作者：陈立云,罗均丽
出版社：中华工商联合出版社
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跟我们学建流程体系试读：
前言
从结构化思维说起不论是在工作中还是在生活中，大家都会面临这样的困境：放眼望去都是问题，多如牛毛，问题之间的关系错综复杂，相互影响，牵一发而动全身，要解决这些问题，感觉无从下手，理不出头绪。
在这种时候，我们最需要的就是通过结构化思维来整理思路，将问题分类，分层分级，理出头绪，确定重点，找到关键。通过结构化分析，往往会发现，最根本最重要的问题往往只有一个，然后集中资源进行攻克。
结构化思维是管理咨询顾问的核心能力之一，也是优秀管理者的必备能力。概括而言，结构化思维的三个步骤就是：确定目标——分析资源——制订计划。管理者需要通过结构化思维为一个系统建立清晰、稳定的结构，有了这个结构之后，让管理体系从零散到系统，从无序到有序，从低效到高效。
结构为王，架构力决定了管理者的格局，决定了管理者能够管控的范围，一旦理清了结构，管理就能够顺畅、有序且简单。在企业管理中，结构无处不在，简单列举如下：
一、5W1H分析法
它是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。如表1所示：
表1 5W1H分析法
这种方法相对通用，也可以被借用到其他领域。例如，笔者之前与父母电话沟通时，总感觉没有太多的话讲，加上父母担心浪费话费，往往一两分钟结束，达不到与父母沟通的目的，于是套用5W1H法，采取如下句式：
最近做了什么？为什么想起做这件事情呢？您是去哪里办这件事情的？您是什么时候做的这件事情？您是和谁一块过去的？您办这件事情的过程是怎样的？有了这个句式之后，发现可以一下子把话匣子打开，与父母能够找到更多的话题，每次都感觉有聊不完的话题，能够比较全面的掌握他们的近况及情感。到了后来这个结构也就成了潜移默化的习惯，不用刻意从六个维度来编排问题了。
5W1H法同样可以应用到流程管理中，在描述流程中每一个活动的操作说明时，也可以用这种结构：
What：活动的加工对象是什么？
Why：活动的目的是什么？
Where：活动的操作地点在哪里？
When：活动什么时候开始？
Who：活动由谁来执行？
How：活动具体的操作程序或方法是什么？
二、5M1E法
它是一种质量问题分析的结构，帮助质量管理者系统、全面地分析导致质量问题产生的根本原因。包括以下六个方面：
人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等。
机器（Machine）：机器设备、工具的精度和维护保养状况等。
材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等。
方法（Method）：包括加工工艺、工装选择、操作规程等。
测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确。
环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等。
通常以因果图的方式进行，如图1所示：图1 5M1E法-因果示意图
在管理的不同业务领域类似的结构非常多，例如，战略规划领域的PEST（Political System,Economic,Social,Technological）外部环境分析法，销售领域的SPIN销售法（Situation Questions, Problem Questions, Im-plication Questions, Need-Payoff Questions），供应链领域的TQRDCES（技术，质量，响应，交货，成本，环境，安全）供应商绩效评估法，一级质量管理中的PDCA（Plan,Do,Check,Action）法等。
结构无处不在，正是由于有了这些稳定的结构，使得复杂的、庞大的管理体系变得简单、有序，使得管理者能够做到系统管理，能够拿出整体解决方案，有效达成管理目标。同时，由于这些结构是高度抽象与概括出来的，所以结构是相对稳定的、可以重复使用的。
然而，并不是所有的管理体系都有现成的结构，也并不是每一个成熟的结构都可以简单地套用，因此对于企业管理者来说，结构化思维、架构构建能力（简称为架构力）至关重要。如果不能够为管理体系建立一个清晰、高效的结构，管理者就失去了对整个管理体系的掌控力，整个管理体系的运作肯定不是高效的。第一章把握流程规划的本质
马云说：“做企业赢在细节，输在格局。”流程管理也一样，流程管理首先要解决格局问题，然后才是细节。离开了格局，流程管理没办法成功，是没有灵魂的，是没有战略导向的，是没有模式上的优势的；离开了细节，再好的格局也是空中楼阁，无法落地，虽美丽但不真实，不能产生实实在在的价值。流程规划决定了流程管理的格局，本书就是围绕如何提升企业流程管理格局、建立战略导向的流程架构进行阐述的。一、流程规划案例案例1：美的与华为流程架构领先实践
美的电器何老板以机制狂人著称，非常敢于并擅于分权，美的提出在非关键路径上放权管理，美的的分权手册备受业界推崇。
我在美的商用空调事业部综合管理部工作时，负责分权手册的动态管理。每半年，我们都会推动公司高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化。高管团队都具备极强的分权管理意识，会积极地配合管理部门做好分权手册修订工作。
我在美的工作的时候，深深地感受到分权的力度及带来的价值。企业有相当一部分流程是管控类的，管控类流程的本质是审批流。由于美的采取高度分权的管理模式，它的业务流程简洁、快速、高效。以我自身的经历来说，在我仍处于试用期阶段时，我曾负责造价500万元实验室的招标项目，我作为招标小组组长，有充分的权力来决策选择哪一家供应商，虽然我签完字后仍需总经理签字，但总经理主要是根据我的意见来决策。所以招标的压力与责任充分地传递到我这儿，将我的能量、积极性与主动性充分地激发出来。
分权在相当大的程度上支撑了美的的狼文化，支撑了美的的快速成长。在美的工作期间，我每天都在面临挑战并期待挑战，每天都在努力奔跑并享受奔跑的过程，每天都在学习并快速地转化到工作实践中。我曾经问过一位集团高管：一个毕业生在美的成长起来需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相当一部分要归功于分权为员工提供的工作机会，分权为员工带来的责任与压力，分权把员工团队激活了。
另外，美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效，如在制冷家电集团，美的曾推行过“1131”流程工作项目，关键要求如下：（1）一个接口：集团各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责进行处理。（2）一个工作日签批（反馈）：每个流程控制点的停留时间最多一天。（3）三个签批控制点：每个单项流程原则上为三个签批控制点，超过三个签批控制点的特殊流程倡导自主改善，尽可能压缩签批空间，并对相关签批控制点予以删减。（4）一个工作日反馈：对于下达的工作任务在一个工作日内响应，向相关部门反馈执行或解决的时间进度。
由于美的分权结构是高效的，管理决策点低，决策点贴近业务一线，跨部门之间流程接口简洁，流程效率要求高，所以它的流程设计也是高效的，加上美的务实进取的企业文化，这样的流程支撑了美的的快速反应与高效率。
根据笔者咨询过程中接触的企业来看，企业大都采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点冗长，实际管控形同虚设，管理责任上交，总经理呕心沥血，其他管理干部压力强度不足，被动执行。在跨部门之间流程接口上，大多数企业同一个部门或经营单元做不到接口唯一，相反是按照组织管理层级，层层审核。
例如，一个流程如果会签涉及10个职能部门，如果职能条线上有4个管理层级（员工、室主任、部门经理、分管副总），则在会签环节，流程将要经历40个环节，用美的的做法，只需要4个节点。在流程节点时效上，相当一部分企业是没有明确的时效标准的，一个简单的流程走上半个月，甚至一个月是很正常的，与美的相比，效率差距明显。
与其他大多数企业对比，我明显感觉到美的的人员配备是非常精简的，人均效率处于较高的水平上，其背后是由流程的结构（分权结构+部门接口结构）决定的。
在做流程管理咨询的时候，面对业务审批流程的优化，我通常不会直接进入具体某个业务流程来讨论如何进行优化，我会要求客户提供其分权手册，统计不同层级决策权比例，分析公司集、分权情况。
如果公司是高度集权的，首先，我会与企业讨论分权结构的优化，即多少比例的决策事项应当交给最高决策者来负责，多少比例应交给副总层级决策，多少决策权在中层，多少决策权可以放在业务人员身上。坦白说，如果分权结构上不做优化，企业的流程肯定是沿着组织架构阶梯逐层爬到总经理去决策，流程效率一定是低下的。
所以在做管控类流程设计时，其效率关键取决于企业的分权结构，而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。无疑美的集团是这方面的标杆。
而当我进入华为工作一段时间之后，我又一次感受到结构对于企业流程管理的价值，提升了对流程管理认识的高度。
在我刚进入华为公司参加某流程优化专项讨论会议时，10名项目成员对于“专业评审人”的英文翻译用“professional reviewer”，还是“func-tional reviewer”，组织专题讨论一下午，最终还没有定论。
我当时非常的纳闷与不解：这么简单的事情需要讨论吗？定哪个都行呀，没有本质的区别，为什么要如此吹毛求疵？决策程序也太复杂了吧？如此一个小事有必要组织这么大规模的会议来讨论吗？决策效率未免也太低了。我暗自在想，这效率不要说比不上美的，甚至连大多数沿海民营企业也比不上；华为作为中国最优秀的民营企业，作为流程管理最领先的国内企业，也太名不符实了，实在让人失望。
随着我在华为工作时间的增长，我对华为公司流程管理的认识也越来越深刻，后来我终于解开了心中的疑惑。华为在众多国际级咨询公司的帮助下，在借鉴业界领先实践的基础上，结合自身实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。（1）每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。（2）在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型，如IPD（集成产品研发）、ISC（集成供应链）等，从流程结构上实现了整体优化。（3）真正做到了“横向拉通，纵向集成”，让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。（4）体现华为的中长期战略发展要求，将战略所需的核心能力落实到架构设计里。
首先，由于华为在流程架构设计上的先进性，从格局上已经与绝大多数国内企业拉开了差距：研产销价值链高度协同，一体化运作；前、中、后台一体化运作；业务模式设计为卓越级，直接采取业界最佳实践；流程体系与战略相对接。从结构上保证了华为公司整体的卓越运营。我在华为公司的最大感受之一就是：在某个点上，你看不出华为的优势，但在整体链条上，在公司整体运营上，华为的优势非常明显。
另外，由于华为采取全球统一流程的策略，对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准，推行全球统一流程（少数国家允许做本地化设计）。这种流程管控结构，做到了一次设计，全领域共享，并且共享的是全球最佳业务实践。同时，由于高度标准，带来了组织运作效率的大幅提升。
华为真正实现了流程驱动组织，是一个典型的流程型组织，流程不是挂在墙上的标准，也不是锁在抽屉里的文档，而是真实地体现在业务运作过程中。因此华为必须追求操作级流程设计的精准与精细，从局部的点上来看，华为在流程设计过程中显得效率会低一些，但从整体来看，恰恰是复杂的流程设计过程，保证了全球统一流程设计的质量，保证了数万名流程用户对流程的正确理解，降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本，保证了面向数万名流程用户的执行力，极大地提升了业务流程运作的效率。
对比美的与华为可以看到，二者之间各有所长，显然华为在分权管理方面应当向美的学习，高度集权管理为华为带来了巨大的管理成本，同时也降低了面向市场快速响应的能力。美的应当学习华为端到端流程的管理能力，变部门导向流程管理为战略导向端到端流程管理。具体而言：美的在低阶流程设计上（三、四级）与华为公司差距不大（精细度不如华为），但在一、二级流程，甚至是公司总体架构设计上，存在较大的差距。主要表现在：（1）美的在全集团领域流程集中与协同不足。如何发挥集团价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理。华为的共享服务模式（财务共享服务中心、人事共享服务中心、全球采购平台、全球研发平台等）值得美的大力学习。（2）在端到端流程价值链条上的管理能力不足，既要埋头拉车，更要抬头看路，美的需要强化核心端到端流程管理能力，比如产品生命周期管理、集成供应链管理等。价值链一体化协同能力是美的长期的痛，美的通过组织架构、考核机制等做了很多尝试，但效果不佳，笔者认为核心在于建立端到端流程管理模式。（3）基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单地通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。美的擅长组织架构变革，华为擅长流程变革，但从实际的效果来看，重大的变革美的推行起来效果不佳，华为则是化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。
美的的分权结构决定了其业务流程简洁、响应快速，华为端到端流程模式、集中共享流程模式，决定了其流程高效协同与共享能力。所以当公司达到一定规模之后，流程架构设计质量成为企业运营效率的关键，企业首先要解决的是设计先进的架构，在此之下才是操作层面单个流程的设计。案例2：流程架构破解会议管理难题
张先生就职于某世界500强企业，任企业管理专员，主要负责行政管理工作。熟悉岗位业务与相关流程制度之后，工作进入了按部就班的轨道，工作没有了成就感，岗位升迁机会渺茫。于是在猎头推荐下，张先生进入到某快速成长型民营企业，做总裁办主任，他直接向公司老板兼CEO汇报。走马上任后，老板交办的第一项任务是让他写一份会议管理制度，以提升公司会议管理水平。
出于问题导向的职业习惯，张先生问老板：出台会议管理制度的目的是什么？当前的会议管理存在什么问题？您期望我通过会议管理提升要达到什么目标？老板想了想后告诉他：公司开会有组织无纪律，按计划9：00召开的会议，经常要拖到9：30才能够聚齐人，正式召开，效率非常低下，希望通过这个制度的出台，能够有效地解决会议出席不准时、会议纪律差的现象，能够给公司会议管理带来明显的改观。
明确了目标之后，张先生马上拟订了一份“关于强化会议纪律的管理规定”，里面明确了会议签到要求，会议纪律管理要求，如手机调震动、不允许带笔记本电脑等。制度出台后，张先生通过检查、考核等方式严格执行制度，受益于过往外资企业训练有素的执行督导能力，一个月下来，会议纪律有了明显的提升，迟到、缺席的现象几乎没有了。对此，领导给予了高度的肯定。
可是好景不长，几天后，领导把张先生叫到他的办公室，对他说，你这个会议制度还是不行，需要修改。张先生非常纳闷，不会吧，难道还有会议纪律问题。他谨慎地问道：“领导，会议纪律还有哪些问题呢？”领导：会议纪律是没问题了，但会议室管理有问题，会议室管理太混乱，前两天我去参加公司月度经营检讨会的时候，我发现到了开会的时候，会议室没有人打扫，里面乱得很，会议设备也没有准备就绪，影响了会议的效率，你得好好整治一番。
张先生接到任务之后，马上写了一份“关于加强会议室管理的规定”，发布之后亲自督导执行。一周后，会议室管理有了明显改善。看着会议室管理井井有条，张先生不由得暗自得意起来，心想，领导一定会对我大加赞赏。
一个月之后，领导又将张先生叫到办公室谈会议管理的事情。没有想到的是，领导仍然对会议管理不满意。张先生怯怯地问道：“会议室管理有什么问题吗？”领导回答说：会议室管理是没有问题了，但我又发现公司存在会议跟进不到位的问题，开了很多会议，最后没有几条决议得到了落实，决议如果不执行，那召开会议有什么意义呢？张先生说，那我赶紧去写一个“强化会议跟进管理的规定”去解决它。领导说，你先别急着写，你能否一次将会议管理制度写到位，实现会议管理的有效管控，我需要的是系统的会议管理制度，而不是打补丁式的会议制度。否则一个会议管理我都不知道你要整出多少制度，这种管理太散了，太不让人放心了。
提出问题，分析问题，然后去解决问题，是张先生的强项。可是老板这次不说具体问题，要求解决会议管理的所有问题，这个时候，张先生感觉非常的迷惘，真的是无从下手，束手无策。
我和张先生是好朋友，于是他打电话向我求助。坦白说，我对会议管理没有张先生专业，无法给出专业意见。但我知道他的问题出在流程制度建设方式上。张先生采取的是问题导向的制度建设，即出现一个问题，就制订一个对应的制度去解决这个问题。这种方式是典型的“救火式管理模式”，问题肯定会很多，而且非常不成体系。于是我推荐他采取流程导向的制度建设方式，即先规划流程架构，然后基于流程架构去建制度。
我根据自己的理解，为他规划了会议管理的流程架构。如图1-1所示。图1-1 流程架构导向的会议管理示意图
首先，需要对会议体系进行管理，需要做会议规划，系统地识别公司会议有哪些。安排好不同会议之间的关系，计划好重要会议的时间安排，尤其是关注公司高管时间资源的分配，确保重要的会议得到优先的资源保障。
其次，从单个会议来看，可以按照会议召开的逻辑顺序将其分成：会前准备，会议召开，会后跟进三个过程。会议准备包含：会议材料准备、会议通知、会议室预订；会议召开包括：签到、会议主持、会议纪律管理、会议决议；会后跟进包含：下发会议纪要，会议执行情况跟进，执行效果评估。
最后，要为会议召开提供合适的资源保障，即会议资源管理，主要包括会议室、会议设备等的管理。
基于这个架构基本能够将会议管理流程全部涵盖，在这个架构的指导下，张先生通过求助专家及查阅网络资源，并结合公司实际情况，很快完成了会议管理制度的编写。新的会议管理制度发布之后，基本解决了公司会议管理的大部分问题，促使公司会议管理水平得到了全面的提升。为此，张先生也得到了公司领导的高度认可。
通过这个案例可以看出，张先生从大公司跳槽到小公司，新的岗位对张先生提出了新的挑战，张先生原来的工作经验与能力不能完全胜任。其中最大的变化在于：（1）管理的定位变了，从执行者转向管理者，管理的高度发生了明显的变化。作为执行者，面对的是具体的任务，一个一个的问题点，要把事情搞定，问题导向的思维是有效的；但作为管理者，面对的是一个团队，是一个系统，他不再是具体问题的解决者，而是系统设计者，让他的团队甚至是公司其他员工在这个系统里工作，来保证某个职能或业务领域有效运作。（2）管理的幅度变了，原来是某个相对专业而狭小的领域，新岗位要求的管理范围成数倍的放大，行政、人事、战略、安全、环保等，所以企业越来越需要他的架构能力与系统管理能力，而不是亲力亲为的执行力。（3）工作的方式变了。在规范的大企业，已经建立了相对完善的体系，背后有无形的一个系统在支撑你工作；而小企业没有这个系统，在小企业你需要把这个系统建起来，还要符合公司的实际情况。所以知其然，而不知其所以然的工作方式是无法适应的。
张先生在新岗位面对的挑战还会陆续出现，会议管理只是其中的一项。而要适应新的岗位要求，架构思维能力是关键要求之一。
可见，要系统地解决管理问题，流程制度的建设首先不要陷于操作层面，不能一下子进入到具体的问题，想到哪建到哪，而应当从架构上整体规划好流程管理体系包含哪些内容，并逐层打开，根据公司实际情况再决定流程建设的重点与先后顺序，有策略的选择，从而实现基于架构建设流程制度的转变。案例3：从流程架构层剖析制度建设问题
请读者花几分钟时间看一看下面这个工作补贴管理制度，从直觉上判断一下这个文件存在什么问题。M公司工作补贴管理制度
一、补贴
1补贴分类：
1.1 差旅补贴：
1.1.1 短期差旅：差旅时间为一个月以内。员工因公司公务出差，公司给予的工作补贴为差旅补贴。其计发以半天为基准，以中午12：00为半天划分界限。差旅期间，因无考勤记录，公司按每日8小时工作时间标准计算工作时间。
1.1.2 ……
1.2 培训补贴：
1.2.1 公司为使员工取得岗位从业资格许可或提高员工与本职工作相关的专业技能，而安排员工参与的培训，员工可以申请培训补贴；培训补贴以天为基准计算。但公司已支付或承担员工培训食宿费用的，除员工在接受培训后在部门内部实施了内部培训且向人力资源及行政部备案的以外，不应再申请培训补贴。在培训期间，人力资源及行政部应在审核培训申请表时，要求员工提供课程表，并以课时计算工时。
1.2.2 ……
1.3 出车补贴：
1.3.1 夜间行车补贴：公司因公务需要安排驾驶人员19：00以后出车的，公司向员工支付的补贴称为夜间行车补贴，夜间行车补贴以日历日为基准计算。
1.3.2 ……
1.4 值班补贴：
1.4.1 值班定义：值班指在节、假日或公休日期间，因工作需要而保持待命状态，但勿须到岗处理的情况。如：电话值班。值班时间不应计算为加班时间，值班时间内，值班人员须确保能在2小时内自主到达员工本人所驻地点。
1.4.2 ……
2补贴申请及发放流程：
2.1 流程一，适用于差旅、培训补贴。差旅适用《差旅申请表》；培训适用《培训申请表》。
2.2 流程二，适用于出车补贴。使用《差旅申请表》格式。
2.3 值班补贴申请流程：值班补贴的申请，与每月考勤同步，按加班申请程序执行。
细流程及执行规定如图1-2、1-3所示图1-2 出差申请与报销流程图图1-3 出车补贴申请流程图
三、补贴标准
3.1 短期差旅补贴：
短期差旅补贴的标准是基于出差活动的所在地，而非飞机着陆或住宿的城市。
3.2 短期差旅补贴具体规定如表1-1所示：表1-1 短期差旅补贴具体规定
上述以“天”为基础计算的补贴，单位“天”均指实际工作日，且与月度考勤同步申请。法定节假日期间有到岗出勤工作的值班员工，则按工作记录及出勤记录计算加班，不再按值班计算补贴。
四、本政策自××年××月××日签发，自××年××月××日起生效，同时原《补贴及备用金管理政策》废止。
从流程架构层面来分析，我们可以发现如下问题：（1）这是典型的基于“走流程”的视角来设计流程，而不是基于流程本质（为客户创造价值）来设计的。仅仅由于流经的岗位大致相同，而将出差申请与外出培训申请两个本来性质不同的流程强行合并在一起，如图1-4所示，无法满足这两个流程管控设计要求。图1-4 工作补贴管理政策流程架构分析一
具体而言有两方面的影响：
首先，这两条流程的本质不一样，流程活动节点其实也不一样，且每个节点执行的任务与管控要求都不一样，无法真实地将实际流程清晰地表达出来。
其次，每个流程的前、后段流程也不一样，无法体现出流程上、下游接口关系。外出培训申请流程前端与培训计划、培训协议签订流程相衔接，后端与培训后管理及费用报销相衔接，而出差申请流程无固定的前端流程，其后端与费用报销流程相衔接。流程设计时需考虑与它们之间的关系，而不能够孤立地设计。（2）由于对流程没有进行分段，没有体现模块化设计的理念，导致费用报销流程被重复设计，既增加了不必要的工作量，也可能导致文件之间的不一致甚至是矛盾，如图1-5所示。图1-5 工作补贴管理政策流程架构分析二（3）流程文件编写没有体现端到端全流程打通的理念，导致管理显得零散、割裂，无法满足公司整体管控需求。端到端费用管控流程示意图如图1-6所示。图1-6 端到端费用管控流程示意图案例4：持续的管理源自稳定的架构
又到了一年一度的本年度总结与明年规划的时候，某电器制造企业管理部总监李总采取自下而上的方式进行总结，先让团队每个人总结本岗位本年的工作任务完成情况、取得了哪些成绩、存在哪些不足，然后由部门经理按部门进行整合汇总之后，李总在此基础上形成管理部的总结报告。
李总是一名从外企“空降”来公司不足一年的新人，有着国际化外企良好的职业素养，非常期望能够在本企业做出一番成绩，得到公司高管的认同。
完成管理部年度总结报告之后，李总组织召开管理部全体员工大会，集中讨论、评审年度总结报告，并为明年的工作规划做准备。
在总结会上，李总重点关注过去一年的创新点在哪里，相比于过往管理改进点在哪里，而不关注日常例行工作部分。在部门人员的共同努力下，李总发现过去一年工作成果非常显著，在人力资源与营运管理方面均取得了明显的进步，尤其是导入了很多先进的管理方法与工具，并且得到有力推行，初见成效。
由于对公司的过往情况不太熟悉，李总想知道自己与前几任管理总监相比处于什么水平，于是在会议讨论结束后，他让手下将近五年的工作总结报告找出来。李总通读近五年的工作总结报告之后发现，今年自己在管理上的创新与改进成绩，几乎都出现在过往的总结报告里。换句话说，虽然今年取得了很多的成就，但这些成就几年前就已经实现了，只是由于后来的领导没有在前任的基础上继续深入推行，而是另起炉灶，导入一套自己所熟悉或偏爱的管理方法，于是管理体系被推倒重来。但几年下来，管理体系走走停停，最终留在原地打圈。
李总所在的企业以快速变化著称，每半年作一次组织架构调整，管理部总监正常情况下一年一换。不同领导思路不一样，每个领导来了推一套新东西，推完之后被下一任新的方式所取代。想到这儿，李总感到非常的无奈：企业如何保持管理的连续性，如何在一个稳定的架构上持续积累？
从流程的角度来说，我认为根本原因在于公司没有架构思维及架构管理习惯，流程架构本质是管理建模的过程，管理需要模型化，而这个模型不是某个部门负责人确定的，需要得到公司高管的审批认可。一旦确定之后架构的变更是非常严格的，部门后来者只能继承，不能够轻易地推翻。
就像华为公司从1997年导入IPD（集成产品研发）业务架构之后，后续十多年一直在这个架构上进行深化与完善，而不是推倒重来。可以对流程架构进行升级、调整，但整体结构上，一定是IPD结构，而不会退回到原有的职能式研发模式的老路上。二、企业流程架构管理主要痛点
以下是笔者对过往在咨询、培训服务过程中接触到的大量客户及项目进行归类、摘录及总结而来的流程架构规划的常见问题，与读者分享如下：（一）流程分类不合理、不充分
信用部门在制订审批规则时，没有考虑到地区经济发展水平的差异（如太原跟深圳比经济发展水平低，即便是2000元的月工资也算是较高的水平了），不应该全国共用一个标准；授信方面也存在同样的问题。
如果A产品有向单独的利润中心发展的趋势，它有自己独立的一套业务开展模式和审批系统，不能够简单套用传统老产品的运作模式去运营。对于核心的价值链环节，如营销、销售、服务、供应链等，应当充分地与A产品业务模式特点相匹配，一定要体现差异化。
业务流程由总部统一制订，应考虑不同区域的特点。应适当流程本地化，毕竟不同区域经济水平不一样，市场定位也不一样，甚至销售的产品都不一样，不能够用大一统的模式来进行简单的管理。
大家都在强调差异化，都知道差异化的好处，但从总部来看，差异化会丧失集中处理及标准化作业的效率优势，会带来成本的上升，要慎重考虑。
都知道行业大客户重要，但因为公司流程制度是统一的，必须执行公司的制度与政策。如果公司觉得这种重点客户可以不按照公司规矩来执行，但现在没有明确规定。如果都按照公司流程来，要提高服务水平提前发货，这肯定办不到。（二）流程未打通，“铁路警察各管一段”
我们急需端到端打通流程，将流程整体如何运作全面梳理出来，有利于后台更好地理解前台，也有利于业务流程中的各个部门、岗位能够从目标、根源上处理事情，而不是救火式的模式。
流程体系建设是部门导向的，没有对架构进行统一规划，产生的问题就是各部门都从自己的角度来写流程，于是流程出现割裂、重叠，甚至是相互冲突。
供应链是职能导向的、相互割裂的，缺乏集成统一的管理。经常是采购与供应商管理吵架，计划与销售吵架，质量与生产吵架，没有人对供应链流程整体负责。
最大的问题是没有梳理出全流程，这个完整的过程是怎样的，没有人知道，所以过程不可控，流程走到哪一步了不清楚，每个部门都只是其中的一段，没有人对整体结果负责。跨部门出了问题，就很难协调，只有在出了问题被捅到总经理那儿才会被解决，非常痛苦且低效。（三）流程重复设计，未实现能力共享
某公司采购流程就有五套：质量管理体系文件里有采购程序，财务部制度里有采购流程，信息技术部门编写的ERP操作文件里也有采购流程，采购部门也有一套采购流程制度，最可笑的是审计部还有一套他们认为应当遵守的采购流程。弄得一线操作人员根本不知道看哪一份文件才好，最后是莫名其妙地被通报处罚。
由于不同区域对于经营分析管理思想不统一，不同领导要求不一样，对后台部门提出不同格式的报表制作需求，给财务部造成了极大的工作量。如果够统一流程、业务规划及表格，就可以大幅减少报表制作的工作量了。
公司是典型的职能条线管理，通俗地说是上面千条线，下面一根针，最后都要扎在一线这儿。不同部门都要下来检查，对于一线销售来说就是受罪，一份合同可以在同一段时间里被检查许多遍，一线人员得把相同的问题回答许多遍，难道总部不可以简化吗？合在一起操作不可以吗？（四）流程设计不系统，头痛医头，脚痛医脚
公司发展到目前的规模，系统规划能力不足已经显现，直接产生的问题是节奏不清晰，部门会出现重复工作，比如产品设计，流程设计等。
行业是比较封闭的，企业也是比较封闭，一直以来大家都是埋头干活，凭经验在做管理，但不清楚一个完善的流程体系应当包括哪些流程。公司缺了哪些流程，希望能够借助咨询公司帮助系统盘点，查漏补缺。
随着公司业务规模的壮大，业务越来越复杂，公司已经没有人能够清楚业务过程是怎样的，为此需要开展流程规划把公司复杂的业务理顺，便于后续的系统设计、分析与改进。由于看不清楚整个系统，我们目前采取的模式是头痛医头、脚痛医脚的方式，医生看了不少，药也吃了很多，但病一直好不了。（五）流程管理未分层，高层难参与
公司流程管理应当学学人力资源部门，作为高层，人力资源管理提供了有效的管理范例，那就是组织架构图、组织绩效、人员编制、干部管理等，这样既能够抓住重点，把住人力资源管理的大方向，又不需要陷入细节，被占用太多的精力。
老板是非常推崇流程管理的，也将国内知名企业如华为、万科等作为标杆学习，大大小小的会上都要求各层级管理者必须重视流程管理，但实际效果不佳。流程管理缺方法，公司中高层都有意愿参与流程管理，但面对具体的问题、具体的流程文件及相关IT系统，大家感觉太细节化了，没有办法参与，还是交给了最熟悉业务情况的基层岗位人员。三、把握流程规划的本质（一）什么是流程规划
流程规划就是流程架构设计。
什么是架构呢？简单来说，架构就是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。对这个学术定义，笔者理解架构的本质在于：从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，是系统的高阶解决方案的展现。
流程架构设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准：第一，与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。（二）常见流程规划需求
为什么要做流程架构呢，直接根据需求来建流程不就可以了吗？对于很简单的流程，怎么做都问题不大，但是一旦业务复杂、处理麻烦时，必须有一个清晰的架构才能保证做出来的流程是正确的。
根据笔者的咨询经验，通常企业存在以下4种产生流程架构规划咨询需求的场景：
场景1：
在为企业提供流程规划服务时，某企业高管对我们说，目前公司规模大了，没有一个人能够说得清楚公司的业务到底是如何运作的。当企业出现问题的时候，面对超级复杂的系统，问题导向的管理思路已经开始无能为力了，经常是“按起葫芦浮起瓢”，始终在原地打转，问题得不到根本地解决。为此，我们迫切地需要将业务流程体系进行系统的梳理，通过流程架构规划将内在的逻辑呈现出来。有了管理体系系统图，我们就能够从全局上进行把握，抓住重点与关键点。
场景2：
E企业为了保住行业第二的位置，企业采取了全面向行业龙头企业进行对标的策略。E企业花了三年的时候完成了市场、销售、服务、供应链、新产品研发等核心业务领域的对标与改进，纵向对比来看，公司取得了明显的进步，然而与行业领头羊的市场差距却越来越大。E公司企业为此专门召开高管研讨会，在研讨会上，一位高管深有感触地说，从单领域来看，我们离市场领头羊的差距很小，甚至在局部我们还有竞争优势，我认为关键输在整体，我们输在管理系统的设计上。因此，我们今后需要重视对流程架构进行梳理与优化，一方面从管理体系整体结构上进行优化，另一方面通过流程架构把管理体系各组成部分有机地结合在一起，形成管理的合力。
场景3：
在与某企业客户做售前交流时，客户对我们说，从单个流程来看，公司的流程还是比较健全的，而且每个流程设计似乎都没有问题，通过IT固化手段，流程执行也比较到位。但从整个流程链条来看，业务部门，尤其是市场一线的同事抱怨流程环节太长。例如：采购流程，从需求到付款整段来看，效率太慢。业务部门抱怨在招标环节、定标环节、合同环节对于合同重复审批了三次，这种设计是否合理？我们需要把这些流程放在一起作为一个整体来思考与设计，需要对公司流程架构进行系统的规划，以实现对高阶流程的系统管理。
场景4：
某客户企业调整了业务组合战略，重点发现新兴战略业务。新业务的开展，几乎涉及企业所有领域的流程，需要各个部门进行联动调整，然而没有哪个部门知道如何调整，于是调整责任落到了新业务部门负责人的身上，产生了两方面的不利后果：（1）新业务部门的精力被如何搞定内部流程所占据，而没有足够时间去经营市场、产品与客户；（2）新业务部门负责人承担了流程设计职责，然而他并不熟悉每一块业务，导致流程设计质量不高。同时该公司总经理非常困惑，为了保证新业务能够快速发展，很多部门都倾向于重建一套体系来支撑，涉及流程、系统、人员等。不清楚到底哪些需要重新建设，哪些可以共享已经建设的平台。
可见，企业规模比较小、业务不复杂的时候，没有流程架构是不会有什么问题的。但当企业发展到一定规模，如果没有一个清晰的流程架构，直接进入操作层级，往往会出现流程设计偏离企业目标，不增值，各流程之间相互独立，没有办法形成一个有机的流程体系。
如果流程架构设计不当，就意味着整个流程体系存在巨大的结构性缺陷，并且无法通过操作级流程的修补或调整得到更正。流程架构不当往往导致流程体系失效，或者需要进行系统的、全面的重建。（三）流程规划结果（1）流程架构图
类似于组织架构图，流程架构图是对企业流程体系进行结构化的表达，通常包括流程架构总图与一级流程架构图。流程架构图通常采取自上而下、逐层展开的表达方式，具体见第二章第十一节第一至第二小节。（2）流程视图
流程架构图展现了流程体系分成了哪几个层级，各层级由哪些流程组成，层次结构非常清晰，但没有体现不同流程之间的接口关系，流程间的接口关系通常用流程视图来展现。流程视图基于业务开展的逻辑顺序将流程体系全过程展开，以流程图的方式完整的展现，通常流程视图可以清晰地表达出流程体系整体的业务逻辑。流程视图的绘制具体见第二章第十一节第三小节。（3）流程清单
流程清单是公司流程体系中全部流程的集合体，一方面它遵从了流程架构，以清单的形式对流程架构进行转化与展现；另一方面流程清单是对流程架构的进一步细化，通常会进一步分级，将三级流程根据需要分成四级流程，以及对三级流程根据不同业务场景进行分类。另外可以基于不同的管理目的增加相应的要素，实现基于流程清单的管理方式。例如增加流程的管理责任分配，增加流程的管理策略等。流程清单梳理要点及模版具体见第二章第十一节第四小节。四、流程规划的六大价值
流程的本质是增值，流程规划也可以看作是一个流程。做流程规划之前必须要想清楚规划后的产出，即“流程架构”能够给公司带来什么好处？否则就会为了规划而规划。笔者遇见过一些企业花了不少力气去做流程架构规划，规划完成之后，流程架构与清单就被放到一边，偶尔拿出来看看，作为从整体了解公司的业务资料或许有点帮助，但与企业的业务运营没有任何关系，更谈不上能够为公司带来什么价值。这样的结果可想而知，架构规划之后没有生命力，没有人关注动态调整与实际应用。
总体来看，流程规划主要有：战略落地、系统管理、分层管理、集成共享、结构优化与落实责任六大方面的价值，如图1-7所示。图1-7 流程规划的六大价值示意图
以下我们会分别从六个方面对流程规划价值进行详细的阐述。（一）战略落地
流程架构对战略落地的支撑如图1-8所示。图1-8 流程架构支撑战略落地示意图
流程架构对于战略的支撑作用主要体现在三个方面：
1.传递策略导向
将业务组合策略与竞争战略导向落实到流程架构中（1）流程架构要关注对战略性业务发展的支撑。
一般而言，战略性业务常为新业务，而公司现有的流程都是基于成熟业务构建的，在做流程架构规划时，需要思考新的业务对流程架构有什么需求。如果业务模式相差很大，甚至要考虑重新围绕新的业务板块去构建流程体系。
企业在缺乏流程架构规划的时候，通常会采取成立独立的事业部来支撑战略性新业务的发展。而事业部制实际操作上会有三方面的问题：第一，事业部制会带来大量资源的重复性投放，资源集中共享效率不足，且事业部之间协同难度大；第二，成立事业部需要新的业务发展到一定的体量才具备条件；第三，即使采取事业部制也仍然需要解决流程体系与新业务匹配的问题，只不过企业没有把流程问题浮现出来，而是通过事业部组织磨合来自行解决。
所以企业要识别战略性业务对核心业务流程差异化的需求，然后考虑如何在流程架构上进行差异化设计来给予支撑。从流程架构上要去思考在哪一个层级进行差异化，是一级流程端到端价值链条整体的差异化设计，还是共享一级流程，在二级流程上进行差异化，或者在三、四级流程进行差异化。有的时候可能流程架构是可以完全共享的，通过对流程设置差异化的管理标准、差异化的组织、差异化的政策即可实现。（2）流程架构设计要体现公司竞争战略导向。《市场领先者的修炼》的作者Treacy和Wiersema通过研究世界级卓越企业，提出许多企业组织都是通过“卓越的运营”、“领先的产品”、“顾客亲密度”三项修炼之一而成为市场领先者的。
卓越运营型企业通常以最低成本为客户提供高质量的产品，而在产品的可选择性或功能方面保持平均水平的竞争力即可，例如丰田汽车、戴尔电脑。
产品领先型企业则异常注重提供高绩效的产品或服务，常常在产品的性能、规格、上市速度等方面追求行业最佳水平，典型的代表企业如英特尔、苹果、3M。
客户亲密型企业往往更关注为客户提供全面解决方案、与客户的服务和合作，通常这种类型的企业最了解客户的综合需求，例如IBM、家得宝。
不同竞争战略导向的企业对于流程体系的要求是不同的。战略导向对于架构设计的影响主要体现在两方面：
第一，核心流程的定义是不同的。卓越运营型公司核心流程往往会放在供应链领域；而产品领先型公司核心流程则会放在集成产品研发；客户亲密型公司则会将营销、销售与服务作为核心流程。
第二，影响流程设计的导向：职能导向还是客户导向。卓越运营型公司会将更多的精力放在内部运营上，职能导向的流程架构设计比较常见，在充分发挥直线职能制组织架构专业化效率的同时，通过流程优化提升企业运营水平；职能导向流程架构设计如：供应链管理、客户关系管理、质量管理、营销管理、新产品研发等。
而客户亲密型公司，流程架构设计则会体现客户导向，将会采取端到端的流程架构设计模式，流程设计会从客户端需求触发到客户端满意结束。客户导向流程架构设计如：（C2M）从概念到市场，（M2L）从市场到线索，（L2C）从线索到回款，（T2R）从问题到解决。
2.强化核心能力
将核心能力关联流程作为公司的关键流程，通过精细化、精益化管理来提升流程能力与绩效。
识别公司战略落地所需要的核心能力，将这些能力需求体现在流程架构设计中。一般而言流程架构对核心能力的支撑体现在两个方面：精细化与精益化。
精细化主要体现在将战略导向核心能力驱动流程放在流程架构相对高的层级上，以提升企业对于该流程的重视度，并驱动企业将该流程建设得更加精细、更加可控、更加厚实。精细化的流程会体现在操作层级的流程活动甚至是任务设计中，通过对流程活动任务操作要求的细化，对每一个细节进行规范化、IT化，从而形成差异化的竞争优势，与竞争对手拉开差距。
这种精细化的流程非常的稳定，非常的高效，而且很难被复制。读者可以想象一下麦当劳这类卓越运营型公司，他们正是由于将核心流程高度的精细化，将流程的逻辑、技术要求、作业要求、管理要求研究得非常透彻，最终固化成生产设备及管理制度、操作规程中，才能够支撑在全球任何一家分店里可以吃到品味一致的产品，在以临时工为主体的员工队伍里，面对高速流动且没有操作经验的员工能够快速上手，并保持较高的人均效能。
对于战略导向核心能力缺乏相应的流程支撑时，在架构规划时会增加相应的流程，并通过分层分级的规划，驱动该能力的快速发育，这时候通过标杆借鉴，引入先进成熟的业务模式是一种快速提升核心能力的途径。
精益化则体现在对于流程价值的追求上。由于核心流程支撑了企业的核心能力，所以核心流程必须具备高绩效，通过高绩效实现企业竞争的获胜。流程高绩效来源于流程卓越高效的设计及卓越的运营。所以在架构设计的时候，一定要将核心竞争力相关的流程作为核心流程，并且在资源投放上给予相应的重视度，比如流程所有者任命。例如华为公司为了保证业务变革与IT管理（BT&IT）流程能够得到重视，能够取得高绩效，任命了EMT（管理执行团队）负责人徐直军作为流程IT部门的分管领导来支撑。
3.匹配业务模式
建立与企业战略发展阶段相匹配的业务模式、管理模式，来支撑未来战略发展要求。
企业处于不同发展阶段，需要不同的业务模式、管理模式来支撑，企业在做流程规划时要从战略上审视业务模式、管理模式是否与未来发展阶段相匹配。
什么是业务模式与管理模式呢？让我们先弄清模式的定义。模式（Pattern）其实就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。模式是一种指导，在一个良好的指导下，有助于你完成任务，有助于你做出一个优良的设计方案，
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