作者：(美)安东尼·弗林(Anthony Flynn)等
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
私人订制试读：
译者序
商店里有无穷无尽的商品，它们固然令人心动，可“与人撞衫”、“千篇一律”只会让人尴尬，在个性化的消费时代，这些问题都将得到解决。如今的消费者更崇尚与众不同、卓尔不群的个性表达，他们寻求心理自主以及消费过程的自主，渴望得到企业商家的深度服务及支持。
为了满足消费者对品质生活的追求，各商家也纷纷推出了个性化的订制服务，它们提供独一无二的产品，期待从“个性化需求市场”这样一块大蛋糕中挖掘出更多的商机和财富。《私人订制》的作者安东尼·弗林就是一名订制商，他创办YouBar能量棒公司的契机验证了那句话，即“创意源自生活”—大学毕业后的弗林曾和母亲一起担任滑雪教练，以能量棒代替午餐，可市面上普通的能量棒无法满足母子不同的口味和营养需求，弗林就此有了生产订制能量棒的念头。
当然了，在竞争残酷的商界，好的创意并不能保证美好积极的未来，如何在创意的基础上进一步发展壮大，在“订制化大潮”中站稳脚跟，才是关键所在。弗林的YouBar现在已是小有规模，年收入达到七位数。这本书中，他便将创业所积累的经验和心得毫无保留地与读者分享。《私人订制》全书分为两大部分：第一部分主要是阐述订制革命的前因后果，未来发展趋势；第二部分则是实用指南，涉及具体的经营操作步骤和策略。订制化产品，甚至是订制化生活方式受到热捧是人类天性使然，而互联网的出现在极大程度上推动了订制革命的发展。
不过若你和我最初开始翻译时那样想当然，认为在订制界有所作为并非难事，那就大错特错。弗林通过专业研究等实例指出，为消费者提供太多的订制选择并非好事，反而会让消费者觉得不知所措。而网络等媒体宣传、与消费者互动、生产基地位置的选择、如何节省运输成本等等细节方面，都不能有任何的忽视。要想成功，每一个环节上都应当力求完美才行。无论是创业，还是想在已有的稳定业务中引入订制化，在《私人订制》中都能找到答案。
此外，在翻译这本书的过程中，给我留下较深印象的还有丰富的案例分析。弗林及合著者艾米莉·弗林·范凯特投入大量精力，采访了众多在订制界获得成功的公司CEO及创始人，获得第一手的新鲜资料，此外他们还融合了具体的数据，形象化的图表，如此一来无疑更具说服力。
订制化已经深深融入欧美人的文化和生活当中，从CafePress、Zazzle等知名订制商，再到Zara、李维斯等传统零售商，从汉堡包到T恤、牛仔裤，再从汽车到珠宝，覆盖所有领域，涉及方方面面。给我留下较深印象的一个案例分析便是Zara和Gap之争。这两大服装品牌都已经进驻中国，拥有不少拥趸。不过在订制化发展方面，来自西班牙的Zara却要远远领先于源自美国的Gap。Zara的后来居上再次证明吸引回头客的秘诀就是订制化。
又比如3D打印机的出现，亦为订制革命注入新的元素。3D打印机不仅能打印名片夹等小东西，还能打印蛋糕、牛仔裤等等各式东西，只要有想象力，一切皆有可能。3D打印机有可能彻底改变我们的生活方式。未来会怎样，实在令人畅想。
弗林所定义的“订制王国”自然指美国，可当下国内的消费者也越来越不愿随大流，这种精神为国内的订制市场带来了巨大的生机。我们所熟悉的戏剧舞台，往往只能容纳一个主角，但消费市场截然不同，它允许人人都争奇斗艳，别具魅力，不存在绝对的主角。要想脱颖而出，那就开启属于你自己的订制革命吧。
希望这本书能给那些有创业想法、期待在个性化订制界一展身手的你一些启发和帮助。因为水平有限，译作必然会有些偏差和不足，也祈请读者见谅。陈薇薇2013年11月第一部分订制化是一场革命第01章21世纪的订制革命“通过富有创意的经营模式，生产高品质同时价格合理的订制产品，企业正在创造前所未有的顾客价值。《私人订制》清晰地展现了订制化的发展史，哪些厂商表现出色，以及订制化的发展方向。”——Vistaprint创始人兼CEO罗伯特·基恩
黑莓手机的振动声将我从睡梦中唤醒了。我摸过手机，瞄了一眼我的电子邮箱—已经塞满了数千封邮件。突然，我的手机响了，是网上支付公司贝宝（PayPal，注：PayPal是eBay旗下的一家公司，个人或企业可通过电子邮件开设PayPal账户，实现在线付款和收款）打来的。“您现在有空吗？”电话那头的声音问。“有。”我回答。接下去这位贝宝工作人员说了一通，大致意思是：“上周您的账户突然有大量资金流入，我们怀疑你涉嫌非法活动。您现在从事什么行业？”
听了这话，我觉得很无奈。“我卖能量棒。”我对对方说。我能感觉到这位贝宝工作人员对此将信将疑。而他确实有理由怀疑。说真的，故事才刚开头呢。
这位工作人员不知道的是，就在他打来这通电话的前一周，我为了开创能量棒这一革命性新业务所付出的辛苦努力在一夜之间收到了回报。那涌入我邮箱的数千封电子邮件都是客户订单。我叫安东尼·弗林，是YouBar公司的创始人。2008年2月的那一周，《纽约时报》（New York Times）、《糖果生活》（DailyCandy）、美国国家公共电台（National Public Radio）的“市场”节目、美国广播公司（ABC）、美国全国广播公司（NBC）以及福克斯广播公司（Fox）都对我的能量棒业务进行了专题报道—配上了诸如“有了这样的能量棒，每一份订单都是独一无二的”，“让你的味蕾和想象力做主”，“亲手打造专属于你自己的能量棒”之类的大标题。
而我没有对贝宝透露的秘密恰恰就隐藏于这些大标题之中。我可不仅仅是做能量棒生意那么简单，秘密就是—我的公司专门出售根据客户需求量身定制的能量棒。从特定的配料、口味以及不同的营养需求，每一位客户都能得到属于他个人的独一无二的能量棒，而我们的定价与市场上已有的高端能量棒基本相同。
我们公司的出现引领了能量棒产业的一次革命。可事实上，在制造业经历巨大变革的当下，我们只是其中的一个小小例子罢了。随着21世纪进入第二个十年，从食品到时尚，美国各大产业中最为成功的公司都开始集中精力发展大量订制化产品。这波订制化风潮是如此“来势汹汹”，甚至可以为未来数十年的产业发展下一个最终的定义，就如同19世纪下半叶到20世纪初期的工业革命那般。现如今，我们正逐步进入21世纪的订制革命。21世纪的工业革命
环顾四周，你会发现订制革命几乎无处不在：耐克（Nike）的订制球鞋，博柏利（Burberry）的特制战壕式风衣（trench coat），李维斯（Levi's）的订制牛仔裤，戴尔（Dell）的订制电脑，美泰玩具公司（Mattle）的订制芭比娃娃，贺曼公司（Hallmark）根据客户要求订制的故事书，玛氏（Mars）特制的M&M巧克力豆，福特（Ford）的订制野马系列车型（Mustang），纽约著名设计品牌Pottery Barn的订制家具—当然了，还有星巴克（Starbucks）根据客户口味特调的咖啡饮品。
即便是我们日常生活中那些非物质的部分，也充斥着各式订制化设计。Netflix（在线视频播放服务商）提供个性化节目；潘多拉网络电台（Pandora）会专门推出为你打造的个性电台；eHarmony（美国最大婚恋交友网站之一）致力于为你找到合适理想的另一半；谷歌（Google）侧边栏的广告是根据你的浏览偏好而呈现的；Facebook的“新闻递送（newsfeed）”服务让客户拥有更多的订制权；亚马逊（Amazon）会推荐你可能感兴趣的物品。此外，当iPhone的app应用程序向你推荐某部值得一看的电影后，另有app程序可以提供谷歌地图（Google Maps）同步服务，告诉你电影院附近哪家餐馆的美味不容错过。
美国正在成为一个订制王国。想在这里斩获成功，新规则非常简单：一切从客户角度出发，为你的客户提供个性订制化服务。因此，2月的这天，贝宝公司因为我的账户有大量资金流入便怀疑我可能涉嫌非法活动，可事实是这与毒品交易或者洗黑钱没有任何的干系—新兴的订制革命浪潮正在来袭。订制化服务彻底改变了我们的商业模式，而本书将揭秘推动这股巨大变革浪潮的原因，并且详细阐述如何才能顺应潮流，步入订制化正轨（此前还从未有人就此专门撰写过相关内容）。美国正在成为一个订制王国。想在这里斩获成功，新规则非常简单：一切从客户角度出发，为你的客户提供个性订制化服务。订制不再是糟糕的商业模式
在20世纪，传统思维普遍认为个性化订制服务是一种糟糕的商业模式，不仅投入巨大而且收益缓慢，除非是面向专门的小众市场（又称利基市场，niche）的营销者，否则，大都难以为继。但那仅限于20世纪。今天，将你自认为了解的个性化订制服务统统都抛到脑后吧。现在，世界500强中提供订制化产品或者将特色个性化服务作为市场策略关键组成的企业数量已让人瞠目结舌。除了前文中提及的企业之外，其他拥有个性化订制服务的公司包括宝洁公司（Procter & Gamble）、百事公司（Pepsico）、克莱斯勒（Chrysler）、可口可乐（Coca-Cola）、沃尔特·迪斯尼公司（The Walt Disney Co．）、通用汽车（General Motors）、哈雷戴维森摩托公司（Harley-Davidson）、惠普（HP）、波音公司（The Boeing Co．）、家得宝公司（Home Depot）、强生（Johnson & Johnson）、Bed Bath & Beyond（美国知名家居连锁企业）。仅2010年，运动品牌巨头耐克在个人个性化球鞋订制服务上的收入就超过1亿美元（顺带提一下，如今全世界每个著名鞋业品牌，从锐步到阿迪达斯，都开始涉及球鞋订制领域）。与此同时，很多位于时尚前沿的鞋业公司，例如Selve（德国）和Shoes of Prey（澳大利亚），都竞相提供全套的订制服务，顾客既可以选择中意的高跟鞋鞋跟高度，也能设计属于自己的平底鞋。
引领这场订制化革命的并非只有这些大型企业。提供完整个性化订制服务的公司如同雨后春笋般冒了出来，并且一举捅破了那层原本被认为是订制服务业难以企及的玻璃天花板：10亿美元大关。
在21世纪之前，只有一家拥有真正订制化服务模式的零售公司打破过这一阻碍—戴尔有限公司（Dell Inc．）。1984年，迈克尔·戴尔开始在自己的宿舍推出自行设计的订制电脑。而现在，戴尔公司的总价值达到惊人的270亿美元。即便如此，由于许多尝试复制其营销模式的努力都以失败告终，因此在很多人看来，戴尔的成功只是一个特殊的个案。
如今的情形已是大相径庭。接近甚至超过十亿美元身价的个性化订制服务企业比比皆是，这得归功于大量推陈出新的技术变革、网络的普及以及信息的数据化。印刷公司Vistaprint专门面向小型企业提供订制服务，其市场价值为13亿美元；快门网（Shutterfly）是一家提供个性照片礼物制作的公司，其身价大约为10亿美元；提供高度个性化网络电台服务的潘多拉（Pandora），公司价值则达到16亿美元。
在这些订制化服务领域的佼佼者身后，还有源源不断的后来者，正朝着十亿美元身价迈进。钻石珠宝销售商蓝色尼罗河（Blue Nile）让顾客自己设计钟爱的戒指和耳环款式，其市场价值为5.5亿美元；订制商城CafePress提供从人字拖到装饰画等各式各样的个性化产品，该商城于2012年3月成功首次公开发行股票（IPO）并上市，市值超过2.88亿美元；Zazzle公司也提供各种产品的量身定做，从T恤到滑板，2011年，该公司收入超过1亿美元，盈利额达到八位数，平均每个月其在线网站有多达2400万的访问量。
诚然，作为能量棒制造商，YouBar的规模尚且无法与这些业界重磅相媲美，但是我们的年收入也已经达到了可观的七位数，我们的网站每年能够吸引到超过50万的点击量。不过6年的时光，我们就已经为顾客制作了数百万种特制的能量棒，为此，我们深感自豪。订制时代新的商业准则
如今，订制服务这一新型商业模式已是遍地开花，以至于全球顶级的公司以及研究型大学都纷纷开始编纂在这一全新时代如何开展商贸活动的相关课程。自从2月接到贝宝公司的电话后，我受邀去诸如南加州大学、加州大学、加州大学伯克利分校以及洛杉矶分校等大学进行以订制化为主题的演讲；还接受了各大主流商业媒体的采访，例如美国国家公共电台的“市场”节目和福克斯广播公司；此外，那些正将订制化服务引入现有大规模量产的大型公司也向我发出邀请，希望我能担任相关顾问。
他们都在寻求一个答案—如何才能将个性订制化与大规模生产结合起来？
无论何时，新商业准则往往会伴随着新商业模式的产生而出现。但是，由于订制革命尚处于起步阶段，因此相应的准则还没有转化为文字被记录下来，各大公司相关的案例研究也还没有被集结成册—直到现在为止。本书将展现企业是如何实现产品与服务订制化的，并告诉你需要怎么做才能紧随他们的步伐。
对于想成为企业家的人而言，订制化商业模式无疑是最新掀起的一股“淘金热潮”。提供订制化服务意味着你无须世界500强企业那样雄厚的财力支持便能实现7位数的销量—你所需要的就是一个好点子加上相应的订制化服务。接下去，我会花上一定的篇幅来讲述不少精明企业家成功的例子，例如PersonalNovel（以个性化礼品书为主的德国网站）的杨-克里斯托弗·戈策（Jan-Christoph Goetze），以及mymuesli（以用户为中心的订制饮食网站）的麦克斯·维特洛克（Max Wittrock），虽然他们只有区区5000美元的种子资金，但凭借订制化服务，最终获得了巨大的成功。
在这本书中，我会详尽阐明，如何通过提供个性化订制服务。你也能在新的商业领域取得成功，又或者令你现有的产业销量呈指数级增长。我会向你展示怎样通过以为客户量身定制为宗旨，从而让你的产品在同行竞争中脱颖而出，引发媒体的强烈关注—当然了—还能接到贝宝公司的问询电话。关于本书的创作
这本书中所阐述的知识见解不仅仅源自个人经验积累。想走上订制化正轨，就必须向最好的榜样看齐，这是尤为重要的。所以当我决定写一本书，与大家分享我对订制化的看法和感受时，我清楚我需要有人协助—这个人应具备丰富的采访高层管理人员的经验，能够清晰讲述订制化服务的崛起，最关键的是，此人必须是位优秀的作家。
其实答案再明显不过了。我的姐姐艾米莉·弗林·范凯特（Emily Flynn Vencat）是一名商业记者。大学毕业后，她的第一份工作就是在《新闻周刊》（Newsweek）驻伦敦分社任职，在那里她最终成长为该杂志驻伦敦的专职商业记者。此外，她还为美联社供稿，《国际先驱论坛报》（International Herald Tribune）、《哥伦比亚新闻评论》（Columbia Journalism Review）以及《今日美国》（USA Today）都曾转载过她的作品。艾米莉采访过不少商界杰出人物，包括维珍品牌（Virgin）创始人理查德·布兰森（Richard Branson）、凯雷投资基金集团（Carlyle Group）的共同创办者大卫·鲁宾斯坦（David Rubenstein）以及美体小铺（Body Shop）的创办人安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）。我知道，我的姐姐将是这本书合著者的完美人选。
然而，要说服艾米莉与我合写这本书，绝非易事。当我第一次跟她提及这个念头的时候，她持怀疑态度。“订制化确实是个有趣的趋势，”她说，“但是我不认为值得为此专门写一本书。”不过我的一番回应让她印象深刻。“订制化并不仅仅是一个趋势，”我说，“它将发展成为美国人的新型商业模式，新的大规模生产途径。等到2040年，我们所消费的每一样东西—食物、衣服、汽车、广告、出国旅行—都会根据我们的需求量身打造。所有的一切。我愿意打赌。”订制化并不仅仅是一个趋势，它将发展成为美国人的新型商业模式，新的大规模生产途径。等到2040年，我们所消费的每一样东西—食物、衣服、汽车、广告、出国旅行—都会根据我们的需求量身打造。所有的一切。我愿意打赌。
艾米莉很乐意与我打这个赌。当她离开我位于好莱坞的公寓时，依旧半信半疑地摇着头。但几个小时后，我接到了她的电话。艾米莉告诉我，她在驾车回去的路上经过洛杉矶著名（以引领风尚闻名全世界）的好莱坞大道与藤蔓街的十字路口。随着车驶过这一带一个又一个的街区，她看到了Bed Bath & Beyond关于个性化浴帘和门垫的广告宣传；《纽约时报》力推其为注册用户提供订制化主页的广告牌；汇丰银行（HSBC）订制化服务的传单；而维多利亚的秘密（Victoria's Secret）这一品牌在其橱窗中展示能让客户感觉“为其专门打造”的文胸；新兴的汉堡连锁店The Counter，其标语就是“自选搭配你的汉堡”。“我无数次地经过那片街区，”艾米莉说，“以前那里尽是些麦当劳巨无霸、百视达（Blockbuster Video，音像租赁连锁店）以及路易威登（Louis Vuitton）包包的广告。可如今的情形大不相同。订制化—甚至连这个词本身—确实已经无处不在。写书算上我吧。”
你在本书中所读到的绝大部分内容在其他任何地方是找不到的。这些卓有远见的企业家以及富有洞察力的学者在接受采访时开诚布公，慷慨分享建议，使得本书最终得以面世，艾米莉和我对此深表感激—我们要感谢（但不局限于）Vistaprint的罗伯特·基恩（Robert Keane）、CafePress的鲍勃·马里诺（Bob Marino）、Zazzle的鲍比·比佛（Bobby Beaver）和杰夫·比佛（Jeff Beaver）、快门网的杰弗里·豪森伯德（Jeffrey Housenbold）、杜克大学（Duke University）的丹·阿雷利（Dan Ariely）以及麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology，简称MIT）的弗兰克·皮勒（Frank Piller）。接下去，艾米莉和我会融合这些学者、商人和其他很多具有启发性的企业家的经历和经验，告诉你如何才能成功地开创新的订制化事业，又或者在现有的领域中引入订制化服务。21世纪成功商业的秘密？订制化。步入订制化正轨的秘密？请继续读这本书。第02章大规模生产时代的终结“作为一家生产订制产品的公司的CEO，我有信心这么说，消费者想要与众不同的，专属于自己的产品——而这本书能告诉你怎样建立起忠实的顾客基础，如何进一步发展。”——快门网主席兼CEO杰弗里·豪森伯德
从20世纪50年代到2000年，美国人多年养成的习惯发生了翻天覆地的变化。饮食方面，我们从习惯吃自家做的食物到适应快餐文化；衣着方面，我们从穿自家缝制的衣服到习惯大量成衣销售模式；娱乐方面，则从单一地在家讲故事迎来了铺天盖地的电视秀时代。简而言之，我们的整个生活从独一无二、与众不同变成了千篇一律，基本雷同。20世纪60年代和70年代堪称这段时期的缩影，我们观看同样的电视节目（《荒野大镖客》[Gunsmoke]、《安迪·格里菲斯秀》[The Andy Griffith Show]），吃同样的食物（普通的可乐、巨无霸汉堡），开同样的车（大众甲壳虫、凯迪拉克）。
现在正值21世纪之初，我们开始步入消费时代的又一次巨大变革期：从大规模生产到彻头彻尾的订制化。这一具有相当震撼力的订制化变革运动，从方方面面将我们重新带回到那种曾经习惯的生活方式。从预先做好变成专门定做，我们吃更新鲜且尽可能少加工的食物；各式物品（家具、汽车、住宅）都是根据我们的需要和喜好订制的；所穿的衣服都与我们各自的风格以及体型完美贴合，因为它们都是为我们量身定做的。
不过，虽然我们依稀感觉回到往昔的美好时光，但这一迅速发展的订制革命还是在很多重要方面展现出了全新的特色。工业革命之前，订制化之所以能成为我们的生活模式是因为我们凡事都亲历亲为，例如自己动手做菜、缝制窗帘等。可如今的订制化并非自己动手做（Do-It-Yourself，DIY），而是创造适合自己的（Creat-It-Yourself，CIY）。CIY可以让你参与到制作新事物的所有有趣环节，例如为你的野马汽车设计个性火焰纹章装饰，或者为你的无麸质能量棒选择特定的组成配料，与此同时，不需要你亲自动手去涂漆或者煮不含小麦的食物。
在新千年来临之前，CIY只是那些超富裕阶层的专利。只有精英人士才能吹嘘自己穿着伦敦著名“裁缝街”萨维尔街（Savile Row）订制的高级服装，享用私人厨师烹饪的美味。但是自从进入21世纪后，工业规模的CIY（学术圈内称之为“大量订制化[mass customization]”）终于成为可能。多亏了改变“游戏规则”的革新技术的出现—例如互联网能让生产商与消费者直接联系，从而避免了中间零售商的层层加价，相对便宜的线上配置程序的发展使得消费者能够轻而易举地在家中电脑上设计心仪的物品—现如今，CIY的商品几乎和大规模生产的商品一样，不再是昂贵的代名词，能够为普罗大众所接受。
眼下，美国正从大规模生产时代进化至CIY订制化时代，而关于这方面的商业理念，没有人能比鲍勃·马里诺更有发言权了。作为CafePress的CEO，鲍勃于2012年3月将其订制化商城成功上市，首次公开发行股票收益达到8000万美元，公司市值超过2.5亿美元。在鲍勃看来，大规模生产很快将成为历史。
工业革命改变了消费者的行为习惯，将一模一样的工厂制造商品提供给所有人，这种方式剥夺了消费者的众多个性，只不过相比以往他们所习惯的购买方式，大规模生产模式使得消费者可以拥有更多的选择，因此他们能够开心地接受。这也是20世纪美国人的消费方式。现在是21世纪初期，我们进入了又一个有待进一步开发的领域。如今的商品都是大同小异，缺乏鲜明的特色。随之产生的问题便是：我们需要怎样做才能让商品变得不同寻常？答案便是订制化。今天，要想让你的消费者高兴满意，这是唯一最为有效的推动手段。订制化趋势便是新的工业革命。图2.1 美国制造业发展史大规模生产的“入侵”
用鲍勃的话来说，现在的商品太过“千篇一律”，我们很容易就忘记这样一个事实，那就是在不久前，我们关于各式商品的选择还是十分的有限。在这股商品种类激增大潮中，美国食品商店过道两边的货架便是最具说服力的例子之一。我的祖父莱斯特在2012年度过了92岁寿辰，他成长于20世纪20年代的芝加哥，从小就帮助从俄罗斯移民而来的父母看管一家水果蔬菜店。当时大规模的食品产业尚未起步，我祖父记得店里所有的存货，按照如今的标准，不过都是最基本的食材：西红柿、马铃薯、黄瓜等等。那时没有预先包装好的食品出售，没有专门装塑料饮料瓶的板条箱，没有反季节销售的西瓜。“以前我最爱的就是西瓜到货的那一刻。”祖父动情地回忆道，“我能吃上好多！”
确实，在我祖父的童年时代，最寻常的街角杂货店拥有大约700件商品。然而，虽然大家都是用这些相同的食材来烹饪日常饮食，但是每家每户的食谱菜式各不相同，因为都是由妈妈在家自己动手完成的。做饭可不是件容易的事，饭菜都被赋予了独特的个性。
接着，大规模生产开始“入侵”食品产业（和影响其他产业一样）。等到20世纪60年代，我祖父开始养育他的孩子时，超市开始供应厂商大批量生产的统一标准的现成食品，所有位于繁忙街角的快餐店都开始供应大同小异的产品。正是有了这些大量生产的方便食品，例如爱达荷先生（Idahoan）即食土豆泥，斯旺森（Swanson）冷冻电视快餐，我祖父店铺里的商品数量增加了将近9倍，达到6000件。可是尽管选择面变得更加广泛，美国人的日常饮食却前所未有地相似。无论你是波兰裔、印度裔，还是华裔或者爱尔兰裔，大家都吃同样的电视快餐。
到20世纪70年代中期，高效率的大规模生产使得人人都能享有同样的东西，商品沦为稀松寻常，司空见惯。发展至此，仅仅是“拥有”已经无法满足大众的需求，人们再次渴望获得专门为自己量身订制的物品。
大规模生产无法做到让产品尽可能多元化，从而吸引各种类型的客户。等到1980年，我祖父的第一个孙辈降临人世时，他在当地市集上所能找到的特色商品已经从1960年标准的6000件增加到了14000件。今天，就在他第一个重孙辈出生不久后，商品数量增幅超过三倍，达到48000件。换言之，在我祖父的一生中，他在当地商店所能找到的商品总数从最初的700件增加到了48000件。在我祖父的一生中，他在当地商店所能找到的商品总数从最初的700件增加到了48000件。图2.2 超市选择
近来，我们对无限选择的渴望和热忱越来越强烈，从某些方面看，可口可乐是最能体现这股风潮的例子。如今市场上有超过20种的可口可乐，包括零度可乐、樱桃可乐以及酸橙口味健怡可乐等。但是从1886年，世界上第一瓶可口可乐诞生开始，直到1982年，将近一个世纪的时间，市场上只有一种类型的可口可乐，即最普通的可乐。同样地，百事可乐旗下果汁品牌纯果乐（Tropicana）的果汁饮料种类从2004年的6种增加至现在的20种。长尾理论
关于这一现象（选择无处不在！），最为人所熟知的经济学解释是由克里斯·安德森（Chris Anderson）在他那本2006年《纽约时报》最畅销书籍《长尾理论》（The Long Tail：Why the Future of Business is Selling More of Less）中所提出的。安德森在书中如此解释，得益于现代商业在流通渠道、制造和市场营销方面的高效率，现在很多面向不同小众（利基）市场的不同商品也能达到盈利的目的，而不再是一味依靠单一的主流商品来获取利润。
安德森以娱乐产业为主要例子。随着新型“货架”空间的出现—以互联网为平台的商家不受限制，拥有地理优势—诸如Netflix（电影点播）以及亚马逊（书籍销售）这样的新媒体，其并非依靠少数产品的热销来获取全部利益。而依靠少数产品的热销获利是20世纪末商界巨头的经营模式—例如百视达以及鲍德斯集团（Borders，美国第二大连锁书店运营商）。（百视达于2010年申请破产保护；鲍德斯则在2011年申请破产保护，同年晚些时候彻底关闭。）
而上述新的商界翘楚，其收益中有相当大一部分源自很多不同的小众图书以及在小圈子范围内受追捧的cult电影，这些“冷门产品”各自所占的市场份额极小。随着人们自我意识的增强，希望在看什么，听什么，什么时候以及去哪里这些方面掌握更多的主动权（例如通过智能手机来实现），选择真正想要的，我们不再受到热销产品的束缚，能够拥有更多的选择。安德森指出：“尽管百视达时代似乎更符合常态标准，但正如我们所看到的，这在很大程度上是因为受到20世纪末广播技术发展的影响。在那之前，大多数消费文化都具有地方特色，而在未来，将呈现出更多的个性特色，更加多元化。”图2.3 新兴市场
不过，我们新的消费模式并不只是满足于“个性为主”的小众市场，例如拥有少数忠实拥趸的独立车库乐队，或者是健怡樱桃味可乐。我们追求更为细致的选择。向订制化生产过渡
各大公司最新的趋势是尽可能为最小的利基市场—一个人—开发相应的产品。大规模生产模式最早出现这一过渡迹象可以追溯到20世纪70年代中期。而略让人感到意外的是，最早开始转变的是快餐业。1976年，汉堡王（Burger King）想出了一个在当时应该算是极具革命性的点子，从而将自己的产品与麦当劳、温迪（Wendy’s，美国一汉堡快餐连锁店）的汉堡区分开来。在汉堡王，顾客可以根据自己的喜好点汉堡配料，这种点单方式是前所未有的。就在那一年，该公司通过全美电视广告让广大消费者知道可以在汉堡王点到自己心仪的汉堡，从而将如今已经广为人知的“我选我味（Have It Your Way）”品牌理念灌输给消费者。在广告中，一位女士提出了现在看来是再寻常不过的要求—“多加点番茄酱”—旁白曰：“想让你的皇堡（Whopper）与众不同，我们能满足你的愿望！”
从汉堡王开始，订制化浪潮中很多先锋都来自快速餐饮行业。1974年，也就是汉堡王即将主打“我选我味”的同时，赛百味（Subway）在康涅狄格州的第一家特许经营门店开业。这也为赛百味随后的发展定下了基调，作为首家以订制化服务为卖点的连锁餐馆，其店面数量从1974年的16家增加至如今遍布全球的36000家。赛百味已经成为世界上分布范围最广的连锁快餐机构，其门店数量甚至超过了麦当劳。
而论及最具文化冲击力的订制化产业例子，自然非星巴克莫属。1984年，星巴克第一家意式浓缩咖啡吧诞生。（该公司始于1971年，不过在最初的13年里只经营咖啡豆业务，并不出售咖啡。）现在的我们都很习惯享受订制化服务，在很大程度上也是源于星巴克的出现，我们会不假思索地点上一杯“大杯低咖豆奶拿铁，加3份香草”，尽管菜单上压根就找不到这样的饮品。事实上，星巴克时代的大多数咖啡店里，挂在意式咖啡机后面的菜单，更多是起装饰作用，信息量仅供参考—甚至有一种怀旧情怀。
今天，从墨西哥菜到酸奶冰激凌，几乎所有类型的大型餐馆都将迎合顾客的不同口味作为市场策略的关键部分，例如，可以自选配料的Chipotle（墨西哥快餐连锁店），又或者自助酸奶冰激凌店Yogurtland。Jamba Juice（果汁连锁店，成立于1990年）以让顾客调配自己喜爱的鲜榨果汁饮料声名鹊起，而不是只满足于供应选择相当有限的套餐组合。Chipotle（成立于1993年）出售订制墨西哥玉米煎饼（burrito），Freshii（成立于2005年，快餐连锁）供应订制特色色拉，The Counter（成立于2003年）追求的就是由顾客自选搭配汉堡，以至于该公司的宣传语就是“订制化汉堡”。Yogurtland（始于2006年）售卖订制化的酸奶冰激凌，还引来了大量的后来者模仿。“现如今，提供订制化服务的餐馆数量之多，令人难以置信。”餐饮咨询公司The Culinary Edge合伙人之一斯蒂芬·戈德斯坦（Steven Goldstein）如是说。他估计有25％左右的餐馆订单都是顾客根据自己的口味喜好提出的。图2.4 快餐界先驱“现如今，提供订制化服务的餐馆数量之多，令人难以置信。”餐饮咨询公司The Culinary Edge合伙人之一斯蒂芬·戈德斯坦（Steven Goldstein）如是说。他估计有25％左右的餐馆订单都是顾客根据自己的口味喜好提出的。其他产业开始进军订制化领域
在20世纪七八十年代，甚至是90年代，订制化并不适合除餐饮业外的其他产业—例如时尚、食品加工以及汽车业—因为在20世纪，这些产业相关的商品都是由工厂生产，然后通过单独的零售店出售。总体而言，生产商与消费者之间并不存在着直接的联系（除非通过零售商），所以不可能实现订制化。另一方面，在餐馆，服务员可以为顾客提供选择，顾客就能从厨房新鲜烹饪的菜式中点自己想吃的。但是在服装店，就没有裁缝听取顾客的不同需求，除非是那种十分昂贵的精品店。除了身边缺少受过良好训练、薪水不菲的专业人士（裁缝、建筑师、珠宝匠等）外，消费者也没有相应的工具去设计心仪的产品，例如尝试画出自己心目中完美的套装或者连衣裙的设计草图。对于绝大部分人而言，他们常常只具备最基础的绘画能力，缺乏产品设计的相关知识，这些都使得订制化彻底成为不可能。
互联网的出现改变了一切。2001年，互联网已经很普及（据报道，这是第一年出现有超过50％的美国人使用网络的情况），而那些生产商忽然就拥有了实现订制化的技术。现在，消费者可以去网上商店，无须专业人士的帮助就能设计属于自己的产品。在诸如Indochino（男士西装订制）以及DressByDesign（女式裙装）这样的网上商店，消费者可以在家量好自己的身高尺寸，然后通过充满乐趣的互动线上设计工具来设计真正属于自己的独一无二的西装和裙装，随后，公司将根据订单生产。
这一改变同样适用于食品加工业。例如在YouBar，互联网大面积普及之前，如果没有营养学家的专业建议指导，消费者不可能DIY健康的能量棒。如今，我们的网站—由杰出网站设计师加雷特·维尼格（Garett Wenig）设计—可以让消费者从100多种不同的能量棒配料中自主选择，同时能在“营养计算”这一栏中实时查看相应的营养成分（脂肪含量、热量供应等）。
去除了专业人士在旁指导这一环节，订制化成本得到了很大的削减，但是相比大规模生产的商品，订制化商品的成本仍然要高出不少。提供订制化服务的厂商通过网络销售模式与消费者直接联系，解决了这一问题。生产商直接将产品出售给消费者，省去了零售商25％（超市）至50％（百货公司）的中间加价，所以即便产品本身的成本要比大规模生产高出25％到50％，最终的定价还是一样的。直通生产部全球化印刷公司Vistaprint的市值达到12亿美元，该公司创始人兼CEO罗伯特·基恩就为何在“信息数字化”网络时代之前无法实现大规模、低廉成本订制化生产给出了以下解释。过去，各大公司要开展订制化服务就意味着昂贵的成本，因为信息传递需要付出相当高的代价。传统上，当一位顾客要描述自己所心仪的产品样式，他们得坐下来与一位薪水不菲的设计师进行沟通，由该设计师将顾客的设计概念草拟下来，然后顾客签署认可书。数字化在我们的生活中已是无处不在，信息传递的成本因此大大降低。举个例子，在过去，如果顾客想要更改名片设计，就得付出不小的代价。设计师修改后，再交由顾客认可。但是如今，修改设计所产生的费用微不足道，因为顾客可以使用我们的软件亲自设计修改。一切向数字化看齐，这股浪潮催生了这种新型的信息传递方式。顾客的设计理念可以直接反映到生产部。李维斯就是证明
在互联网时代到来之前，低廉成本订制化无法大规模普及，其中最著名的案例研究就是世界知名牛仔裤品牌李维斯的生产商—美国利惠商业公司（Levi Strauss&Co．）。1994年，李维斯开始出售订制化牛仔裤，起初推出“个人之裤（Personal Pair）”，随后又是“原创旋转（Original Spin）”订制理念。李维斯专营店遍布全美，且更衣室都配有电脑，消费者可以前往任意门店，由员工测量相关尺寸，并且将自己喜欢的样式告知员工。员工会通过电脑将上述细节发往位于美国的李维斯工厂，数周之后，消费者就能收到专门为自己订制的牛仔裤。
最初，李维斯“原创旋转”系列订制牛仔裤大获成功—可谓是重要突破！这一理念深得顾客的喜爱，媒体相应的报道超过1000篇，甚至还入选了制造专业教材，被当作知名品牌早期“大规模订制化”的最佳案例。然而，2003年，李维斯悄无声息地关闭了“原创旋转”系列订制服务。
究竟是哪儿出了岔子？订制化理应成为人们购买牛仔裤的新方式。李维斯本该是大规模订制化成为主流的经典例子。可是关键问题在于：“原创旋转”系列从未吸引到那么多的消费者。只有专营店才出售订制化牛仔裤，因为这属于劳动密集型业务，训练有素的员工需要逐一记录下所有顾客的需求偏好。而在互联网时代，新兴的网络设计工具完全可以自动完成这一任务。
果然，到2010年，李维斯推出了全新的“曲线（Curve ID）”系列订制牛仔裤。尤为重要的是，女性顾客不仅能在李维斯专营店选购相应的牛仔裤，还能通过网络完成订购。该系列牛仔裤的宣传口号极具吸引力，打出了“通过简简单单的几步骤就能找到更适合自己曲线的牛仔裤”的宣传口号。“曲线”系列不仅让日常穿着的普通牛仔裤变成了个性订制化牛仔裤，还获利颇丰。2011年第三季度，李维斯利润增长9％。公司方面认为这在很大程度上要归功于“曲线”系列的成功。
其他一些大公司在初次尝试订制化服务时也都以失败告终，原因同样在于他们踏出这一步的时机太早—消费者还未习惯使用网络设计工具和线上购买。通用磨坊（General Mills，世界著名食品公司）的My Cereal（订制谷物麦片）以及宝洁公司的Personal Blends（订制咖啡）都属于线上业务中“太早起的鸟儿没虫吃”的例子。这两项业务都是在2000—2002年间推出的，持续时间都没能超过18个月。虽然点子相当不错，可就是时机欠成熟。事实上，目前有超过10家公司出售订制咖啡，超过15家公司供应订制谷物麦片，包括mymuesli，该网站在建成一年后，即2008年一年的收入就超过1亿美元。图2.5 订制化发展谷物麦片企业2000年，麦片行业巨头通用磨坊开启订制化谷物麦片线上服务，但未能收获成功。七年后，德国后起之秀mymuesli却依靠同样的服务理念赚得盆满钵满。mymuesli成功的秘诀是什么？2006年，三个20岁出头的德国年轻人—麦克斯·维特洛克、菲利普·克莱斯（Philipp Kraiss）以及胡贝图斯·比绍（Hubertus Bessau）—大学毕业后找不到工作。于是他们决定自己创业。三人察觉到了网络的出现能将订制化产业提升到一个全新的高度，遂决定将这一理念与德国人最爱的早餐食物之一—谷物麦片—相结合。有了初步的想法，加上极低的租金成本以及十二万分的兴奋之情，2007年4月，三个好朋友联手打造的mymuesli．com网站正式上线。德国消费者可以通过该网站选择自己喜欢的早餐谷物搭配—混搭各式燕麦、坚果、果干以及麦片—接下去，公司就会根据客户的订单配好相应的谷物麦片，放入冷冻盒内，送至消费者家门口。最初的几个月，三人仅能勉强糊口，但他们坚信随着口碑相传，自己高质量的产品很快就能出现在更多的早餐桌上。接下去，幸运女神也开始眷顾他们，mymuesli吸引了媒体的关注。凭借具有革新性的产品，这一颇为上镜的三人组在德国刮起了一阵订制风暴，赢得了报章杂志和电视媒体的一致好评，甚至还赢得了梦寐以求的奖项—2007年由德国Deutsche Startups网络杂志评选出的“年度新兴企业”奖。由于迄今为止，该公司依旧为三位创始人所私有，因此相关的财务数据并不对外公开。但是麦克斯告诉我，在mymuesli网站成立的前12个月，收入超过100万欧元（约合130万美元）。“我们很轻松地就取得了这个成绩。”麦克斯说，“几乎可以说，从一开始，我们就在盈利。”现如今，该公司的发展依然是“不费吹灰之力”：mymuesli的产品可以运往欧洲五个不同的国家（德国、奥地利、瑞士、英国以及荷兰），在两个国家设有生产设备，雇佣的员工超过100人，在德国和瑞士设办公室以及实体店。用麦克斯的话来说，公司甚至还“斥巨资”建造了世界上第一台全自动订制化谷物混合机，于2012年投入使用。如果这台机器如预期的那般高效，mymuesli的订制谷物麦片成本将进一步降低—其实现在产品售价就已经与店内销售的高端麦片持平—可以卖到一盒大规模生产的家乐氏（Kellogg’s）玉米片的价格。
那么在李维斯2003年关闭“原创旋转”系列订制服务到2010年推出“曲线”系列订制牛仔裤这段时间里，究竟发生了什么，导致了两种截然不同的结果？在新千年的最初十年，CIY商业模式曾经面临的诸多问题都逐一得到了解决。
这是如今的情况。
1、快捷的网络连接。2/3的美国人拥有高速宽带或者无线网络连接，完美满足CIY网络设计工具的使用要求。与此同时，使用网络的美国人所占比例从2001年的50％增至2011年的78％。
2、网站设计成本降低。十年前，开发拥有CIY功能的网站（“Build-a-Bear”、“Customize-a-car”、“Create-a-Bag”等）需要投入大约100万美元的成本，耗时9个月时间。现在，建设类似的网站只需要1个月时间，花费仅5000美元。之所以会发生如此变化得益于诸如Treehouse Logic（总部位于加州）以及cyLEDGE（总部位于维也纳）这样提供高级模板的网站设计公司的出现。因此，订制化产品可以节省支付给网站设计师的这一部分成本。如今各式订制程序十分有趣，以至于不少公司在不可能直接将该产品出售给顾客的情况下也会推出相应的订制化服务。例如，2011年，波音公司开发的最新商务机型—“梦想客机”波音787问世，该公司还在其网站推出了一款订制化服务（以庆祝新机型的亮相），任何人都可以登录波音公司的网站，设计属于自己的787“梦想客机”外观。此外，小型公司也能在互联网市场上分得一杯羹，轻而易举地实现订制化产品出售（即便网站缺乏视觉吸引力），例如手工艺品买卖网站Etsy。
3、网上购物的信心。直至前不久，大多数消费者对于通过网络购买商品依旧缺乏足够的信心。网络购物花了数年的时间，加上诸如贝宝、McAfee（迈克菲杀毒软件）以及VeriSign（总部位于加州、提供智能信息基础设施服务的公司）等值得信赖的品牌反复尝试努力，才得以树立起消费者的信心，让消费者可以毫无顾虑地在网上输入自己的信用卡和银行账号。今天，网上购物已经是再平常不过的事情了。2011年上半年，消费者每花10美元，大约有1美元是通过网上购物花出去的。2010年网络销售总额超过1425亿美元，相比2009年，涨幅达到10％。
4、网络几乎无所不在。美国人与网络的接触前所未有地“亲密”，几乎所有地方都能享受到一周7天，一天24小时的上网服务：办公室，咖啡店，汽车、公共汽车以及火车内—甚至是床上。2012年年底，超过五成的美国消费者将拥有智能手机。这其实也在意料之中，过去五年（2005年至2010年），美国人在网上所花的时间增加了121％，平均每人每周上网13小时。新生代上网的时间更是长得多，8～18岁的年轻人平均每天上网7.5小时。
5、网络使得面向小众（利基）市场的广告营销成为可能。随着互联网的大范围普及，提供订制化服务的公司只需花费合理的价格，甚至是免费，便可以通过搜索引擎、搜索广告、利基博客、病毒式app应用程序以及社交媒体网站找到特定的目标市场。
6、更多简洁高效的物流运输方式。以往，只有大型公司才能使用全自动化物流运输软件（制作标签、批量上传送货地址等），而现在，多亏了相关软件项目的革新发展，小公司也能通过联邦快递（FedEx）、美国邮政（USPS）以及UPS快递实现更为便捷的物流运输。无须高额的劳动力成本支出，小型企业的物流部门便可以独立完成订制化产品的输送。图2.6 网络关联技术的发展使得订制革命成为可能CIY订制化崭露头角
上述所有因素加起来，使得你只需支付和大规模生产产品相差无几的费用，就能买到各式各样、高质量的订制化产品，如此情况也是史上第一次出现。相应的例子屡见不鲜，Zazzle和Customlnk出售高质量订制T恤，其售价与诸如Target这样售卖大规模生产T恤的商店的产品价格相同；蓝色尼罗河和Gemvara的订制珠宝价格与大型购物中心珠宝柜台出售的珠宝一样（有些甚至能更便宜）。想买宝马汽车，大规模量产已经成为过去时，现如今，这家极具声望的汽车制造商所生产的所有车型都接受订制订单。可口可乐公司最近投资1亿美元用以开发订制饮料市场—可口可乐Freestyle，消费者能够自行组合自己喜欢的汽水（与可口可乐旗下其他各种饮料混搭），这种混搭饮料的价格与普通饮料的价格相同。Frommer’s可以为顾客提供订制旅游出行指南（包括个性化封面），收费与其标准指南一样。法国化妆品巨头欧莱雅（L’Oreal）集团设有一个专门提供订制个性化妆品的网站。
类似例子还有很多，包括很多知名度相对较小的企业。像Laudi Vidni和Anna Street Studio这样的精品手提包制造商会以与大规模量产高端手提包同等价格出售独一无二的设计款包包。诸如Proper Cloth和Solosso这些新式线上“裁缝”的出现使得顾客可以用与百货商店成衣相同的价格买到贴合自己身材的男士衬衣。FashionPlaytes以及Customized Girl这些订制服装网站很有意思，能让儿童用户在线设计自己的服装，价格与Gap童装一样。Villy Customs生产的全订制化自行车，售价与标准的施文（Schiwinn，美国知名自行车品牌）自行车相同。图2.7 大规模生产商品vs订制化产品（单位：美元）图2.8 订制公司的近期崛起
现在，你能在网上找到700多家提供订制化服务的公司企业，出售各式各样的商品。只要熟悉去哪些网站，你就能买到价格合理的订制化订婚戒指、中跟女鞋、自传、小说、手提箱、蛋白质粉、牛肉干、宠物食品、家具、镶嵌画、音乐、iPhone手机壳、游猎旅行行程、新闻，甚至是真爱（订制化线上约会服务）。单凭语言已经不足以形容订制化大潮的汹涌势头，而这其中又孕育了太多难能可贵的机会。麻省理工学院智能订制小组（Smart Customization Group）的学术研究表明，大约85％提供订制化服务的公司都是在最近五年成立的，其中30％左右是在过去12个月内成立的。订制化对经济的影响
订制化市场空间巨大，潜力无穷，有望很快在美国一些主要产业中占据相当重要的比例。麻省理工学院智能订制小组主管弗兰克·皮勒（Frank Piller）估计，10年内，美国人所购买的衣服中有15％是订制产品，加工饮食中订制类所占的比例为5％。单纯从百分比看，这些数据可能略显微不足道。但是从绝对数看，是很庞大的。美国人每年在衣着方面的开销大约是2500亿美元，加工饮食（食材经过处理或者是成品餐食）方面的花费为1万亿美元。这意味着到2020年，订制化服装市场平均每年估计价值有望达到3750亿美元，而订制化餐饮的年均估价可能达到5000亿美元。图2.9 2020年美国订制化服装产业估计价值图2.10 2020年美国订制化餐饮业估计价值投资者瞄准订制化市场
在这样的大环境下，精明的投资者开始瞄准订制化市场。大约从2008年开始，市场上出现了不少令人振奋的范例，如今更是随处可见。仅从2008年8月到2009年8月这12个月时间里，包括FashionPlaytes以及J．Hilburn（订制男装网站）在内的6家订制服饰公司从投资者那里一共获得了超过1亿美元的私募股权融资、风险投资以及天使投资。2010年，专门为诸如手机、平板电脑以及笔记本电脑等各类电子产品提供订制化保护外壳的Skinit公司的风险投资资金增加到6000万美元，到2011年，该公司在《福布斯》杂志年度全美最具潜力企业榜上排名第25位。2012年，专注网上订制珠宝业务的Gemvara出资5100万美元，购买了其所得到的所有风险资本。
全球顶级风险投资公司格雷洛克合伙（Greylock Partners，拥有10亿美元的资金，先后投资过诸如Facebook、Linkedln和潘多拉网络电台等知名企业）位于蓬勃发展的硅谷，该公司负责人之一约什·艾尔曼（Josh Elman）对以订制商业模式为主的公司尤其感兴趣。2011年年末在参加一次订制化会议时，他接受了我的采访。“我们很看重个性化。潘多拉网络电台以及Facebook这些公司之所以有意思，是因为它们每天每时每刻都在提供成千上万种订制化体验，”他指的是潘多拉的个性化电台以及Facebook的“新闻递送”服务，“如今我们去购物中心，面对的不再是数千种商品，而是拥有无限的选择。”用约什的话来说，订制化市场投资的回报相当可观，甚至是令人难以置信。“大众市场开始注重订制化业务，个性化服务使得很多长期稳定的行业发生了变化。”案例分析：快门网（Shutterfly）订制化是商业发展的趋势和未来，如果你对此仍有所怀疑，那么没有比提供个性照片礼物制作的快门网更具说服力的例子了。该公司市值估计在10亿美元左右，而有着百年历史的老牌影像巨头伊斯曼柯达公司（Eastman Kodak Co．）则申请破产保护—之所以会出现如此的反差，是因为快门网成功走上了订制化正轨。1999年12月，硅谷企业家吉姆·克拉克（Jim Clark）创办快门网，当初他的想法是为美国消费者提供数码照片冲印服务。那个时候，拥有数码照相机的美国人数量极其有限。一台很简单的200万像素的相机售价就高达800美元，这其实也不难理解。但是吉姆确信世界将会朝数字化迈进—现在回过头去看，他的确很有先见之明。不过有趣之处在于：快门网能取得如今的成功并不仅仅是因为吉姆抢先一步，占据数码照片领域。事实上，尽管吉姆眼光独到，但在互联网泡沫时代，快门网也曾举步维艰。该公司之所以能生存下来，且最终在同行业竞争中脱颖而出，战胜众多大品牌，就是因为它在一定程度上提供对手所没有的订制化服务。2004年左右，所有人（不仅仅是吉姆）都意识到美国人开始从胶片转向数码领域，数百家公司争先恐后地投身数码照片冲印行业。那时，快门网远没有发展到家喻户晓的地步。2004年，公司全年收入额只有5000万美元，勉强实现盈利。与此同时，成立多年的美国老牌摄影公司柯达公司在2005年登上美国数码相机销量榜首位，年收入达到57亿美元。在当时如果让你打赌到2012年哪家公司会申请破产保护，快门网显然是更为明智的选择。当然了，历史发展往往是“反其道行之”。虽然柯达公司开启了数码照相机业务，却没能洞察到顾客的进一步需求。柯达想当然地认为消费者仍然想要标准的10厘米×15厘米的照片。2005年，快门网聘请eBay公司战略客户部负责人杰弗里·豪森伯德为新任CEO。杰弗里有着不同的见解，2012年春天在和我交谈时，他透露了当时的想法。当我得到（快门网CEO）这份工作时，我们和同行的竞争对手没有差别，主打的也是10厘米×15厘米英寸照片冲印。我们没能帮助人们冲印更多样化的照片，留住美好的回忆。基本上，我们只是延续旧有的经营模式，即：顾客来到我们这里，留下胶卷，我们负责冲印，然后将照片放入干净的包装袋中，顾客取回后可
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]