作者：徐伟
出版社：中国铁道出版社
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人力资源管理工具箱(第2版)试读：
前言
人力资源管理是企业持续发展的动力源泉和根本保障。特别是在如今知识经济和互联网经济大爆发的时代，人的因素更为突出和重要。可以说，人力资源已经成为企业最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激烈的竞争中胜出。
但是，相对于其他资源，人力资源也是最难管理的。人具有感情和思想，具有很强的能动性，这就增加了管理的难度。管得好，人力资源就是企业最宝贵的财富；管得不好，人力资源则会成为企业的累赘，甚至毁灭的根源。因此，如何掌握优秀的人力资源，如何进行人力资源的管理，已经成为困扰企业管理者的首要难题。人力资源管理已经成为当前最热门的专业之一，很多企业的管理者也急需掌握和应用这些知识。
基于这样的消费需求，我们精心设计和编排了这本书，以便解决众多企业管理者的心头之患。本书包含了大量人力资源管理方面的专业知识，分六个部分，分别从员工的招聘、培训、在职、离职、薪酬与绩效管理等方面进行详细的讲解。
首先，本书内容全面完整，第一部分对人力资源的概念和制度合同进行了介绍；第二部分重点讲述了企业招聘员工的细节和新员工的入职、培训方案；第三部分针对员工在职期间的沟通与冲突、劳动争议、心理健康、满意度等问题做出阐述；第四部分则是企业设计薪酬时所必须掌握的知识；第五部分提供了全面而丰富的人力资源操作表单；第六部分列举了一些实用性强、极具代表性的实战案例及分析。
其次，针对互联网经济的特点，本书突出了互联网思维在人力资源管理中的运用，并在第六部分列举了一些著名互联网企业人力资源管理的案例及点评分析。
再次，为了做到尽善尽美，我们查阅和借鉴了很多相关文献和法律规定，尽可能地考虑到企业在人力资源管理过程可能遇到的各种问题，在书中对这些问题的解决方法进行重点强调。同时采用了最新的法律规定，比如晚婚假的取消，产假的调整等。
最后，本书附赠书中所有实用表单。与大部分图书只赠送PDF版不同，本书赠送PDF版和WORD版两个版本。PDF版附表单目录，可随查随用；WORD版可供读者根据企业自身情况稍作修改，拿来即用。既可以采用手机扫一扫二维码的方式进行下载文件（二维码在目录末页），也可以通过目录首页上方的网址自行下载文件包，极大地方便了读者。
本书可谓集知识性、技能性、工具性于一体，实乃企业管理者必备的实用管理全书。
企业拥有了优秀员工还远远不够，重点是要将这些员工出色的智慧和能力为自己所用。本书的核心就在于，帮企业如何满足80、90新生代员工对企业的多元化、个性化需求，帮企业的人力资源管理人员紧跟时代潮流，对人力资源管理机制进行大刀阔步的改革。只有取得了员工信任，才能让其心甘情愿地为企业奉献力量。
人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。人力资源管理工作对企业的生存与发展起着决定性作用。重视人力资源的开发和投入，可以提高企业人力资源的利用程度。相信阅读了本书后，充分利用书中提供的方法就能激励员工发挥自身的潜力，进而使人力资源管理制度更趋完善，让公司上下充满活力、生机勃勃。
徐伟第一部分人力资源管理概述与制度合同
内容提要
●人力资源管理概述与组织结构
●人力资源规划与岗位管理
●人力资源管理流程与制度
●人力资源专项制度
●人力资源劳动合同
●岗位职责说明书第一章人力资源管理概述与组织结构人力资源的概念
人力资源的概念比较抽象，目前学术界对它的定义尚不统一。一些人认为可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识的人便是人力资源；有些人认为企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值是人力资源；有些人认为企业内部成员及外部的可提供潜在服务及有利于企业预期经营的人的总和才能称之为人力资源；还有人认为具有智力劳动和体力劳动的人们的总称才是人力资源。
以上各种定义都只是涉及了人力资源管理的各个侧面，其实，人力资源是指现有和潜在的劳动力在一定时间、空间条件下的数量和质量的总和。其中，时间条件是指现有劳动力和未来的潜在劳动力；而空间条件则区分为国家或地区、区域、产业或企业乃至家庭和个人的劳动力，它涵盖了劳动力的数量、质量以及结构。另外，人力资源的范畴还包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。不过，现在人们常说的人力资源，大多是各国法律所规定的劳动年龄范围内具有劳动能力的人口。
如果我们了解了人力资源的几点特性，就能更充分地理解它的概念。
自有性
人力资源的自有性，是指其属于劳动者自身所有，具有不可剥夺性。从表面上看，它虽然会被雇主所使用，且只能在雇佣劳动中得以体现，但其终极所有权仍然归劳动者所有。人力资源的自有性是它区别于其他任何资源的根本特征。
生物性
人力资源具有生物性，是指在使用过程中能体现出体能、智力、情感以及经验等生物因素特征。它存在于人体之中，是与人的生命特征、基因遗传等紧密相关的一种“活”的资源。每一种工作岗位对于人力资源的要求是不一样的，例如技术和智力密集型岗位对劳动者的智力、情感和经验等要素要求较高，而劳动密集型岗位则对劳动者的体能要求较高。
时效性
人力资源具有时效性。由于人在不断地成长变化，故而人力资源的形成、开发、配置、使用以及培训都与人的生命周期紧密相连。人力资源在人的一生中都在不断地积累，但是，其被开发和利用的频繁阶段却只是一生的中间阶段。而在这一阶段中，每个人因为劳动的类型和知识水平不同，其发挥作用的最佳年龄段也不同。即使同为高级人才，技术类人才与社科类人才发挥作用的最佳期也不尽一致，即便同为技术型人才，生物医学人才与IT产业人才的最佳期也不尽相同。
由于人力资源的时效性只有在使用中才能发挥其作用，不能像物质财富那样储存起来，所以企业管理者一定要把握好。智力型的人力资源，一旦长期得不到开发使用，不仅会造成浪费，还可能因跟不上时代步伐而贬值。而体力型的人力资源就不仅会造成浪费，还会消耗其他资源来维持它。另外，人力资源可使用的效果在一天中的不同时段也不一样，为了使人在不同阶段的潜能得到最大限度发挥，企业管理者就需要合理使用。同时，管理者的手段也影响人力资源时效性。无效的管理会导致人力资源的浪费和流失，而有效的管理则能够长期使人力资源发挥出最佳的功效。
创造性
人力资源具有创造性表现为劳动者拥有自我意识，是与其他资源最显著的区别之处。作为意识活动的智力让人力资源具有巨大的创造力，这种创造力在丰富了人们的生产和生活资料的同时，还不断增强人自身的能力。人力资源的这种创造性特征，从个人角度来看，要求增加智力投资，选择最适合自己的专业，以使人力资本投资收益最大化；从企业角度来看，要求给予恰当的激励以提高人力资源使用效益；从社会角度来看，要求给予科学的制度安排和制度创新来调动人的积极性和有效地配置资源。
能动性
人力资源具有能动性。作为自我开发的主体，尽管劳动者的劳动力是被社会、企业和单位所开发的对象，但劳动者个人的主观能动性却在影响着人力资源开发的效果。在行使主观能动性的时候，劳动者个人就成为开发的主体，而劳动者的能力则成了开发的对象。在一定条件下，人力资源的开发程度和效果还会受到个人因素和家庭影响的直接制约。由此可见，劳动者的自我开发与被开发是不可分割的整体，具有相互联系性。
个人因素对人力资源能动性的影响常常可以在自我强化、选择专业和职业、劳动态度和敬业精神这三个方面表现出来。
连续性
物质资源经过多次开发，形成相对固定的产品形式，即开发到此结束。与此不同的是，人力资源是可连续开发的资源，尤其是智力型人力资源，其使用过程本身就是开发过程。随着现代社会经济的日趋国际化，以及逐渐缩短的知识更新周期，人力资源管理者应把自己的管理对象视作需要不断被开发的资源，并不断地加以有效开发利用，以使人力资源的价值不断增加。
人力资源概念可抽象可具化，需要企业管理者去学习、理解与研究。人力资源管理的内容
制订人力资源计划
根据公司的发展战略和经营计划，评估公司的人力资源现状以及发展趋势，收集并分析人力资源供求方面的信息和资料，预测人力资源供求的发展趋势，然后制订出人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，对人力资源的投入成本与产出效益进行核算。人力资源的会计工作不仅能改进人力资源管理的工作本身，同时还能为决策部门提供准确和量化的依据。
岗位分析与工作设计
分析公司中的各个工作和岗位，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，并使之形成书面材料。材料内容包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这就是工作岗位职责说明书，它不仅是招聘工作的依据，也常常作为标准用来对员工的工作表现进行评价，以此为根据对员工进行培训、调配、晋升等工作。
人力资源的招聘与选拔
根据公司内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等各种方法和手段，从公司内部或外部吸引应聘人员。并且经过接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的资格审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过笔试、面试等严格考试和评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后要录用的人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
雇佣管理与劳资关系
员工一旦被公司聘用，就会与公司形成一种雇佣与被雇佣的相互依存的劳资关系，因此就有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同，以保护双方的合法权益。
入职教育、培训和发展
任何应聘进入一个公司的新员工，都必须接受入职教育，这是一种为了帮助新员工了解和适应公司、接受公司文化的有效手段。入职教育的主要内容包括公司的历史、发展状况、未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是即将晋升者，有必要开展提高性的培训和教育，以促使他们尽快具有在更高一级职位上工作所需的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。
工作绩效考核
工作绩效考核，就是按照工作岗位的职责说明书和工作任务，来评价员工的业务能力、工作表现以及工作态度等，并最终给予量化处理。这种评价既可以是自我总结式，也可以是他评式或者综合评价式。考核的结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等工作的有效依据。进行工作绩效考核有利于调动员工的积极性和创造性，也能检查和改进人力资源管理工作。
帮助员工发展职业生涯
人力资源管理部门和管理人员应该鼓励和关心员工的个人发展，并有责任帮助员工制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进公司的发展，使员工拥有对公司的归属感，进而激发其工作的积极性和创造性，提高公司效益。人力资源管理部门在帮助员工制订个人发展计划时，有必要考虑它与公司组织发展计划的协调性或一致性。只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人的发展计划顺利实施并取得成效。
员工工资与福利保障
科学、合理的工资报酬福利体系决定着员工队伍在公司中的稳定与否。人力资源管理部门要按照员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应该伴随着员工工作职务的升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏以及工作的成绩进行相应的调整。
员工福利是社会和公司保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府所规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险以及节假日。同时，为了保障员工的工作安全卫生而提供的必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等也是福利内容。
保管员工档案
人力资源管理部门有责任保管员工入职时的简历以及入职后的关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。人力资源管理的目标
简而言之，人力资源管理就是对公司的人力资源需求进行预测，做出人力需求的计划、招聘和选择人员并进行有效的组织，通过考核工作绩效以支付报酬，进行有效的激励、结合组织与个人的需要进行有效开发，以便使公司的绩效达到最优，这个过程体现着公司以人为本的思想。虽然人力资源管理继承了人事管理的许多特征和内容，且具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的不同，使得二者从形式、内容到效果上都出现了质的区别。
人力资源管理是对公司内人力资源的管理，然而近年来由于公司组织形式的发展，尤其是虚拟组织的出现，使组织的边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源如今也被纳入组织内部来进行管理，由此使得人力资源管理的对象进一步扩大。例如，摩托罗拉就对其供应商与代理商都实施培训，进行管理。
由于我们管理别人的方式都是建立在某种“人性假设”的基础上，而人力资源管理尤其符合这一点，并且对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。所以，“人事管理”（Personnel Management）和“人力资源管理”（Human Resource Management）的区别实际上只是一种哲学上的区别。
人事管理是以“复杂人”的假设为基，假设人在不同的情境下有不同的需求，然后依据这些需求对其进行激励。而人力资源管理则是以一种全新的“价值人”的假设为基础，认为每个人即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，他突破了传统的马斯洛需求层次理论，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天是站得住脚的。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。当然，这种实现自我价值的需要在相同的外界物质条件下也会存在较大的个体差异，在公司的生存与发展中起决定性作用的是那些自我实现欲望强烈的人。
在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，所以在使用时就会以节约为目标；而人力资源管理则是将人看作可开发并能带来收益的资源来进行开发与控制。其中的成本是为了实现目标而必须作出的付出，而资本却是能带来剩余价值的价值。这样，人力资源管理就将工作的重点放在了以个人与公司组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。人事管理中虽然有培训，且这些培训也能给员工带来发展，但从企业的角度来看，这些培训只是为满足工作需要而不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训却是以提高员工自身素质与能力、提高他们的工作绩效为目标的主动培训。
在人事管理中，由于企业的所有者直接将人视为了成本，所以在他们看来，雇员所得到的恰恰是他们所失去的。也正是由于他们仅仅把这看成是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，常常使得人事部门陷于劳资纠纷的陷阱中，从而导致他们不得不通过服务、保障、职工参与等手段来缓和劳资关系。在人力资源管理中则把人看作可开发并能带来收益的资源，企业会主动与之建立互相信任、充分参与合作的关系，使零合游戏变成了双赢游戏。
在组织上，以前的人事部门仅仅是组织的众多部门中的一个，其功能也仅仅是整个人员管理中的一部分，其他如行政、生产等部门都承担了相应的工作。而在人力资源管理中，人力资源管理则被作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立起了整合式的功能。人事管理的主要对象是管理层，企业中的操作层则仍然被视为劳动力进行管理，这就使得操作层的积极性受到了伤害，导致双方关系发生不融洽。而在人力资源管理中，由于视员工为资源且以个人与企业的共同发展为目标，所以对这种资源的开发就不仅仅局限于管理层，而是拓展到了劳资关系的各个方面。人事管理中，绩效评价是为了体现员工绩效的现状，以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，这就往往会引起员工的抵触心理，使得他们惧怕绩效评价。而人力资源管理中的绩效评价则是为了获得员工绩效现状的信息，从而找到他们与目前及未来要求的差距，给予绩效优秀的员工物质奖励和提升等鼓励。而绩效较差的员工也会得到培训机会，从而为未来的职业生涯发展打下基础。由于所有员工都可以从中受益，所以绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。也因此，使得人力资源部在企业中的作用日趋重要。
以往的人事部门，所做的工作往往是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，一旦遇到问题往往是平息了事；而人力资源管理则是从资源开发、职工的职业发展与企业的发展角度出发，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，并根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。
总之，人事管理与人力资源管理的差别并非仅仅在形式上，而是在本质上存在着根本的不同。人力资源管理对于人事管理来说是一次思想上的创新。人力资源管理的新思维
现在已经进入互联网时代，人力资源管理也应该与时俱进，充分利用互联网思维，基于平等、互动、开放、大数据、平台化的角度，对企业的组织形式、人员沟通与管理、部门合作等方面进行有效调整与管理。
1.调整组织形式
在互联网时代，出现了各种新型组织形式，比如自组织、创客组织等。这些新型组织更具效率和创造力，人力资源管理者一定要顺应时代变化，根据企业的自身情况及时调整组织结构。
2.即时沟通，增强情感
在互联网时代，人与组织之间、人与人之间的沟通非常方便，几乎没有阻碍。比如阿里巴巴建立了一个员工内部沟通的信息和邮件平台，借住这个平台，全公司不管是领导还是员工都可以更加频繁与具体地进行交流和沟通。这既可以减少企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本，减少内耗，同时还可以增强相互之间的感情，提高凝聚力。
3.员工与客户共创价值
在互联网时代，员工与客户之间没有了严格的界限。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。比如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。
4.大数据决策
互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。基于数据的分析、整理，会成为人力资源管理的重要工作。
比如企业可以随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联的数据，将员工行为与情感数据化，从而从大数据分析中进行选人决策；
从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略；
从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性；
从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点，减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。
5.去中心化，让员工自主发挥
互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。也就是说，任何一个“小人物”都有可能创造大价值，或者搅动群体行为。
在这样的组织体系中，CEO不再是唯一的指挥命令中心，他更多的是起到引导作用，而每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。比如腾迅的项目制管理、华为倡导的让听得见炮声的人做决策、小米的合伙人负责制与去KPI都是去中心化与员工自主化经营的具体体现。6.实现无边界管理，搭建“共赢生态圈”
互联网时代是一个“共赢生态圈”的时代，从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新。
它不仅是围绕客户的一个问题，更重要的是围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应的要转变为流程管理和团队管理。这就要求人力资源管理具有跨界思维，站在不同的角度协调各方面关系，推动企业发展。人力资源部的职能
人力资源部门主要承担以下职能：
●根据实际工作需要提出用人计划，也就是招聘员工；
●做职工教育培训工作，这样做的目的就是提高员工的素质；
●负责签订劳动合同；
●负责公司的档案、工资、福利和保险待遇的调整工作；
●社会保险管理，对员工的退休进行认定等；
●对员工的工作业绩进行考评；
●做各种统计报表，并向领导报告；
●人事档案管理。第二章人力资源规划与岗位管理人力资源规划的概念
人力资源规划的概念分狭义和广义两种。
从狭义上来说：人力资源的规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
从广义上来说：人力资源规划的概念则是指企业所有各类人力资源规划的总称。
人力资源规划又被称为人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
按期限可分为：长期（五年以上）、短期（一年及以内），以及介于两者的中期计划。
按内容可分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划的概念包括以下四层含义：
●人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标；
●人力资源规划要适应组织内外部环境的变化；
●制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作；
●人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。人力资源规划的内容
晋升规划
晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。为了满足职务对人的要求，企业组织的一个重要职能就是要有计划地对有能力的人员进行提升，以满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
补充规划
为了合理填补组织在中长期内可能产生的职位空缺而进行补充规划。补充规划与晋升规划有着十分密切的关系。晋升规划会使得组织内的职位空缺一级一级地向下移动，最终落在较低层次人员的需求上。正因如此，在吸收录用低层次人员时，就要事先考虑到他若干年后的晋升问题。
培训开发规划
为弥补企业中长期的职位空缺而事先进行所需人员的准备正是培训开发规划的目的。虽然有时候员工自己也会培养自己，但由于缺乏有目的、有计划的培训开发规划，所以效果未必理想，也未必符合组织对空缺职务的要求。要想明确培训的目的性并明显提高培训的效果，我们就要把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起。
调配规划
调配计划就是通过有计划地让人员进行内部流动，以实现组织内人员未来职位的分配。
工资规划
工资规划主要是为了确保未来的人工成本能保持在一个合理的支付限度内，是一项必不可少的内容。而组织内的员工如何分布会决定未来的工资总额，不同的分布状况，成本是不一样的。人力资源规划的作用
人力资源规划主要有以下五个作用。
第一，有利于组织制定战略目标和发展规划。组织的发展战略不可缺少人力资源规划，而人力资源规划也是实现组织战略目标的重要保证。
第二，使组织在生存发展过程中对人力资源的需求得到保证。人力资源部门必须分析组织人力资源供与求之间的差距，从而制定出各种规划，以满足对人力资源的需求。
第三，有助于保证人力资源管理活动的有序化。人力资源规划由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化，是企业人力资源管理的基础。如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等。
第四，能够有效地调动起员工的积极性和创造性。人力资源管理要求不能只是实现组织的目标，为了激发员工持久的积极性，同时也应该满足员工的物质需要和精神需要。要让员工知道自己可满足的东西以及满足的水平，就少不了对人力资源的规划。
第五，使组织能够更好地控制人力资源成本。人力资源规划是预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，是组织持续发展所不可缺少的一个环节。它可以让企业更好地检查和测算出人力资源规划方案的实施成本以及所带来的效益。人力资源规划主管岗位职责
人力资源规划主管的岗位职责就是根据本企业的整体发展战略，依从并协助人力资源部经理为企业规划人力资源战略，通过对在环境变化中的企业人力资源需求与供应的情况进行科学的预测和分析，从而制定出必要的政策与措施，使企业在需要的时间和岗位上保证能获得所需的人才，从而保障企业如期实现其战略发展目标。
职责1： 研究并领悟企业的整体发展战略，编制《人力资源规划书》，并对规划书内容组织实施。
职责2： 整合、分析现有的人力资源，并进行统计和评估，之后提交针对人力资源的分析报告。
职责3： 制订“人力资源部年度工作计划”及“人力资源部月度工作计划与预算”。
职责4： 对各类岗位人员的离职、补充、配备以及使用计划进行规划。
职责5： 对企业人力资源的培训、薪酬绩效、劳动关系计划进行规划。
职责6： 测算人力资源管理的费用和人工成本的总额，对员工的总量进行控制、调整和规划。人力资源规划专员岗位职责
人力资源规划专员的岗位职责，即依从或协助人力资源规划主管去规划和开发企业人力资源，以及其他各项相关具体工作。
职责1： 定期调查、分析和预测企业的人力资源需求。
职责2： 提交企业人力资源需求分析与预测报告。
职责3： 对企业人力资源的使用状况进行了解，将相关数据收集起来并进行整理，然后上报给人力资源规划主管。
职责4： 负责对各部门的年度人员编制计划进行起草，以及公司年度人员储备计划的制订。
职责5： 在人力资源规划主管规划人力资源的补充、培训、晋升和配备等工作时对其施以协助。
职责6： 负责设计公司的岗位体系框架。
职责7： 负责收集与人力资源的发展、规划、管理等有关的资料，并进行整理和归档。第三章人力资源管理流程与制度人力资源规划工作流程
图3-1 人力资源规划工作流程人力资源规划内容的联系
图3-2 人力资源规划内容的联系人力资源规划制定流程
图3-3 人力资源规划制定流程人力资源预算管理流程
图3-4 人力资源预算管理流程人力资源规划管理制度
人力资源规划管理制度（范本）
第一章 总则
第一条 适用范围
本规划方法适用于××有限公司（下文一律简称公司）。
第二条 目的
人力资源规划是公司各项人力资源管理工作的依据，是公司的发展战略所不可缺少的一部分。人力资源规划的目的是根据公司发展战略目标的要求，对公司在变化环境中的人力资源的供求情况进行科学的预测和分析，并制订出必要的政策和措施，以使公司在需要的时间和岗位上能获得各种所需的人才。
第三条 原则
1.可行性原则。
由于在制定人力资源规划时会遇到实施条件的限制，所以在制订时就应该注意要在结合内部条件与外部环境来研究和寻求动态平衡的基础上去制订。诸如法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等外来因素，以及诸如组织变革、经营策略改变、工序改善、员工职业生涯改变等内在因素都会影响人力资源的规划。
2.一致性原则。
一致性是指外部的一致性和内部的一致性。人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合，这是外部一致性；人力资源规划应当同所有其他如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划的人力资源管理活动相一致，这是内部一致性。
第二章 人力资源规划的内容
第四条 人力资源规划的层次
人力资源规划分为总体规划和各项业务计划这两个层次。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源的开发与利用的总目标、总政策、实施步骤以及总预算安排。而各项业务计划则包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时机，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指对有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等的计划与安排；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议、改进劳动关系的目标和措施。
第五条 人力资源规划的期限
人力资源规划的期限，短期一般是1年、中期一般是2～5年、长期是5～10年。期限的长短要求要与公司的总体规模相一致。公司所处环境的稳定性和确定性以及对人力素质的要求的不同会决定应该使用何种期限。一般来说，当经营环境不稳定、不确定，或人力素质要求低且随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主；相反，如若经营的环境相对稳定和确定，且对人力素质要求较高，并补充比较困难时，就需要或应当制定中长期的规划。
第三章 人力资源规划的编制
第六条 人力资源规划的审核与评估
只有遵循编制人力资源规划的程序与方法，才能让公司对人力资源进行科学的规划。在制定人力资源的规划时，可以按着下列的七个步骤来进行。
1.收集并分析有关的信息资料。
2.预测人力资源的需求。
3.预测人力资源的供给。
4.确定人员的净需求。
5.确定人力资源规划的目标。
6.制定人力资源方案。
7.审核并评估人力资源的计划。
第七条 收集分析有关信息资料
有关的信息资料是指：企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等。收集与分析这些信息资料对规划人力资源有着很大的影响。
第八条 预测人力资源需求
主要是预测人力需求的结构和数量，在选择预测技术时需要根据公司的发展战略和本公司的内外条件来确定。它分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。
对人力资源需求的预测有如下具体步骤。
1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置。
2.盘点人力资源，对人员的缺编、超编等情况以及是否符合职务资格的要求进行统计。
3.与部门管理者讨论并修正上述的统计结论。
4.根据企业的发展规划来确定各部门的工作量。
5.视工作量的增长情况不同，来确定各部门是否有职务及人数尚需增加，然后进行汇总统计。
6.统计在预测期内退休的人员。
7.根据历史数据预测未来可能发生的离职情况。
8.汇总统计和预测的结果以得出未来流失后的人力资源需求。
9.将现实的人力资源需求、未来的人力资源需求和未来流失的人力资源需求汇总，就可以得到企业整体人力资源需求的预测。
第九条 预测人力资源供给
人力资源供给预测，一是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；二是确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。由于内部人员拥有量一般是比较透明的，且预测的准确度较高，而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。所以在进行人力资源供给预测时，公司应把重点放在预测内部人员的拥有量上，而外部供给量的预测则应侧重于各类高级人员、技术骨干人员等关键人员。
对人力资源供给的预测有如下具体步骤。
1.进行人力资源盘点，了解公司员工现状。
2.对公司的职务调整政策和员工调整历史数据进行分析，把员工调整的比例统计出来。
3.从各部门经理那里了解可能出现的人事调整情况。
4.汇总第2、第3项的情况，从而得出企业内部人力资源供给的预测。
5.对公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度等影响外部人力资源供给的地域性因素进行分析。
6.对全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家关于就业的法规和政策、企业所从事行业在全国范围的人才供需状况、全国范围内从业人员的薪酬水平和差异等影响外部人力资源供给的全国性因素进行分析。
7.根据第5项、第6项的分析，得出公司外部人力资源供给的预测。
8.汇总企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测从而得出企业人力资源供给的预测。
第十条 确定人员净需求
完成了人员需求和供给的预测后，对比分析公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供给的人力资源数，从中得出各类人员的净需求数。如果这个数是正的，就表明公司有招聘新员工或对现有员工进行针对性培训的需要；如果是负的，就表明公司这方面的人员过剩，就应精简或调配人员。
第十一条 确定人力资源规划目标
由于人力资源规划的目标会随着公司所处的环境、公司的战略、组织结构以及员工工作行为的变化而不断改变。所以对公司的人力资源规划目标进行制订就需要在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下，依据公司的战略规划、年度计划来进行。
第十二条 制订人力资源规划方案
包括制订配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。计划中不仅需要有指导性、原则性的政策，还需要有具体的操作性强的措施。
第十三条 审核并评估人力资源规划
人力资源管理人员需要对人力资源相关的项目及其预算进行审核、评估与调整。公司成立由总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成的人力资源管理委员会，负责对各项人力资源政策的执行情况进行定期检查，并对政策的修订提出修改意见。
第十四条 审核评估的方法
可以以原定的目标为标准采用目标对照审核法逐项地进行审核评估；也可以对有关的数据进行广泛地收集然后再对其进行分析研究。如收集和分析研究各种工作人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，员工的跳槽、旷工、迟到、员工的薪酬、福利、工伤、抱怨等情况。人力资源计划审核的定期与非定期的展开，能及时地引起公司高层领导的高度重视，从而及时改进并落实相关的政策和措施，对员工积极性的调动产生有利的一面，以使人力资源管理工作的效益得到提高。
第四章 附则
第十五条 本方案由人力资源部负责解释
第十六条 实施人力资源规划管理规范
人力资源规划管理规范（范本）
第一条 目的
为了使公司的整体经营目标得到实现，根据公司发展所需要的内外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源的预测、投资和控制，并以此为基础去制订职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面人力资源管理方案的全局性的计划，以保证公司能在持续发展中获得竞争力，使公司的整体发展战略能得到人力资源方面的保证与服务。
第二条 范围
公司高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。
第三条 职责
人力资源部负责制订和修改公司的人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，并且指导公司各部门进行人力资源的规划，并由公司人力资源部安排专职人员执行和完成其工作。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细的规划所需信息，并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。
第四条 控制方法和过程
1.人力资源规划环境分析（1）在人力资源部准备正式制订人力资源规划时，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据等信息以及整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据等信息。人力资源规划专员负责从以上数据信息中提炼出所有与人力资源规划有关的进行整理编报，以提供基本数据对人力资源进行有效地规划。（2）获得以上数据后，公司人力资源部应在其基础上进行组织内部的讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，并为每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划，然后人力资源部应制订出“××年度人力资源规划的工作进度计划”，并报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人以及公司总裁审批，最后知会全体员工。（3）公司人力资源部应根据公司的经营战略计划和目标要求以及“××年度人力资源规划工作进度计划”下发“人力资源职能水平调查表”、“各部门人力资源需求申报表”，让各部门职员在限定的工作日内填写后收回。（4）公司人力资源部需要在人力资源规划环境分析阶段，完成“人力资源流动成本分析表”、“人力资源职位结构分类工具”“人力资源年龄结构分析工具（职位—年龄维度）”“人力资源年龄结构分析工具（部门—年龄维度）”、“人力资源专业能力分析工具（部门—专业维度）”、“人力资源专业能力分析工具（职位—专业维度）”、“人力资源数量分析工具（职位—数量维度）”、“人力资源数量分析工具（部门—数量维度）”、“教育程度与人力资源成本分析工具”的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为Excel数据或其他电子数据库形式。（5）在所有数据收集完毕之后，公司人力资源部要安排专职人员去描述统计分析以上数据，制作出“××年度人力资源规划环境描述统计报告”，再由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。人力资源环境分析审核小组一般由各部门负责人、人力资源部环境分析专员、人力资源部负责人等成员构成。（6）在“××年度人力资源规划环境描述统计报告”经过审核无误后，人力资源部应将其报请公司总裁层审核批准才能使用。（7）根据部门的业务需要和实际情况，各职能部门应该在人力资源规划活动中及时全面地向正在进行人力资源环境分析的公司人力资源部提供与人力资源有关的信息数据。同时，公司人力资源环境分析工作人员也应该认真吸取和接纳各职能部门所传递的环境信息。
2.人力资源规划供给需求预测（1）经公司高级管理层批准同意“××年度人力资源规划环境描述统计报告”后，由公司人力资源部的人力资源规划预测人员结合企业战略发展方向、各部门经营计划、年度计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况运用各种预测工具进行科学的趋势预测统计分析。（2）在人力资源规划预测人员完成对公司人力资源情况的趋势预测统计分析之后，制作“××年度人力资源规划需求趋势预测报告”和“××年度人力资源规划供给趋势预测报告”报请公司领导审核、批准。
3.人力资源供需平衡决策
在人力资源部负责人审核批准“××年度人力资源规划需求趋势预测报告”和“××年度人力资源规划供给趋势预测报告”之后，由公司人力资源部组建“公司人力资源规划供需平衡决策工作组”。（1）公司人力资源规划供需平衡决策工作组由公司高层、公司各职能部门负责人、公司人力资源部负责人与相关工作人员等成员构成。（2）公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排：
①人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议；
②人力资源规划供需决策会议。
4.制定人力资源规划书（1）在公司人力资源规划供需平衡决策工作组的工作日程之后，由制定专员完成会议决策信息的整理工作，并且制定出“××年度人力资源规划书制订时间安排计划”。（2）公司人力资源部召开制订人力资源规划的专项工作会议。
会议内容如下：
①传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策；
②描述公司人力资源总规划；
③商讨人力资源总规划，形成“人力资源总规划草案”；
④商讨人力资源配备计划，形成“人力资源配备计划草案”；
⑤商讨人力资源补充计划，形成“人力资源补充计划草案”；
⑥商讨人力资源使用计划，形成“人力资源使用计划草案”；
⑦商讨人力资源退休解聘计划，形成“人力资源退休解聘计划草案”；
⑧商讨人力资源培训计划，形成“人力资源培训计划草案”；
⑨商讨人力资源接班人计划，形成“人力资源接班人计划草案”；
⑩商讨人力资源绩效管理计划，形成“人力资源绩效管理计划草案”；商讨人力资源薪酬福利计划，形成“人力资源薪酬福利计划草案”；商讨人力资源劳动关系计划，形成“人力资源劳动关系计划草案”；评审公司人力资源部的职能水平，决策公司人力资源部的战略方向；商讨公司人力资源部职能水平改进计划，形成“人力资源部职能水平改进计划草案”；分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。（3）对全部人力资源规划具体项目计划，公司人力资源部要指派专人进行汇总，而后编制“××年度人力资源规划书”，报给公司人力资源部全体职员核对，报给公司的各职能部门负责人审议评定，再交由公司人力资源部负责人审核，通过后报请公司总裁批准。（4）“××年度人力资源规划书”内部职员沟通活动由公司人力资源部负责组织实施，用以保障全体职员对人力资源规划的内容都能了解到，从而保障人力资源规划的实施能够顺利进行。（5）“××年度人力资源规划书”应该被作为重要机密文件由人力资源部进行存档，并将对其的管理纳入公司的有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度中。
第五条 人力资源规划配备表格
人力资源规划配备表格包括：“人力资源职能水平调查表”“人力资源职位结构分类工具”“人力资源流动成本分析表”“人力资源年龄结构分析工具（部门—年龄维度）”“人力资源年龄结构分析工具（职位—年龄维度）”“人力资源专业能力分析工具（部门—专业维度）”“人力资源专业能力分析工具（职位—专业维度）”“人力资源数量分析工具（职位—数量维度）”“人力资源数量分析工具（部门—数量维度）”“教育程度与人力资源成本分析工具”“管理人员接续”“计划数据表单”。
第六条 人力资源规划支持文件
人力资源规划支持文件包括：“人力资源规划操作流程图示”“标准人力资源规划——总体规划操作办法”“人力资源规划系统基础建设”“人力资源规划操作基础数据清单”“编写人力资源计划的步骤”。第四章人力资源专项制度招聘录用管理制度
招聘录用管理制度（范本）
第一条 目的
为了适应公司的发展需要，使本公司的员工队伍建设得到加强，使员工的基本素质得到提高，使招聘工作进一步规范化、程序化，特制定本制度。
第二条 适用范围
本制度适用于公司内各部门的所有求职者。
第三条 责任
1.总经理室
总经理室负责建立公司内部的控制机制或将其健全，以确保能够有效地执行本制度产生、修改、取消和管理的基本要求。
2.人力资源部
人力资源部是公司员工招聘工作的归口管理部门，负责制定、解释、修订本制度；
负责建立公司的人才库并归档保管人事相关的资料。
3.办公室
办公室负责审核、审批年度招聘计划及编制外的招聘事宜。
4.各部门
在组织实施招聘工作时，各部门及单位应向人力资源部提供协助。
第四条 招聘原则
按计划用人，使编制保持在控制内。
第五条 年度招聘计划
各部门应向人力资源部提交本部门结合了现有人力资源状况及定岗定编计划的《年度人员需求计划表》。人力资源部对其进行审核并汇总报公司审批。
第六条 日常招聘计划
在根据实际人员需求状况确认无内部横向调职的可能性后，各部门应编制《部门用工申请单》报人力资源部，由人力资源部对相关的招聘进行组织。如属定编外的招聘需求需报办公室、总经理审批后方进行招聘。新设岗位需编制该职位的《岗位说明书》。
第七条 内部招聘
如果经确认发现用工需求可以从内部进行选拔后，各部门应报人力资源部，由人力资源部通过内部通知面向全公司发布内部招聘信息。“公开”、“公正”、“公平”是内部招聘必须遵循的原则，必须坚持能力为先，择优录用。关键岗位也可采取“竞争上岗”形式。
第八条 外部招聘
外部招聘方式主要有：内部推荐、现场招聘会、广告招聘、网络招聘、猎头公司等。
第九条 招聘信息发布
招聘信息的统一对外发布由人力资源部来进行。
第十条 招聘条件
应聘人员所学的专业要与所从事岗位的专业要求对口；应聘人员的工作经验要与岗位要求的匹配度较高；应聘人员要具有符合岗位所要求的身体素质。
应聘人员凡有下列情况中的一项者，则不得聘用：
1.与其他单位有雇佣关系且尚未解除（借聘人员除外）；
2.专业与岗位的要求不对口且工作经验也不能匹配岗位；
3.应聘人员对自己的学历、经历、年龄、婚姻状况等方面进行了隐瞒或欺骗；
4.患有急性或慢性传染病或其他严重疾病且医生认为影响正常工作的，不得录用。如肝炎、肺结核等病症患者；
5.正在孕期和哺乳期的女性应聘者。
第十一条 招聘流程及注意事项
1.内部招聘流程（1）人力资源部发布内部招聘信息，应聘员工填写《内部自荐表》。（2）人力资源部初步筛选出合格者，再由用人部门（单位）对其进行面试。完成必要的测试后，按岗位要求对其进行评估。（3）综合测试后得出合格者，由人力资源部报与总经理进行审批。（4）审批同意后，由人力资源对人事聘用名单进行通知并办理人事入职手续。
2.管理人员招聘（1）收集招聘资料：由人力资源部发布招聘消息，之后再收集应聘资料。（2）首先，由人力资源部对应聘资料进行初步筛选。当人力资源部对应聘者的简历进行初步筛选后，组织应聘者填写《报名表（管理人员）》，通过初试（笔试、HR软件测评及简单面试）确定出可以进入下一步的面试人选，将其推荐到用人部门进行面试。（3）其次，再由用人部门再次筛选：要对应聘者的工作经验、工作能力、岗位匹配度认真地做出公平、公正、客观、全面的评价，并将面试合格人员的名单及时反馈给人力资源部。（4）最后，经过复试最终确定出录用名单。人力资源部将面试合格人员的名单、《试用审批表》、《面试问题记录表》和各种相关资料报与董事长或总经理审批，并根据岗位的重要性组织必要的复试，确定最终被录用人员的名单。
3.非管理人员招聘（1）收集招聘资料：由人力资源部发布招聘消息，而后让应聘者填写《报名表（非管理人员）》。（2）组织面试事宜：人力资源部通知应聘者进行面试，具体面试由××部主任/厂长负责进行。（3）审批录用名单：用人部门应及时报与人力资源部面试合格者的名单，由人力资源部进行审核后将拟定录用人员的名单转交给总经理，由总经理审批并确定最终的录用名单。
第十二条 面试相关注意事项
1.申请资料审核（1）人力资源部应根据岗位要求审核所有申请资料，做到一视同仁，不分材料来源；（2）在最终录用前，人力资源部应根据情况对面试合格者做有效的背景调查；（3）人力资源部在面试中要着重考察这几点：应聘者的外表、谈吐、学历、理解力、应聘动机、基本技能应用等；（4）用人部门则要着重考察应聘者的资力和经验、工作才能、发展潜力、对所应聘的岗位认识程度等。
2.面试过程注意事项（1）要合理布置面试房间的环境、光线和座位；（2）尽可能为应聘者营造出亲切、自然、轻松的氛围环境；（3）要搞清楚自己所问问题的侧重点以及了解所要获知的答案；（4）要尊重对方的人格；（5）随时将面试结果记录到《面试问题记录表》上。
3.公司信息介绍的注意事项（1）介绍公司信息时要做到实事求是；（2）对空缺职位情况的描述要做到准确；（3）描述工作环境（班车、午餐、保险、办公场地等）也要做到准确；（4）一些诸如公司会有海外培训安排、几年后会晋升等较为敏感的问题则不能透露；（5）鼓励求职者提问题。员工培训管理制度
员工培训管理制度（范本）
一、员工培训实施办法
第一章 总则
第一条 本办法的制订是以本公司人事管理规划第×条的有关规定为依据。
第二条 员工培训的宗旨与目的。（1）加强人事管理，提高员工的素质。（2）把本公司对社会所负的使命传达给员工，并激发其求知欲和创造力，使其不断努力充实自己。
第三条 本公司对员工按不定期教育训练与定期教育培训两种方式进行培训。
第四条 凡是属于本公司的员工，就必须接受本办法所定的制度。
第二章 不定期培训
第五条 各部门主管要经常对所属员工实施本公司员工培训。
第六条 各部门主管应拟定培训计划，并按计划切实推行。
第七条 为了增进所属员工的处理业务能力，并充实其处理业务时应具备的知识，各部门主管要经常对其进行督导，必要时应该指定所属员工阅读与业务有关的专业书籍。
第八条 各部门主管应经常以各种方式实施培训，比如利用集会，以专题研讨报告或个别教育等方式。
第三章 定期培训
第九条 本公司每年按上半期（3月、4月）及下半期（11月、12月）分两次对员工举行定期培训，按其实际情况分别办理。
第十条 各部门的培训计划均由主管拟定，在会同培训部安排了日程后，可以邀请各单位干部或聘请专家讲课。
第十一条 依照不同的性质和内容，可把不定期培训分为针对普通员工的初级班和针对主管及以上干部的高级班，但也可结合实际情况进行合并举办。
第十二条 对于高级干部要分为专修班及研修班进行培训，培训由总经理视必要时随时开展，培训的课程、进度另定。
第十三条 普通班的培训内容包括一般实务（公务概况、公司各种规章、各部门职责、事务处理程序等）、精神教育以及新员工的基本教育。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]