作者：胡伟明
出版社：中国纺织出版社
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人力资源总监手把手教你做绩效管理试读：
前言
高效发展，绩效第一在社会主义市场经济条件下的任何企业都需要人力资源管理，人力资源管理是企业实现其经营目标的必要手段，只要有人力资源管理的地方就需要战略绩效管理，才能解决效率、效益等组织持续发展问题，所以战略绩效管理是一个企业持续发展的生命线，是中国企业实现战略目标的方法论。
对企业来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为和工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标达成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；以一年中实施多次评估与奖惩的方式，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者提供了一个十分实用的平台。
绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等，提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
目前，我国新经济形势下，很多企业的人力资源管理方式仍处于经验管理模式，对人的管理仍然是传统的人事管理模式。如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何真正调动员工的工作积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：企业组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。正如惠普原总裁维斯·普莱持所说：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发、储备并发展员工未来的组织。”
在新经济时代的今天，现代企业面临的人力资源管理的挑战是严峻的，其主要表现在以下四个方面。
一是全球化的挑战。自从中国加入WTO以后，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的重要问题。
二是新技术的挑战。新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统（HRIS）。HRIS不仅能提供现时和准确的数据，而更重要的是能应用于控制沟通和决策。
三是成本控制的挑战。全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，尤其是劳动力成本，包括裁员、外包等，这些都直接影响人力资源政策和实践。
四是优势管理的挑战。为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以，为了管理变化，管理者尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工改变自己以适应变化。
面对这些挑战，如何去开拓企业人力资源管理新思路？我认为其对策有四点。
对策一：明确人力资源管理的战略性职能。人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制订和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。
对策二：重新定位人力资源管理者的角色。现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，更重要的也是企业战略制定的参与者、变革的推动者、员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制订行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工进行更多的沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。
对策三：重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性。人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织架构，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。
对策四：建立一整套科学而有效的人力资源管理体系。现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。它包括五项基本工作（5P模型）：识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）。它是以识人为基础、选人为先导、用人为核心、育人为动力、留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。
因此，在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何建立自己的人力资源管理系统，怎样在企业的各项活动中具体而操作化地运用现代人力资源管理的先进理念与思想，是值得HR管理人员深思的问题。
鉴于此，我深感责任重大，我愿把我所知、所思、所想与所听、所看、所写与企业界、学术界的朋友交流。因为我深知：知识只有共享，才能产生真正的价值与力量。人力资源管理如何设计、执行绩效管控以达到高效的人力资源绩效管理，从而更好地发现人才、留住人才及培养并发展人才，是本书的主要论述。日常经常听到很多人力资源从业者说绩效比较难以有效管控，有些管理手段形同虚设，甚至带来了反面效果，为此，本人将多年的成功绩效管理实践经验编著成此书，希望可以为企业中高层管理者、人力资源从业人员提供实质性的帮助。
本书是为现代企业的人力资源管理者提供一套具有先进性、高效性、可操作性的方法与方案，为企业的中高层和人力资源管理者提供务实有效的帮助与指导而编撰的，所以在内容设计上充分考虑了理论指导与现代企业的管理要求，面向现代企业管理实践，重点突出了实用性和高效性，保证企业绩效管理的实效性。
本书从策划、构思、撰写到复印，前后历时近9个月时间。它的出版，与其说是作者的辛勤劳动的成果，不如说是团队合作的成功。感谢为本套丛书提供建议、资料的专家们。感谢对本丛书的出版给予大力支持的各位朋友。谢谢他们为本书的出版所付出的辛劳和精力。胡伟明2015年5月18日于深圳第一章绩效管理的战略意义第一节反思绩效考核出现的问题一、绩效管理的关键要素
通过绩效管理可以让员工了解到自己的表现情况，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者生产力。
绩效管理中有几个关键要素如下。（1）关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评估关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效评估的依据。（2）开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制订、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成实现目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解与承诺。在契约当中，需要明确规定以下内容：
①员工的工作目标以及该员工的工作对整个组织目标的意义和影响。
②期望员工完成的工作职责。
③员工的工作应该达到的标准。
④衡量绩效的方式。（3）绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动。在绩效评估之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评估的结果反馈给当事人，并与员工共同制订绩效改进和提高的计划。二、绩效评估出了什么问题
谈到绩效管理，员工首先想到的就是对绩效的评估。每年年末，许多不同的公司都在上演着相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效评估工作。下面看一看几个典型的场景。
案例1“匆匆过客”般的绩效评估
T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎，在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签名，这次评估工作就算是完事大吉了。之后每个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，没有人再去关心它们。
案例2
业绩、苦难与奖金
N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业绩挂钩。因此，年终的评估相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。
案例3
强迫分布的结果
F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工，每个人私下里都有些不安。由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E五个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情。特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，对主管人员察言观色：如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。
绩效评估，是大家所熟悉的一个词汇。不同的组织都在进行着绩效评估。有时它可能并不重要，员工对此敷衍了事，走走过场；有时它似乎又变得命运攸关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有的好事都与它紧密相关，甚至有时它还会成为激发矛盾的导火索。人力资源部门在设计、策划和组织绩效评估的过程中煞费苦心，而最终的结果是不得不反复催促那些直线经理们交回评估表格，对评估的效果根本不敢期待。而直线经理和员工们则尽可能地回避这件事情，不愿意花费时间做这件事情。由于绩效评估而引起的争执、纠纷、抱怨也越来越多，摆在面前的事实使我不得不思考，绩效评估到底出了什么问题？很显然，许多事实已经表明，绩效评估的结果已经远悖于管理者的初衷。为什么会这样呢？管理者需要对绩效评估进行重新反思。三、员工为什么不喜欢绩效评估
如果说绩效评估是一件很容易做的事情，或者说是一件讨人喜欢的事情，那么不必花费太多的力气就可以让企业从这件事情中受益。而事实是管理者和员工从心里都不太喜欢这件事情，绩效评估是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效评估就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至出现“懒虫”。
卷入到绩效评估中的不同群体都会对评估产生焦虑，但他们感到焦虑的原因有所不同。被评估者是最容易感到焦虑的群体，另外评估者也会对绩效评估感到焦虑。
员工不喜欢绩效评估的另一个原因是他们没有意识到这件事情的必要性与重要性。许多管理者对绩效评估持怀疑态度，他们始终在问：绩效评估对我到底有什么用？包括被评估者也常常不清楚绩效评估的作用。当员工不清楚一件事情对自己有什么好处的时候，他就很难喜欢这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时，员工通常采取的行动就是回避。（一）被评估者的焦虑
绩效评估对于被评估者来说常常是引起焦虑的一件事情，这往往是由人的一些心理观念决定的。例如，员工的内心常常处于一种矛盾的状态中，既想成为“第一”，又害怕由于杰出的绩效而遭受打击，俗话说，“枪打出头鸟”。员工也常常担心一次不良的绩效记录不仅会带来目前的惩罚，往往还会在自己的主管心目中形成不良的印象，会影响对自己将来绩效的评估，甚至会影响个人职业生涯。
被评估者的焦虑常常表现在以下几个方面。（1）由于蒙在鼓里而带来的担心。在很多企业的绩效评估当中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解自己的工作结果，也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望。这就让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的，绩效评估的标准是捉摸不定的，不知道自己到底该做到什么程度才算好。（2）对批评或惩罚的焦虑。很多员工害怕评估，主要是因为担心评估的后果。平常可能有些事情做得并不能够让经理完全满意，因此到了评估的时候就担心主管人员会来个秋后算账。很多员工都有不愉快的评估经历。例如，有个公司的评估标准几乎完全是采用倒扣分形式的。对员工绩效的每个方面，并没有给出做得好是什么样的标准，而给的全是怎样做是不好的标准，如一次没有按时交计划扣一分，迟到一次扣一分等。结果是按照扣分的情况进行罚款或扣奖金。这样员工就会对绩效评估的不愉快的后果倍感焦虑。（3）害怕自己的弱点暴露出来。即使没有惩罚的后果，仅仅是评估本身也足以使被评估者感到焦虑。任何人都害怕自己的缺点或弱点被别人知道，而评估恰恰提供了这样的机会。如果对评估的结果没有相应的保密措施，使其散布的范围过广，就会给某些被评估者带来不必要的伤害。（二）主管人员的焦虑与回避
主管人员在绩效评估中常常充当评估者的角色，是绩效评估的主要实施者。如果没有主管人员的积极参与，绩效评估也就无法开展。然而主管人员常常是出于被迫而不得不参与到评估中来，在他们的内心中常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。他们不喜欢绩效评估通常会有以下几个方面的原因。（1）认为这件事情没有意义。很多主管人员都认为，在绩效评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们心目中，绩效评估不是管理工作中必不可少的一个环节，而是多余的事情。的确，也许他们经历了一些设计得不好的绩效评估过程，从这些绩效评估中他们并没有获得任何益处，因此他们有理由不喜欢这件事情。（2）担心由于这件事情会与员工发生冲突。在对人评估的过程中，难免有时会意见不一致。许多人不喜欢发生冲突，对员工的评估有时会引起员工的争论，或者评估结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些主管人员不愿看到的尴尬局面。他们常常把绩效评估看作一种对立的过程，在这种过程中员工与主管人员处在对立的地位上。当把绩效评估看作是对员工的评判而不是帮助员工的过程时，就很容易形成冲突的气氛而产生焦虑。四、为什么需要绩效管理
虽然很多人不喜欢绩效评估或者对绩效评估存在一些误解，但我们仍然需要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以解决我们需要解决的一些问题，并能给我们带来益处。（一）组织为什么需要绩效管理
从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。
既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题。（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节的工作情况，了解各个环节的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。
绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。（二）管理者为什么需要绩效管理
管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此，管理者需要绩效管理主要有以下四方面原因。（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作是员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在团队中哪些事情运行良好，哪些事情出了问题等，也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等。
这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。（三）员工为什么需要绩效管理
员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当员工对工作的内在需要得到很好的理解之后，就会发现绩效评估与管理对于员工来说也是他们成长过程所必需的。那么，员工在工作和发展过程中需要一些什么呢？关键提示：需要层次理论
关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为五个层次。
生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要，这是人的所有需要中最基本的需要。
安全需要是指员工追求安全、要求稳定、希望受到保护、避免恐惧和焦虑。
爱与归属的需要是指员工要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。
尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有创造性。自我实现的需要是指员工追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。
员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。例如，当一个员工发现自己的上司今天对自己的脸色不好看时，往往会认为是自己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为他，而是因为在上班的路上与别人吵了一架。再比如说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想，看来老板对我的表现还很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜测的方式来获得关于自己绩效的信息，那将是怎样的一种悲哀？
员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。五、绩效管理中的关键问题（一）绩效管理的观念与定位
绩效评估是人力资源管理中越来越被员工所熟悉的一个概念。提起绩效评估，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格。很多管理者心里很清楚，这些表格往往存于人事部门的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格做出一些人事决策，也会发现很难操作，因为表中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也不可靠。于是，绩效评估往往与“浪费时间”“流于形式”等评价联系在一起。其实，出现这样令人痛心的结果的一个根本原因就是过于孤立地看待绩效评估这一行为，这是绩效管理观念和定位上的误区。绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。
成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。
传统的绩效评估往往忽视了绩效管理的过程，绩效评估与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
对绩效管理的片面认识将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效评估仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。（二）绩效管理的系统设计
在绩效管理的系统设计方面也存在许多问题。最大的一个问题是，单方面强调对绩效的评估，没有充分重视评估之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。由于不能将绩效评估置于整体的绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效的评估过程中常常会出现很多冲突和矛盾，例如对绩效评估的定位和价值的曲解、评估者工作中的偏差、被评估者的抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是由评估之前的工作中出现的问题所导致的。评估之前的工作对于评估的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评估中的不同群体即评估者和被评估者能够对评估的目标和标准达成共识，避免冲突。工作过程中对绩效信息的收集和记载使评估时有充分的依据，保证评估结果的客观性。
案例4
难以填写的评估表
康成公司是一家从事礼品制作与销售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下来，到了年底，领导提出要对员工的绩效进行一番评估。于是人力资源部门的同志们费尽力气设计出了评估的表格，评估表中主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。但是在主管人员填写评估表格时却遇到了困难，因为表中的很多内容，他们感到无法填写。首先是员工的工作业绩方面，由于事先并没有将员工的业绩目标清晰地确定下来，因此在对业绩进行评估时很难判断做到什么程度算是“基本达到本职位的要求”，做到什么程度算是“超出本职位的工作要求”，只能凭借主管人员的主观感觉。销售人员尚有一定的销售额标准，其他人员基本上没有什么客观标准可言。对于工作态度方面的评估就更加固难了，由于平常没有注意收集和记录员工的工作表现，到了年底的时候，主管人员的印象就只有最近一两个月的一点记忆，前面10个月的工作表现的印象已经十分模糊，那么对工作态度的评估就更是完全凭借主观印象了。可想而知，这样填写的评估表，基本上难以提供有帮助的信息，更不用说依据它来做一些重要的人事决策了。
其次，在绩效管理系统的设计方面另一个突出的问题是没有充分考虑该系统使用者的不同需求。在绩效管理过程中，管理者和被管理者有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些都是在绩效管理系统的设计中应充分考虑的。例如，管理者希望绩效管理在操作上简单方便，不希望为此花费太多的时间和精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评估员工的绩效和提高员工的绩效。被管理者则希望得到一些建设性的反馈，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己绩效的建议。
再次，在绩效管理系统的设计方面缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。一是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，二是对评估标准的设定主观性程度过高。
另外，在绩效管理系统的设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效评估的结果。如果仅仅为了评估而评估，评估之后的结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视评估，评估就会流于形式。在有些组织中，评估结果的应用仅仅限于对员工的晋升、奖金的发放等，使评估成了激发矛盾的工具。仅仅将评估作为奖金发放或工资调整的工具，这是对评估结果的片面应用，员工会将评估与利益分配联系起来，容易造成矛盾冲突。同时，由于把注意力放在了利益分配上，忽视了绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的也没有达到。很多组织忽略了评估结果应用的重要性，因此也忽略了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训，为团队绩效和组织绩效的改进而采取相应的行动等。（三）绩效管理的过程
绩效管理过程中存在的问题是，在绩效评估之前，评估者与被评估者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被评估者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。
案例5
小周的反驳
小周是实力公司总经理的秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在年终考核时，总经理对小周的工作绩效打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件时常常不按照规范的格式起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的考核结果不公平，于是她对这个考核结果提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求，没有人告诉我工作的标准。”
绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评估时才确定，这就导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。（四）评估者
评估者并不是对被评估者绩效信息的最有效的观察者，这是绩效评估中的一个大问题。在某些情况下，被指定为评估者的人对被评估者来说并不是最有力的评估者。例如，上级往往充当下属的评估者，当被评估者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效地评估他在这方面的工作绩效，因此他的这部分绩效应该由接受他的工作产出的对象来评估。
评估者没有经过绩效管理培训，对绩效评估带有一些偏见和错误。关键提示：评估者工作中常常发生的偏见和错误
光环效应。由于被评估者在一个品质上表现得比较优秀，结果评估者在对其进行评估时对他的其他品质也都做出了比实际水平高的评价。出现光环效应的原因是评估者犯了逻辑错误，混淆了不同评估维度的含义。例如，一个被评估者从来不缺席或迟到，我可以认为他很可靠，但有的评估者进而推论认为他很正直，从来不会利用组织的资源谋取个人私利，这种推论就没有依据，犯了光环效应的错误。
趋中效应。倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平。在1～5分的评估标准中，常常将被评估者评估为3分。
过于苛刻。倾向于将被评估者评估为低于平均水平。
过于宽容。倾向于将被评估者评估为高于平均水平。
近因效应。评估中较多受到被评估者最近的行为表现的影响，忽视其在整个评估期中最普遍的行为表现。
首因效应。评估中较多受到对被评估者的第一印象的影响，忽视其在整个评估期中最普遍的行为表现。
推理错误。在进行绩效评估时做了一些错误的不符合逻辑的推理。例如，某个员工学历较高，评估者就由此推断出他的工作能力一定很强，进而推断出这名员工的绩效一定很好。
另外，评估者对于如何与下属沟通绩效目标和如何进行绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，造成不能有效进行关于绩效的沟通，从而对员工绩效方面的问题不能进行有效处理。（五）组织对绩效管理的观念和行动
从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评估的重点。在设定具体的业务单元或个体的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。
另外，没有能够将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应该是每个管理者甚至是每个人的职责。管理者有责任管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务评估为自己提供工作产出的对象。
如果一个组织重视对绩效进行管理和评估的行为，它就应该对认真实施绩效管理的行为加以强化和鼓励。而组织的失败之处恰恰在于没有对实施管理的行为加以强化，例如对认真的评估没有设奖励。六、关于绩效管理，应该反思的问题
既然绩效管理是整个组织中的一项重要的管理活动，那么，设计和实施有效的绩效管理系统就是组织中的高层管理者、业务单元的运作者、直线经理、员工、人力资源部门共同思考的课题。在绩效管理中承担不同角色的主体，如果能够深入思考并很好地回答下面的问题，绩效管理中的很多问题就会得到有效的解决。（一）高层管理者应该回答的问题
在绩效管理系统的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。从高层管理者的角度应该关注和回答以下问题。（1）我的组织应该采用什么样的绩效管理政策？（2）我应该鼓励什么样的绩效，是鼓励结果还是鼓励过程中的努力？鼓励个人的绩效还是鼓励团队的绩效？（3）组织如何才能知道每个业务单元（Business Unit）的工作做得怎么样，它们为组织做出了什么样的贡献？（4）在不同的管理层次上应该做出哪些与绩效有关的决策？（包括员工发展计划人事变动决策、奖惩等）（5）在不同的管理层次上应该提供哪些信息以及多少信息以支持有效的问题解决和决策？（6）如何发现业务单元的小团体主义行为？应采取什么样的行动来制止这样的小团体主义行为？（7）组织应该如何支持和强化业务单元之间的合作行为？（8）绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来？如何与组织短期的运营过程联系起来？（9）组织应该如何就长期目标、短期目标和基本的组织价值理念与组织成员进行沟通？（10）员工的价值观念和组织的价值理念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗？（11）组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作？（12）组织应该如何使用绩效评估的数据和信息？（13）组织应该如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励？（14）组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会？（二）业务单元运作管理者应该回答的问题
业务单元运作的管理者在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用，也是绩效管理中重要的枢纽。作为业务单元运作的管理者，主要应该思考和回答以下问题。（1）公司的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的业务单元？（2）你是如何向下属传达和强调业务单元的工作目标的？（3）如何才能知道员工对工作单元的目标的理解和接受程度？（4）对不同层次和从事不同工作的任职者应该提供哪些和多少关于组织和工作的信息？（5）应设立什么样的绩效标准来衡量工作单元和任职者的工作有效性？（6）你怎样获得工作单元的经理之间的合作，又怎样支持和促进这样的合作？（7）你采取了什么办法提高员工的工作满意度？（三）评估者应该回答的问题
不同层次的管理者对员工进行管理和评估，他们是评估中主要的评估者，因此，他们应该思考和回答评估中一些具体的操作性问题。以下列出几种。（1）下属（被评估者）的工作目标是如何设定的？（2）下属（被评估者）的工作是如何组织的？（3）下属（被评估者）的绩效标准是如何建立的？（4）你为下属（被评估者）提供了什么训练和指导？（5）下属（被评估者）的工作进度安排是怎样的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响？（6）你怎样帮助下属（被评估者）提高工作绩效？（7）你怎样得到充分的与工作有关的信息并把它们传递给下属（被评估者），以保证他们以可接受的方式执行他们的任务？（8）解决新的不寻常问题时，创新的方法和程序应如何建立？（9）你在获取资源以完成业务单元的工作任务时应如何争取更高层领导者的支持？（10）组织采取了什么行动提高你评估下属（被评估者）绩效的技能？（11）你让下属充分发挥他们的知识和技能了吗？（12）你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合作的？（13）你是怎样意识到那些影响下属（被评估者）绩效的问题的？（14）你给了下属（被评估者）什么样的机会来讨论他们的观点、目标和问题？（15）你怎样获得下属（被评估者）的信任与支持？（16）你怎样提高下属（被评估者）的工作满意度？（17）你的评估对下属（被评估者）的报酬有什么样的影响？（18）你怎样帮助下属（被评估者）成长和发展？（四）被评估者应该回答的问题
被评估者在绩效评估的过程中也不应该是完全处于被动的地位。被评估者对如下问题的回答也可以反映出绩效管理系统的有效性。（1）你如何得到能够使你正确从事你工作的信息？（2）你怎样准确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作？（3）你怎样判定评估者（你的直接主管）知道你正在做什么并且能够帮助你提高工作绩效？（4）你的直接主管怎样与你沟通工作单元的目标？（5）你怎样使上司（评估者）认识到并且注意和接纳你的观点和建议？（6）你怎样使上司（评估者）相信你能够胜任分配给你的工作任务？（7）你有什么样的机会参加到影响你绩效的决定之中？（8）你的上司（评估者）或者组织是如何提高你的工作满意度的？（9）你的上司（评估者）如何鼓励工作单元中成员之间的合作？（10）你有什么样的机会设立自己的绩效标准或者影响你的绩效标准的设立？（11）你的同事怎样帮助你完成工作任务？（12）你的上司或组织是否有效地利用了你的知识和技能？（13）绩效评估怎样帮助你成长和发展？（14）你的组织怎样在报酬和工作要求之间建立适宜的关系？（15）你的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划是怎样建立和运作的？（16）从你的工作当中，你如何得到尊重和认可？（五）绩效管理系统的设计和实施者应该回答的问题
绩效管理系统的设计和实施者在组织的绩效管理策略的前提下设计绩效管理系统，在公司里它通常是由人力资源部门来设计和实施的。作为设计和实施者，应该考虑和回答以下问题。（1）你怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的？（2）你怎样决定由谁来进行评估、使用什么样的表格、采用什么样的程序？（3）你提供了什么样的有关绩效管理的培训？（4）你采取了什么方法提高员工的工作满意度？（5）你怎样改善组织中的信息流的质量和数量？（6）工作中的不满意是怎样被识别并且使问题得以解决的？（7）员工的绩效信息如何被保密？（8）你怎样将工作要求和报酬之间联系起来？（9）你怎样将员工的绩效结果与提高报酬、发放奖金以及其他形式的报酬联系起来？（10）下作绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员、解雇等人事决策联系起来？（11）如何将工作绩效与培训的机会联系起来？（12）组织是如何关注员工的职业生涯发展的？第二节企业绩效管理的战略地位一、人力资源管理是获取竞争优势的工具
传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会在向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制订和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为了获得企业竞争优势的工具。
一个企业获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。简单地讲，就是要提供高区分度、低成本的产品或服务。越来越多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工激励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出一个标准差，生产力水平就高出5%。
企业的人力资源管理与企业生产力及其竞争优势的关系如图1-1所示。二、绩效管理是人力资源管理的核心
既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？
由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。图1-1 人力资源管理与企业生产力及其竞争优势的关系
企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联（图1-2）。绩效管理在这个系统中占据核心地位，起着重要作用。图1-2 人力资源管理系统三、绩效管理系统的主要目的
绩效管理系统的主要目的有如下几点。（1）定义和沟通对员工的期望。（2）提供给员工有关其绩效的反馈。（3）改进员工的绩效。（4）将组织的目标与个人的目标联系起来。（5）提供对好的绩效表现的认可准则。（6）指导解决绩效问题。（7）使员工现有的工作能力得到提高。（8）使员工在未来的职位上得到发展。（9）提供与薪酬决策有关的信息。（10）识别培训的需求。（11）将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来。
通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中两三个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其他目的。四、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系（一）绩效管理与工作分析
工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制订对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的基本依据。（二）绩效管理与薪酬体系
目前比较盛行的制订薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（Pay for Position）、以绩效决定薪酬（Pay for Performance）和以任职者的胜任力决定薪酬（Pay for Person）的有机结合。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。（三）绩效管理与人员聘选
在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法主要是针对人的“潜质”部分的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧重考察员工已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，例如一些评定量表，但目的有所不同，因此应该区分开来。值得说明的是，为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。（四）绩效管理与培训开发
由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此，培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制订绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。第二章做好绩效管理的两个重要基础
人力资源管理系统中绩效管理的基础如图2-1所示。从图中可以看到，要想进行有效的绩效管理，就必须做好两项重要的基础性工作，一项是目标管理；另一项是工作分析。在本章中，将会对这两项工作中的关键内容和操作过程进行介绍。图2-1
绩效考核管理常用的几种方法有目标管理绩效考核法、关键业绩指标绩效考核法、平衡计分卡绩效考核法、360°绩效考核法。第一节绩效管理的本质——目标管理一、目标管理的基本理论“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。
目标管理的具体形式多种多样，但其基本核心和本质是一致的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，员工能够对自己负责。它的鲜明特点可以概括为以下三方面。
第一，重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。
第二，建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。
第三，重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作的惟一依据。至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。因此，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。二、目标管理的优越性
设置目标进行管理至少具有以下优越性。（1）说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。（2）因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。（3）管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。（4）目标有助于公司把握命运，而不是只对错误作出反应。（5）通过目标管理可以改善上下级之间的关系。（6）目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。（7）鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。三、目标管理的基本程序（一）目标的设置
目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为四个步骤。
第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。
第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此，预设目标之后需要重新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。
第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，作为上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。
第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制订后，要赋予下属相应的资源配置权力，实现责权利的统一。
在设置目标的过程中，员工往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可以参照表2-1所示的标准。表2-1 恰当的目标与不恰当的目标关键提示：设置可以评估的目标
在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化、可评估。表2-2将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。表2-2 目标可否评估对照（二）实现目标过程的管理
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