作者：蔡余杰,纪海,许嘉轩
出版社：当代世界出版社
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合伙人制：颠覆传统组织架构的管理新思维试读：
前言
2014年9月19日，阿里巴巴集团正式登陆美国纽约交易所，以92.7美元的价格开盘，一举超越Facebook，成为全球仅次于谷歌的互联网公司。阿里巴巴在美国成功上市，除了惊人的数据、极高的人气和巨大的预期增值空间外，最具话题性和争议性的，恐怕就是其实行的“合伙人制度”了。
实际上，阿里巴巴的首选上市地点是中国香港，但由于合伙人制度等问题存在争议，港交所一直未对其放行。这使得阿里巴巴在历经半年的努力后，最终放弃在中国香港上市。
不过，在中国香港上市受挫并未使马云对合伙人制度有所动摇，相反，2013年9月10日，在与中国香港联交所就IPO问题的谈判正式破裂（2013年9月25日）之前，马云以内部邮件的方式正式披露了阿里巴巴集团的合伙人制度。
以下是马云邮件全文：
各位阿里巴巴人：
最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的14年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。
14年前的今天，阿里巴巴18名创始人正式走上了创业之路。4年前，也就是阿里巴巴10周年庆的时候，我们宣布18名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。
人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人因各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是18个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走得更远。
如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售过10万亿的那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司，我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数如同淘宝、支付宝、余额宝那样的创新性服务和产品，更希望我们的生态文化能造就更多未来的优秀企业。这才是我们真正想要的！
怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢？从2010年开始，集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度，每一年选拔新合伙人加入。合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者， 同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、 员工和股东创造长期价值。在过去的3年，我们认真研讨合伙人章程，在前三批28位合伙人选举的过程中，对每一位候选人都展开了激烈的争论，对公司重要的决策深入讨论，积累了很多经验。在3年试运行基础上，我们相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了！
阿里巴巴合伙人的产生必须基于——“在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。”我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里巴巴文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。
有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好地控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里巴巴创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活、更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。 同时，我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。
正如我们过去一直强调的那样，阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多地需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里巴巴人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。
各位阿里巴巴人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放、创新、承担责任和推崇长期发展的文化。阿里巴巴人，在路上！阿里巴巴集团董事局主席 马云2013年9月10日
之所以将马云的邮件呈现给各位读者，主要是想让大家了解这家中国互联网巨头是基于怎样的考虑采取了合伙人制度，又为何即使受挫也要坚持下去。
那么，让阿里巴巴钟情的“合伙人制度”究竟是什么样的制度呢？“合伙人制度”最早出现于中世纪的欧洲，是一种企业管理机制，在我国上升到法律制度层面的时间比较晚，2006年8月7日，《中华人民共和国合伙企业（修订案）》正式通过，2007年6月1日起正式实行。
中国及其他一些国家的法律对合伙人的解释是这样的：合伙人是指共同出资、共同管理企业，并对企业债务承担无限连带责任的人。可以说，合伙人既是企业的所有者和管理者，也是企业债务和责任的责任人。但阿里巴巴的“合伙人制度”有自己的独特性，阿里巴巴合伙人的身份不等同于股东、董事，也不需要承担无限连带责任。根据阿里巴巴集团的公司章程，“合伙人”拥有的权力是提名董事会中的大多数董事人选。至于具体的内容，书中会有专门的章节予以详细解释。
合伙人制度虽然是一种比较古老的制度，却是一种更符合商业逻辑和互联网思维的企业管理制度。
互联网的到来，使人与组织的关系、人与组织的力量对比发生了改变。不同于原先金字塔式的层级结构，组织结构变得更加扁平化和网状化。在这样的组织结构中，不再有绝对的命令者和指挥者，每一个个体都能高度自治，并创造出巨大的价值。正如海尔总裁张瑞敏提出的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”的组织管理思维那样，只要个体能够发挥出巨大的效能，就能拥有话语权。
实际上，已经将合伙人制和合伙人理念应用到企业管理中，颠覆传统组织架构的企业不胜枚举。例如，中国大酒店推崇“合伙人文化”，打造最佳雇主；小米科技去KPI驱动，采用扁平化管理，贯彻以人为本的思想；老板电器下放经营权，推出“千人合伙人计划”；万科推行事业合伙人，实现白银时代企业的转型升级；海尔鼓励内部创业，让员工成为创客，探索“人单合一”新模式；永辉超市通过一线员工合伙制和专业买手股权激励，提升组织绩效；华为采用“获得分享制”，让合伙人制度取代传统雇佣制。
以上企业中，既有互联网新型产业的代表，也有传统产业的代表，虽然各个产业之间并无交集，但都实行了合伙人制度。
纵观国际市场的知名企业，不难发现投行实行合伙人制十分普遍，比如摩根士丹利、高盛、美林等，均以合伙制起家。这主要是由投行的业务特点决定的，投行是以人为本的智力密集型行业，适合扁平化管理。不过，随着近几年互联网思维的渗透，其他行业采用合伙人制的也越来越多。
本书不仅详述了合伙人制度崛起的原因、合伙人制度的内核、股权架构、合伙人制度下的人才激励模式，而且梳理了创业合伙人、事业合伙人等不同模式的具体战略，希望能够对读者有所启发。Part1 组织重构VS管理变革：雇佣时代结束，合伙人时代到来合伙人制度崛起：颠覆传统组织架构的管理新思维
2013年，电影《中国合伙人》红遍大江南北，它以极强的代入感、逼真的情节吸引了大量影迷，也从侧面向我们展示了在公司创建初期，合伙人制是一个非常好的选择。
正所谓“众人拾柴火焰高”，在明确创业目标之后，拉上几个志趣相投的合伙人一起奋斗，通常是大多数人的选择。实行合伙人制最为成功的当属阿里巴巴，从创业初期就开始实行合伙人制的阿里巴巴在美国成功上市，最初的那些合伙人也成就了业界的一段佳话。事实上，采用合伙人制并取得巨大成功的企业并非只有阿里巴巴，万科、华为、小米等也都是合伙人制的青睐者。
越来越多的初创企业开始采用合伙人制，并且逐渐形成了一套规范的体系，但即便如此，合伙人制也不是所有企业都可以拿来就用的，如在一些家族式企业中就很难推行。
合伙制企业和合伙人制度
合伙制企业并不等同于合伙人制度，前者强调的是企业的组织形式是建立在公司制之上的，很多人混淆这两个概念，可能是因为合伙制企业大多采用的是合伙人制度。
合伙人制度自中世纪诞生以来，逐渐演化出两种主要形式：有限合伙人制和无限合伙人制，后者又被称为普通合伙人制。有限合伙人制是指在一个以上合伙人承担无限责任的基础上，允许有更多投资人承担有限责任的经营组织形式；无限合伙人制是指由两个或者两个以上的合伙人共同拥有企业，并分享企业获得的利润，其最主要的特点是风险共担、利益共享。
合伙人制的这两种形式是在经济快速发展的过程中，为满足初创企业而衍生出来的新型组织形式。有限合伙人制是对无限合伙人制的补充，它赋予了合伙制企业新形式，是适应时代要求的新组织形式。
有限合伙人制可以追溯到10世纪左右的康孟达契约。当时，教会法对商业投机和放贷行为有着极其严格的限制，一些投资家为了降低投资风险，创造了康孟达契约。
最初的康孟达契约只应用在高风险、高回报的航海贸易上。一方投资者垂涎海上贸易的巨大收益，却又不想冒着巨大的风险出海；而另一方投资者有经验、敢于冒险，想要从事海上贸易却没有资金，于是这种双方各取所需的康孟达契约便应运而生。
从更深层次上来说，这种契约的双方并不平等，一方投资人提供资金和资源；另一方投资人提供自己的知识、技能及经验，双方共同从事海上商业贸易。然而在获得利润后，提供知识和技能的一方通常只能获得1/4的利润，却要承担经营风险的无限责任，而提供资金的一方能获得3/4的利润，且只需承担其所出资的有限责任。
这是关于合伙人制的最早记载，当时没有“合伙人制”概念，但就其功能和意义来看，这就是早期的合伙人制。合伙人制历史悠久，长期以来一直是一种重要的企业组织形式，时至今日又被人们赋予了新的意义，并开始在企业中发挥重要作用，焕发出旺盛的生命力。
合伙的经营方式伴随着人类合作的经营行为而出现，但其出现在法律条文里并没有多长时间，直到2007年6月初，我国才开始实行《合伙企业法》，在这部法律中第一次提及了有限合伙制度。
合伙人制在中国
在中国，合伙人制在律师事务所和会计师事务所应用得最为广泛，只要有三个及以上的律师或会计师共同发起，合伙制事务所即可成立。合伙人制作为现代社会一种新的组织构架形式，被普遍应用于智力密集型行业，它对资金的要求不是很高，但需要合伙人有共同的价值追求，对经营的产业有一致的见解，以市场需求为主要经营方向，在遇到纠纷时合伙人能够共同承担风险。
近来，合伙人制开始被越来越多的企业所采用，尤其在一些民营企业，其应用更是广泛。合伙人制公司的特点大致相同，公司属于两个及两个以上的合伙人，合伙人按照一定的比例分享利润，公司的所有者或者股东就是合伙人。合伙人共享利润的同时还要共担无限责任，一些企业的合伙人只出资但不参与企业的经营活动，这样的合伙人要自负盈亏，另外，合伙人的规模依据企业的发展需要而定，没有固定的标准。
实行合伙人制的企业通常都比较人性化，这使得企业能够朝着既定目标发展。初创企业的合伙人通常都是志同道合的朋友，他们有着高度一致的价值追求，每个合伙人都拥有自己擅长领域的企业管理经营权，这种形式在智力密集型的企业中能最大程度地调动员工的积极性，使合伙人团结在一起，促使公司走上良性发展的轨道。
近几年，采用合伙人制的行业逐渐宽泛起来：根据“人人都是经营者”的阿米巴原理，爱尔眼科开创性地推出在内部创业的合伙人计划；万科用事业合伙人计划来改变股权比较分散的股权结构；阿里巴巴则采用了股权与控制权分离的新型合伙人制，很大程度上加强了创始人和合伙人的自主经营权，使其摆脱了资金的限制。
以上3家企业的合伙人制各有特点，下面我们来分别分析一下他们各自的特点。（1）爱尔眼科合伙人制
★目标：激励员工内部创业。
★对象：公司总部及分部的精英人才、现有及将要引入的顶级人才。
★模式：按投资比例进行利润分成， 当发展到一定规模实现一定盈利时，由企业以合适的价格收购合伙人部分股权。
★资金来源：新医院的上级医院与公司总部的合伙人结合经营情况分批投资，还有部分合伙人一步到位的资金投入。
★业绩考核：对合伙人公司有一套动态的考核标准，充分结合地域、政策、规模等因素做出公正的评判。
★退出机制：在合伙人任职期间，正常退出或被迫退出，其股权均可转让，但必须是在全体合伙人一致同意的情况下，被转让人只能是普通合伙人和退出人同意的受让人。（2）万科合伙人制
★目的：提高企业经营团队的控制力。
★时象：公司经营团队。
★模式：万科投资了深圳圳盈安财务顾问有限公司，深圳盈安财务顾问有限公司作为普通合伙人，上海万丰资产管理公司和华能信托有限公司作为有限合伙人，这3家企业同属万科控制。被万科投资之后的深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）——盈安合伙，不断地在证券交易市场收购万科的股票， 目前已经跃身为万科的第二大股东。
★资金来源：吸纳员工的经济利润奖金，利用企业外部杠杆资金。
万科的这种事业合伙人制有期权成分，他们按照《授权委托与承诺书》规定，将个人在集体经济利润账户中的所有收益，委托给盈安合伙进行投资，这些财产被统一封闭管理，不能直接支付给个人，并且当年所获收益需延迟3年才能发放。（3）阿里巴巴合伙人制
★目标：保持公司经营团队控制能力。
★对象：随着每年新加入的成员而动态变化，对企业文化高度认可，通常是那些为企业效力了至少5年的高管。
★模式：建立一个对董事会成员具有提名权的合伙人团体，使所有权与控制权分离，避免发生因股权减少而控制权降低的局面。
4类企业适合合伙人制
合伙人制可以最大程度地发挥人力资本的优势，但也并非所有企业都适合合伙人制，下面我们就来探讨一下，究竟什么样的企业适用合伙人制，如图1－1所示。图1－1适用合伙人制的4类企业（1）知识型企业
知识型企业要不断进行有价值的创新，因此其对员工的学习能力、责任感、合作能力、创造能力等要求很高。合伙人制可以有效地协调资本投入与智力投入的关系，合伙人采用有限合伙模式对企业进行持股，突破了传统的雇主与雇员的雇佣关系，使得资本投入和智力投入能够共享企业利润，能增强企业员工的归属感，并能提高其积极性。（2）处于初创期或战略转型期的企业
处于初创期或战略转型期的企业通常要面对合作、创新、风险、授权等一系列问题，这时就需要一套合理的奖励机制来解决这些问题，采用合伙人制可以加强员工对企业文化和管理制度的认可度，增加股东、投资人的信心，从而使企业在市场竞争中占据主动地位。（3）控制权稳定的企业
股东和合伙人有一致的价值追求，是维护合伙人制稳定的基石。分散的股权结构会成为企业发展的绊脚石，会严重影响企业的执行力和决策力，如果这样的企业再引人新的合伙人，不但于企业发展无益，还会引起不必要的纠纷。比如万科就属于控制权稳定的企业，虽然它在经历具有重要转折意义的“君万之争”后股权被分散，但合伙人制使得经营团队掌握着绝对的控制权，因此没出现控制权旁落的局面。（4）轻资产型企业
相较于设备、厂房、原材料等需要占据大量资金的重资产型企业，轻资产型企业的主要资产是无形资产，比如企业的经验、规范的流程和管理、资源获取和整合能力、企业的品牌、企业文化等。诸如阿里巴巴、小米等1高回报的知识产权型投入，对合伙人来说，其能以较低的入股价格获得较高的收益，因此，相较于重资产型企业，轻资产型企业更容易获得合伙人的青睐。
合伙要防止股权分散
事实上，即便是适合采用合伙人制的企业，也不一定能够顺利推行合伙人制，合伙人制的核心在于合伙人之间心照不宣却又默契遵守契约的精神。
契约精神需要明确权利义务，并把具体规定写进企业制度里，即使现在用不到将来面临突发状况时也许就会用到，这可以借鉴其他优秀企业的规章制度在企业控制权上一定要具体到每一个细节，不要留下漏洞，以免出现像乾照光电合伙人之间争夺控制权那样的危险局面。
2013年11月5日，乾照光电一份部分股东不再续签《一致行动协议》的声明在业界引起轩然大波，其创始合伙人邓电明、王维勇、王向武3人解除共同控制关系。
据此，公司所有单个股东持有股份的比例均未超过公司总股本的30％，同时，公司任何股东均无法单独通过实际支配公司股份表决权决定公司董事会半数以上成员选任以及公司重大事项。根据以上情况，乾照光电陷入了无实际控制人的危局。这一情况的发生源于公司成立之初的股权分配比例不合理，没有一人保持优势控股地位。
实行合伙人制的企业的股权分配应当遵循科学合理的原则，最大的股东所持股份比例应超过50％，这样可以保证其绝对的控股权，股权的结构安排应尽量按照奇数原则，这样才能保障各个股东之间的相互制衡，维护企业的相对稳定。自由雇佣VS联盟制胜：互联网时代的新型雇佣模式
从一而终地侍奉一家公司的时代已经一去不复返，而在互联网时代盛行的自由雇佣制，因无法在员工与企业之间建立高度的信任感，也就不利于企业的发展创新。
企业应该采用何种人才策略才能满足其创新需求？未来员工在职场实现自己价值的关键在哪里？
全球最大的职业社交网站LinkedIn的创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《联盟》一书中提出了一种全新的管理理念，即联盟。所谓联盟就是推动员工与企业之间的商业交易关系向互惠关系转型，并为其转型提供一种框架结构，同时还创立了一种公司与个人之间可以相互投资的模式。
此外，《联盟》还鼓励企业推行任期制的雇佣方式，把非终身雇佣的员工发展成为公司的人脉，利用广大的人脉网为公司收集更多的信息和情报。雇员与雇主在互惠关系的基础上建立强大的联盟，可以共同拥有创新的源泉和丰富的信息，对员工个人、团队、企业的发展都具有重要意义。
利用联盟重塑员工与企业之间的信任和忠诚
既然自由雇佣制无法满足互联网时代企业创新所需的信任和忠诚，那么就有必要重新塑造企业与员工之间的关系。在互联网时代，商业领域的发展对雇佣关系提出了新的要求，新的雇佣关系不仅有利于雇主和雇员之间建立相互信任的关系，同时也可以实现雇主与雇员之间相互投资、共同受益的目标。一个理想的雇佣关系框架应该有利于员工发挥主观能动性，拓展人脉，脚踏实地地工作。
想象一下这样的场景：你新应聘到一家公司，上班第一天，公司经理对你表示了热烈的欢迎，并希望你能迅速融入公司团队中，为公司日后的发展效力。人力资源部的负责人用了半个小时的时间向你介绍了你在3个月试用期里需要做什么，而且即使过了试用期，你也只是公司的一名自由雇佣制的员工，将来不管出于何种原因，你都有可能遭到解雇。
这样的雇佣关系建立在不诚实对话的基础上，因此不能为你带来足够的安全感，让你有随时会被解雇的感觉，因此也就无法定下心来真心实意地为公司效力。
现在几乎任何一家公司都不会向员工提供有保证的职位，即使有，也会被认为是虚假的。通常情况下，在谈及录用和任期的问题时，大多数雇主都会闪烁其词，或有意回避。他们这样做的目的是为了留住优秀员工，但关于其任期则是不确定的，雇主的这种模糊性回应破坏了雇主与雇员之间的信任基础。因此，大多数员工在为公司效力的同时也随时准备着跳槽，即使他们在面试或者年度考核的时候一再地表忠心。
雇佣双方之间不信任的雇佣关系，使得任何一方都无法充分受益。企业不断面临人才流失，而员工则由于随时在寻找新机会，而不能全心全意地投入到工作中去。
企业的管理者也处在一种两难的境地，他们不敢向员工承诺可以建立一种长期的雇佣关系，甚至不敢承认企业存在这一问题。他们关注的是怎样在项目完成之前保持团队完整，而不是从长远来思考如何提升员工素质，促进员工的发展，因为他们不想冒被抛弃的风险。
因此，用一种新的关系框架来重新定义雇员、雇主以及管理者之间的关系，对新时代企业的发展来说非常有必要。
原来的雇佣制度只适用于处在稳定发展期的企业，因为稳定发展的企业会持续增长和壮大，并能利用这种效应实现规模生产，改进生产和工作流程。一般这种公司都与员工都达成了一种心照不宣的默契：公司为员工提供终身工作，而员工也要以竭诚为公司服务作为交换条件。
通用电气（GE）的员工福利经理厄尔·威利斯（Earl Willis）在1962年就曾提到，GE的首要目标就是为员工提供最大的保障。
在那个年代，职业几乎是终身制，雇主与员工之间在真诚对话、相互信任的基础上形成了一种长久的雇佣关系，不管公司发展好坏，员工都愿与公司共进退。因为雇佣双方对建立的这段关系都进行了承诺，并以永久存在为前提，因此双方都愿意就这段关系进行投资。
然而，随着时代的发展，世界开始发生变化，主要体现在理念和技术方面。资本主义的兴起使得公司开始将发展的重点转向实现短期财务目标，并通过目标的实现来促进股价的提升。企业开始推行短期成本削减措施，比如进行规模优化、精简组织、裁减员工。在同一时期，电子芯片的体积越来越小，功能越来越强，促成了信息时代的到来，同时也促进了通信革命，诞生了众多更精益高效的企业。
世界的变化使得公司的稳定发展期成为过去，在这个瞬息万变的时代，越来越多的企业开始被驱逐出标准普尔500指数。
一家企业对环境的适应能力以及企业家的精神，对企业的发展具有至关重要的作用。互联网的发展，把全世界各个角落的人都连接在了一起，而且人们可以自由地和任何一个人进行沟通和互动。
终身雇佣制在处于稳定期的公司发挥了重要的作用，但是在迅速发展的互联网时代，终身雇佣制未免显得有些僵硬和死板。在全球范围内，这种用人制度正在面临解体。
在终身雇佣制逐渐消失的背景下，为了稳定公司与员工之间的关系，大多数公司会选择通过签署法律合同来约束彼此，而且这种方式也使企业拥有了更高的灵活性。只不过这种通过法条来维护的关系让员工和工作都变成了短期的商品。当企业需要削减运营成本时，最先想到的可能就是裁员；当企业需要掌握新技能的人才时，会选择再招聘，而不是进行内部培训。许多公司信誓旦旦地说，员工是公司最宝贵的资源，但是在需要削减开支的时候，最宝贵的资源也就变成了首当其冲的牺牲品。
20世纪80年代，世界大型企业联合会专门做过一项调查，调查结果显示，在参与调查的公司高管中，有56％的人认为，如果员工能够忠于公司，并致力于实现公司的商业目标，那么员工就应该得到持续受雇的保障。而仅仅过了10年，就只有6％的高管还坚持这种想法。
20世纪60年代，通用电气声称公司的首要目标是为员工提供最大的保障，而到了20世纪90年代，其公司的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）却认为员工对公司忠诚对于公司的发展根本没有意义。
在自由雇佣制盛行的年代，社会各界都在鼓励员工将自己视为自由人，其有权利为自己寻求更好的就业机会。韬睿惠悦在2012年开展的全球劳动力研究中发现，在接受调查的员工中约有一半人希望可以留在公司，但是表示如果有机会也会去其他公司谋求发展的员工还是占了大多数。
公司与员工之间的雇佣关系已经成了一种交易，双方很难对彼此忠诚，也很难发展成长期的雇佣关系。因此即便在刚入职的时候，双方在工作关系上达成了看似和谐的契约，但其实背后所隐藏的自我欺骗，已经成了双方之间一种不可言说的默契。
世界的发展不可逆转，过去的用人制度已经无法适应世界的变化，商业领域已经失去了基本的信任。
失去了员工忠诚的企业无法拥有长远的发展战略，也就无法对未来进行投资。一家没有未来的企业，等待它的只是一步步地走向灭亡。
将雇佣关系看作是一个联盟
良好的雇佣关系框架不仅可以让员工与公司建立起相互信任的关系，而且会让双方基于信任实现相互投资和共同受益。同时还可以为公司注入更多的新鲜血液，让公司充满活力；防止公司将员工视为一种可以随意处置的资产，提高员工的地位，帮助员工实现自我价值。《联盟》为新的雇佣关系框架的建立指明了方向，将公司与员工之间的雇佣关系看作是一个联盟：双方在独立、 自由、平等的基础上签署一份条款明确的互惠协议。这种雇佣联盟为管理者和员工建立相互信任、投资关系提供了一种有效的框架结构。
在联盟中，雇佣双方建立在可以相互增加彼此价值的能力基础之上，雇主要向员工传达这样的信息：只要员工能为公司创造价值，公司也会让员工更有价值。贝恩公司（Bain ＆ Company）的首席人才官拉斯·哈吉（Russ Hagey）曾经向自己的员工表示，公司会让你成长为更优秀的人。
而员工也需要告诉雇主，如果公司能够帮助自己成长，并实现自我价值，那么自己也会竭尽全力为公司效劳。这样，员工与公司之间就形成了双赢的模式——员工帮助公司壮大，而公司帮助员工提升自身的市场价值。在这种互惠联盟的基础上，雇主和员工之间可以在信任的基础上相互投资，并共同承担公司朝着更高目标发展所带来的风险。
例如，很多公司投入重金对员工进行培训，但是员工在几个月后离职，这不仅让公司承担了人才流失的压力，同时还需要再投入时间和金钱招聘新员工。因此很多公司认为，既然员工是自由人，那为什么还要耗费高成本来为竞争对手培养人才呢？也就促使其很自然地削减了培训开支。而在联盟关系中，双方可以进行坦诚的对话，并确定明确的预期。管理者可以直接向员工表达公司愿意为其进行的投资以及希望得到的回报，而员工也可以向公司传达其希望获得的技能和经验以及在未来可能为公司创造的价值。
在这种联盟的基础上，雇佣双方可以专注于投资更长期的关系，并追求利益的最大化，这会为雇佣双方带来更大的回报。同时也可以为公司带来更多的活力，并有效提升员工对环境的适应性。
员工组成的是团队而非家庭
奈飞公司（Netflix）首席执行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）曾经提到，公司中每一个成员组成的是一个团队而不是家庭。他还提到，当公司的员工准备跳槽时，如果是去同行公司做相似的工作，那么他会竭尽全力地挽留他们；如果不是，那么他会给予他们丰厚的遣散费，让他们安心离开，为公司空出一个位置，以便寻找更好的新员工。
大多数企业的首席执行官将公司定义为“家庭”的出发点是好的——希望能让员工在公司中找到归属感，并凝聚起来为公司创造利益，但是“家庭”这个定义用在公司团队中其实很容易让员工产生误解。
真正的家庭不会存在父母“开除”孩子的情况，而首席执行官虽然将企业形容为一个家庭，但一旦员工达不到公司的标准，不能为公司创造对等的价值，那么就会发生员工被开除的事件。虽然法律上明确规定了自由雇佣制，但是员工在被开除的时候依然会感到自己受到了伤害和背叛。
在一支职业球队中，球队中的成员都是为着一个共同的目标而组合和凝聚在一起的，但是球队的成员结构也可能会发生变化：或者队员选择了去其他球队，或者球队经理决定裁员。因此从这个角度上来讲，企业更像是一支球队。
虽然职业球队不实行终身雇佣制，但是在球队中也同样适用相互信任、相互投资和共同受益的原则。球队成员之间拥有信任的基础，并将球队的成就和荣誉凌驾于个人成就和利益之上。他们将团队的胜利和成就作为实现个人价值的重要方式。常胜队伍的队员也会成为其他球队竞相争夺的对象，他们看中的不仅是球队成员个人的技能，同时也看中了他们在新团队中构建胜利文化的能力。
球队的概念帮助企业了解了应该怎样与员工进行合作以及抱着什么目的去合作，而家庭的概念则教会了企业应该用一种关爱和尊重的态度去对待自己的员工。
终身雇佣制虽然僵硬死板，不能适应变幻莫测的互联网时代，但是这种用人模式能够让企业学会用长远的目光来看待问题和思考企业的战略决策。
而现今所处的自由雇佣制年代，使企业逐渐忽略了长期投资，开始满足于当前的短期目标。要知道，不会投资未来的企业，就不会有长远发展的思考，也就没有持续发展的动力，进而失去创造更多辉煌的机会。从金字塔走向扁平化：用互联网思维重构组织架构
在传统的企业组织架构中，企业普遍采用的是一种官僚式的分层管理模式，并在此基础上形成多种组织结构形式，比如矩阵式组织结构、事业部式组织结构以及职能式组织结构等，直到今天，仍然有很多企业在沿用这些经典的组织结构。
从“金字塔”走向“扁平化”
随着互联网时代的到来，企业的生存环境发生了巨大的变化，组织结构在互联网时代已经不能适应企业的发展需求，企业出现了越来越多需要现场管理和临机决定的事宜，如果还是使用运行之前的组织结构，将大大降低公司的工作效率。因此在这种情况下，公司需要一种扁平化的组织结构（如图1－2示），以尽量缩短决策时间，提高工作效率。图1－2扁平化的组织结构示意图
淘宝平台上的很多卖家就采用了扁平化的组织结构，比如知名品牌御泥坊，虽然其员工数量接近400名，但是实质上其组织结构只有两层——其在核心管理团队之下成立了30多个学院，每一个学院不是一个部门组织，而是一个基础的作战单元，这些单元在平时独立运作， 当有重大任务的时候，这些独立的单元就会根据需要组成一个比较大的部门，完成任务之后各个单元再回归到本来的编制。
人们的生存环境对企业的组织和文化具有决定性的作用，因此如果生存环境发生变化，而企业的组织和文化不能做出相应的调整，就有可能被时代淘汰。互联网的发展有效解决了信息不对称的问题，表现在企业的组织层面就是去除组织的中层，让组织结构实现扁平化，同时弱化部门概念，消除每个部门存在的天然屏障。此外，企业在进行调整的过程中可以实现组织结构的超级节点化，通过流程的“节点”来推动业务的流程。
再如，淘宝平台上某知名卖家，2014年在淘宝平台上的交易额达到了数亿元，拥有近200名员工，公司除了专门设有财务和仓储团队外，没有任何其他职能部门。
公司所有业务都由虚拟团队来管理和运作。公司根据业务流程的轻重缓急成立相应的虚拟团队，每一个团队都会有一个专门的负责人，在最多的时候，公司会同时运作十几个项目。每一个项目中都有公司的老板，但是老板并不是在一线指挥的首领，而是负责做好监督、协调以及评佑工作的评估员。
在项目的整个流程完成后，老板会对团队运作以及项目开展情况进行评佑，并向员工分享在项目开展过程中得到的收获或教训：在评佑工作完成后，虚拟团队会自动解散，然后进行业务流程的下一个节点，成立另外一个虚拟团队。老板对整个流程的监督以及协调都是通过QQ群、邮件以及微信群等方式进行的。这种操控和运作模式，使公司大大减少了线下会议的数量，老板和下属之间的沟通都是利用碎片化时间来完成的，有效提高了工作效率。
在传统的企业组织结构中，要用一样的人和组织形式做不同的事，需要耗费更多的人力和时间，同时成功的概率也不高，能够涅槃重生的，主要是得益于组织结构创新。
要想在互联网时代长久地生存下去，企业应该具有灵活的组织架构，摆脱多层级化，将企业从固有的管理模式中解放出来；同时还应该以产品为中心，充分利用和整合企业的资源以推动产品的开发和创新；将市场需求作为产品设计和生产的重要导向，满足客户日益多样化的需求，进一步改善产品和服务。
互联网时代追求一种开放、自由、分享和协作的精神，在企业组织内部也应该有这种精神。因此在互联网思维影响下的企业组织形态也会趋向于扁平化。
为了适应时代的发展要求，谷歌通过对自身的管理方式进行创新，开创了一种全新的组织结构，经过创新的组织结构不仅呈现出扁平化和网络化的特点，同时还实现了高度的民主，让更多的员工拥有自己的权力。在这种组织结构的影响下，谷歌依然保持了高效的运作效率，同时也进一步激发了员工的创新能力，在公司内部营造了一种创新的氛围。
谷歌通过一系列管理创新为自身设计了一种全新的组织结构，表现出扁平化、 网络化、彻底分权、高度民主的特征，这种组织结构不但保持了谷歌的高效运行，而且极大地激发了组织成员的创新能力。谷歌专门设有产品研发小组，一般一个管理者拥有50个直接下属，数量多的时候可以达到100个。这种简化的组织结构可以推动信息在更短的时间内实现分享和流动，有效进免了因信息流通不顺畅而产生的问题。
除了运行扁平外的组织结构外，谷歌还设计和运行民主自由的管理体制，在这种管理体制之下， 员工拥有充分的话语权， 同时还可以对自己的时间进行自由掌控，可以根据自己的兴趣选择要开展的项目。在进行重要决策的时候，谷歌会邀请所有的利益相关方一起进行深度协商，并最终达成一致意见。
谷歌可以在很短的时间内推出新的产品或者版本，这主要得益于其优秀的开发团队，在产品开发的过程中，谷歌拥有的数千名工程师会根据项目需要组成不同的开发团队，每一个团队大概由3～6人组成， 负责不同项目中的工作，通常每一个项目运作的时间都不会超过6周。
小米的扁平化团队管理
小米的成功与其优秀的运作团队有着密切的关系，小米内部就是一种扁平化的组织结构。小米认为，优秀的员工具有较强的驱动力和自我管理能力，可以对自己进行有效的管控，而如果公司内部对员工设定相关管理的话，不仅是对员工能力的不信任，同时也会限制员工的自由，让员工在发挥主观能动性为公司创造效益的时候难以施展拳脚。每一个员工都希望能做出最好的东西，因此在这种产品信仰的指引下，员工的管理也就变得相对简单了。
当然，小米运行扁平化的组织结构还有一个重要的前提，就是成长速度，这也是一种高水平的管理。在扁平化管理中，工作效率得到了大大的提升，产品开发周期得以缩短，从而在市场竞争中为公司赢得了更多的先机。
小米的组织架构只有三级：7个核心创始人、部门领导和员工，如图1－3所示。为了提升团队的运作效率，小米每一个团队的规模都是很小的，当团队规模变大的时候就会将其拆分成小团队。从小米的办公布局来看，一层产品、一层营销、一层硬件和一层电商，每层都由一名创始人来负责，并将每一层的工作执行到底。负责不同层的创始人之间互不干涉，各自在分管的领域承担起自己的责任。图1－3小米的三级组织架构
在小米的组织结构中，7个核心创始人都有自己的职位，除此之外，其他的员工都没有职位，都属于工程师，他们可以得到的晋升奖励就是增加薪水。在这种管理结构中，员工不需要费尽心力地应对一些复杂的人际关系，也不会牵扯到团队利益，员工之间的关系相对比较简单，只要将全部精力投入到工作中即可。
在扁平化的组织结构中，没有多层级之间的相互汇报机制，减少了不必要的时间浪费。小米目前拥有10 000多名员工，除了每周一次的例会之外，很少开会，也没有所谓的季度总结会。小米在成立的这几年间，7个创始人一共开过3次集体大会。比如小米在筹划2012年“815电商大战”的时候，只用了不到24小时就完成了策划、设计、开发等多项工作。让“合伙人制度”落地：合伙人制度的4种操作模式
无论何种类型、何种规模的企业，都是由一个个员工共同组成的，企业的业绩也全都依靠自己的员工做出来，员工的态度和能力决定了企业的发展水平，所以激励员工保持旺盛的进取心和良好的工作状态，是企业成功的关键。
至于具体的激励方法，不同的企业选择会有所不同，很多企业选择了合伙制作为员工激励手段，常见的合伙机制有以下4种操作模式，如图1－4所示。图1－4合伙人制度的4种操作模式
员工持股会的改造、新设吸收合并员工持股会
★典型代表：绿地模式、联想模式
在十八届三中全会明确提出允许员工持股的改革条例之后，全国上下掀起了一股混合所有制企业改革热潮，作为上海国有企业的标杆，绿地集团率先实行了员工持股改造，通过合伙企业机制进行借壳上市。
2014年1月，绿地集团管理层的43名管理人员出资10万元成立了上海格林兰投资管理公司，这家公司作为员工持股平台，吸收了32家小型有限合伙企业将近4 000万元的集体融资，并以普通合伙人的身份与其签订了合作协议，共同设立了上海格林兰投资企业，简称上海格林兰，用来合并职工持股会的资产和债务。
通过这样一个“金蝉脱壳”的资本重组运作，绿地集团完美实现了混合所有制改革，然后借壳金丰投资完成上市布局。绿地并不是第一个采用这种合伙模式的企业，早在2011年，联想就通过设立员工持股会悄悄实现了企业的合伙制改造。
2010年8月，柳传志与联想管理层的其他5名管理人员共同出资500万元成立了北京联持志同，然后又利用职工持股会整合出15家小型公司，联持志同与这15家公司共同组建了联持志远管理咨询公司，其中联持志同以普通合伙人身份全权负责公司运营，其他公司则作为联持志远的有限合伙人享受利润分红，联想通过这种方式实现了职工持股会的非法人地位。
在该模式下，普通合伙人由管理层与其他公司骨干担任，在实现了员工持股的同时，也避免了权力的分散，企业的决策权和控制权仍然保留在少数核心成员手中，既提高了企业决策效率，同时又赋予了他们更高的职责和更大的风险连带责任，使他们在企业运营中更有动力。基于这些优势，可以预见，未来会有更多国资企业采用这种模式来实现员工持股改革。
二级市场增持型的激励计划
★典型代表：万科事业合伙人计划、宝钢股份的关键员工资产管理 计划
在进行企业合伙制改革的路上，万科不走寻常路，选择了创新型的“事业合伙人计划”，引领了企业合伙制改革潮流。
2014年4月，万科集团1 320名员工出资14.1亿元创立了盈安有限合伙企业，成为首批万科事业合伙人，同年5月，盈安合伙引入融资杠杆以3亿元购入3 583.92万股万科A股票，完成了盈安合伙投资首秀，到2015年1月，盈安合伙已累计出资49亿元对万科股票进行了11次增持投资。该计划将员工利益与企业利益结为一体，企业与员工同担风险、共享收益，有效激发了员工的工作积极性，同时实现了管理上的创新。
无独有偶，上海宝钢也采取了类似的方案，2014年5月，宝钢实施了关键岗位员工资产管理计划，面向1 100名管理人员、技能专家、做出卓越贡献的人员等关键岗位员工开放公司股份认购，在员工自筹资金的基础上，公司按照一定的比例搭配出资配套，组成资产管理专项资金，该项资金交由员工认购委托管理产品，其中7成本金用于购置宝钢股票，剩余部分可以用来进行其他投资，3年之后员工即可将本金与收益全部提出。
从本质上来看，宝钢的关键岗位员工资产管理计划也是一种合伙人机制，体现了同甘共苦、利益相关的合伙理念，是一种约束和激励并重的管理机制。
其实，事业合伙人计划与关键岗位员工资产管理计划并不是两家公司对于员工持股计划的首次尝试，早在2006年，万科就第一次实施了小规模的3年期限性股票计划，开放对象被限制在员工总人数的8％以内；5年之后，万科又推出了股票期权计划，3.88％的员工参与其中。宝钢也在2006年开始尝试限制性股票计划，只是该计划因为种种原因而中途流产，到2014年才得以成功实施，该计划仅纳入136名员工，占公司员工总数的0.75％。
严格来讲，事业合伙人计划与关键岗位员工资产管理计划正是对之前的激励计划的改进，新的激励方案绕开了政策对于激励对象的范围限制，将激励对象范围扩大到了包括董事会成员、监事、高管在内的全部管理层及一定级别以上的普通员工。
非公开发行中融入的员工持股计划，借道合伙企业或资产管理计划
★典型代表：天士力集团
2014年6月，以大健康产业为主线的天士力集团推出了行业版的合伙人计划，即非公开发行的员工持股计划，发行对象是12名集团管理层员工，其以有限合伙人身份认购发行股份。2015年3月，该计划通过了证监会审核，规定发行量不能超过4763.32万股。
在天士力提出该计划之前，行业内已有康缘药业、海南海药等多家企业进行过类似的操作，与他们相比，天士力的合伙人计划实质上是一个披着合伙人外衣的资产管理计划，其员工激励效果也远远逊于万科、绿地等企业的合伙人方案。
内部创业式的合伙人计划：股东与创业型员工的双赢机制
★典型代表：互联网科技型企业、连锁型企业
内部创业式的合伙人计划，指的是企业鼓励员工利用企业资源自主创业，除了自身的资源之外，企业还为员工提供一定的金融支持，以入股的方式为员工提供创业资金，这种最容易实现企业与员工双赢的合伙人机制，被广泛应用于互联网高科技企业和不断横向扩张的连锁性企业，如图1－5所示。图1－5内部创业的两种典型代表（1）互联网高科技型企业内部创业
这类企业本身具有非常浓厚的创业氛围，在这类企业中，技术型员工是企业的创业驱动力，企业为员工提供创业平台和资金、资源、市场等方面支持，帮助其孵化创业项目，如果项目成功，企业就以约定的价格将其收购过来，既激励了员工积极创新，又避免了很多潜在的竞争对手，同时，员工也实现了自己的价值，可谓一举多得。
2013年，硅谷的科技公司开始流行“创业家一员工融合体”模式，不仅鼓励员工边工作边创业，还不惜动用公司内部资源支持员工创业，甚至给员工提供独立的项目平台，这一模式改变了人们对于创业的认知，促进了创新，还帮助企业吸引了更多高科技人才。只是这种模式下的创业项目仅局限于公司内部，员工开发的产品最终只能服务于企业。
如3M公司明确规定员工可以将15％的工作时间用于研究创业项目，孕育出了像Post－Its和Scotch tape这样的创新型产品；谷歌也有明确的政策鼓励员工内部创业，并为最顶级的技术人员设置了Google X研究实验室。2014年5月，该实验室推出的Flux项目获得了800万美元A轮融资。（2）连锁型企业内部创业
以开设更多门店的方式来实现企业扩张的连锁型企业，常常面临人才缺乏的窘境，尤其在企业快速成长时期，新门店扩张的速度很快，但是公司没有足够的人才支撑，严重阻碍了企业的发展，所以该类型企业也开始尝试用“分级合伙人”理念来实现员工激励。该理念主要包括“展店合伙人计划”和“合伙人晋级计划”两部分。
★展店合伙人计划：即企业通过提供一定的股权和分红，来鼓励有能力的老员工参与新门店建设；如果有员工想要自己开新门店，企业同样为其提供多项帮扶措施，帮助其开店；对于新开的门店，企业拥有绝对的控股比例，创业员工拥有小部分股份，双方合伙经营。
★合伙人晋级计划：针对现有合伙人而设计，如果现有合伙人的经营成绩出色，达到一定的要求，就可以向企业申请晋级，将手中持有的部分股权顺度晋级为区域公司甚至公司总部的股权，等到企业上市，合伙人就可以转入“总部合伙人计划”，成功晋级为总部合伙人。黄金时期已去，房企如何“嫁接”合伙人制度？
2014年11月，肖莉辞去万科高级副总裁一职，加盟互联网房地产整合服务平台“房多多”，担任合伙人。同年12月，刘肖接替毛大庆担任万科北京公司总经理。万科创业元老的集体谢幕不禁让人发出感叹：难道互联网行业真的比房地产合伙人制度更具吸引力？
互联网行业的合伙人制度跟房地产合伙人制度还是有诸多不同的。从实施时间上来说，互联网行业的合伙人制度历史要久远得多，从企业成立开始，合伙人制度就一直伴随着公司发展，员工既是创业元老又是股份持有者，能够享有众多的福利待遇。而房地产在最初兴起之际采用的是股份制，随着企业发展逐渐演变成合伙人制，这就决定了房地产的合伙人制带有鲜明的职业经理人特色。因此，相较于互联网行业，房地产的合伙人拥有的自主权和选择权更小。
如果说互联网行业是朝阳产业，那么房地产行业则是夕阳产业，正在走下坡路。房地产合伙人在未来一定时间内能够自主买卖股权的空间小，在这一背景下，房地产合伙人还能够积极发挥自己的价值吗？那些实施合伙人制度的房地产企业又会做出怎样的变革呢？
留住人才决胜楼市下半场，房企掀“合伙人风暴”
职业经理人制度在很长的一段时间内受到各大企业的欢迎，就连一些家族企业在培养接班人时也会考虑职业经理人，但职业经理人制度目前正处于转型的十字路口。2014年，万科推出合伙人和项目跟投计划，2015年，碧桂园推出自己的项目跟投激励机制，随后，绿地、龙湖等房地产企业也纷纷提出项目跟投机制。
SOHO中国董事长潘石屹在2014年接受《21世纪》采访时曾说：“传统企业如果不改变都会成为夕阳产业。判断一个行业是不是夕阳产业，就看这个行业有没有效率。”目前房地产行业存在的最大问题就是“没有使人们创造财富的能力大幅度提高”，而合伙人制度则恰好能使房地产行业走出困境。
互联网行业的优势就是能够最大限度地发挥人才的潜能。例如，小米的三层架构就体现了“高内聚，低耦合”的思想，能够充分发挥每个合伙人的价值。
地产行业调整加速人员流动
万科在成立之初就实行职业经理人制度，重视员工的能力和业绩，将所有权和经营权分离，实现高效率管理。但在2014年，万科在总裁郁亮的带领下向合伙人制度推进，这充分证明万科也在不断地转变经营思路。“在房地产业发展的黄金时期，管理上的粗放也不影响企业盈利的增加，但进入白银时代的房地产业只有进行变革，才能适应社会变化的节奏。企业要实现盈利，只能转变经营模式，与互联网思维相融合，推进‘价格标准化，产品标准化，合同标准化，付款方式标准化’。”潘石屹如是说。而要推进次四个“标准化”，离不开人才的培养，而要留住人才、吸引人才，实施企业合伙人制度无疑是最好的选择。
虽然国内大型的房地产企业不计其数，但是大多数管理制度仍存在诸多问题，高层管理者的待遇不高、利益分配不公，导致优秀人才纷纷辞职，另谋高就。2011年1月，万科执行副总裁徐洪舸辞职；同月，副总裁肖楠辞职；同年，执行副总裁刘爱民、袁伯银纷纷辞职。为留住人才，以万科为首的大型房地产企业曾纷纷出台股权激励计划，但这种激励也是紧箍咒，万科曾在2006年启动为期3年的限制性股票激励计划，但以失败告终。
高管辞职对其个人来说，在公司担任要职积累了丰富的经验，在下海经商、自主创业时可以放手一搏，但是对企业来说，出走的高管通常都是有能力的人才，这意味着人才的流失，会严重影响公司的长远发展。
从企业高管的纷纷出走也能够看出职业经理人的弊端，虽然职业经理人掌握着丰富的企业管理知识和实践经验，但是职业经理人的身份决定了他们依旧是一个打工者，无法获得自主权和期权，一旦企业经营不善，他们可能随时跳槽。因此，职业经理人制度对企业来说也是一把双刃剑。
而合伙人制度恰好可以弥补职业经理人制度的缺陷，使员工与企业共同承担风险，也有利于人才的聚集。
中基层员工受益有限
随着职业经理人制度日渐显示出其缺陷，众多的房地产企业纷纷向合伙人制度推进，但由于大多数房地产企业实行的是股份制，造成房地产企业的合伙人制度与真正意义上的合伙人制度相差甚远，在实际的推进过程中遇到了层层阻碍。
同样是合伙人制度，互联网行业的合伙人制度与房地产行业不同。阿里巴巴可以说是互联网行业实施合伙人制度的代表，其董事会产生的途径决定了它的合伙人的地位高于董事会，比董事会更具有话语权。而万科实施的是类合伙人制度，员工持股，可以获得一定的自主权和期权，通过增加合伙人的持股数提高在董事会的话语权，以此与股东的权力相抗衡。
万科的类合伙人制度对公司高管来说，可以通过控股提高其在董事会的话语权，保持自己的决定权。而对公司的中基层员工来说，则受益有限，虽然其可以通过购买公司股票成为合伙人，但在董事会上的话语权有限，并且由于职位的限制，可能根本左右不了股票的买卖，其在公司得到的自主权和期权与实际投资所得没有较大差别。此外，公司的股价也有可能下跌，所以实施类合伙人制度依然无法保障中基层员工的利益。
中基层员工想通过持股获利的唯一途径就是公司高速发展，股票上涨，但房地产业的黄金时代已经过去，各界人士也认为房地产业开始走下坡路。此时，公司推行的类合伙人制度可能无法达到预期的效果，还可能因为员工承受的风险过大而令其反感。
除了推行类合伙人制度，万科还实施项目跟投计划，但是有最高不能超过5％的股权限制，员工只能以小股东的身份进入董事会，只能是利润的分享者，依旧没有话语权，没有自主操作的权力。此外，地域的差异也影响了员工的收益，北上广的项目优势多，员工投得也多，而三四线城市的项目相对劣势，员工不愿投，并且没有转让机制，要想获利，只能等项目结束。
不过项目跟投与类合伙人制度也有其优势。它们在利润获取方面，速度更快，时间更短；在激励员工积极性方面，效果更为显著，员工的收益与项目直接挂钩，可促使员工全身心地投入到工作中，以期获得更大的分红；在团队关系方面，更有利于激发凝聚力，促使员工不仅努力工作，还关注企业的项目进程，确保项目的质量、控制开发节奏，与客户保持密切联系，带动企业协调发展。
无论是合伙人制度，还是项目跟投计划，房地产企业的最终目的都是吸引人才，留住人才，但是决策权还是掌握在大股东手中，至于对企业的发展会有何影响， 目前还不能下定论。
都是“合伙人”，巨头们各有何特色？（1）万科地产：类合伙人制度和项目跟投计划并举
万科集团成立盈安合伙公司是合伙人制度的进一步深化。
2014年4月14日，盈安合伙公司由上海万丰出资1 000万元成立。
2014年4月23日，万科1 320位员工成为公司的合伙人，4个交易日内斥资12.45亿元增持万科股票。
截止2014年9月23日，盈安合伙公司通过深圳证券交易所购入万科公司A股股票359 036 339股，占公司总股本的3.26％，是继5月28日首次“出手”后，第9次增持万科A股股票，共耗资31.31亿元。
与合伙人制度同时并举的项目跟投计划，是指公司所有的项目在原则上要求负责该项目的管理人员跟股东一起投资，普通员工可按照自主自愿的原则跟投。
但是在实施项目跟投计划的同时，万科集团对员工所投资金也有明确限制——总额不能超过该项目资金峰值的5％。 负责该项目的一线人员可以在支付市场基准贷款利率后，有选择性地转让份额。（2）绿地集团：员工持股历史悠久，管理层成最大股东
绿地集团推行的员工持股计划，其本质上也是一种合伙人制度，但是这种合伙人制度能够发挥员工的主人翁精神，调动其工作积极性。1997年，绿地集团改为股份制公司，职工持股会成为公司占18.88％的股东，但在2014年绿地集团A股上市之前，职工持股会并不掌握公司的决策权。
为了突破发展瓶颈，为公司创造新的上升空间，2014年职工持股会转为上海格林兰合伙人公司，由此也开始真正掌握公司的决策权。
根据规定，上市公司的员工持股不能超过200名，否则不能上市。于是，绿地集团总裁张玉良决定先由公司的43名高管出资10万元成立格林兰投资管理公司，再将982名持股员工“装”进32家合伙企业，最后格林兰投资管理公司再与这23家合伙公司出资成立上海格林兰公司，通过这种方式管控职工持股会。
2014年3月17日，绿地集团为格林兰投资管理公司注资655亿元，其43名高管将代持28.83％的绿地股份，成为最大的股东。职工持股会转为上海格林兰合伙公司后，将成为绿地集团的决策者，而张玉良和他的管理团队的角色也将发生变化，成为绿地集团的战略决策者和执行者。（3）碧桂园集团：家族控股与各管理层按5％比例入股并行
虽然是传统的家族企业，碧桂园却能够运用互联网思维，积极引进事业合伙人制度。 目前，合伙人制度先在部分项目进行试点，再在整个企业内推行。在推行合伙人制度的同时，碧桂园还实施职业经理人制度，给予职业经理人15％的参与权，并且还在总部设立基金，推行项目跟投计划，职业经理人、管理层员工可向项目投入5％的资金。
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