商界40年：梦想家(2009-2018)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：商界杂志社采编团队

出版社：浙江人民出版社

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商界40年：梦想家(2009-2018)试读：

2002年，中国还是世界第七大经济体，经过短短5年，便一跃成为世界第三。

2009年，中国汽车销量首次超越美国，这也是世界工业史上的标志性事件。一批优秀的民营企业创业者在汽车产业中涌现出来。

2010年，日本内阁府发布数据，日本2010年名义GDP（国内生产总值）为54742亿美元，比中国少4044亿美元。经过了30年的增长，中国终于超过日本，成为仅次于美国的世界第二大经济体。而这也是1968年以来日本经济首次退居世界第三，美国媒体用“一个时代的结束”来形容这一历史性时刻。

2013年，中国人均GDP进入中等收入国家水平。

这波澜壮阔的5年，中国不仅成为世界第二大经济体，也成为“制造第一大国”。而国家经济的飞速发展，离不开民营企业的突飞猛进。在这5年中，无论是势如破竹的汽车产业，还是持续发展的娱乐产业、制造业，都迈开了发展的脚步，促进了产业的迭代升级。夏光义：中国按摩器材教父的战斗人生

有一个行业，不管风吹浪打，多年来出口退税率皆保持在17％，是所有出口产品中最高的。但它却鲜有人知，鲜有关注。

有一家企业，它在50多个国家南征北战，最终在国内十几万家同行中树立起一杆王旗，但媒体却无一记录，人们并不了解它所经历的重重贸易壁垒，以及身后无数令人惊讶的故事。

有一类企业家，他们“成名不返乡如锦衣夜行”的乡土观念慢慢“淡化”，他们在“中国做生意什么东西都是可以谈的”商业潜规则中慢慢进步，最终在温州制造群落超前建立起自己健全的企业人格，以及完备的产业精神。

是什么让这家企业在德国最大的连锁超市LIDL创下4小时劲销3000万元的惊人战绩？又是什么让它在中国家电业百攻不下的日本市场，每年保持近2亿元的销售额？

2010年2月，中国·天伦之乐科技工业园成立。

窗外，中国最大的按摩椅博物馆正在紧张施工，工人们用电焊将几个鎏金大字镶嵌上去，火花四溅。42岁的夏光义已经在商海驰骋了整整28年，商业领域浮浮沉沉的现实，让他联想起这半生起起落落的历史。

几十年来，他最讨厌听到的是“这件事你肯定干不好”。他对自己说：“这一辈子，我们不能什么都没有改变，就这样一年年地老下去！”（一）与生俱来的进攻性

丁岙山是温州远郊的一个偏僻小山村，在这里，命运提前将7岁的夏光义放进了人生的熔炉。

1965年，父亲突然病故，原本贫困的家庭雪上加霜。母亲看儿子们实在饿得不行，跑到山下米粉店赊来米粉，然后再跑回山上换成番薯，为的就是能多吃上一顿。可番薯吃了，米粉还不上，店老板恶狠狠地扔下一句：“你们家天生就是过穷日子的！”“天生就是过穷日子的！”这句话深深扎痛了夏光义。在丁岙山这样的山村，夏家没钱没背景，所谓尊严只能凭着自己的双手去挣。夏光义立志改变命运。14岁那年，他人生的第一个拐点出现。夏光义瞒着母亲让二哥编了两个竹筐，决心要去温州闯一闯。

一根扁担、两个竹筐，4小时的山路，兄弟俩一路沉默，瓯江成了他和二哥作别的地方。轮渡缓缓开过来了，夏光义一把推开哥哥说：“你不要再送了，再送我就走不了了！”

20世纪80年代，瓯江对岸的温州正处在翻天覆地的变化中。这是一座城市、一方地域的乘风而起，相较其他商帮，温州老板们更能吃苦，对财富也更具“进攻性”。多年以后，当温州资本如蝗虫般流窜，当鞋匠南存辉、木匠王振滔及摆地摊的周成建相继站到镁光灯下时，人们却忘了他们起步时的茫然感，以及在商业信仰上的一次次进步。

此时的夏光义14岁，身高约一米四，如此身板，要想在一大群人高马大的拾荒者中突围，吃苦受罪自不待言。但那一年春节，夏光义带着他的第一桶金——54元钱，衣锦还乡了。那是夏家从未有过的热闹场面，夏光义第一次可以在春节穿上新衣服，在那个农民普遍卷着向日葵叶当烟抽的年代，他手里拿着一包“上游”牌香烟，家里欠账还了一大半，除夕晚上第一次放了鞭炮。“鞭炮真是热闹，再也不用一个人躺在硬板床上看星星了。”

创业就是“闯业”！1983年，夏光义带领十几个同乡兄弟再赴温州乐清。同一时刻，未来的中国“变压器大王”南存辉也正准备在此地打桩建厂，而夏光义的商业天赋也逐渐显露出来，他逐渐厘清和建立起自己的商业模式，依靠温州全国性废品加工基地的地理优势，15岁的夏光义懂得了团队合作，建收购站做加工厂的大供应商；16岁，他组织人手分赴上海、石家庄和深圳，然后将收购来的废品运回温州高价获利。“决心干好一件事，总能找到力量和理由；不做一件事，总能找到借口！”两年下来，夏光义挣了6万元，整个桐浦乡轰动了。他成了十里八乡远近闻名的“奇才”。

回忆过往，夏光义的语调陡然变高：“我感谢那些曾经看不起我的人，是他们教会我三个道理：一是有发展的地方才有‘大钱’；二是要懂得帮朋友，带队伍，队伍越强赚钱越多；三是对目标要有攻击性，孤注一掷！”（二）王者气象，没人能一蹴而就

年轻的夏光义身上流淌着商业冲动与进取欲望，为了赢得尊严，他不怯懦，不退缩，懂得隐忍，疯狂打拼。但如此强烈的攻击性一旦遭遇少年得志，则难免跌倒。因为他们的修炼和底蕴，尚不足以支撑商业上的王者气象。

创业第三年，夏光义的6万元钱全赔了，同时欠下大笔外债。原因在于，各地批发站在建筑垃圾上动了手脚，东西运回温州卖不掉。“那时太年轻，住在外地宾馆里吃着别人孝敬的驴肉，就懒得去监督装货了，结果被骗。”

世态炎凉。血本无归的夏光义回到了生养他的丁岙山，口袋空空荡荡，风凉话萦绕耳边，遭遇事业滑铁卢的夏光义痛定思痛，开始重新规划自己的人生道路。

为了给儿子减轻压力，老母亲下山给人当保姆，临走前对夏光义说：“家里没钱没背景，咱还是学门手艺算了。”夏光义泪流满面，拿着三嫂借他的200元钱，学起了理发。

理发学了28天，一天夜里，夏光义的创业激情再度燃烧。“我当时感觉自己的理发技术已经相当不错了！”于是他从街上找了个兄弟，现场一阵倒腾，然后问母亲“怎么样”，母亲说：“好像还可以。”“那好，我要开店了！”

拿着母亲借来的500元高利贷，夏光义再次上路。这一次，他到了江西九江，给发廊取名为“温州OK发廊”。开业第二天，他写了一大沓花花绿绿的传单：“温州顶级发型师倾情授艺，200元，包学包会。”招生广告贴满大街小巷，10多平方米的发廊人头涌动，但仔细一分辨，全是徒弟。

一个月后，2000元钱的汇款单和一封长信被寄了回来。母亲高兴得不得了：“我儿子又发大财了！”

事实上，夏光义的手艺和“顶级发型师”并不匹配，他只会剪平头。当初他之所以低调选择九江开店而非沿海地区，正是因为自己这手艺还不够好。但学生招进来，总不能让他们天天“刨着冬瓜”找感觉呀！九江城里有个广州人以剪“飞机头”名震一方，夏光义每周便以顾客的身份去偷师，回来后再现学现卖。

3年下来，先后收了五六十个徒弟，夏光义的手艺也在不断偷师中进步。只是徒弟们始终不知道，那位从不轻易以“绝学”示人的师傅，自己也才学了28天。

服务行业毕竟挣钱有限。21岁的夏光义发现摩丝、啫喱膏之类的产品利润极高，于是南下广东千方百计搞来了配方。他又要转行了。

1990年，夏光义回到家乡。一副模具，从广东买回最好的原料，如此“手工”打造的啫喱膏每桶成本不过100元钱，转手批发到温州飞霞北路立马变现180元。在那个商品经济尚不发达的年代，他3个月就赚了70万元。

两年间，夏光义挣了近200万元，乡政府找到他说：“你这个人简直就是个天才！我们给你地皮，你去办厂吧！”

土地3000多元一亩，再花几十万元建厂房，夏光义却突然决定不搞啫喱膏了。一来，化妆品批文太复杂；二来，另一个有名有利的“新大陆”已经让他欲罢不能——1994年瑞安市天伦理发用品厂成立，主营“金猴”牌电吹风。

电吹风真是暴利啊，当时国内叫得响的电吹风品牌只有广东的“劲力”。“台湾人做的，10元的成本，他们要卖100元。”在那个品牌意识尚不强烈的年代，“金猴”出厂价不过20多元钱，几年下来，夏光义的资产超过了千万元。

到1995年，“金猴”相继成为石家庄、沈阳等城市的抢手货，夏光义也实现了他“有名有利”的梦想。“外地出差，五六个经销商开着车抢着接我，我都要回避的，不然得罪人。”（三）从“都疯了”到“选对了”“金猴”发展最迅猛的时候，也是市场最疯狂的时候，甚至有代理商在厂里通宵排队，结果第二天货被另一位代理商拉走了，双方为此大打出手。一个沈阳的经销商甚至在电话里称：“市场好得不得了，实在来不及，做个壳子发过来就行啦！”

那是一个何其疯狂的年代。面对需求十足的卖方市场，温州制造开始揠苗助长，诸如“礼拜鞋”“灌水打火机”等光怪陆离的伪劣产品如妖魔降世。也正是此时，夏光义遭遇了他创业生涯中最大的一次危机。

一批价值数百万元的电吹风发出去，吹出来的居然是冷风！“客户们催货太急，结果电阻丝出了大问题。”一时间，消费者高喊退货索赔，代理商纷纷倒戈，夏光义急了。最终他做了一个让他骄傲至今的决定，召回所有产品，满足所有合理索赔。“即便倾家荡产，也要留个好名声。”

留个好名声，他已经不再是那个十几岁的懵懂青年了。他开始着手规划企业的未来发展之路，盘算着这辈子如何才能干成一件轰轰烈烈的大事。“电吹风毕竟技术含量不高，行业空间不大。”在去欧洲拜访客户的过程中，夏光义发现，随着发达国家对保健的日益重视，按摩器材行业已随之崛起。“比如一种名为按摩减肥腰带的东西在欧洲卖得风生水起，而国内却是空白一片。机不可失啊！”

1999年，天伦厂开始战略转型，夏光义购回了国外能买到的所有产品，又花重金从广东挖来数十名模具和电子方面的专家，锁定目标在按摩器材行业。工程师们先从小件产品开始研发。事实上，小型按摩器的技术并不复杂，加之夏光义挖来设计师的超强创造力，天伦产品的性能丝毫不输国外同行。甚至国外某种产品只有一种功能，经天伦人一改良，便多出数种功能。

生产研发不成问题，渠道销售呢？此时保健器材在国内尚属新鲜事物，加之电视购物日渐兴起，夏光义通过与红极一时的七星购物、纳嘉斯合作，迅速站稳脚跟。因为竞争对手稀缺，按摩带、甩脂带以200多元批发出去，利润往往还有100多元。两年之后，天伦成为国内电视购物渠道最大的单项产品供应商。

电视购物毕竟不是长远之计，众多良莠不齐的产品疯狂进入，大挫其渠道公信力。夏光义意识到，天伦当下的战略市场应该是海外，而非国内。此时，长虹等家电业大鳄纷纷扛起民族实业大旗，企业行为被炒成了一种国家战略。而按摩器材同样属于机电产品，这类产品的出口退税率长年保持在17％，是所有出口产品中最高的。

温州素有“侨乡”之称。2002年春节，一位姓宋的希腊华侨承诺帮夏光义代销按摩带，10个货柜的订单量让他莫名兴奋。只是夏光义没有想到，外贸和内销根本就是两回事，欧盟对按摩带的检测项异常复杂，单就按摩带的外壳都会有化学分解测试，直到达标为止。

第一笔外单并未赚钱，但外贸之旅总算起航了。望着一个个集装箱缓缓驶离港口，夏光义感觉自己离“成就一番事业”的男人梦想似乎已越来越近。

只是，通过华侨及外贸公司接单绝非“长期饭票”。在天伦刚有外单可接的那段时间，夏光义感觉自己已触摸到成功的脉搏，而今他渴望更大的突破。

一群“不速之客”的来访改变了天伦的企业命运。

十几位操着港式普通话的香港人突然找到夏光义，让夏光义感到奇怪的是，对方非但不发名片，甚至拒绝了自己好心奉上的茶杯，继而拿出自带的矿泉水咕噜咕噜地喝起来。这群人开门见山，让天伦立马做出10款按摩带样品寄往德国。至于运费、样品费，全由天伦负责，交货时间，3天。

3天做出10款样品，还要承担3万多元的运费，高管们对于这群天外来客的要求不屑一顾。但夏光义却决定做了再说，并且要满足对方所有要求。

半个月后，夏光义收到消息，来访者竟是一家德国企业聘请的第三方机构。而这家企业，便是德国第一大连锁巨头——LIDL。（四）3小时20分钟，生死一线

更让夏光义感到不可思议的是，对方在和自己见面以前，其实已经到过公司数次。他们在工厂下班时间去食堂考察了工人的伙食情况，上班期间则去了工厂的洗手间及员工宿舍。

放着产品样板间不看，偏偏去看洗手间，对方的做法着实不可思议。香港中间商告诉夏光义，LIDL是一家对供货商要求极其严格的公司，共有125项考察指标。比如，他们会调出工厂近年来的打卡记录，看是否存在非法加班情况；又比如ACA8000企业社会责任感指标，则是考虑到中国工厂位于城乡接合部，可能与当地农民有征地矛盾。至于让天伦在3天内交货，则是为了考察工厂的应急机制。

这就是规则。“如果你不能适应，那么真正的国际大单你肯定接不了。”中间商的话让夏光义一夜难眠，回顾天伦数年来的成长经历，自己总认为在中国做生意，什么东西都是可以谈的。但这种取巧心理和“土人”般的商业逻辑，其实正在成为企业发展的致命瓶颈。比如做外贸初期，一个意大利客户要求天伦为其代工甩脂带，附加条件是产品必须通过GS认证。夏光义当时对认证理解尚浅，以为随便贴个GS标志即可。殊不知产品发到口岸全被退了回来，原来，真正的GS标志用酒精擦都不会褪色，而自己的GS则一擦就消失了，1000多万元的单最后足足亏了200多万元。

外贸企业的核心竞争力，说到底还是独立的知识产权和核心技术。痛定思痛，夏光义决定利用“与狼共舞”的契机，割骨重建，不惜一切代价拿到各项认证以突破各种外贸壁垒。自2002年起，天伦一共获得各类认证近百项，累计投入数千万元研发资金。

而围绕与LIDL的合作，天伦打响了企业成立以来最惊心动魄的一场攻坚战。

除了前期谈判的7个月，从产品立项到6月16日最终交货，时间已不足3个月。工厂立即启动应急机制全线动员，可就在这千钧一发之际，浙江地区发生了大面积的错峰停电。“停电这种事情牵涉中国工厂的形象，肯定不能和客户讲。没办法，只好紧急购买发电机硬着头皮上。”于是，流水线24小时开动，食堂后勤24小时服务，天伦高层24小时一线督战……企业的爆发力终于在这个夏天汹涌释放，灯火通明的工厂弥漫着紧张、团结、为达目的不惜一切的激昂斗志。终于，6月14日，价值3000万元的订单如期完成。高层们喜极而泣，他们已经整整两个月没有回家了。

殊不知，流水线并非终点线。一双更加突兀的场外之手突然干扰起这场竞赛。

6月14日一大早，货柜紧急发往海关，然而从工厂到温州的公路正在翻修，前方突然遭遇大堵车。夏光义的心提到了嗓子眼，一旦过了15日凌晨，所有货柜便不能装船，由此造成的损失将全部由天伦承担，LIDL在德国市场砸下的广告费也将由天伦承担。“广告费一天数十万，一旦错过航线，便意味着至少一个月的损失！前期的所有努力将功亏一篑！”

十万火急，急得夏光义从车上跳下来，跑到交警边上不断催促、央求，甚至一起疏导起交通。

所幸，上天并未真正和天伦人开如此揪心的玩笑。4个小时后，公路顺利通车。6月14日晚，所有货柜如期到达海关。一看表，时间仅剩下3小时20分钟。

付出总有回报。让夏光义瞠目结舌的是，这3000万元的货在大洋彼岸的德国，竟然只花了4小时便全部被消化。LIDL在德国的6000多家门店如同一个巨大的消化器，蓄积3个月的广告势能将订单迅速分解到千家万户。

这真是一场险象环生的完美配合。

如今，LIDL每年都会向天伦投放数千万元的订单，而其在欧洲市场的标杆效应，也为天伦带来了更多意想不到的大客户。沃尔玛、家乐福、乐购等纷纷向其伸出橄榄枝。与此同时，天伦的产品线也扩大到八大系列近千款产品，其先后进入了德国、土耳其、俄罗斯等50多个国家，夏光义由此从国内10万多家保健器材生产企业中脱颖而出，成功封王。（五）翻山越岭，决战日本

对于中国企业而言，1亿元是一道坎，翻过去，你会再上一层楼；翻不过去，你就得长时间如临深渊，如履薄冰，与狼共舞。天伦在2002年成功过亿元，格局由此大开。

对于遍布全球的中国家电企业而言，日本市场是一座山。作为世界电子产品重镇，日本俨然是机器之邦。松下、索尼、三洋等占据各大市场，余下一干品牌日夜蚕食着巨头遗漏的市场，大有万夫莫开的气势。为了拿下日本市场，夏光义多次努力，依旧寸步难行。

这是他心头挥之不去的结。

终于在2005年，日本川崎集团下面的一家大型连锁超市找到天伦，一开口就把夏光义怔住了：“我们已经观察了你们3年，现在想请你们代工一种脚底按摩器。”原来，这家超市每年都会去广交会，对于有意向的加工厂，它会连续3年考察其展位。“展位越来越大，证明你的企业在发展！”

依靠低廉的土地和人力成本，中国制造在海外有着无可比拟的价格优势，而日本人则把中国家电看作便宜货的代名词，即使你价格再低，人家也不要。但市场不可能永远密不透风，此次川崎的订单邀约便是突破口。

而发生在突破口上的一系列攻守博弈，则可看作中日两种思维方式在制造业中的智慧比拼。

在产品开发上，日本消费者反映按摩眼罩摘取麻烦，两眼一抹黑，朋友来访开门都来不及。考虑到眼压等系列技术指标，日方实验室多次攻关依旧束手无策，殊不知天伦的工程师不假思索地说，在眼罩模具上开个小洞，问题不就解决了吗？

在模具检测中，除了PSE等一系列严格认证，日方代表甚至戴着眼镜，对着灯光，测量按摩器底部的上百个小点是否距离一致。为此，天伦先后开发了上千套模具，最终得以通过。

即便在产品使用环境上，双方也有“碰撞”。比如天伦后期开发的按摩椅，因为椅背可以上下调节，日方提出质疑：“人躺在按摩椅上调节椅背，万一家里的小猫小狗突然冲过来怎么办？”为此又进行了一系列技术攻关。

如今，天伦每年在日本的订单额近2亿元人民币。能在高手林立的日本制造中站稳脚跟，天伦获得的是一种信任。

当然，夏光义的外贸生涯绝非一帆风顺，他就像漂流海上的鲁滨孙一样，几乎每天都会遭遇新的波折与险境。其间，他如何面对、如何决策，我们往往难以从企业的自身状态去判断，而是应该通过企业家的性格去解读。

天伦创业初期，一个俄罗斯客户一年可以做到3000万元的订单，这对于天伦的成长功不可没。然而到2007年，该客户屡屡表示资金紧张，要天伦支持他一下。于是，一个货柜一个货柜地发过去，然而数千万元的货款却杳无音讯。

夏光义急了，带着部下亲赴俄罗斯，这才发现，该客户如今沉迷赌博且有黑帮背景。“货款嘛，肯定是没有的。”置身俄罗斯的冰天雪地，夏光义头发都气得立了起来。

然而，在公开场合，他却给足了客户面子。彼时，该客户正在搞经销商年会，听说中国老板来了，大大小小的经销商都要求和他合影、会谈。夏光义则考虑到这些经销商容易跳过东家直接从中国工厂接单，因而反复征求俄罗斯客户的意见。

看到中国老板如此细心义气，俄罗斯人分外感动，2009年的订单全部现款现货，之前的欠账也开始陆续还清。

2006年按摩器材市场进入鱼龙混杂期后，面对山寨厂的压价竞争，天伦的对策是，客户可以先订购便宜的山寨产品，一旦出现质量问题，由天伦来修复。

事实上，十多年来与世界50多个国家的外贸生意，也养成了天伦强大的企业竞争力。天伦拥有了中国按摩器材行业最庞大的模具体系，各个国家各种不同类别的产品在功能上相互嫁接，便会创造出一个新的保健器材品类。

其次，与跨国巨头的一次次合作，历练了天伦的研发管理能力和成本体系。比如，其以庖丁解牛的方式进行成本控制，将整个生产环节拆分成产品成本和管理费用两大项，这两大项再重新细分，如产品成本，又分割成七项要素：材料成本、加工成本、测试成本、包装运输成本、质量成本、库存、固定资产等。每一个项目里又有一个分控系统，环环相扣，层层衔接，俨然一座坚不可摧的铁臂江山。

江山是用铁骑踏出来的，江山也是用时间和无数人的智慧深耕出来的。（六）“不是谁都能做按摩椅”

镜头一：2008年初，天伦董事长会议室。夏光义一拍桌子，众高管鸦雀无声：“按摩椅项目必须上，谁都不要再说了！”

镜头二：2008年下半年，国内部分按摩椅企业的十多位高级工程师收到一份特别的礼物，他们分别在家乡的省会城市拥有了一套房子。购买者是一位温州的大老板。

镜头三：2008年下半年，北京。一场盛大的新闻发布会上镁光灯闪烁，夏光义信步登台：“三年内，天伦要做到按摩椅行业的老大！”

在按摩器材行业，按摩椅无疑是一顶亮眼的“王冠”。“健康产业对国民经济的贡献蕴含无限前景，中国政府应该积极引导健康产业的持续发展，使之占国民生产总值的比例达到8％左右，成为国民经济的一大支柱。”时任卫生部部长陈竺多次这样指出。保健行业无疑遇上了最好的时代，被认为发展潜力最大的按摩椅企业尤其为之一振，当其他企业蜂拥而至按摩椅市场掘金时，天伦已经抢占先机，优势渐显。

殊不知，两年前，当夏光义说出进军按摩椅的想法后，竟把高管们吓住了。“一台按摩椅涉及2000多个供应商，当时我们已是小型按摩器领域的老大了，外贸做得轻车熟路，大家觉得突然转战国内会有风险。”然而，老板军令如山，高管们只得面面相觑，低声说：“那先开发一两款试试？”“什么一两款！那不是把盐撒到大海吗？第一批先开发10款以上，前期投入8000万元！”

夏光义此举绝非一时头脑发热。自2007年下半年起，美元汇率持续下滑，这让在外贸领域浸淫多年的他高度警惕。果然席卷全球的金融海啸随之而来。2008年4月，天伦的订单量下降了20％，3个月后更是一挫到底，下降了60％。大势如此，同行们纷纷倒地暴毙，天伦凭借多年积累暂无大忧，但风暴同样暴露了外贸型企业的短板。“不依托国内市场，企业再强也只是一条腿走路，终究登不了更高的山！”

同时，按摩器行业从10多年前的处女地阶段，到如今已有近10万家企业盘踞于此。天伦的产品屡屡被人仿制，一明一暗，官司都打不过来。“我们研发一款产品需要半年时间，但沿海家庭作坊一个月便仿了出来。一方面，我们必须加大研发投入，否则国外巨头会看不起你，但山寨厂们先模仿再压价，搞得我们利润越来越薄。”

与其屡遭暗算不如倾力出击，以技术门槛高的按摩椅带动小产品，彻底与山寨厂们甩开距离。

为此，夏光义亲自挂帅主抓按摩椅项目，密集接触了业内50多位高级工程师。“上午觉得对方确实有货，下午便订机票，飞赴其所在城市谈到他动心为止。”夏光义依靠自身的挖人“撒手锏”，时至今日，已成功打造了行业第一支养生保健咨询师团队，为接下来的国内市场营销积极备战，整装待发。

天伦负责国内营销的大将汪友桂便是在这一背景下加盟天伦的，其曾在国内多个行业的领袖企业担任高管，深谙国内营销之道。用他的话说：温州企业家精明者很多，但聪明者却少，加盟天伦是他下半辈子最大一场战斗！

2008年下半年，天伦的十几款按摩椅同时下线。光是一把椅子的模具便需要几十吨钢材。紧接着，夏光义在北京体博会上搭起一个200多平方米的展厅高调宣誓。谁都不敢相信夏光义的手笔会如此之大，傲胜、三洋等同行深为震惊：“这小子要出来，我们就危险了！”

事实上，当下国内按摩椅市场正如十几年前的家电领域，行业群龙无首，稀缺领导品牌。2008年，全球按摩椅市场规模约56亿美元，而中国市场尚属营销初级阶段。在市场发展最早的日本，平均两个家庭便拥有1台按摩椅。

在汪友桂看来，亚健康人群越来越多，即使按照未来5年达到5％的家庭普及率标准测算，我国约2.6亿户家庭中，按摩椅销量也将达到1300万台，平均每年260万台的规模无异于超级金矿。

要想在这样的市场一骑绝尘，同样也需“猛药”。2010年下半年起，每款天伦按摩椅都可以在其官方网站上下载应用程序，不同的程序配合不同的音乐，伴随美妙的音乐，消费者可以体验不同的按摩手法，“一款按摩椅永不过时”！

天伦在按摩椅上的非常之道还在于，夏光义甚至将其做成了充满美感的家装饰品。考虑到家庭装修的不同风格，简欧风格的按摩椅一律采用巴洛克式的艺术雕花，中式风格的按摩椅则在材质上选择厚重红木……

如今的天伦拥有22条国际先进的生产流水线，按摩椅年产能达6万台。

未来3年内，天伦将投入3亿元资金进行品牌传播，打造150万平方米的销售终端，成就行业第一。“天伦将打破传统渠道格局，实现城市旗舰店、商场体验店、KA卖场、社区体验中心、美容院、汽车4S店、酒店、机场等全线覆盖。”目前，天伦已和家电巨头国美电器达成全国全线品牌战略合作关系，天伦按摩椅将成为行业首家挺进国美终端的品牌。（七）最反感人家说“这件事你肯定干不好”

2009年，天伦的产能突破12亿元。当初反对做按摩椅的高管们纷纷竖起大拇指：“这一步真是走对了！”天伦在按摩椅市场的重拳出击后，国内外大客户纷纷要求代理，此举反而促使天伦拥有了小型按摩器的定价权。“对方若是不要我们的小产品，那我大的按摩椅就不给他了。从被动到主动，一举两得。”“我们非但没有在金融危机中受伤，反而给自己蹚出了一条新路。”天伦国内营销负责人汪友桂这样说道。

现在夏光义几乎天天都会受到政府部门的邀请，去市内各大企业演讲，题目是“如何走出金融危机”。对于中国民营企业而言，老板的性格往往意味着企业的性格。温州企业尤其如此。

几十年来，夏光义最讨厌听到的是“这件事你肯定干不好”。他对自己说：“这一辈子，我们不能什么都没有改变，就这样一年年地老下去！”

夏光义就是这样一个人，对于认准的目标充满攻击性，排除万难也要攻克城门，但与温州企业家不同的是，他不爱热闹，不去夜总会，也不打高尔夫球，他甚至将家搬到了办公室楼顶。他最大的爱好便是拉着一帮高管到家里喝啤酒。“酒在肚子里，事在心里，酒淹到心里去，把工作中的矛盾全都说出来。”

他是一个爽快人，他称自己最享受的是决策成功后的喜悦感，每次收到胜利的战报，他都要拿瓶啤酒一口气喝下去：“吹瓶！”

在企业内部，他的权威和决策不容丝毫侵犯，但对部下又视若家人，大碗分金。一名基层员工母亲生病，他立马拿出7万元让对方先回家。那名员工等母亲病好后，带着一家人来到公司，“扑通”一下跪倒在夏光义面前。他戒了烟，但每次出国都会带回不同的香烟，然后悄悄放到高管们桌上。他穿100多元的衬衫，但每次买衬衫都会买六七件，身边陪同的员工一人一件。他不善表达情感，两个小孩见了他就哭，但对员工他又显得细致入微。每年除夕晚上，他都会亲自打电话给高管的父母拜年。曾经一位高管在公司团年的时候流露去意，他听说后立马从车里钻出来，一把抱住对方：“是兄弟的话，明年就早点来！”

夏光义14岁只身闯荡温州，历尽常人难以想象之艰辛，33岁放弃理发用品转战保健器材，40岁再次挥师进军按摩椅市场。年轻时他锋芒毕露，为尊严而战斗，但随着年龄增长，他又变得沉稳宽容，对昔日所受的白眼报以感恩心态。

夏光义对记者说，企业家首先应是战略家，其战略管理能力往往对企业发展起着决定性作用，而战略管理必须围绕三个维度去构建：战略、策略、战术。战略上要有前瞻性的眼光和超人的胆识，不断创新商业模式，策略上要形成立体的战略解码组合，形成企业持久的竞争力。精准的战略和策略依然不足以保证企业的成功，战略执行的能力尤为重要。企业的旺盛生命力源于其领军人物的思维格局和开拓精神，成就于整个团队的系统建设。

是的，浸淫商海28年，苦难、摔打、收获，足以让一个少年青丝染霜，也足以磨砺和修炼出一个男人全新的人生境界。“云在青山水在瓶”，说的不单是一种心境，更是源于这种心境的伟大战斗力。如今，42岁的夏光义已经拥有了掌控自己人生命运的智慧和力量。魏建军：铁血长城

2009年，金融危机的余波尚在蔓延，全球经济持续受其影响，可这也为一批优秀的民营企业家提供了机会。在全球汽车企业销量不济的情况下，长期由外资和国有企业占据的汽车产业受到影响，一批创业者顺势涌现出来，创造了可观的利润，中国汽车销量也首次超越了美国。而“铁血”的魏建军正是其中之一。

关于魏建军的“铁血”，有一个细节可以佐证。

2013年5月末，长城汽车科技节现场，魏建军刚一现身前排座席，各路媒体便蜂拥而上，“长枪短炮”几乎贴到他的脸上，这令他很是不爽。

接下来的事情出人意料。板着脸的他猛然从座位上蹿起来，一个箭步上前，同时大手用力一挥，惊得媒体如同被大风刮过一样，连忙踉跄后退。这有点像武侠片里的情景，大侠使出了降龙十八掌。

在中国民营造车界，比起高歌猛进的吉利和起伏跌宕的比亚迪，魏建军的长城汽车，更像是一支纪律严明的军队，循序渐进，终成霸业——皮卡和SUV两大品类占据国内市场第一。（一）保定车神

长城汽车科技节开幕式上，一部短片让魏建军有些动容。短片讲的是一个山村小孩，在父亲的支持下，追逐汽车梦想，成为长城员工的故事。

某种程度上，这也是魏建军的故事。

魏建军的父辈，是保定当地的第一代企业家。1984年，魏建军的父亲魏德义退伍回乡，创立太行设备厂，从事排水设备制造，后来发展成资产近亿元的太行集团。

同年，魏德义的兄弟魏德良创办长城工业公司。这家注册资本80万元，在保定市南大园乡注册的集体所有制企业，主要从事汽车改装业务，也就是长城汽车的前身。

那是一个中国民营汽车工业开始兴起的年代。在中国东南部，鲁冠球转向制造万向节，曹德旺创立福耀汽车玻璃，两者后来都成为各自领域中的“霸主”。

身处保定的魏德义，同样看到了汽车工业的机会。他发现，汽车独立前桥这一零部件都靠进口，有很大的市场空间，便决定进军这一领域。

1989年，魏德义分别从德国大众和日本丰田买来了一部拥有独立前桥的面包车，组织技术人员一起拆开来研究。这种买来进口车拆解研究的方式，几乎成了民营造车业通行的起步秘籍。后来魏建军造长城汽车时，买来上百辆外资品牌的汽车进行研究，各式各样的汽车停满了整整一层车库，堪比国际车展。

一年后，第一台国产独立前桥在魏德义手中研制成功。然而就在此时，创办长城工业公司的魏德良因车祸去世，保定南大园乡政府接管了长城工业公司，但很快陷入亏损困境。

1990年，长城工业公司资产负债达200万元，南大园乡政府无奈开出优惠条件吸引人承包。26岁的魏建军站了出来，与南大园乡政府签订了5年的承包合同。当时，人们用一种复杂的目光注视着这位开着拉达汽车上班的年轻总经理。

一位生于保定的长城老员工回忆说：“当时有不少人怀疑，他毕竟太年轻，但也有不少人认为，他背后有魏氏家族企业，问题不大。”

实际上，性格刚烈的魏建军事前并没有告知家人。他执拗地认为，叔叔开创的事业，理应由他来继续下去。在接下长城之前，年轻的他已经在北京通州微电机厂、保定地毯厂及保定太行水泵厂等家族企业里做过厂长。虽然这些工厂都跟汽车不沾边，但在父辈的影响下，他跟科技节短片中的那个山村小孩一样，从小酷爱汽车。

由于家庭条件优越，他是当时保定年青一代中少数开得上汽车的人之一。因为曾经在保定机场表演过精彩的汽车特技，在当时保定的年轻人中，他被戏称为“保定车神”。“保定车神”很快适应了长城工业总经理的工作。走马上任后，他几乎每天和技师、工程师在车间里拆解各种类型的汽车，研究汽车内部构造，逐渐对各大品牌汽车的技术特点了如指掌。

但是，孱弱的长城工业如何扭亏为盈？魏建军回忆说：“我们当时只能在大市场里找一些小机会。”在做改装车的基础上，他找到当地一些冷冻厂和石油公司，为他们定做冷冻车和石油用车等特种车辆。长城工业的经营状况由此逐渐好转。（二）剑走偏锋

1993年，29岁的魏建军决定造车。这在当时是一个很超前的想法。

同一时期，30岁的李书福拿着造冰箱赚来的几千万元，远赴海南炒房，结果全部赔光。而27岁的王传福在北京有色金属研究所里，凭借对电池的研究，出任研究所旗下比格电池公司的总经理。造车对于他们来说，还有些遥远。

此时的魏建军，依靠父辈的技术积淀，已经能够触及造车梦。而他并不满足于长城工业的改装业务，更希望制造出自有品牌的汽车。

魏建军首先选择了门槛较低的农用车，但项目上马几个月后，他发现农用车市场非常低端，且鱼龙混杂，不仅难以树立品牌，而且每辆车只有几百元的微薄利润。于是，他忍痛叫停了这一项目：“如果干了农用车，就没有今天了。”

这种不断试错又不断纠错的实践，几乎贯穿了长城汽车的发展过程，或许这也是一无所有的中国民营车企面对外资和合资品牌的突围之路。

船小好掉头。停掉农用车项目的同时，魏建军转身进入轿车市场。在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上，他买来了别人的底盘，手工拼装出长城轿车，售价仅10万元。

为了打开销路，他请来生意伙伴王凤英出任销售总经理，把长城轿车卖到了东北市场。此后20年里，王凤英历任长城汽车总经理、总裁，她与董事长魏建军，一个负责市场，一个负责制造，成为国内车企界的一段佳话。

初出茅庐的长城轿车卖得不错，短短半年就获得几百万元的销售收入。但是，毁灭性的打击突如其来。1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，汽车生产开始实行“目录制”管理。长城轿车上不了目录，也上不了牌照，顿时成了“黑户”。“刚冒了个芽，就被一脚踩死。”魏建军郁闷至极，只得停掉轿车项目，长城工业的收入立马缩小一大半。

出路在哪儿？在长达一年的时间里，魏建军跑遍了市场，苦苦寻找这个问题的答案。彼时的轿车市场，早已是合资品牌的天下。1994年，上海大众年产能力已扩大到30万辆，其桑塔纳轿车风靡中国。

但天无绝人之路。1995年，魏建军远赴美国和泰国考察市场，当时在国内还比较少见的皮卡车型就此进入了他的视野。在美国，用途甚广的皮卡车非常流行，而在泰国，皮卡更是满大街随处可见，受欢迎程度甚至超过轿车。

魏建军脑海里灵光一现：“中国跟泰国市场相近，皮卡的潜力应该很大。”他一回到国内，便立即进行市场调研。

当时，国内市场上共有3个模具厂，但都不生产整车，只生产配件。这给很多厂家生产皮卡提供了基础平台。魏建军发现，当时生产皮卡的厂家很多，但这些竞争对手大多是一些中小型国有企业，其体制较封闭，机制较僵化，营销很落后。他们生产出来的皮卡价格高，技术差，消费者并不买账。“我们列出了竞争对手的财务数据。有的销售量大，但负债率远比我们高，贷款包袱很重。一辆车要摊8000多元的利息，怎么会有竞争力呢？”分析结果给了魏建军很大的信心，他觉得市场潜力巨大，竞争对手较弱，自己完全可以放手一搏。

于是，他从保定当地的田野汽车厂挖来技术人员，从绵阳新晨厂采购发动机，从唐山齿轮厂采购变速箱……轰轰烈烈地拉开了制造皮卡的大幕。为了给自己树立标杆，他还买来一辆日本丰田皮卡，停放在车间中央。

1996年3月，第一辆长城皮卡迪尔（Deer）下线。魏建军的市场策略是，先把价位降下来做上量，以规模效应降低成本。迪尔锁定于小企业主和个体户，价位在六七万元，低于当时皮卡10万元的主流价位，让长城皮卡迅速在市场上站稳了脚跟。

当时国家政策对于社会单位购买轿车有严格限制，这让不少社会单位转而选择皮卡。魏建军恰好抓住了这个历史机遇，长城皮卡在私营经济发达的沿海地区，如广东、福建、浙江和山东等地大受欢迎。“长城皮卡，3个月一小变，一年一大变，老是保持着新鲜感。”王凤英认为长城汽车引导了中国市场的皮卡潮流。1998年，长城皮卡产销达7000多辆，成为国内皮卡霸主。（三）垂直链条

剑走偏锋，出奇制胜。但胜利却来得让魏建军有些不敢相信。

1999年，长城皮卡销量翻番，达到1.4万辆，将其他对手远远甩在身后。与此同时，经过一系列的改制，长城工业公司更名为长城汽车集团，魏建军也从承包人变成了拥有46％股份的控股股东，其余44％归南大园乡政府，10％归公司工会。

在这一剧变下，魏建军的“不敢相信”更是一种焦虑：长城汽车品类霸主的地位能够延续多久？下一步又该怎么走？

这样的焦虑不无道理。产业形势风云变幻，风暴随时可能袭来。

1999年5月，保定国有车企田野汽车陷入困境，工厂几乎停产。田野汽车是河北省、保定市两级政府重点扶持对象，保定市政府试图让长城重组田野。但是，老国企很难放下身段接受民企的改造，魏建军跟田野汽车谈了几次，都没有达成一致。

半年后，田野汽车跨地区与华晨汽车闪电合资，将核心企业60％的股权转让给对方，组建河北中兴汽车。这一消息令魏建军震惊不已。长城的发动机是从四川绵阳新晨发动机厂购买的，这是华晨控股的工厂。而田野和华晨合资，华晨就成了长城的竞争对手。“当时只要华晨一句话，我们就没有发动机了！”

魏建军立即决定结束这种担惊受怕的日子。他动用保定企业界的人脉，与两位保定商人合资成立长城内燃机公司，自己占股51％。长城内燃机公司花巨资引进日本、美国和德国的先进制造设备，利用专利到期的发动机技术，生产出智能化多点电喷发动机，解决了长城汽车的后顾之忧。

2000年，由于合资资金没有到位，企业毫无起色，华晨退出了与田野的合作。田野回过头来希望长城接盘，但此时的魏建军已经对田野失去了兴趣，他转而斥资8000万元，收购了位于河北高碑店的国有企业华北汽车厂，更名为“长城华北汽车有限公司”，并先后投入3亿元对其进行改造，形成了5万辆的年产能力。

与此同时，为了避免在供应链上受制于人，魏建军仔细研究了欧美和日本汽车厂商的供应链发展历史。他发现，几乎所有的知名厂商都经历过或延续着供应链垂直整合之路。比如，通用汽车的德尔福、福特汽车的伟世通，以及丰田整合的300多家供应商。

尽管后来一些厂商脱离了垂直整合的供应商，但不可否认的是，在很长一段时期内，这种供应链确实是这些知名厂商快速发展的坚强后盾。由此，魏建军认为这是自主品牌的必经之路，“有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅，但它的准确定义是由主机厂主导的组织，主导就是绝对的掌控”。

魏建军通过并购和合资，甚至让父亲的保定太行集团参股等方式，建立了一条能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等重要零部件的供应链。对于所有的合资项目，长城汽车都坚持控股51％，其产品必须先满足长城汽车的生产需求，然后再积极开拓外部市场。

为了防止供应链垂直整合带来的僵化，魏建军在每个环节都引入第三方供应商，与自己控股的供应商公平竞争，这让长城体系内的供应商时时刻刻感觉到无形的压力。一位供应商告诉记者：“我们产品升级的频率，必须比行业快，自己的单子都接不下，还怎么混得下去？”（四）“夹着脑袋做人”

一位历史学家说，恐惧是推进人类历史的动力。魏建军和长城汽车的传奇，无不是出自巨大的恐惧感。

即使掌握了一条垂直整合的供应链，魏建军仍然感到不安。长城皮卡确实生猛，自1998年以来从未让霸主宝座旁落，但鸡蛋不能只放在这一个篮子里。

在一次出国考察中，魏建军接触到了对全球企业界产生深远影响的定位理论。他惊奇地发现，长城皮卡过去的成功，正契合了这一理论，这让他产生了强烈的共鸣。他随即研读了市面上所有关于定位理论的书籍，尤其是定位理论创始人艾·里斯写的《聚焦》。

此后，“聚焦”二字便成了长城汽车的战略核心。2002年，魏建军决定运用定位理论，再聚焦一个品类——SUV。

当时，国内轿车市场已经趋于饱和，外资和合资品牌把持了中高端市场，而本土品牌则挤满了中低端市场。但在SUV领域里，外资和合资品牌占据着20万元以上的中高端市场，10万元以下的市场还是一片空白。

魏建军瞄准了这个市场空白，延续了长城在皮卡领域的成功经验，运用一步到位的低价策略，以销量迅速占领中低端市场。2002年，长城汽车定位于城市中那些追求时髦、钱包不鼓的年轻人，推出价格8万多元的SUV赛弗。上市一年间，其销量即突破3万辆。

2003年，长城汽车推出另一款SUV赛影，打出“赛影是进城的皮卡，生意人理想用车”，以及“8万余元7人座，乘客载货两相宜”的口号，一举创下了单月销量3000多辆的纪录。仅仅一年时间，长城便一举登上SUV市场霸主的宝座。

2003年，长城汽车成为国内皮卡和SUV市场的双料冠军，分别占有35％和25％的份额，年销售额达53亿元，净利润超过6亿元，均较2002年增长100％。

这一年，长城汽车赴港上市，获得682倍超额认购，冻结资金1043亿港元，募集资金15亿港元，成为当时港交所反应最热烈的新股。与此同时，长城汽车在保定市郊投资15亿元，占地面积达2900亩的新厂区正式开建。

至此，偏居保定的长城汽车开始频频出现在媒体的镁光灯下，魏建军也被推上了造车生涯的第一个高峰。保定市政府更是把长城汽车视为当地经济支柱之一。一位市领导来长城厂区视察时，对魏建军说：“你可不能骄傲啊！”

魏建军回答说：“我一直都夹着尾巴做人啊。”事实的确如此，他本不善言辞，很少接受媒体采访。有一次上海车展，难得接受媒体群访的他，干巴巴的回答让现场气氛十分尴尬。公司做公关的人希望抓一些热点做宣传，他却眼一瞪说：“说什么说，干就是了。”

然而，即便如此，市领导仍进一步要求他：“夹着尾巴还不够，你要夹着脑袋做人。”领导的话让他一下子乐了：“您这有点调侃我吧。”但后来他仔细一想，这话确实很有道理。“夹着脑袋做人的意义，在于理念上的认识，因为思想一变，尾巴就翘。”

夹着脑袋做人，说到底就是忧患意识。在长城汽车总部园区内，许多道路被命名为“风险路”“生存路”和“危机路”。长城汽车每年都会召开三四次“反省大会”，大到公司战略，小到日常管理，专门找各种不足之处。

没有任何先天优势的长城汽车在与跨国巨头和国有企业的竞争中，的确没有大把的试错机会。魏建军专门在总部大楼门前立了一块名为“前车之鉴”的石碑，上面刻着决策层历来的所有失败，意在告诉全体员工：“即使是公司领导，也必须自省。”

石碑上的第一条“失败”是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败。（五）车界铁军

严格来说，长城折戟客车，算不上决策失败。

当初，魏建军一头扎进客车领域，造出了品质一流的客车，却发现在客车销售过程中极易产生腐败。这违背了魏建军做人的原则，于是长城汽车忍痛壮士断腕。

一个企业的文化，就是这个企业创始人的气质。魏建军高度遵守纪律与原则，建立了一系列铁腕制度，并将其植根于长城汽车的基因里。

长城汽车的工人大多来自保定郊县，文化水平相对较低。正式入职长城汽车之前，他们必须经历长达一个月的军训，军训不过关不得入职。员工升职时也要接受为期一周的军训，不过关亦不得升职。这样一来，一个普通员工升至总监、副总，也就成了半个军人。

军训毕业仅是一个开始。每名长城员工必须把一本24页的员工手册倒背如流，其中的几条守则是：长城员工要有狼兔精神，像狼一样主动进攻，像兔一样机敏求生；为求和气，当老好人，放过问题，是掩耳盗铃，是软性腐败。这些规则还会通过反复的闭卷考试，来检验员工的记忆效果，考试成绩不足80分，还要罚款和补考。

魏建军的这种军事化管理，甚至细化到员工行为的诸多细节上，严苛得有些“变态”。比如，长城总部大门装有一个测速器，员工早晨上班走进工厂，步速达不到“5秒7步”的标准，就会被记上一次警告。

严苛的行为准则，甚至延伸到了员工的业余时间。长城汽车规定，员工婚丧嫁娶，不得跨部门邀请，本部门参加人数也不得超过20人，每人礼金不得超过50元。

纪律带来效率，原则决定风气。魏建军痛恨企业内部腐败，为此他秘密成立了“经营监察本部”，一个类似于特务组织的机构。这个部门异常神秘，员工们戏称之为“锦衣卫”，“他们就像影子一样，无处不在，但又看不见摸不着”。

关于监察部的神奇，流传着诸多传说。比如，在夜幕掩映下，两辆轿车错身而过之际，一个包有回扣的信封从一辆车的车窗飞进另一辆车里。但即使是这种像地下党式的秘密受贿，竟也被监察部查了个水落石出。

当然，监察部直接向魏建军和王凤英汇报，不轨者一经查处，决不姑息。在长城总部“前车之鉴”石碑不远处，还有一块“警钟长鸣”石碑，上面刻着历来最严重的贿赂案件：2009年，研究院原IT部长某某某，因在IT设备招标过程中，收受北京某供应商巨额回扣，被判处有期徒刑5年；2011年，动力事业部技术员某某，因在招标工作中索贿受贿，被判处有期徒刑5年……

无处不在的监察组织，以及指名道姓的公开曝光，这些铁腕无情的反腐手段，在长城汽车的员工中产生了巨大的震慑力。员工们也把长城汽车的廉洁制度执行到了极致。比如，在与经销商或供应商等外部合作方的接洽中，长城员工绝不会喝对方的一杯水，抽对方的一支烟。

原则极致到“变态”，却实现了魏建军的初衷。“连一杯水、一支烟都不能接，更别说吃吃喝喝，甚至受贿。要把脑子里这根弦拧到最紧。”（六）精益狂人

一个疑问是，魏建军为什么要推行如此苛刻的管理制度？

逻辑的起点，其实是精益管理。“价值链上，任何浪费都不允许，任何精益求精都是为客户创造价值。”尽管精益管理在车界并不鲜见，但很少有人像长城汽车一样，将其做到极致。当然，这一切的源头还是魏建军。

魏建军最大的业余爱好，就是和朋友打乒乓球。“这项运动成本低。”每次开会，只要桌上的矿泉水没喝完，他都会在会后顺手带走。

2011年9月，长城汽车回归A股，要办一个宴会答谢股票承销机构。手下征询魏建军的意见，办100桌行不？魏建军斩钉截铁地说，就办1桌，一人发一个长城的车模。节约已成为魏建军的习惯，自然也渗透到企业管理的各个细节。

比如，在长城汽车16层的总部大楼里，电梯按规定只停8层、13层和16层，员工们在8层或13层下电梯，然后走向各自办公的楼层。而16层是魏建军的办公室，只要不出差，每天早上7点，他都会出现在这里，处理一些文件后，他会到车间巡视，让一线员工时刻感受到压力。

在长城汽车内部，每周四都会召开“评价对策会”，魏建军几乎从不缺席。在他的召集下，公司高层、工程师、技术员甚至供应商等上百人全部到场，先是针对上周会议发现的问题，追踪处理进度；然后再汇报市场上反馈的问题，商讨解决方案，结果必须在下周会议上呈现。

市场反馈信息大多来自经销商或市场调查，但魏建军也会亲自出马。长城汽车是保定当地出租车的主力车型，有很长一段时间，魏建军打车上下班，以收集出租车司机对长城汽车的意见。

会议的最后环节是，各个参会人员亲自驾乘刚下线的车辆，从客户的角度，指出产品的不足。这也是长城研发部门最为担惊受怕的环节。如果他们没有事先发现并解决问题，而被其他人挑出毛病来，便会遭到魏建军极为严厉的批评。“魏总经常在会上发火。”一位长城汽车的技术员透露。在前不久的会议上，总裁王凤英发现某款汽车的座椅角度会对驾乘者造成一些不适感。魏建军当场斥责了研发团队：“王总都能找出来的问题，你们搞技术的，干什么吃的？！”

实际上，这种“评价对策会”在精益管理中被称为“PDCA质量管理循环”，即通过计划、执行、检查和处理四个循环的环节，持续改进质量。而长城汽车的精益管理，不仅存在于内部，还延伸到渠道。

国内车企的渠道模式通常是，在各个城市建立销售分公司，管控当地的经销商和4S店，车企对经销商的要求往往是“先车后款”。而长城汽车则不建销售分公司，而是对当地经销商充分授权，以更大的利润空间吸引经销商，但要求“先款后车”。

这样一来，长城汽车省去了建分公司的成本，抵销了一部分让利，从而保证了现金流的健康，避免呆账、坏账。经销商虽然资金压力大，但在充分授权和更大利润的诱惑下，加上长城产品的畅销，仍会与长城汽车合作。

在对经销商的选择上，长城汽车避开那些旗下拥有多个品牌的大型经销商，专门找个体户，将其培养为品牌专营商，只代理长城汽车，与长城汽车共同进退。如果经销商做强做大，长城汽车还授予其增加店面、区域扩张的优先权。“他们代理一个品牌、开多个店面，比代理多个品牌、开多个店面还要赚得多，而且物流成本和管理成本更低。”总裁王凤英告诉《商界》记者。

唯一的问题是，在充分授权的同时，如何管控经销商？这就回到了魏建军的铁腕制度上。

长城汽车在每个4S店里装上高清摄像头，通过总部监控室，实时监控经销商的状况。比如，选择10个关键时点，监测经销商的销售情况；在10个售后服务环节，监测经销商的执行到位情况。

此外，长城汽车还派出检查人员，飞赴全国各地突击检查经销商。更绝的是，长城汽车还会让一些客户在经销商完全不知情的情况下，将进店购车或售后服务的流程拍摄下来，寄给公司领取奖励。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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