,顾立民
出版社：电子工业出版社
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管理的逻辑——高绩效组织的改进语言试读：
前言
第二次世界大战以后，美国百废待兴，旺盛的需求大大刺激了国内经济飞速发展，现代管理学亦飞速发展。日本励精图治，积极学习美国，也创造了一些经济奇迹和神话；在管理方面，通过引进西方先进理念，亦形成了自己独特的管理方法，如丰田生产法、阿米巴、质量管理等。而我国改革开放将近40年，亟待形成适合中国企业自身特点的管理理论来指导实践。
笔者在长期的探索过程中，经常会被问到这样的问题：“管理到底是什么？”“哪种方法最适合我的企业？”等等。中国的大部分企业都处在高速发展过程中，随着规模的扩大、人员的增长、资金的压力等，企业管理者似乎都在寻找一种一贯到底、一劳永逸的管理机制和模式，让管理企业不再有那么多的烦恼，不再让人感到那么痛苦和焦虑，不再好了企业、垮了身体，以管理者个人的巨大代价换取企业一时的成长，让管理者找回管理的幸福感！
管理有没有标准答案？管理是否存在一种严谨的逻辑？业绩增长到底有无规律可循？这一系列类似的问题，不断困扰着一代又一代的管理者和思考者。
GPS-IE管理改进系统™是一套非常落地的管理方法，完全是笔者在长期的实践中不断摸索出来的，具有系统性、逻辑性、结果性和长期性的特点。这套方法来自大量的企业实践和咨询项目，并用一整套严谨的管理逻辑，将企业的管理动作“串”起来。
过去几年以来，笔者也带着GPS-IE管理改进系统™走向国际，通过各种全球行业峰会，不断地展现给各种行业的管理者和合作伙伴，也赢得了他们的一致认同，认为该系统非常创新，也非常符合他们文化下的管理逻辑。
因此，我们也希望更多的管理者能够接触并使用GPS-IE管理改进系统™，在解决现实的管理问题中，总结和沉淀能够指导未来中国管理者的管理思想和管理哲学。
本书是第1版，肯定存在不足之处。希望您在阅读中，能够逐一记下来。我们非常期待您的批评和反馈。
丁晖 dinghui@gps-ie.com
顾立民 gulimin@gps-ie.com
谢谢！ 引言 组织发展瓶颈
医生面对患者需要给出准确的答案，管理者面对问题也需要给出准确的答案！管理需要有标准答案吗
企业是创造价值的组织，企业家往往拥有创造价值的激情和思想，但价值最终不是依靠企业家一个人实现的，而是员工、客户、供应商、外部合作伙伴等利益相关者共同创造的。其中，管理者充当重要的角色，他们将成为连接企业家和利益相关者之间的桥梁，对企业的效率、效果和效益负责。从这个角度来说，管理者就像企业的内部医生，及时准确地诊断、识别、分析、解决问题成为主要职责。
企业有两条价值链。一条是垂直的管理价值链，从董事会到经营班子，从管理者到员工，这条价值链会随着外部环境的变化而更加的扁平化，但其“管理的本质”不会有太大的变化。另一条是水平的经营价值链，多个部门相互协同、互为内部客户，从而为最终客户创造价值，这条价值链更加强调其“经营的本质”。这两条价值链几乎贯穿了企业变革的全部过程，其中，管理需要服务于经营，因为经营是目的，管理是达成经营目的的手段。那么管理有标准答案吗？
管理是否有标准答案，通常的回答是没有，没有答案的管理被定义为管理艺术。所谓艺术，是指这样也行那样也行，至于哪样行，还是要看情况。具有这种看法的管理者不在少数。艺术是主观、演绎的情感和情绪通过渲染等艺术形式的感性表达。难以想象一位医生面对已经躺在手术台上的患者，边戴手套边对患者这样说：兄弟，我是一个有“艺术家”气质的医生，我的第六感告诉我你需要手术，具体手术该怎么做，我现在也没有答案，我会尽全力帮你的。当患者听到医生这样的表达，相信他一定会起身逃跑的。
现实中很多管理者也处在“不靠谱的医生”的状态，他们往往崇尚的是“任务式管理”，习惯从目标直接跳到计划和任务环节，定计划时写记叙文，做总结时写议论文，研讨时讲散文，工作日志写的像诗歌，我们将这样的情形定义为“语文式”管理，语文通常没有标准答案，只有参考格式。
因此，将“语文式”管理转向“数学式”管理是企业家和管理者必须面对的挑战。管理的价值是通过有效的过程管控（Process），让较少的投入（Input）能够产出（Output）更大的成果。在这个IPO的公式中，投入端的预算是可以算出来的，产出端的财务结果也是可以算出来的，但对于多数企业而言，中间的管理过程却无法算出来，只能凭借经验和感觉估摸出来，这说明我们当前的管理面临着两端“数学化”、中间“语文化”的状态。数学为什么可以有标准答案？因为数学有公理、定律、公式、算法，数学式的过程管控同样需要有系统、逻辑、算法、原则。简单粗暴的任务导向、行为导向的过程管控导致预算和结果之间巨大的偏差就实属正常了（见图0.1）。图0.1 企业管理：数学化—语文化—数学化
因此，我们用了近十年的时间，研发了GPS-IE管理改进系统™，就是希望帮助企业把“过程管控”从“语文式管理”走向“数学式管理”。语文式的艺术表达，通常是发散的，缤纷多彩、触类旁通，具备形象性、主体性和审美性，对别人有感染力。而数学式的管理，应该是系统的、严谨的和逻辑的，建立在统一思想、统一语言、统一动作的标准基础之上，更趋向于理性的、理智的和冷静的思考逻辑。企业运营效率主要看重投入产出比，以最小的成本达到最大的经营结果是所有管理者的追求，没有优秀的过程就没有优秀的结果，过程如果算出来不一定做得出来，但是算不出来往往更难做出来。
如果管理者都像前面的那个“不靠谱的医生”一样，会发生什么样的状况呢？董事会授权总经理设计了宏大的企业发展战略目标，为此进行巨大的投入，从技术、设备、厂房、员工、品牌等；为了提升运营的效率，总经理邀请了大量的管理者来担当各自的职责，希望这些管理者能够围绕企业目标的达成分析问题、解决问题、提升效益，但是这些管理者都眼巴巴地看着总经理说：“老大，管理是没有标准答案的，你看要怎么做，我们来配合你。”管理没有答案和没有给出管理答案是两回事，对于企业而言，管理者充当了医生的角色，不断地通过有效的方法论和工具来解决组织的问题，推动企业的绩效发展。管理操作系统的升级
为什么企业空降职业经理人常常会失败？企业作为一个有机组织，是由硬件和软件构成的，硬件包括产品、人员、资金、厂房、设备、技术、供应渠道等，软件是将以上要素高效运转起来的操作系统。许多企业只重视看得见的硬件投入，却忽略软件的建设，这就好比一台硬件设备最先进的电脑，却安装上了DOS操作系统，靠命令来驱动程序，层级复杂，效率低下。当效率成为企业发展瓶颈时，高层管理者通常认为是“人的能力问题”，于是空降职业经理人就成为主要选择。职业经理人通常是专业导向的，他们能否充分发挥他们的专业能力取决于企业的系统支撑。企业发展瓶颈的形成不仅来自“人员能力”不足上，更体现在“组织能力”不足上。当组织系统能力足够强大时，对人员的能力依赖度会下降。因此，当空降职业经理人难以融入企业时，高层管理者不能只单方面指责经理人的态度和能力，也要从组织系统兼容性扩展的角度进行反思。
组织管理操作系统的设计需要统一的开发语言，正如ERP、OA、CRM等软件的设计需要C++、.net等编程语言一样。企业运营效率低下的一个原因是内部语言不兼容，财务部门喜欢使用财务语言，生产部门通常使用生产语言，销售部门有市场的语言，技术部门有技术语言，大家都希望努力说服他人，似乎都听明白了他人的意思但又似乎没有完全明白他人的意图。有人站在过去的角度说过去的事，有人站着今天的角度畅想未来，也有人站在未来的角度说着今天的事。
商学院也强化了这种“语言的鸿沟”，商学院的课程设置也是专业化导向的，课程设计、课程开发也是由不同专业背景的教授们各自完成的。如果教授与教授之间没有建立底层相通的语言逻辑，就会造成“拼盘式课程”现象。学员能够学到许多专业化知识，但未必能形成系统化能力。不论经理人专业背景、职能角色有何不同，大家首先是一个管理者，管理者就需要建立管理者的通用语言，才能够有效沟通、达成共识。
企业家的思想需要转化成可以传播的语言、文字和图像，才能更好地在企业内外部进行传播，反之，如果内部没有形成统一的语言模式，空降的职业经理人会自带其他企业和专业的语言模式，将使企业内的沟通变得更加复杂。如果一家企业无法快速兼容空降的职业经理人团队，也许该企业也无法兼容新的客户、新的供应商，但企业的发展又离不开新的团队、客户和供应商，因此，企业以“统一语言模式”的管理系统升级将成为企业快速发展的前提。
在供给侧改革的大背景下，企业发展的驱动从需求侧逐步走向供给侧，而组织能力的发展则是企业供给侧发展的重要部分。一个人，长期没有独立思考能力，人云亦云，会失去自己鲜明的个性；一家企业，长期没有独特的价值主张，只以赚钱为目的，也会失去有竞争力的风格。这么多年以来，多数中国企业以“需求”为驱动，但“客户的需求”不够稳定，年年变化，长此以往，企业成为为了赚钱而赚钱的“利益体”，以满足“客户的短期需求”为主要目的，这样的发展模式变得越来越缺乏竞争力，一旦客户需求快速升级或快速转移，这样的企业就会因为老客户流失、新客户没有着落而瞬间倒闭。
客户需求“快速升级”和“快速转移”的现象与互联网和旅游业快速发展大有关系，前者让客户快速掌握信息，从而增强依靠时间差、空间差和信息差来赚取差价模式的难度，后者让客户便利体验国内或海外的环境，“长了见识”的客户必然提高需求，由此催生了如“疯狂的马桶盖”的景象。当企业在认知、技术、组织能力、服务体系上无法升级并跟上需求变化时，落后产能随后产生。过去，跟风短期赚钱的企业也许会活得很好；未来，只有拥有长期自我发展姿势的企业才有生存空间。
人类的文明需要依靠“语言、文字、图像和故事”来传承，同样地，在新的形势下，企业领导人需要有新的思想来推动企业转型，领导人的思想也需要转化为“语言、文字、图像和故事”，才能让内外部人员理解且接受，将思想转化为统一的步调，支持企业的成功转型。企业也是有机体
组织发展就像一个人的成长一样，也需要不断地进化和发展。企业是组织的一种，其战略目标是由高层、中层、基层协同实现的（见表0.1）。
高层：相当于人体的大脑，负责解决“该不该”的事情，围绕战略和价值观进行思考，战略是取舍，价值观是取舍的依据。企业家怎么选择都有各自的道理，但如果选择背后的价值观不统一，就难以理直气壮地告诉员工、客户和供应商选择的理由，一方面导致他们在工作中面对选择时造成原则的紊乱，另一方面会影响他们对事业存在感长期坚守的信心。
中层：中层是核心，相当于人体的脊柱，负责解决“好不好”的事情，围绕流程和标准进行思考。流程是交付价值的过程，标准来自最佳团队的最佳员工的最佳实践。中层管理者需要通过流程和标准的优化来提升企业未来的效率和效益。
基层：基层管理者和员工相当于人体的四肢，负责解决“干不干”的事情，围绕计划和行动进行执行，计划是实现策略意图的步骤，行动是落实具体步骤的过程。基层员工的执行是企业价值实现的最后一公里，不管高层的战略设计得多么英明，中层的流程和标准制定得多么科学，没有有效地转化为员工执行计划，都无法获得准确的结果。表0.1 高层、中层、基层协同
一个人是否健康，要看他的大脑和四肢是否可以协同运动，而大脑和四肢的衔接主要依靠脊柱和中枢神经系统。人和动物有两大区别都和脊柱有关，一是人能够直立行走，这与脊柱的发育有关；二是人可以认知和使用工具，因为大脑的指令会通过脊柱周边的中枢神经系统传递到手脚和各个器官，从而在大脑的统一指令下协调做动作。一个人如果脊柱受伤会呈现出瘫痪或者半身不遂的状态。一个瘫痪或者半身不遂的人，大脑其实是很清楚的，只是四肢无法做出大脑希望的动作。
企业也是一样。企业有高层、中层和基层，一个企业的组织能力取决于它的高层、中层和基层在管理动作上的一致性、协同性和有效性。其中，中层管理者的能力尤其重要，一个企业的中层不给力，这个企业也会呈现瘫痪或半身不遂的症状，尽管高层管理者说起企业的战略和价值观都很清晰，但基层员工的大量行为却不是高层管理者期望看到的结果。对于企业而言，大脑不发达会造成方向选择的混乱，脊柱受伤会导致半身不遂、四肢无力、没有结果。组织发展中的重点是发育脊柱的成熟度，如果组织的脊柱没有发育成熟，即使企业规模很大，也只能属于“低级爬行动物”，这样的物种在平稳外部环境下会依靠规模活得很好。一旦外部环境发展巨大的变化，这样的物种就难以做出快速且复杂的动作，来应对外部环境变化，从而失去转型升级的机会。管理的错位
在现实工作当中，我们经常看到一些组织，存在以下症状：
· 高层经常关心的是“好不好”的事情。例如，人员的招聘、设备的维修、业务的开发、货款的回笼、政府的关系等。
· 当企业的高层关注好不好的事情的时候，中层就开始根据领导的命令，开始做具体的事情，进入“干不干”的阶段。例如，带头维修设备、带头跑市场、带头负责催款、带头维护政府关系等。
· 基层员工没有存在的价值，无事可干，于是他们经常在私下讨论这个公司“该不该”的事情。例如，公司的战略调整、公司的发展方向、公司的大政方针是否正确，公司的重大合作是否合理等，一副“指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯”的样子。
这样的组织其实已经明显地开始错位，时间长了，就会造成“关系错乱”或“系统紊乱”。神经性系统错乱的结果，很有可能导致有机体的物理死亡。在管理上造成这种后果的原因，就是各级人员都不在自己的本位上思考和行动。《论语》中关于“君子务本，本立而道生”的论述，就是强调组织中各个角色要守本分、各司其职、泾渭分明，在什么岗位就要把本职工作所赋予的责任做好。当大家失去了自己的本分和本位的时候，会造成“事倍功半”的结局。本立而道生的“道”有两层意思：一是“规律”，因为失去本分，所以难以遵循规律去做事；二是“方法和路径”，当我们离开自己的本分，就很难找到解决问题的最佳方法，从而将简单的问题复杂化，加重了组织的内耗，削弱了组织能力。管理的烦恼
个人烦恼的根源，往往来自能力的不足！
企业都是由小到大成长起来。最初的创始人，为了梦想和理想毅然上路、艰苦创业，打下了事业的根基。随着业务的发展，这个组织的规模、装备和硬件等都在不断地升级、成长、发展。改革开放以来，中国企业拥有了良好的发展环境和机遇，国家政策的逐步宽松、人口土地的红利、国家化进程带来的机遇，推动很多企业走上了快速发展的道路。企业由弱到强、由慢到快、由小到大，正如交通工具的升级一样，从自行车时代到摩托车时代，再走向汽车高铁时代，甚至走向航空航天时代。
只会骑自行车的人驾驭不了摩托车，只会开车的人驾驭不了飞机。但中国经济的滚滚洪流却快速地将大量非专业的管理者推上复杂的管理责任人的角色。企业发展进入高阶段，需要有更符合企业现状的管理者能够参与管理与运营，即企业已经进入了汽车时代，而我们管理者的驾驭技术却依然停留在摩托车时代甚至自行车时代，他们的技术和能力已经无法匹配企业的发展。
现实中很多人的名片上印的是总经理、总监、部门负责人的头衔，但是他们在识别组织环境、设计组织机制、推动人员发展、解决系统问题等方面，没有经过专业实践和训练，他们自己都不太清楚是否有资格来履行新的职责。能力不足的管理者不仅造成组织绩效的损失，而且影响了他自身工作和生活中的幸福感。驾驶技术高超的驾驶员会享受驾驶过程的乐趣，而驾驶技术低下的驾驶员却把开车的过程看成极大的负担。因此，提升管理者的能力不仅为了提升组织绩效，而且要从保护管理者身体和心理健康的角度出发。做事的科学与做人的哲学
管理上如果希望降低烦恼，就要提升能力，也就是驾驭组织的能力。企业是人与事相结合的组织。做事讲科学，是为了寻找到目标达成的最佳路径；做人讲哲学，是为了保持人在工作、生活中的最佳状态。
做事的科学：每一个问题的解决，每一个目标的达成，理论上一定存在着一条最佳的路径，寻找这条最佳路径或者努力地、无限地靠近这条路径的过程就是追求“做事的科学”的过程，也可以称之为“科学精神”。管理是一门科学，由原理、模型、定义、工具、方法、流程、最佳实践等要素构成，一个人只要具有科学精神，持续探索，不断实践，总能够做好一件事情。正如欧阳修《卖油翁》中的主人翁一样，他卖了一辈子的油，倒油的技术炉火纯青，能够像一条线一样穿过铜钱眼，当被他人问到是如何做到的，他的回答是：“我亦无他，唯手熟尔！”
做人的哲学：能力的另一面是哲学层面的思考，以“认知”为核心。管理者如何认知自我，如何认知他人，如何认知组织，如何认知竞争对手，如何认知今天自我和未来自我，如何认知工作中的自我和生活中的自我，通过丰富这些认知，能够帮助管理者保持生活和工作中的最佳状态。有些管理者，刚刚进入一个岗位，充满斗志、加班加点、毫无怨言、状态奇佳，过了一年半载之后，却判若两人，无精打采、偷工减料、怨天尤人、精神低迷。为什么同样一个人，短短的时间内却呈现出截然不同的状态呢？是外部因素还是内部因素造成的？看起来都是外部因素，如工作不顺利、环境不具备、领导不认可、家人不支持等，但说到底还是由于自我认知不足造成的。在做这件事之前有没有具备完整的认知，凡事都有两面性，有顺利就有障碍，有人支持就有人反对，有成功就有失败；如果内心的认知足够完整和全面，就不会因为过程中的阶段性成功而沾沾自喜，也不会因为短期的失败而萎靡不振，紧紧盯住目标的实现，保持积极向上的状态，才是高效完成工作绩效的保障。
工作中大量的纠结源于认知与实践的不匹配，即认知跟不上实践的发展，理论上来说应该先知而后行，但实际上更多的是先实践，然后在实践中不断遇到障碍、困难与挑战，再通过学习与反思重新去完善和弥补我们的认知。有限的认识已经无法面对新环境、新技术、新政策的挑战，很多人由此会产生存在感的迷失，经常问自己：我这样做还合适吗？还有效吗？还有意义吗？这就是通常所说的老革命碰到了新问题。从认知的角度来讲，管理者成为管理者的那一刻，就应该思考：我与工作和部门是什么关系？我和员工、我和客户公司是什么关系？生活中的我和工作中的我是什么关系？只有不断地去探讨这些关系的合理性和和谐性，才能保持不断发展的心理状态，保持做人做事的原则与底线，拥有前进的愿望和动力。
一个关于认知的故事
九华山是中国著名的佛教名山，甘露寺坐落于九华山的半山腰上，住持藏学法师同时也担任九华山佛学院的院长，他的师傅原是九华山的大方丈仁德大和尚。藏学法师是湖北人，有一天，一位来自老家的老同学过来找藏学借钱，同学说无论如何要借他点钱，三个月后就还钱。藏学凑了几千块钱给了他的同学，可同学拿到钱后还说不够，就问藏学能否找他师傅再借点，于是藏学法师带着同学去找师傅，仁德大和尚听说后也借了几千块钱给他同学。
三个月的时间转眼就过去了，同学一点消息都没有，藏学就坐不住了，就找师傅仁德大和尚说：“怎么回事啊，同学说好了三个月还钱，怎么现在一点声音都没有呢？”师傅说：“你同学不是说三个月之后还钱嘛。”从这个故事里，藏学的认知是：说好的三个月时间，时间一到就得还钱。师傅的认知是：借不借钱是你的事，还不还钱是他的事。师傅把钱借出去的一刹那，对于这个钱已经放下了。这个钱没有还回来，一定有它的原因。有一天这个钱突然还回来了，师傅也不会高兴、欣喜，只会淡淡地说：放着吧。这就是大师，来也自然，去也自然，正是基于认知的相对完整，师傅才不会对这几千块钱产生纠结或怨恨的烦恼。
我们在平时的管理工作当中也会出现类似的状况，经常进行主观判断，什么是对？什么是错？当我们能够把关系想得更清楚一些时，就会发觉我们所认为“对的”或“不对的”，其实都是“相对的”，换个环境、换个对象、换个前提，原来坚持认为对的和不对的，都可能发生变化。
在管理改进过程当中，针对组织的战略目标，我们既要守住一些不变的要素，也要围绕变化的要素进行创新，只有抓住“变”与“不变”中间的关系，才能把复杂的问题简单化，这也是我们认知的一个体现。所以管理改进的过程，就需要从“做事的科学”和“做人的哲学”这两条线来同时思考。做事的科学线作为一条明线相对容易掌握，做人的哲学线作为暗线更考量管理者反思的能力和智慧。从长远来看，做人的哲学线又会潜移默化地影响到组织做事的科学线，沉淀下来，就成为组织的企业文化、亚文化、潜规则，虽然看不见摸不着，却实实在在地影响或推动组织的绩效发展。
越是企业的高层，越需要从“做人的哲学”中来寻找答案，越是企业的中基层，越需要从“做事的科学”中来寻找答案，只有长期坚持科学的精神，才有机会触及哲学的领域。反之，当科学的方法已经探索到了极致，恰恰需要哲学层面的突破才能辅助科学方面的突破。有的人很喜欢书法，通过遍访名师、刻苦练习，多年后也能写出一手好字。当他拿着自认为不错的作品来请大师指点时，大师也许会给出这样的评价：字还不错，只是匠气太重。说明此人要想让书法再上一个台阶，就不再取决于书法本身，而要在个人的修养、境界的追求、心性的修炼等方面下功夫了——正所谓心法大于书法！什么是“真正的问题”
做事的科学线和做人的哲学线交汇点是问题，哲学家需要靠问题来引领自己的思考，科学家也需要通过实验解决各种问题来获得成功。同样地，管理者的职责也是如何识别、界定、分析、解决问题，解决问题的前提是要识别真正的问题。对于企业而言，一旦战略目标和年度目标确定之后，管理者每天关注的将不再是目标本身，而是由目标所带来的各种问题，无论是开会，还是私下沟通与交流，管理者都会被各种问题所困惑。只是现在需要提出来的是：管理者平时所关心并讨论的问题是“真正的问题”吗？
一家五星级酒店，他们的管理者会遇到哪些问题呢？我们采访了部分管理者，他们的回答是：
· 政策的影响；
· 员工的工资上涨快；
· 周边有多家竞争对手；
· 修路导致交通不便利；
· 菜品口味需要提升；
· 员工流失率高；
· 原材料价格上涨快；
· 客户更加的挑剔；
· 管理能力需要提升……
这个单子可以列得很长……然而，这些都是“真正的问题”吗？真的是真正的问题吗？
我们发现，其实这些并不是真正的问题，大多数是“症状”，有一些连症状都不能算，而是主观的判断和认知，甚至一种情绪的宣泄。然而，太多的管理者把这些“主观的认知和情绪”看作“问题”，并且花费大量的时间和精力来尝试解决这些“问题”。然而，这些虚假的“问题”却是难以解决的，因为它们不是“真正的问题”。
围绕问题的厘清，需要梳理如表0.2所示的六个基本概念。表0.2 六个基本概念
为了帮助大家理解以上六个概念，我们用日常生活中去医院看病的例子来说明。
医院看病
一位患者去医院看病，医生首先会问他哪里不舒服，就是为了采集患者的症状。但是医生一定不会在症状采集上花费太多的时间，而是会开出检查单安排患者去检查或化验，这么做的目的是通过体检报告来了解患者各个指标的偏差，比如血压、血糖等问题。然后医生围绕这些数据偏差进行诊断分析，如果病情比较单一，那么专科医生就能做出诊断。如果病情复杂，就需要多个科室医生进行会诊，会诊的目的是为了找到病人的根本病因。接着，该患者的主治医生会给出医疗方案的建议，是做手术还是药物治疗，是住院还是回家休养，这就是治疗策略。然后，医生会告诉患者治疗过程及计划，患者需配合医生执行这个治疗计划。最后，患者需要阶段性地到医院复查，来评估阶段性的治疗成果，直到病症消除，恢复健康。经常混淆的六个基本概念
在实际工作中，为澄清这六个基本概念，要从三个方面进行思考。
概念的混淆
管理者经常混淆这六个基本概念，比如“症状”与“问题”，很多管理者所表达的问题其实更多的是症状，前面已经有过大量的例子。“问题”和“原因”也经常被混淆，比如需要讨论一个具体的问题，一定会有人这样表述：因为什么。他其实都在描述“原因”。另外，有人经常将“策略”和“计划”混淆，比如需要解决一个问题，现在开始讨论解决这个问题的策略，马上会有人说：我立刻去找某某某。他的这个表达其实是“计划”中的一个步骤，如果没有能够在“策略”层面达成共识，跑上十趟也未必能够解决问题。
思考的逻辑
管理中我们常犯的错误在于看到了“症状”立刻会去分析原因，或者看到了“症状”立刻设计策略，甚至看到了症状直接制订计划，正所谓“眉头一皱，计上心头”。这种拍脑袋式的决策在具体工作中并不少见，但是不能够保证这种决策的正确性。
比如，很多企业每年都可能遇到“用工荒”的状况，于是大家认为“员工流失”就是一个关键问题，开始分析“员工为什么容易流失”，得出来的结论是“薪酬结构不合理”，给予的策略建议是“调整薪酬结构”。所谓“调整薪酬结构”，通常就是指增加岗位工资。当这个策略实施后，能够解决组织的问题吗？多数时候似乎并没有真正解决问题，因为从一开始思考的逻辑就出现了偏差。“员工流失”并不是一个问题，只是症状，因为对于企业来说，员工流失并不可怕，可怕的是“该留的员工留不住，不该留的员工赶不走”。所以真正的问题是“提升企业高价值员工的保有率”，分析“员工为什么容易流失”和分析“高价值员工如何保有”是完全不同的。如果分析不清楚，按照“眉头一皱，计上心头”的方式确定了“普调岗位工资”的策略，结果不仅留不住那些需要保有的高价值员工，而且那些需要流失的不合格员工就更不愿意离开了。因为一方面岗位工资增加会加强他们留下的意愿，另一方面公司考核“员工流失率”的指标也会引导管理者将不合格员工留下来以降低该考核指标。
问题的描述
医生给患者看病，需要通过检查来确认患者的真正问题，然后才能给出治疗方案。如果一位医生只是简单地了解患者的症状，就立刻开出单据，让患者第二天来做某个器官的切除手术，这个患者无论如何也不会来做手术的。但在管理工作中，却有很多管理者在做这样的事情，看到一个管理症状，马上就确定某个策略或计划，当别人提出异议时，他甚至不高兴，这是典型的“不专业”且“任性”的行为，迟早会给企业造成损失。
管理者面对组织的发展目标，确定并描述问题就成了解决问题、提升绩效的重要环节，问题描述由主语、谓语、宾语和补语构成。
· 主语通常为第一人称，指本部门、本岗位或本人，确定问题的责任主体；
· 谓语是动词，通常表达为提高、加快、减少、降低等动词构成，表达问题解决的价值趋势；
· 宾语是名词，也是问题的关键词，用于确定问题解决的边界；
· 补语为量词的偏差，分别代表目标值和现状值的数量。
问题描述的举例如表0.3所示。表0.3 问题描述举例管理需要“仪表盘”
各部门和岗位都要按照问题描述的标准设计问题库，从而形成“管理仪表盘”。一说起仪表盘，大家自然会想起“汽车仪表盘”。开长途汽车时如果没有仪表盘和实时数据，驾驶员对速度、车况、油况、距离等会胸中无数，不清楚下一步应该做什么，只能凭借经验和感觉来开车，而感觉和经验往往不太准确，迟早会让汽车产生故障或者熄火。
作为管理者，无论管理一家公司或者一个部门，从年初规划到年终总结，同样需要有仪表盘的支撑，用来反馈管理中即时指标的偏差，从而判断下一步的工作决策与计划。如果没有实时数据支撑的仪表盘，管理者无法说清楚自己的每一个决策背后的依据，以及确定任务与任务之间的逻辑关系。
在现实中，管理者有这样的“管理仪表盘”吗？据观察，管理者更多在用“黑匣子”指示工作。飞机上的黑匣子与仪表盘的区别在于结果数据和过程数据，如财务报表，是业务发生后经统计而生成的，对复盘分析具有意义，但难以指导管理者做出当下的行动决定。还有KPI系统，多数公司用来作为评价和考核工具，多为结果指标，如销售额、回款率、满意度等。这些指标可以指明方向，但也无法系统指引管理者做当下计划与预算决策。
管理者依靠什么驱动工作呢？客户和领导将即时性需求转化成短期任务，通过会议或命令推动管理者的工作。每月工作会议显得很重要，会上每位管理者会汇报上月工作内容和下月工作计划，但如把一个部门多个月会议记录放在一起来看，就会发现该部门工作任务的系统性、逻辑性、持续性、结果性难以建立起来，计划的混乱自然会带来管理中的浪费。
因此，黑匣子是基于结果统计的数据系统，仪表盘是基于过程和动作的指引系统，管理者掌握了这样的仪表盘，可以系统地推动各部门的工作协同和过程评估。本书中，我们将围绕“管理仪表盘”的设计、实施和评估与大家展开深入的探讨。GPS-IE管理改进系统™概述
从ATD到ISPI
两次世界大战期间，大量的有经验的产业工人被征募参战，大量的岗位人才缺失，需要迅速培养更多合格的产业工人满足需求。同时，第二次世界大战之后，大量的军工开始转向民用，也催生了士兵通过再学习来适应新岗位的需要。在这样的背景下，1943年4月2日，在美国路易斯安那州新奥尔良成立了美国培训管理者协会（ASTD，后更名为美国培训与发展协会）。70多年以来，伴随着科学管理理论、全面质量管理理论、精益生产理论以及系统管理理论等发展，ASTD围绕人才的培训与发展，结合管理理论的突破，也与时俱进，从心理学培训，到行为主义、认知主义，再到教学设备自动化、培训效果测量，以及学习与绩效改进，直到2014年5月，ASTD正是更名为ATD，即人才发展协会。
培训和人才发展不是孤立存在的，需要服务于业务战略和业务实现的过程，同时，培训从业者也会不断地被业务部门的人员询问：培训到底能够解决业务的多少问题？带来多少价值？带着这样的困惑，一部分培训从业者于1962年在美国成立了另外一个国际组织：国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement，ISPI）。国际绩效改进协会的宗旨在于倡导人类绩效技术的应用与发展，50多年来一直致力于提高组织、团队和员工的绩效。当前拥有来自美国、加拿大等40多个国家的一万多名会员，为世界各地的绩效技术领域的专业人员提供交流机会，为全球企业的绩效提升与组织发展提供可靠服务。
2012年9月，国际绩效改进协会在中国成立了分会，从此，绩效改进的理念、方法和工具开始在中国得到越来越多的认可，大量的企业开始引进绩效改进来提升组织绩效和个人绩效。随着实践的深入，部分具有中国特点的模型、工具和原则开始逐步被总结、提炼并在项目实施中进行验证。
绩效改进的四大基础原则
在国际绩效改进协会多年来总结的各种模型、工具和原则中，RSVP四大基础原则成为绩效改进体系中比较重要的原则之一。RSVP是由四个单词的首个字母构成的，分别是关注结果（Result）、系统思考（Systematic View）、增加价值（Value）和伙伴关系（Partnership）。
关注结果（Result）
在组织绩效达成过程中，管理者需要关注各种要素的结果，包括战略的结果、职能的结果、过程要素的结果、动作的结果、策略的结果等。如果做不到以“结果为导向”，管理者就容易被“手段”吸引走了，手段固然也很重要，但是清晰目的同样重要，因此管理者不仅要关注当下的手段，还要关心能够支撑未来的目的。
系统思考（Systematic View）
系统思考是指在解决问题、达成目标的过程中，管理者要能够看到事物的全貌，而不只是局部。只有看到了全貌，才能够说清楚事物与事物之间的关系，而不只是事物的本身。系统思考能协助管理者了解事物的逻辑和下一阶段的趋势，从而找到长期的、根本的解决方案。
增加价值（Value）
组织绩效达成的过程，就是多个价值被不断实现的过程，围绕价值的实现，管理者要说清楚谁在创造价值、在什么环节增加价值、用什么方法来增加价值、如何评价已经创造的价值、创造的价值将要和哪些利益相关者进行分配等。
伙伴关系（Partnership）
组织绩效价值创造的过程，是由多个利益相关者共同创造的，这些人都将成为组织成长过程中的合作伙伴。因此，管理者需要清楚：谁是我们的伙伴、如何建立伙伴关系、如何提升伙伴关系、如何保持伙伴关系，只有获得越来越多伙伴的认可与支持，组织绩效才能够持续发展、生生不息。
GPS-IE管理改进系统™
在从事了20多年的培训与发展工作后，笔者越来越感受到传统的“中介式”培训方式将受到巨大的挑战，当培训不能保证对业务发展起到支撑作用且对结果负责时，培训本身将受到越来越多的质疑。培训到底能不能为企业产生价值？为此，笔者开始尝试新方式，当时定义为“企业门诊”，主要形式是为企业多个部门的负责人配置顾问，这些顾问通常来自比这些企业规模更大、管理更加成熟的企业经理人。这样的模式看起来很美好，事实上那个时候也取得了很好的效果。但是，当我们组织这些顾问到现场辅导时，由于行业、专业和企业的背景不同，顾问对问题的看法也大相径庭，在很多方面的认识也难以达成共识，甚至在客户的辅导现场，顾问开始产生争执，谁也说服不了对方。
针对这样的状况，笔者意识到仅仅依靠实践的经验，是难以解决实际问题的。我们需要有统一的方法论来武装我们的团队。获得方法论的路径一是依靠引进，二是依靠自主研发。在引进过程中，笔者发现直接将西方的改进方法论移植到中国，会面临“水土不服”的状况。首先，欧美的商业化时间比中国更加悠久，组织的成熟度相对较高，他们的改进工具更偏重于在成熟组织下个人行为的改进；但是在中国，大量企业面临的困惑是组织体系不够完善，人员思想和行为也不成熟，所以需要的是系统的改进，不是局部的改进。其次，欧美的社会、经济、文化、价值观等大环境决定了企业文化相对简单，在改进中只要改变环境和员工行为，绩效就能够得到提升；而在中国，这种环境将更加复杂，历史情感与现实利益的纠缠，看得见的制度与看不见的规则之间的交错，大干快上的发展机遇和随处可见的业务风险的平衡等纵横交错。经过深入研究，笔者决定在借鉴ISPI原则的基础上，更多地根据中国企业的特征来进行自主研发，形成属于我们自己的改进方法论和模型。
经过六年多的探索，GPS-IE管理改进系统™（见图0.2）于2011年基本成型。随后的几年中，我们将该模型应用到大量的企业改进项目中，其强大的逻辑性、系统性和可操作性的特点均得到了很好的验证。同时，每年的ATD年会和ISPI年会，笔者也带着GPS-IE管理改进系统™的实践案例到美国、韩国、加拿大以及欧洲进行分享，获得了大批国际绩效改进大师和同行的认可。图0.2 GPS-IE管理改进系统™
GPS-IE代表了五个单词的首个字母，具体为：G（Goal）澄清战略目标、P（Problem）识别关键问题、S（Solution）设计解决方案、I（Implementation）推动计划实施、E（Evaluation）评估改进效果。
G（Goal）澄清战略目标
在组织绩效改进过程中，各部门和岗位均需从企业的战略目标出发，形成长远的、统一的、持续的方向，达成企业的战略共识是各部门和岗位改进的前提。
P（Problem）识别关键问题
达成战略目标后，各部门需要区分清楚各自的问题类别，包括结果性问题、驱动性问题和动作性问题三种，这三种问题形成层层分解、环环相扣、反向支撑的关系。
S（Solution）设计解决方案
根据问题类别的分解和测量，各部门将找到各自的关键问题，对关键问题进行原因分析并找到最佳策略方案，先从策略试点开始，一旦验证通过，则进行规模化推广和复制。
I（Implementation）推动计划实施
对于确定的策略意图，需要转化成可执行的步骤，并通过过程实施、督导、复盘、优化对实施的步骤进行持续优化，形成流程、标准和最佳实践的案例，沉淀组织智慧。
E（Evaluation）评估改进效果
实施过程中对过程中的组织、团队和人员进行评估，评估的目的不只是为了奖惩兑现，更是为了持续改进。评估包括形成性评估和结果性评估两种。解决问题的三大前提
要有效地解决企业的问题，就需要对解决问题的三大前提达成共识：把别人的问题转化成自己的问题、把过去的问题转化成未来的目标、把演绎的问题转化成事实的描述。
把别人的问题转化成自己的问题
在无数次的课程、工作坊、演讲、沙龙活动的现场，笔者都问这样的问题：在工作中，大家是说别人的问题多，还是说自己的问题多？绝大多数的职业经理人都会这样回答：“说别人的问题多。”
别人是别人问题的主人，自己是自己问题的主人。
在组织中，各岗位在享受着组织给予的薪酬、福利、待遇、奖金的同时，都被赋予了各自独立的职责和任务，他们需要完成本职工作，为组织创造价值，还要不断地完成自我学习和职业成长。经理人如果每天不去关心自己应该做什么、自己应该为组织创造什么价值，而是经常说别人的不是和缺点，是难以为组织创造价值的。他们经常花时间和精力去“关注别人”，而失去了思考如何出色地完成自己的工作。这种做法会带偏了企业文化和部门文化，向员工传达不良的、负面的信息。
因此，为了组织的健康发展和自我成长，我们都要学会“把别人的问题转化成自己的问题”这一原则。
很多组织中都存在一个“抱怨链”：销售部门抱怨生产的不按时交货，生产的产品质量不好；生产部门抱怨采购的库存不够，时间不及时；采购部门又抱怨财务不按时付款，对供应商回应不及时；财务部门又抱怨销售部门回款不及时……如此循环往复。这种场景持续了很多年，而且可以预见的是，如果不做改变，这种症状表现出来的冲突会越发激烈且永远存在。
所以我们需要做出改变，要把别人的问题转化成自己的问题。要建立内部客户的意识，所有人后转180度。财务部要考虑如何帮助采购部改善供应链关系，采购部要考虑帮助生产部把控产品质量和交期，生产部要考虑帮助销售部改善客户关系，销售部要考虑帮助财务部改善现金流等。当大家都这样思考后，企业的问题就会越来越少，担当责任的人就会越来越多。
生活中也存在类似的例子，在小区狭窄的道路上经常会有两辆车“相对而行、狭路相逢”的情况。以往大家都发自内心地希望对方能让步、先往后倒车，但由于双方都期待对方先让，导致的结果是大家都不行动，浪费时间。如果大家能换位思考，把别人的问题转化成自己的问题，自己主动及时倒车，对方往往也会谦让，往往最能节约时间，避免僵持、冲突或者发生口角，有效地解决问题，而且还能够获得良好的心情。
作为管理者，不要轻易说员工（别人）不敬业、没有执行力、能力不够，而要反思管理者该做些什么才能让员工更好地完成工作。不要轻易说竞争对手（别人）不择手段，而要转化成我们要如何应对来自客户新的需求和来自竞争对手超常规的竞争。一个组织中大家都把问题的主语从第二人称、第三人称转化为第一人称，都能把别人的问题转化成自己的问题，那么这个组织将变得更加美好。
把过去的问题转化成未来的目标
我们以往讲问题，大量的是说过去的问题，比如管理者进入一个新的岗位，经常会抱怨前任留下的烂摊子，遇到经营困难时，总是经常回忆去年怎么样、以前怎么样、想当年怎么样等，而且都喜欢强调自我特殊性。其实大家的思维都习惯于停留在过去，但管理者的眼光不能总停留在过去，过去的问题都是过去的思维和行为形成的，管理者要解决未来的问题，为组织创造未来的价值。目前多数管理者的眼光最远以一年为单位，因为企业通常实施的是年度规划、年度预算和年度考核。看起来涉及年度计划，其实更多的管理者每天真正考虑的却是：先把这个月混过去再说。当管理者以月、周甚至日为单位进行思考时，必然关注紧急的事情多于关注重要的事情，不知不觉中成了一个个的“救火队长”。
就好比开车，驾驶高手和菜鸟驾驶员哪个在开车时保持眼光更远？当然是驾驶高手，菜鸟驾驶员由于技能不高，全身紧张、紧握方向盘、眼光只看近处，于是他一会儿踩油门，一会儿踩刹车，忙得不亦乐乎，造成车辆行驶不够稳定，事故率提高，油耗也很高。而驾驶高手会轻松地坐在驾驶舱，单手扶着方向盘，听着音乐，哼着小调，眼光看得比较远，所以驾驶中的预判性就比较强，他的车身稳定性好，油耗和事故率也低。
传说中“扁鹊三兄弟”的故事，就说明了这一点。扁鹊的大哥能治“未病”，即未发之病，病人根本不知道自己的病因已经被根除。二哥治疗轻微的小病，属于早期的症状，因此只在村里知名。而扁鹊却只能在病人病情严重之时，在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药，所以病人认为他的医术最高明，享誉天下。但其实，大哥的医术最高明。
管理者需要为组织创造未来的价值，职业经理人都应当着眼于未来，未雨绸缪才是较好的管理，亡羊补牢式的“问题分析与解决”是“马后炮”、“事后诸葛亮”，即问题已经发生了，已经给组织带来损失了，我们才去解……因此，企业风险管理部门的作用，如银行中的风险管理部，其实就是危机预防机制的制定者和执行者，其职能应该是“预防”大于“救急”。
中国人都比较喜欢回忆过去，有着浓厚的历史情节，家乡对于每个人都意味着记忆和痕迹，逢年过节，亲朋聚首，经常遥想当年、回忆过去。我们的影视作品，也以历史题材居多；而美国的大片，则多数以未来科幻的方式来秀实力和价值观。作为管理者，更多地需要用“未来心”创造未来的价值。
通过多年的观察，有一种人，无论是在什么样类型的组织中，都能够得到快速发展与晋升。这样的人通常具备三个特质：
第一，敢于思考未来；
第二，勇于超越领导的期望并愿意承诺；
第三，能够坚持长期说到做到。
这三个特质中，首当其冲的就是“敢于思考未来”，因为不管你愿意不愿意，未来总会到来，你是被动地等待未来的到来，还是主动地规划未来恰恰是自己可以选择的。部门级以上的管理者思考未来的时间段一般为三年，至少也要两年。凡事预则立，不预则废。
一个人，不为未来着想，是没有前途的。一个国家、一个民族，如果只一味地回忆过去，也是没有希望的。管理也是如此，管理者必须向前看，把大部分的精力放在经营未来上，这样的企业才有希望，队伍才更有朝气和斗志！
把演绎的问题转化成事实的描述
什么是演绎？基于个人的经验、假设和感觉，得出各自结论或主观推论的过程，称为演绎。
人和人之间的大脑结构差不多，只是心智模式差别很大。心智模式与每个人的生活环境、阅历、情感经历、教育程度等有直接关系，不同的人对同一件事会有不同的观点和结论，不同的观点在团队中难以达成共识，大家会产生不同的认知。
比如，我们会用很多形容词去描述一个会议室：气氛热烈、金碧辉煌、宽敞明亮等。但这些描述不是所有人都能达成共识，因为每个人在说的时候，对这些词语的定义其实是不一样的。在工作当中，我们也往往用同样一个词，表达不同甚至有时候完全不同的意思。主观演绎，就是对一个事实通过自己的系统对外进行描述，因此加入了自我的主观认知，与事物的原本属性、性质、特征等产生了认知的偏差。
如果换成事实的描述，相信大家就能很快达成共识：这个会议室的长度和宽度，有多少盏灯，每盏灯的瓦数是多少，有多少人参加会议，会议讨论了哪些问题，等等。这样基于事实的描述，大家也就能认同了。
那么事实与演绎的区别在哪里呢？事实，往往一经说出来，其他人会立刻无条件地同意。而演绎，由于每个人的标准不一样，因此，我们会经常看到“鸡对鸭讲”、“驴唇不对马嘴”、“公说公有理婆说婆有理”等现象。这些现象如果发生在企业日常管理中，就会造成难以计量的损失。
作为管理者，平时的表达往往演绎多于事实。由于工作中存在大量的演绎，因此，每一个主观演绎之后，我们都试图用大量的数据去支撑和证明。例如，某某员工积极向上、工作认真、勤恳耐劳，市场太困难，员工太不给力等，这些都需要大量的事实和数据加以证明，才能作为下一步管理动作提供的基础和证据。如果缺乏事实数据的支撑，演绎就成了理由、说辞和情绪。演绎的价值在于个人情感和情绪的表达，而事实的价值在于支撑个人的专业性，所以管理者需要通过事实和演绎的调和，一方面显示专业性，另一方面体现管理中的个人魅力。
在日常工作和汇报中，我们都应该将演绎的问题转化为事实的描述，只有这样，我们的管理沟通才会高效和准确，我们才能被称为专业的管理者，才能支撑企业管理这道严谨的、逻辑的、量化的“数学题”。 第1章 目标G：澄清战略目标
有依据、有准备的调整称为“转型”，没有依据、没有准备的调整称为“逃跑”。
相对于企业整体战略来说，业务战略是支撑整体战略实现的重要板块，本书讨论的重点将围绕业务战略转型的设计、分解和执行来展开。企业整体战略的达成转型，需要有多条业务线相互协同、支持、掩护，每条业务线都有它的基础定位，首先要说清楚的是业务的愿景、使命、价值观和战略。
愿景是期望该业务成为一个什么样的业务，为谁提供经营服务，通过市场的聚焦，能够集中有限的资源和精力，准确地为服务对象创造价值。愿景帮助成员建立起立足未来追求的场景描述。
使命是该业务将改变什么，什么会因为该业务而不同，给客户带来什么与众不同的价值。使命帮助成员形成超越短期利益的神圣感。
价值观是该业务未来选择的依据是什么，价值观如果不稳定，成员对业务发展中的选择原则将变得模糊，所以价值观将指导业务发展中成员的行为选择。
战略是该业务未来的目标是什么，实现的基本路径有哪些。达成目标的路径有很多种，该业务将选择哪些路径才能够保持可持续发展。
业务战略目标是业务发展的灯塔，如果业务战略不明确，该业务就会成为航行在茫茫大海上的轮船，没有方向，无法指引内外部合作伙伴齐心协力，共创未来。传统的业务战略设计的特点是“用历史的数据预测未来”，这样的思路需要有一个前提，即环境是稳定的。在外部环境变得越来越不稳定、不可控、不可预测的情形下，如VUCA，战略设计往往会变成“赌场押宝”。如何能够提升业务战略转型的成功率？我们将尝试通过业务战略转型的四个阶段，来构建战略设计中的基本规律和背后的逻辑。业务转型的四个阶段
按照业务发展中“新增市场空间”和“客户成熟度”两个维度，可以将业务分为以下四个阶段。
萌芽期：新增市场小，客户不成熟。
起步期：新增市场大，客户不成熟。
发展期：新增市场大，客户成熟。
成熟期：新增市场小，客户成熟。
萌芽期
企业转型需要不断培训新的业务，萌芽期是新业务的孕育阶段，新业务能够批量地孕育成功，对企业未来的持续发展起着决定性的作用。新业务通常的特征是“新”，包括新技术、新产品、新模式、新市场、新团队等。正因为一切从头开始，甚至没有任何可以遵循的经验和数据，所以新业务的开发注定是一场充满挑战的旅程。
在这个阶段中，大规模的市场需求没有被激发，未来的客户还不了解该业务，他们会抱着怀疑的态度面对新事物。为此，他们不会快速地为新业务埋单；供应商也看不清业务发展的前景，不敢也不愿参与进行大规模的投入；在这个阶段参与进来的投资人通常被称为“天使”投资人，天使是指那些有爱却没有企图的人，他们投资主要看重业务开发的人而不是业务本身。
业务流程、标准、政策等都需要尝试、验证、修正等，员工队伍也不够稳定，经过长时间的努力，最终业务无法大规模推广，导致员工流失的情形也常有发生。总之，在业务萌芽期是一个“寂寞的季节”，就像冬天一样，气候寒冷，万物冬眠，看起来一片萧条。但是，冬天恰恰是孕育希望的季节，瑞雪兆丰年，越是寒冷的环境往往越能够培育出伟大的新业务。
起步期
业务的起步期是春天，大地回暖，万物复苏。这个阶段中，市场需求开始破冰，新增市场迅速放大，该业务也会吸引大量的企业注意并跟进。这个阶段的业务主要特点是“快”，包括业务增长快、需求变化快、竞争转化快、政策调整快、员工发展快等，业务进入了热血沸腾、人心激昂的阶段。
这个阶段的主要矛盾是需求大、客户不成熟、供给完善，快速放大的需求，导致更多的企业投入该领域，但此时客户对该业务的认知和理解并不成熟，业务没有形成通用的标准，大量的精力和资源被消耗在关系建立、需求澄清、质量修补等业务活动上。客户由于担心成为不成熟供应商的“小白鼠”，变得更加的谨慎，他们需要了解多家供应商并反复交流后才能够做决定，而且初始的业务规模也不会太大，于是各个供应商为了获得该业务的先机，就会不遗余力地推动和客户的合作机会，关系战、价格战、服务战就不可避免。
提前到来的战争会很快扰乱业务的良性发展，需要有快速成长为“老大”的企业来平息纷乱的状态。这个阶段中，供应商、员工、银行、投资人等利益相关者会选择站队，看似繁荣的市场中充满了不确定性。起步期就像春天一样，生机盎然、蓬勃发展，具有优良品质的种子会迅速破土而出，把握大好的春光，茁壮成长，成为春天的主旋律。
发展期
业务的发展期是夏天，在充足的阳光、雨露的滋润下，万物快速成长，但此时，狂风、暴雨、烈日等自然灾害也会随时光临。进入发展期的业务，新增的市场继续保持，并且客户变得更加成熟，成熟的客户对业务形成了理性的识别能力，业务进入的门槛越来越高，已经进入的企业面临着老客户一轮又一轮的挑战。
这个阶段的业务主要特点是“稳”，包括市场增幅稳、客户需求稳、供应链关系稳、员工队伍稳、竞争态势稳等，业务进入了稳健发展、运营为王的阶段。这个阶段的主要矛盾是运营失误导致客户投诉，组织壮大导致机构臃肿，竞争对手势均力敌导致资源消耗，外部资源加大进入导致决策效率放缓等。
进入发展期的业务从“春秋”走向了“战国”，少数几家企业抢到了入围的门票，竞争格局开始分化，几个大佬进入“竞合”阶段，希望通过竞争获得更大的市场份额，通过合作来保持业务的整体利润空间，但处于外围的小企业期待进入核心层，他们往往采用低价、特色服务等策略而成为搅局者。客户为了不被供应商所控制，会采取多家供应商合作的方式，保持供应商的竞争态势，来维持甲方的主动地位。在运营中由于产品质量、合作政策、人员异动等变化因素造成客户不满意的情形往往会成为竞争对手侵占份额的好机会。
所以在这个阶段中，大家的竞争关键在于运营能力，政策、流程、标准的稳定性决定了客户关系的持续稳定。发展期就像夏天一样，万物恣意生长、充满生气，但也会随时遇到危机，面临灭顶之灾，发展还是维持、求快还是求稳、做大还是做强成为夏天里业务负责人的主要纠结点。
成熟期
业务的成熟期是秋天，秋天是收获的季节，秋高气爽、万物归仓。
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