作者：石泉
出版社：机械工业出版社
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如何准备PMP考试（第5版）试读：
序言
风味隔壁三家醉，雨后开瓶十里芳
如同经过精心酿造的美酒就要开封一样，现代卓越的《如何准备PMP考试》（第5版）终于在大家的期待之中出版了。
早在1999年11月现代卓越与美国项目管理协会（PMI）签订合作协议，正式把PMP认证引入了中国，并迅速在中国全面启动了PMP认证考试培训。之后不久，现代卓越与机械工业出版社华章公司合作的第1版《如何准备PMP考试》就正式面市了。在之后的相当长时间内，《如何准备PMP考试》一直是市面上唯一一本指导PMP考生备战PMP考试的专业辅导书。至今也是中国PMP考生的首选参考书。最近几年，许多PMP考生中流行“红宝书”和“蓝宝书”的说法。所谓“红宝书”，就是PMI发布的《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide），由于其中文版是红色封面，且是必读书，被考生称为“红宝书”。另外一本称为“蓝宝书”，指的就是现代卓越的《如何准备PMP考试》（第4版）。由于第4版是蓝色封面，所以被考生亲切地称为“蓝宝书”。可见这本书对PMP考生的帮助之大。
从2000年6月现代卓越在中国组织举办第一次PMP考试至今，十多年已经过去了。对应于PMI每次更新其《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide），现代卓越的《如何准备PMP考试》都会及时跟进更新，之前已经先后更新了4次。现在出版的第5版对应于PMBOK Guide的最新版2012版。国内PMP考试的内容将从2013年9月份起根据这个版本做相应更新。现代卓越与华章公司合作的《如何准备PMP考试》（第5版）也是目前国内唯一一本连续出到第5版的中文PMP备考书籍。
在过去十多年中，中国参加PMP考试的人数直线上升。根据PMI的预期，今年（2013年）中国参加PMP考试的人数将达到40 000人！面对如此快速增长的考试人数，市面上有关PMP考试的指导书籍也在快速增加。不少的书籍都不同程度地提供了有价值的指导，但也有一些书籍明显的是东拼西凑的应景之作。若以酒品相比，优劣之别恰如酒香醇厚的酿造美酒和七拼八凑的勾兑劣酒之别。美酒的酿造需要技艺高超的酿造师选真材实料，择恰当之天时，携气候水质土壤之地利，经过多次发酵，反复蒸馏，外加严格贮存，集天地之精华，经四季之变化，精心酿造而成。现代卓越作为中国最早从事项目管理培训的机构，历次出版的《如何准备PMP考试》无不是集中外PMP应考专家之经验，汇多年在中国从事PMP考试培训、企业定制式项目管理培训和项目管理咨询之深厚底蕴，精心构架、反复推敲而成。
本书的精华之处在于紧紧把握了对于PMP考生至关重要的三个法宝：①帮助准备参加PMP考试的学员准确解读PMBOK Guide中言简意赅的论述；②帮助掌握PMBOK Guide未详细解释但考试中又容易出现的理论、方法、工具及相关扩展内容；③帮助学员总结PMP考试中规律性的应对方法，以便学员能在较短时间的备考之后，顺利通过PMP考试。本书在结构上传承了前面4版的成功经验：即章节顺序与PMBOK Guide完全对应，每章内容包括知识点讲解、章节练习题、答案解释，对每一道章节练习题的答案都做详细解释。就像品味美酒一样，对于这样一本精心编著的佳作，考生在研读之后自然会体会到非同一般的精妙。
有道是：“风味隔壁三家醉，雨后开瓶十里芳”。如今现代卓越又一次为广大的PMP考生奉献了精心酿造的“美酒”。希望大家在品尝“美酒”的时候不要忘了付出辛勤汗水的技艺高超的“酿造师”团队。他们是：金英勋老师（韩）、石泉老师、许伦弘老师、王干一老师、郭雷华老师、张元老师、蔡林杉女士、李静女士、沈春娟女士、曹娟娟女士。另外，特别感谢为本书创作提供了倾力支持的大庆油田的薛冰老师！杨磊2013年7月
考生感言
要通过PMP考试，仅仅独立地、机械地学习PMBOK是不够的，需要将所有的知识点进行融会贯通，而《如何准备PMP考试》恰好可以帮你实现这一目标。——联想集团 王佩玮 2009年9月通过PMP考试
这次能顺利通过考试，对我帮助最大的，除了PMBOK就是《如何准备PMP考试》这本书了。——大唐移动 周惠滨 2009年9月通过PMP考试《如何准备PMP考试》的经典之处就在于：它对考生学习过程中的常见困惑、误解的全面和精确把握，并能逐一提供透彻、直白的解答，像一个课后的家庭教师。——三星电子 王强 2009年9月通过PMP考试
参加过PMP考试后我才发现，我此前做过的所有练习题中，只有《如何准备PMP考试》这本书上的题目，和PMP真题的风格、形式、难易程度、知识点侧重等方面最接近、最相似。看这本书，学习不会走弯路。——中国电信 赵铭 2009年9月通过PMP考试
通过PMP考试，就是要熟悉和理解PMBOK。PMBOK对大多数考生来说，是很枯燥、晦涩的，但《如何准备PMP考试》能让你事半功倍。——CA 李迪 2009年9月通过PMP考试
对《如何准备PMP考试》，我最推崇的是其中对过程、工具的解释和对比，可以用一针见血来形容，越到复习的后期越感觉这本书经典。——宝钢集团 江四立 2009年9月通过PMP考试 绪论PMP认证简介一、参加PMP认证的意义
参加PMP认证首先是一个学习提高过程：要获得PMP证书，你必须系统、深入地学习美国项目管理学会提出的目前最先进的项目管理知识体系；其次，PMP证书可以有力地推动你个人的职业发展，让你成为一个具有国际公认专业资质的项目管理者，以更加专业的方法、更自信地从事项目管理工作，提高项目的成功率，拓宽你的职业发展之路；最后，当一个企业或一个组织拥有更多PMP时，就意味着你和它们之间对项目管理具有共同的认识和理解，拥有共同的语言，这将使你们的配合和协作更加容易，意味着组织的项目管理水平的提升，可以从容应对更大、更复杂的项目。“吾尝终日而思焉，不如须臾之所学也；吾尝企而望焉，不如登高之博见也”，学习前人提炼的经验，站在巨人的肩膀上，能使我们的努力事半功倍。参加PMP认证的学习与考试，是项目管理人士取得事业成功的捷径。二、PMP认证方式
在中国内地，目前PMP的认证方式是每年四次的笔试，分别在每季度的最后一个月下旬举办。题目为200道中英文对照的四选一的选择题，可以只看中文做答。200道试题中有25道为不计分的参考题，其余175道题目中，答对106道即通过考试。
考试范围是以PMBOK Guide为核心的项目管理知识，及项目管理所涉及的一些通用管理知识。
对考生的资质要求和报名方法在PMI和很多机构网站中有详细说明。三、试题类型
2011年9月起，按PMI自己的分类方式，PMP试题依据项目管理过程组按比例地分为五类（见表0-1）。
上述分类方法在考试中并不明显，不过，考试时考生不需要特别关注上述分类。
1.PMBOK Guide中可以直接找到依据的题目（1）考过程输入、输出和工具的题目。
例如：活动历时估算的输入包括下列，除了________。
A.资源要求
B.项目进度表
C.活动清单
D.制约因素
答案：B。（2）过程之外的PMBOK Guide中的陈述、解释。
例如：SV和下列哪项有关？_________。
A. PV
B. CPI
C. SPI
D. EAC
答案：A。
2.PMBOK Guide中不能直接找到依据的题目（1）需要根据对PMBOK Guide的理解解答的题目，又可分为情景题和计算题两类：
●情景题：给出一个项目管理过程中的情景，根据你对PMBOK Guide的理解，选择最佳答案。
例如：项目经理和他的团队已经完成了项目分解并确认了范围，这时市场部门为了提高产品对顾客的吸引力而对产品的功能做了细微的变更。项目经理和他的团队应该_________。
A.由于范围已被确认因此拒绝变更
B.修改WBS和项目分解
C.接受变更并加入WBS，修改预算和进度把责任指派给市场团队
D.遵循变更过程
答案：D。
●计算题：关于挣值判断、项目选择、购买或租赁决策、某种合同类型的
最后支付结果等的计算，有些题目会直接给出数据，比较大小就行。
例如：你要对你的项目绩效进行衡量。收集到如下数据：PV=450，AC=500，EV=375。那么，项目的CPI和SPI分别是多少？_________。
A. CPI=0.90；SPI=1.2
B. CPI=1.2；SPI=0.90
C. CPI=0.75；SPI=0.83
D. CPI=0.83；SPI=0.75
答案：C。（2）PMBOK Guide中没有叙述的一般性管理常识。这类题目是和项目管理相关的管理常识，PMI认为项目经理已经掌握，不需要专门在PMBOK Guide中列出，题目多集中在人力资源、财务、质量等知识领域，尤以人力资源领域居多。
例如：项目团队中两个成员为了项目工具的选择产生了争论。你决定通过召开会议来寻求双方达成共识，并获得一个公平的解决方案。你会采用哪种类型冲突解决方法？_________。
A.回避
B.缓解、包容
C.面对、解决问题
D.妥协
答案：C。（3）超出一般项目管理知识的冷僻题目，又称冷题目。所谓超出知识范围的冷题目，是对中国考生而言，在美国，这类题目可归属于（2）中的内容，好在此类题目每次考试中仅1～2题而已。
例如：一个组织中，人人都在向不适合他的岗位上发展，这是什么管理学术语？_________。
A.彼得原理
B.墨菲定律
C. KISS法则
D.苛希纳定律
答案：A。
3.2011年9月改革后的题目变化趋势
2011年9月起，PMI对考试题目进行了改革，职业道德题目不再单独计分，题目的类型也有相应改变，大致有这样几个特点：（1）更加偏重知识、工具的应用：从考概念、考特点转为考如何运用。（2）情景题目更多：这与上一条相关，题目长度在增加，阅读量加大。（3）题目更加集中于PMBOK Guide的内容：超出PMBOK Guide的冷题目越来越少，职业道德题目很少出现。（4）PMBOK Guide的细节内容考的更多：即从PMBOK Guide中断章取义找一段话来考的题目在增加，这种题目难度很大，要求考生对PMBOK Guide内容非常熟悉才行。四、答题技巧
1.运用PMI主义
PMP考试考的是考生对项目管理知识的记忆、理解，以此来建立考生对PMI思想、理论体系、方法、工具的认同，管理理念本身是一种最佳实践，没有绝对的正确与否，因此了解并熟悉一些公认的PMI思想或理念（简称PMI主义），在回答情景题时就有据可依了。部分常见的PMI主义列举如下：
●必须以专业的方法做项目，即遵循PMBOK Guide的要求。
●项目管理以结果为导向，项目成功是项目经理最终责任。
●你是专业的项目经理，管理是你的核心职能。
●项目是系统工程，项目经理是整合者，多重约束牢记在心。
●一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳，正确的程序优先于正确的结果。
●变更影响项目成功，项目经理应影响变更发生，管理变更。
●问题重在预防，而非解决。
●永远不能牺牲质量。
●项目干系人很重要，尽早识别全部并让其参与。
●项目经理必须要有主观能动性，不等不靠，无论环境如何，先尽自己的努力。
●项目经理必须遵守公司规定、职业道德、法律。
●项目完成或终止，必须进行项目收尾。
……
此类内容，都已隐藏在PMBOK Guide的字里行间，仔细揣摩你将会有更多发现，这些最本质的思想，才是我们学习PMBOK Guide和参加PMP考试的终极价值所在。
2.常用的答题法则
PMP考试采用的是4选1的选择题方式，4个选项中只有1个唯一正确的答案，当选项不确定时，我们常用排除法。在运用排除法时，我们可以结合以下几种有效法则：
●相关性法则：跟题干内容相关的才可能是正确答案，如果选项都貌似正确，先排除和题干不相关的选项。
●相对性法则：4选1的题目，强调的不是绝对最好或最差，4个选项中选相对最好的即可，因此可在都正确或都错误的选项间进行比较，选相对好的。
●重复性法则：当有2个选项内容雷同时，这2项都不是正确选项，可以排除。
●矛盾性法则：当2个选项针对题干的中心问题给出2个截然相反的答案时，可以断定其中必有一个正确答案。
●主动性法则：当有2个以上选项无法排除时，优先选择能体现项目经理主观能动性的选项。
其他参考法则：
●陌生词法则：一般不选陌生词汇，但前提是你必须熟悉PMBOK Guide中出现过的所有词汇，凡出现过的，都不属于陌生词汇。
●信息不全法则：当4个选项出现了“信息不全无法判断”时，这个选项往往就是正确答案。
●最长选项法则：当4个选项都很长时，最长的那个选项可能是正确答案。
●不改选项法则：模棱两可的题目，以第一次的选择为准，不要在检查时更改选项，除非有绝对可靠的依据。
3.考试时的默认条件
如果题目中没有特别说明，一般有以下默认。
●你是身处北美的经过认证的PMP。
●大项目、矩阵组织、你是项目经理。
●公司有项目管理政策，有流程，包括风险、质量程序。
●有组织过程资产，包括历史信息、WBS模板等。
●公司有质量等职能部门，并参与项目。
●一般都处在多项目环境，有PMO。五、认证通过标准
按照PMI官网上的正式说法，200道题目中，扣除25道不计分题目（不是事先选定的，是根据考试情况事后选定的），175道题目中答对106题即可获得通过。
从2009年12月考试开始，PMI不再公布考生的具体得分，成绩出来后，考生能看到的是通过或不通过，以及你的五大过程组题目上的5个定性得分。每个过程组定性分数有3个，分别是P（优）、M（良）、B（差）。最高分是PPPPP，就是传说中的5个P；最低分则是BBBBB。一般情况下MMMBB（3M2B）及以上就可以通过考试，但是由于定性打分，PMB不能精确反映绝对分数，比如两名考生执行过程组打分都是M，他们在执行过程组答错的题目有可能相差10道以上。因此现实中会出现成绩为2M3B通过了，而成绩为4M1B没有通过的情况，这些并不意外，是否通过还是根据绝对的分数，2M3B的绝对分数未必就比4M1B的低。
另外有很多4P的学员，大部分都是因为收尾过程组没有得到P。因为收尾过程组的题目比例最小，那么错一道题目，相对其他过程组来说对正确率的影响就更大。所以想要冲5P的学员，一定要对收尾过程组引起重视。六、学习建议
1.准备时间
一般说来需要3～6个月的准备才比较稳妥，也要看实际效率，具体而言需要250个小时的认真学习。现实中，经常有一些学员直到正式开课时才拿到PMBOK Guide，这时离考试只有60多天了，按250小时来算，需要每天看书4小时以上，而大家都很忙，每天能坚持学习1小时就不错了，这样的情况下去参加PMP考试，只能说是碰运气。
提醒：绝大多数考试不过的原因，是学习时间不够！
2.准备方法（1）看PMBOK Guide。
PMBOK Guide是PMI发布的考试大纲，是唯一权威的考试依据。作为管理学的一个分支，项目管理来源于实践，很多问题是“智者见智、仁者见仁”，没有唯一的答案，而考试中的答案是唯一的，这就出现了一个标准问题，PMBOK Guide作为PMI颁布的标准是考试中最核心的依据，优先于你的经验、公司规定甚至其他辅导书籍。
要想顺利通过PMP考试，PMBOK Guide要看4～6遍，以达到对PMBOK Guide内容的记忆和理解，当然先要记忆，“书读百遍，其意自见”，多读才能记住，读得多了，理解自然会深刻。每读一遍，你都会发现新的内容或前面忽略的一些重点语句，这时可用不同颜色的荧光笔标出，这样一来，书里的重点就逐步凸显，记忆就不那么难了。
首先，在参加考前培训辅导课程前要至少看一两遍PMBOK Guide，看的效果应达到：发现很多不理解或不明白的问题，PMBOK Guide的特点是越看越深，初学者往往觉得PMBOK Guide写得很单调、很枯燥而看不进去，这时需要强迫自己阅读，如果时间充分，建议看英文原版，因为不是母语，必须要用心读才能读懂，这样效果会好些。其他几遍阅读在随后的学习中安排，可以结合做题目来看书。最后要达到熟练掌握每个过程的输入、输出和工具；任意给一句话，都能立即知道是否出自PMBOK Guide的原文，或知道PMBOK Guide中是否有类似的说法。（2）参加考前培训辅导。
对绝大多数考生来说，参加专业的考前培训课程是必不可少的，因为专业的考培课程可以快速地提升你对PMBOK Guide的领悟；此外考试中会出现PMBOK Guide之外的有关人力资源、沟通、质量、采购等方面的知识，可以通过考培集中学习；好的考培老师会在每次PMP考试后通过考生反馈分析试题特点和变化，并为下期考生提供相应指导。
国内的考培课程一般为6～9天，这段时间对考生来说最重要的是尽可能解决所有疑惑。有条件的话，尽可能选择权威、专业的授课老师。（3）阅读辅导书籍。
PMBOK Guide的风格是言简意赅，很多问题点到为止，没有展开，这也让一些初学者感到不易理解，而课堂培训时间有限，来不及问太多问题，因此一本能将PMBOK Guide内容展开的辅导书就必不可少了，它相当于考生随身的老师。
选择辅导书要注意其针对性和权威性。针对性指紧贴PMBOK Guide的内容（包括版本）进行全面解释，内容不宜过简或过繁；权威性是指与PMI思想、观点的一致，可以作为可靠的答题依据。（4）做练习题与模拟题。
做题的目的有二：第一，检查学习效果、发现未掌握的知识；第二，熟悉题型、培养题感，提高做题速度。为达到这两个目标，考生应该至少做够1 200～1 500道练习题或模拟题。
题目的选择宁缺毋滥，题目风格与真题越接近越好，否则偏离方向会适得其反。最好是由权威机构推荐的题目。
做题时的一个原则是，无论对错，都要找到可靠的依据，防止概念的似是而非。先从PMBOK Guide中找依据，其次是和同学商量或问老师，这样，确切掌握的知识点就越来越多；如果答案没有确切依据且争议很大，就权当没有这道题，以免形成错误概念。
每套题目不要只做一遍，最好间隔着做两三遍，温故而知新，让你的认识更加深刻。 第1章导言
学习指南
本章主要阐述项目、项目管理的定义、特点，项目管理与项目组合、项目组合管理、项目集、项目管理、组织战略计划、运营管理的关系，以及PMO的作用和项目经理的角色定位与能力要求。1.1 PMBOK Guide的目的
PMBOK Guide为管理单个项目提供标准；该标准是整个项目管理领域（不分行业、组织）“普遍公认”的“良好做法”；提供一套项目管理专业的通用词汇；是PMI项目管理专业发展计划和认证的基本参考资料。1.2 什么是项目
组织中的行为（主动行为）大体可以分为两类：运营工作与项目工作，简称运营和项目。运营是持续与重复的工作，项目是“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。项目的本质特征包括：
●“临时性”（Temporary）：项目有明确的起点（开始时间）和终点（完成或终止时间）。“临时性”不代表项目持续时间短，也不代表项目的结果具有临时性。
●“独特性”（Unique）：即该项目是唯一的和不同的，前无古人，没有现成的流程和经验可借鉴。“独特性”意味着项目有风险。
●“渐进明细”（Progressive Elaboration）：项目的信息和管理者对项目的了解是随着项目的进展越来越详细。这意味着项目的计划不能一步到位，需要（按阶段）进行滚动式规划。
此外，项目的特征还有系统性、目标性等。在组织中，项目可以独立存在，也可以是项目组合、项目集的一部分。1.3 什么是项目管理
一个较为普遍的认识是，管理学主要解决两个问题“做什么”和“怎么做”。项目管理属于后者范畴，解决一个“独特的”和“临时的”工作的管理问题。同属“怎么做”范畴的还有运营管理，也称为职能型管理，针对“持续的”和“重复的”工作。
PMBOK Guide对项目管理的定义为“在项目活动中使用知识、技能、工具和技术，以满足项目要求”。具体包括启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组和分属这五大过程组的47个过程（详见PMBOK Guide表3-1）。项目可能各种各样，互不相同，但是项目管理的过程组和过程是通用的，即“事不同，理相同”。
项目管理需要满足并平衡相互制约的多重因素，如范围、质量、进度、预算、资源和风险等。这些制约因素也被称为“多重制约”，这是项目系统性特点的体现。1.4 项目组合管理、项目集管理和项目管理的关系及组织项目管理
项目集管理（Program Management）：组织将一些有依赖关系的项目放在一起管理，以提高管理效率。对于项目集的管理，要重点关注和利用项目之间的依赖关系。
项目组合管理（Portfolio Management）：组织将一些本身没有依赖关系，但共享资源的项目放在一起管理，以提高组织资源的利用率。对项目组合共享资源，因此会存在资源冲突，项目组合管理要设定项目优先级，解决资源冲突问题。
项目组合、项目集和项目的关系：项目组合中可以包含若干个项目集或项目，项目集中可以包含若干个项目。
项目和战略计划：组织的战略计划决定了选择哪些项目来实施。项目是实现组织战略计划的手段之一。
项目管理办公室（PMO）：组织中与项目管理相关的一个部门，目的是规范和提升公司的项目管理水平。其作用根据对项目的影响由低到高分别为：提供项目支持（提供模板、最佳实践、培训等）；监督项目管理（监督方法、政策、程序的遵守）；直接指导项目（相当于发起人，如批准项目和终止项目）。此外，PMO还可以帮助项目之间协调资源。PMO与项目经理的作用的区别在于，PMO对公司的整体项目管理水平负责，项目经理负责具体项目目标的实现。1.5 项目管理、运营管理和组织战略的关系
运营管理和项目管理都是实现组织战略的具体方式，因此二者都必须与组织的战略保持一致。
运营与项目管理：运营工作中会产生项目需求，某些运营无法实现的结果需要通过项目的方式实现；项目的结果可能回到运营中去，变成日常工作内容。因此，项目经理在项目中需要充分考虑来自运营部门干系人的需求。
组织与项目管理：组织会通过项目管理手段，实现各种组织目标。由于项目处于组织环境下，项目必须与组织战略保持一致，项目管理也必须遵守（或不影响）组织中的各种政策、程序、标准。1.6 商业价值
组织的战略决定哪些事情是值得做的，即商业价值。组织战略是本，商业价值是末，本末之间通过项目组合、项目集、项目建立桥梁。项目组合、项目集、项目所实现的商业价值体现了组织的战略。1.7 项目经理的角色
项目经理是实现项目目标的核心责任人，负责项目启动、规划、执行、监控、收尾等所有的管理过程（见第9章引言）。项目经理是一个管理者，管理者的主要工作是协调关系，在项目中项目经理需要协调产品接口、技术接口、过程接口和人的接口，并平衡多重制约（范围、进度、成本、质量、资源、客户满意等）以实现项目的目标和结果。
项目经理的责任与能力：项目经理应该尽一切努力、克服困难、解决问题以实现项目的成功。项目经理除了应该能熟练掌握和应用项目管理的知识、技能之外，还应该熟悉项目所属行业领域的专业知识，项目所涉及的职能部门的业务流程，以及一般管理技能（尤其是人际技能）。
项目经理的人际关系技能，简言之即与人相处的技能包括：管理、沟通、谈判、决策等。这些技能属于社会学知识，且只能从实践中获得。1.8 项目管理知识体系“项目管理知识体系”包括：除了PMBOK Guide所描述的项目管理领域“普遍公认、良好做法”之外，还有所有行业、所有领域项目管理的方法、理论、实践经验等的总和内容。因此，它只能是一个概念，无法显示具体内容。
本章常见疑难问题解答
1.“项目管理知识体系指南”与“项目管理知识体系”有什么区别？“项目管理知识体系”应该包含所有行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法和实践，而“项目管理知识体系指南”则是将上述内容中“普遍公认”的“良好做法”提炼出来，形成的一个项目管理标准和框架，适用于所有领域、行业的项目管理。
2.应如何在现实项目中使用《项目管理知识体系指南》？
由于《项目管理知识本指南》是从所有应用领域中提炼出来的“普遍公认”的“良好做法”，因此其具体过程、工具一般不能直接落地执行，必须结合具体行业、具体项目的环境和特点，由项目经理和项目管理团队来确定使用哪些过程，以及使用到什么程度，这就是PMBOK Guide中所谓的“裁剪”。
3.项目（工作）和运营（工作）有哪些联系？
项目是要解决运营中无法解决的问题，可以说项目的产生来自于运营的需要，而项目的结果一般要交给运营部门去管理。
4.对于项目集，主要关注什么？
项目集是将一系列有依赖关系的项目集中管理，因此对项目集要关注其中项目的依赖关系问题，为了获得单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。
5.对于项目组合，主要关注什么问题？
项目组合的目的是提高组织的资源利用率，即在现有的资源下，能做更多项目。因此项目组合会存在局部时间资源不足或资源冲突问题，要通过高层给各个项目设定不同的优先级来解决资源冲突问题。
6.战略计划和项目、运营、项目集、项目组合的关系是什么？
运营工作和项目工作都是实现组织战略的手段。战略计划决定组织选择哪些项目来实施，即项目组合，项目组合中可以包含项目集、项目，项目集中又可包含项目。
7.项目经理与PMO的作用有何区别？
项目经理是负责实现具体项目目标的个人，对具体项目的成功负责。PMO是组织中的一个常设职能部门，负责提升整个公司的项目管理水平，并对组织中项目经理提供项目管理相关的技术支持和培训。
8.对项目经理而言，最重要的能力是什么？
项目经理需要具备专业知识和管理知识，但是由于项目具有系统性、复杂性，需要众多跨部门、跨专业的协调整合工作，对项目经理而言，最重要的能力是沟通协调能力。 第2章组织影响和项目生命周期
学习指南
本章主要讲述了三种类型的项目组织结构的划分、特点和适用环境，项目干系人的构成及管理，项目团队构成，以及项目生命周期理论。2.1 组织对项目管理的影响
项目都不是孤立存在的，一定存在于一定的组织环境之中，并受到组织文化与结构的影响，包括如何分工协作、如何沟通汇报等。熟悉三种常见的组织结构的划分及特点对于了解组织对项目环境的影响至关重要。
组织文化与风格：组织文化决定我们在实际工作中配合与否，可以分为协作文化和对抗文化，任何一个组织的文化都处于“协作”与“对抗”两个极端之间的某个位置，偏向于“协作”的文化更有利于项目成功。
组织沟通：（项目所在）组织的沟通效率与效果对于项目成功有重大影响。组织结构决定了组织中的沟通方式（效率高低），组织文化影响沟通的效果。
组织结构：职能型、矩阵型、项目型是三种可以用于项目管理的组织类型，不同组织类型的特点，决定了其不同的适用环境。
职能型组织
优点：明确的上下级关系，领导者的权力和责任相等。
缺点：横向沟通困难，没有明确的项目经理，项目处于无人负责状态。
适用环境：不适合于项目管理工作，适合于运营工作。
矩阵型组织
优点：资源利用率高，解决了横向沟通问题，有利于技术成果分享。
缺点：双重领导违背组织行为学基本原则，项目经理权力责任不对等。
适用环境：大多数项目采用矩阵型组织。
项目型组织
优点：项目经理权力足够大，团队成员都是专职，行动效率高，有利于成功。
缺点：项目后期团队成员有焦虑感，资源利用率低，不利于技术成果分享。
适用环境：组织中少部分对资源要求高、极为重要的项目。
由于矩阵型组织有明确的项目经理，还能最大限度地提供组织资源的利用率，并可以兼顾组织中的运营工作，因此成为大多数组织项目管理选择使用的组织类型，虽然它违反了组织行为学的两个基本原则：一人只有一个领导；领导的权力、责任对等。
矩阵型组织，根据项目经理和职能经理对资源控制权力的高低，又被划分为强矩阵（项目经理权力高于职能经理）、平衡矩阵（项目经理权力与职能经理相当）、弱矩阵（项目经理权力小于职能经理）。
根据特点区分不同的组织类型，是PMP考试常见的题目，主要根据表2-1所列各项进行区分，其中项目经理职权、预算控制权是重要判断标准。
组织过程资产：PMBOK Guide中一个十分重要的基本概念，指参与项目的组织内部的、有利于项目成功的一切非强制使用（项目经理可以选择使用）的因素。主要包括非强制性的程序、政策、模板，共享知识库（经验教训、历史信息、历史数据、历史文件等）。
事业环境因素：PMBOK Guide中另一个十分重要的基本概念，指一切客观存在的，项目经理无法选择也不能逃避的内外部因素。比如：组织结构、文化，组织的硬件、软件设施，强制性的规定、标准、制度，项目所处的外部环境等。面对事业环境因素，项目经理必须接受和适应，而不要试图改变。2.2 项目干系人和项目治理
项目干系人是指与项目有利害关系的人、团体及组织，大致有三类：参与项目的人、其利益受到项目影响的人、影响项目的人。项目治理是指具体能实现项目目标、满足干系人需求、实现组织战略的具体的项目管理框架、程序。可以理解为组织（或项目经理）利用PMBOK Guide里的过程、方法、技术，结合项目的具体情况，制定出全面的项目管理解决方案。
项目干系人：包括发起人（为项目出资的人）、客户和用户（使用项目结果的人）、卖方（供应商）、商业伙伴（长期战略合作伙伴）、组织团队（与项目有关的内部团队）、职能经理（为项目提供技术与资源支持的部门经理）等。项目干系人的期望可能差别较大，甚至相互冲突，项目经理的重要职责之一就是管理与协调项目干系人期望。
项目治理：项目治理为项目经理和项目团队提供项目管理框架，包括具体的组织结构、过程、决策模型及工具等，并通过定义、记录和传达可靠的、可重复的项目实践，来确保项目的成功。
项目成功：项目成功应根据项目各制约因素的满足程度来判断，这些制约因素由项目经理和高层管理者共同确定，包括范围、进度、成本、质量和风险。2.3 项目团队
项目团队包括项目经理、项目管理团队和其他实施项目工作但不参与管理的项目团队成员。项目经理，无论权力大小，都是项目团队的领导者。
项目团队的构成：项目团队的构成主要有两种：专职团队和兼职团队。专职团队中，全部或绝大多少成员专门全职为项目工作，直接向项目经理汇报，这种团队比较容易领导，专职常见于项目型组织。兼职团队中，项目经理和团队成员在维持本身职能工作的同时，作为临时附加的工作，兼职完成项目任务，兼职团队常见于职能型组织。此外，虚拟团队也是一种团队构成方式。2.4 项目生命周期
项目生命周期指一个项目从开始到完成的阶段构成，一个项目的项目生命周期可以由一个或多个阶段构成，阶段划分一般以主要可交付成果的完成为标志。阶段的划分是为了更好地对项目进行控制，不同类项目甚至同一类项目都可以有不同的阶段划分方法。
项目生命周期特征：项目生命周期的划分（阶段构成）可能各不相同，但是所有项目的项目生命周期特点完全相同，具体体现在图2-1和图2-2的三条线上。图 2-1 项目生命周期中典型的成本与人力资源投入水平
成本与人力投入在项目生命周期中的特点：在项目生命周期的两端较低，中间达到峰值。图 2-2 干系人影响力、项目风险与不确定性及变更代价在项目生命周期中的变化
●干系人影响力、项目风险与不确定性在项目生命周期中的特点：在项目初期最高，并随着项目的进展逐步下降。
●变更代价在项目生命周期中的特点：在项目初期最低，并随着项目的发展逐步增加。
项目阶段：阶段的划分是为了更好地进行计划与控制工作，即通常都需要使用启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组的所有过程来管理每一个阶段。或者说，项目的每一个阶段原则上都需要使用项目管理五大过程组的47个过程来管理。阶段之间的关系有顺序（前一阶段完成，后一阶段开始）、交叠（前一阶段尚未完成，后一阶段就开始了）、并行等。
三种类型的项目生命周期：
●预测型生命周期（完全计划驱动）：在项目生命周期尽可能早地确定项目范围及相关进度、成本要求，设定一系列顺序或交叠的阶段，每个阶段专注于某一个项目子集。适用于对项目结果了解很充分的项目。
●迭代和递增型项目生命周期：在不同的项目阶段，随着团队成员对项目产品理解的增加，重复进行一到多个项目活动。迭代通过一系列循环开发产品，递增工作持续改进产品功能。适用于目标和范围一直处于变化之中的项目，以降低项目的复杂性。
●自适应型项目生命周期（变化驱动）：是一种更快速的迭代和递增型项目生命周期，适用于高变化和干系人持续介入的项目。阶段结果产生后，要根据客户的意见和反馈进行改进，以确保产品能反映客户的当前需求。
本章常见疑难问题解答
1.如何区分不同类型的组织结构？
根据特点区分组织结构类型，是PMP考试中的一个重点内容，主要通过表2-1所列内容，包括预算控制权、项目经理的角色、项目经理的职权等，来区分不同类型的组织结构，其中最关键并能绝对区分组织类型的特点是项目经理的职权。
2.谁来负责管理项目干系人？
项目经理是项目干系人管理的核心责任人，管理干系人以提高干系人对项目的正面支持，降低干系人对项目的负面影响，以提高项目成功率。
3.项目成功的标准是什么？
项目成功=项目目标（范围、进度、成本、质量、风险等）实现+干系人满意。4.项目经理和项目管理团队有何区别？
在PMBOK Guide中，项目经理的作用和项目管理团队的作用完全相同，可以这样理解：项目经理=项目管理团队。小项目只需要一个项目经理就可以，大项目由于人员较多，需要项目管理团队一起管理。
5.不同项目的项目生命周期的哪些方面是不一样的，哪些方面是一样的？
项目生命周期由阶段构成，不同项目可能有不同的阶段划分，即不同项目具有不同的项目生命周期。但是，所有项目的生命周期都有共同的特点，即图2-1和图2-2，两张图三条线，是PMP考试必考内容。结论：不同项目的生命周期构成不同，但项目生命周期的特点都相同。
6.项目阶段和项目管理过程有什么关系？
无论什么项目，项目管理过程都一样，即使用启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组的47个过程来管理。项目的每个阶段都要使用项目管理五大过程组（及47个过程），项目有几个阶段，五大过程组的使用就要重复几遍，而不是整个项目只使用一遍五大过程组。
7.如何区分组织过程资产和事业环境因素？
组织过程资产和事业环境因素各有其特点，主要根据其中两条来区分：第一，是组织内部的还是外部的，如果是组织外部的，肯定是事业环境因素；如果是组织内部的，可以是组织过程资产，也可以是事业环境因素。第二，项目经理是否可以选择，组织过程资产是可以选择用或不用；事业环境因素是不容项目经理选择的。另外，PMBOK Guide中，以“系统”结尾的词多是事业环境因素，以“程序”结尾的词多是组织过程资产。项目管理框架（第1章和第2章）练习题及解答
1.下列哪项陈述反映了项目的风险程度？________。
A.项目初始阶段的风险最大
B.项目初始阶段的风险最小
C.风险在整个项目期间保持恒定
D.项目实施过程中的风险最大
2.项目阶段组合在一起也被称为项目生命周期，下列有关项目生命周期的说法中，错误的是________。
A.所有项目生命周期通常都是一样的
B.项目风险水平在开始时最高，随着项目的进行而降低
C.项目利害关系者影响项目最终特性的能力在开始最高，随着项目的进行而逐步降低
D.成本与资源配备要求通常在中间阶段达到峰值
3.某公司建立了一个项目管理办公室（PMO），用于协调和管理其众多项目。公司的PMO提出了一个具体的项目组织结构建议，并作为标准在全公司实施。该组织结构的特点是设置了享有最高权力（包括控制项目预算）的全职项目经理和全职管理人员。该PMO提出了何种组织结构？________。
A.强矩阵
B.弱矩阵
C.项目型
D.职能型
4.使用矩阵式组织结构对项目团队实现项目目标可能有哪些帮助？________。
A.使用矩阵结构后，由于在职能经理和项目经理之间进行了权限和职责的分离或分组，从而可以减少冲突和权力争斗
B.对于明确的、特定的项目，矩阵型组织可提高组织横向沟通的能力，并降低纵向沟通的需求
C.职能型的结构更能有助于项目的成功，因为它能使团队充分分享各自专业领域的最新技术发展，使他们能专注于项目
D.矩阵结构可以减少组织中信息横向传递的需求
5.在强矩阵和弱矩阵结构中，通过改变以下哪项可把权利转移到项目经理或职能经理？_________。
A.项目经理和参与的职能经理的汇报级别
B.高层管理给项目经理和职能经理提供的支持
C.项目涉及者之间的物理距离
D.以上各项
6.一家公司第一次考虑全球发布一项新产品，必须确定项目是否值得投资。项目经理接下来应该怎么做？________。
A.在项目章程中记录项目目标和商业论证，对项目的开展提出建议
B.在项目范围说明书中记录项目目标和已知的可交付成果
C.记录项目的商业需求，并推荐一个为确定项目可行性而执行的可行性研究
D.在项目范围说明书中，记录高层次产品需求和干系人期望
7.为响应一项政府要求，A公司启动了一个项目，项目经理将根据项目发起人提供的信息编制项目章程，下列哪一项属于项目章程中的高层次选择？________。
A.沟通计划
B.预算汇总（summarized budget）
C.采购计划
D.事业环境因素
8.以下正确定义了项目的干系人的是________。
A.在项目（结果）中享有利益的任何人
B.项目提供经济支持的任何人
C.认可项目的赞助人
D.参与项目的公司全体
9.项目管理办公室的最主要职责是________。
A.按计划完成项目
B.项目变更控制
C.为项目提供咨询和指导
D.项目预算审核
10.在项目组织结构类型中，对于矩阵型项目组织来说，以下哪项是其最突出的优点？________。
A.双重汇报关系
B.团队成员有“家”的感觉
C.可以得到专业技能的提升
D.有利于提高资源利用率
11.项目都由职能经理控制，项目经理的角色是________。
A.协调员、催交员
B.技术主管
C.发起人
D.促进者
12.以下哪一项不是项目失败的原因？________。
A.计划要求在太短的时间完成太多的任务
B.财务估算不到位
C.有一个中心计划编制部门执行计划编制
D.管理层项目管理经验不足
13.下列说明描述了项目管理办公室（PMO），除了________。
A. PMO关注项目规划和实施的协调以及与组织母体或客户总体商业目标相关联的子项目
B. PMO可以授权成为每个项目初始阶段的决策人
C. PMO参与项目人力资源的选择和再派遣
D. PMO和项目经理追随相同目标，并受相同需求驱动
14.公司同时有项目A、项目B、项目C，公司根据资源的占用来对这三个项目划分了优先顺序来执行，这是应用________。
A.项目管理
B.项目组合管理
C.项目集管理
D.项目管理办公室
15.A公司为B公司制定了一份商务报价，B公司接受了报价，并要求A公司执行。A公司下一步应该怎么做？________。
A.组建项目团队和主题专家
B.创建工作分解结构
C.准备项目的高级范围
D.进行根本效益分析
16.项目第一阶段末，在你开始下一个阶段之前，应该确保________。
A.下个阶段的资源能得到
B.进程达到它的基准
C.采取纠正措施获得项目结果
D.达到目标的阶段以及正式接受项目交付成果
17.高层经理告诉项目经理，如果项目变更，则会引起范围变更，费用变更，他指的是________。
A.要经常检查沟通管理计划
B.三重约束
C.尽量防止变更发生
D.要向高层汇报
18.项目已准备部署，热量测试显示存在一些严重问题，但项目经理有信心在部署日期之前解决这些问题。下列哪一个干系人应做出部署、不部署的决定？________。
A.供应商
B.员工代表
C.项目管理办公室
D.发起人
19.项目接近完工时，以下哪一项描述是正确的？________。
A.不再需要风险管理
B.变更的成本一般会增加
C.高风险项的可能性增大
D.不再需要应急储备
20.项目经理与PMO的区别在于________。
A. PMO从公司整体角度衡量项目的风险
B. PMO关注项目特性
C. PMO对具体项目结果负责
D.项目经理不对项目结果负责
第1章和第2章练习题答案
答案解释
1.答案：A。项目生命周期结构的特征表明：干系人影响力、项目风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。
2.答案：A。项目生命周期的确定由组织的需求控制决定，与组织的既定方针、项目管理团队生命周期的选择、行业的通用做法有关。
3.答案：C。项目型组织结构中，项目经理的职权最大和对于项目的预算享有最高控制权力。
4.答案：B。A错误，项目经理和职能经理进行权限和职责的分离，使得项目成员需要同时汇报给项目经理和职能经理，双重领导不符合行为学规则。矩阵组织结构比职能型结构提高了工作效率和反应速度，项目团队成员工作目标与任务明确，具备了职能型组织结构的和部分项目型组织结构的优点。而对于实现项目目标而言，在矩阵型组织结构中为避免纵向和横向职能部门指令矛盾对工作的影响，可根据特定项目采用以纵向沟通指令为主或以横向沟通指令为主。
5.答案：A。项目经理和职能经理的汇报级别，反映出项目经理和职能经理的权限的高低。
6.答案：C。商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。
7.答案：D。高层次选择即输入是什么。
8.答案：A。项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织，B、C、D是干系人的组成部分。
9.答案：C。PMO是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体，A、B、D均由具体的项目管理团队负责。
10.答案：D。C是职能型组织的优点，A是矩阵型组织的缺点，B是矩阵型和职能型组织的优点，但对于矩阵型组织来说，D提高资源利用率和工作效率是矩阵型组织的最突出优点。
11.答案：A。在职能型组织中，项目经理的角色通常为协调员和联络员（催交员，expeditor），其中协调员有一定的决策权，联络员没有决策权。D促进者（Facilitator）是接受过集中专业培训，帮助小组来解决课题的促进人员，是价值提升工作法当中的角色。促进者（Facilitator）是以解决课题的智慧和经验为基础，以中立的立场，管理、支持小组进行课题解决流程及集中讨论会的进行，引导出团队运作的加乘效果及朝向目标达成的一致性，提供支持使小组的效果发挥到最大。
12.答案：D。高级管理层不管理项目，他们主要的工作是进行决策。
13.答案：D。PMO（项目管理办公室）和项目管理不具有同样的目标和要求。
14.答案：B。项目ABC之间的联系仅限于共享组织资源，项目之间本身没有逻辑关系，所以这些项目应作为一个项目组合来管理，以实现组织利益最大化。
15.答案：C。启动项目从项目章程开始，其内容包括项目的目的、理由以及项目的初步范围或者总体的要求。
16.答案：D。门-阶概念中阶段检查的内容。
17.答案：B。项目管理范围、时间、费用三个因素之一发生变更，其他因素中至少有一个会受到影响。
18.答案：D。每个阶段都要发布项目章程，并通过发起人对项目章程的批准与否来决定新的阶段是否继续进行。
19.答案：B。本题考查的也是项目生命周期结构的特征，变更的成本或者返工的成本在项目临近结束时会增大。
20.答案：A。项目经理对具体项目结果负责，PMO从整体角度衡量项目风险，根据情况决定取消或继续哪些项目。 第3章项目管理过程
学习指南
本章为过渡性章节，整体介绍项目管理的五大过程组划分、作用、特点及关系。要重点区分项目管理过程组与阶段、项目的关系。
引言
1.项目管理过程和产品导向的过程
●所有项目的项目管理过程（怎样管理一个项目）都一样，即通过五大过程组和47个过程去管理一个项目（阶段）。
●产品导向过程指的是一个产品的生产实现过程（生产流程），不同产品会有不同的产品导向过程，产品导向过程不是本书的范围。
●在整个项目周期内，项目产品过程和产品导向过程始终彼此交叠、相互作用，如图3-1所示。图 3-1 项目管理过程和面向产品的过程之间的关系
2.项目管理五大过程组及其含义
●启动过程组（Initiating Group）：定义一个新的项目或一个新的项目阶段。
●规划过程组（Planning Group）：建立范围，细化目标，并为实现这些目标所需的一系列活动进行计划（应该牢记这个过程），也可称为计划过程组。
●执行过程组（Executing Group）：完成在制订项目计划时定义的工作。完成并满足项目规格书所要求的。
●监控过程组（Monitoring and Controlling Group）：追踪，审查，并调整项目的进展和绩效。识别和发起必要的变更。
●收尾过程组（Closing Group）：结束项目或阶段。
基于项目范围定义去定义项目目标时，需要考虑“渐进明细”，外加考虑项目规划过程组中的描述。项目的目标是逐渐被细化的。规划就是用最佳的方法如何去实现产品（如何满足范围），通过审查和分析其他方案如何去管理项目（如何达到项目的目标）。3.1 项目管理过程的关系
1.过程并不是活动
过程是“将输入转化为输出的一组相互联系的活动”。在一个过程中，活动相互关联，并且相互作用。PMBOK Guide中是用流程图表示出这些关系的。
2.过程组是重叠执行的，而不是顺序实施的
各个过程组重复地适用于每个项目阶段，如图3-2所示。图 3-2 过程组在项目或阶段中的相互作用3.2 项目管理过程组
过程组不是阶段
原则上，五大过程组在项目的每一个阶段都要发生，比如某项目的第一个阶段是可行性研究，那么该阶段要经过启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组（包括47个过程），其次的设计、组建阶段也一样需要经过五大过程组，如图3-3所示。图 3-3 五大过程组与项目阶段的关系3.3 启动过程组
1.制定项目章程（4.1）
正式授权开始某个项目或某个阶段，定义项目，任命项目经理。项目的定义可以开始于项目工作说明书（SOW）、商业论证和与客户签订的合同。
2.识别干系人（13.1）
识别所有被项目影响的个人或组织，记录其利益诉求、介入程度和对项目成功的影响力。3.4 规划过程组
规划过程组包含24个规划过程。“制订项目管理计划（Develop Project Management Plan）（4.2）”包含其他23个规划过程，在这里就不再一一介绍每一个规划过程组了。
项目管理计划整合了计划和基准
●范围基准、进度基准和成本绩效基准。
●计划有范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划等。
●你所熟悉的规划的输出有：工作分解结构（WBS）、进度表、预算、责任分配矩阵（RAM），等等。
项目的计划可以按照下面的步骤去做。这不意味着项目计划是按照顺序做出来的。请用过程名和输入或输出的数据类型填写表3-1，表3-2为示例。3.5 执行过程组
执行过程组包含8个过程，其中包括“指导和管理项目执行（4.3）”，4.3的这个过程包含其他的7个执行过程。执行意味着“执行项目管理计划”。PMI假定你根据PMBOK Guide建立了项目管理计划。产生可交付成果和满足项目目标是执行过程组的主要目标。
表3-3显示了相关的过程以及各过程的特点。
有很多题目是关于执行过程组的。其中的一个考点是，一个项目经理被任命在一个正在运行的项目做项目经理。
●尤其是项目经理与老板及职能经理的沟通问题在情景题中是主要考点之一。
●执行过程组和其他过程组的关系非常容易理解。简单的循环如下：①按照计划做；②产生可交付成果；③记录工作绩效信息；④可能产生变更；⑤用控制职能中提到的方式纠正或采取纠正措施；⑥如果它们被识别了就采取预防措施。3.6 监控过程组
监控过程组包含11个过程，它们其中的两个“监控项目工作（4.4）”和“实施整体变更控制（4.5）”是一个整体。每个过程就不在这里一一介绍了。显而易见，我们需要监控每个项目的要素如项目范围、进度、成本、质量等。
监控与下列内容有关：
●定期衡量和监控进展和绩效。
●参照项目管理计划，以对比实施情况。
●识别偏差。
●采取或识别如何实施纠正措施或预防措施的方法。
●最终将偏差缩小为零。
这个过程不但处理项目管理计划的变更，也处理项目需求的变更。变更的方面可以是范围、进度、预算、质量、资源、采购等。实施整体变更控制（4.5）就是审查所有变更请求、批准变更、控制可交付成果和组织过程资产的变更。3.7 项目收尾过程组3.7.1 收尾过程组包含两个过程（1）结束项目或阶段（4.6）和结束采购（12.4），它们构成了一个等级结构，结束采购过程支持结束项目或阶段过程。（2）这两个过程应用在：①项目结束时；②每个阶段结束时；③项目终止时。你必须牢记两个阶段的输入和输出。3.7.2 这些过程对项目团队、执行组织、客户和卖方都非常重要
并且需要我们清楚地理解在项目或阶段收尾时要做些什么。
例如：一个项目有两个阶段，且我们正处在第一个阶段末尾，那么：（1）我们可以结束第一个阶段吗？是的。（2）与某个卖方签订的合同在两个项目阶段都有效，我们应该结束这个合同吗？是的。
请把“结束采购”过程应用于与卖方在第一个阶段内的那部分合同。因此，我们与卖方的合同并没有完成，但是记录、文件和到这个阶段结束时的经验教训总结应该被整理作为“结束项目或阶段（4.6）”过程的一部分。
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