作者：戚风
出版社：古吴轩出版社
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华为经营法:任正非的企业经营哲学试读：
前言
华为是中国市场较大、科技实力较强、领导力和影响力最大的民营企业之一。自1987年创办以来，只用了短短30余年时间，就迅速成长为全球顶尖的通信科技公司。
然而，当人们的目光注视着华为时，会发现这家公司充满了神秘色彩。长期以来，华为很少在媒体上发布宣传广告，华为的领导人也很少在公众面前发表讲话，人们对华为的印象，大多停留在“这是一家手机厂商”的阶段，除了一些相关领域内的人士，很少有人知道华为人究竟说了什么。
这部《华为经营法：任正非的企业经营哲学》将刷新人们对华为的认识。本书对华为历年来的重要内部谈话进行了梳理，从中摘选出最具代表性的言论，结合华为的发展轨迹，对其进行深入解读，力图将华为的思想清晰、完整地展现在读者面前。
在梳理华为内部谈话时，作者发现随着公司规模和市场份额的不断扩张，华为人的思想也经历了一个明显的变化过程。本书在编写过程中，也遵循了这条逻辑线。全书共分为黎明时代、至暗时刻、开疆拓土、盛世危言、展望未来五个部分，分别对应了华为发展的五个阶段。
创业初期，华为人关心的是生存问题，如何在强敌环伺的险境下存活下去。苦难的岁月在任正非身上留下了深深的印记，也让华为人确立了艰苦奋斗的企业文化。沧海横流，方显英雄本色；唯有奋斗，才能屹立不倒。在华为的内部谈话中，我们总能发现奋斗精神的踪影。即便在今天，华为人也没有忘记艰苦奋斗的理念。
度过了最初的创业阶段，华为人迎来了宝贵的发展时期，然而在强敌林立的险境中，华为发展得并不顺利，甚至面临绝境。危急时刻，华为人再次拿出了艰苦卓绝的奋斗精神，最终将对手逐个超越。因此，我们会发现在涉及这段历史时，华为的内部谈话仍旧围绕着艰苦奋斗的主题。
在中国市场上站稳脚跟以后，华为开始向国际市场扩张。在客场作战，华为面对的是更加艰苦的环境。华为能够在激烈的市场竞争中取得胜利，关键在于两点，一是华为在发展技术上的不懈努力，二是华为对客户需求的把握。面对困难，华为人没有寻找捷径，而是回归商业的本质，用真诚的服务打动客户。
在国内市场和国际市场上，华为都取得了辉煌的胜利，然而华为人并没有迷失在欢呼声中，而是喊出了“不做昙花一现的英雄”的口号。作为华为的创始人，任正非很清楚，“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律”。他告诫众人：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”正是在这样清醒的反思下，华为迎来了轰轰烈烈的改革阶段。
经过管理上的改革，华为建立了一支现代化的“部队”，真正成为一家顶尖企业，华为的眼光也逐渐转向未来。如何抢占未来？答案只有一个——创新。华为高级副总裁陈黎芳说：“创新不是异想天开，是要实实在在地投钱，不断地研究，最后找到一条确定性的路，然后再进入开发阶段，这是我对创新的理解。”
本书全面梳理了华为的发展历程，对华为多次讲话的重点思想进行了总结，努力还原华为内部讲话的真实内容。希望读者读完本书之后，能够了解华为的思想和精神。若是能够对读者有所启发，这将是对我最大的鼓励。第一篇 黎明时代，活下去才是硬道理1987 年，43 岁的任正非拿着东拼西凑来的 2.1 万元在深圳创立了一家小公司，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理，这就是华为最初的模样。历经磨难的任正非十分清楚，活下来才是硬道理，奋斗是唯一的出路。因此在历次讲话当中，任正非不厌其烦地讲述艰苦奋斗的精神，为的就是用苦难鞭策华为人，让他们牢记使命，奋勇向前。第一章 艰苦奋斗是华为的传统苦难中酝酿着大智慧
贫苦的少年时代“伟大的背后都是苦难。”这是法国批判现实主义作家罗曼·罗兰的一句名言。
先贤孟子也曾在2000多年前说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为也，所以动心忍性， 增益其所不能。”
如今的华为外表光鲜亮丽，可是人们不会忘记这一路走来华为人付出的努力，也不会忘记华为人承受过的苦难。
作为华为的创始人，任正非的前半生都与苦难密不可分。
1944年，任正非出生于贵州安顺的一个小村庄里。任正非的父亲任摩逊是一名乡村中学教师，母亲程远昭靠自学成为一名中学数学教师。任正非排行老大，此外家中还有六个孩子。
当时的贵州尤为贫困，少年时代留给任正非印象最深刻的就是无穷无尽的饥饿。父母虽然给了他们聪明的头脑，却无法给他们提供温饱的生活，七个子女的穿衣吃饭是一个艰巨的挑战。为了让子女们多吃一口，程远昭想尽了一切办法，上山采一些红刺果，把蕨菜根磨成浆，把橡子仁磨成粉。有时候采几颗蓖麻籽炒一下当花生吃。后来又在山上荒地种了一些南瓜，以及将美人蕉的根煮熟了吃……她默默地忍受着一切苦难，捡拾一切可以食用的东西，把野菜和树叶做成美食；她节衣缩食，甚至把自己的口粮拿出来，分给孩子们。很多时候，她招呼家人吃饭，自己却在收拾厨房，等家人吃完以后，她又忙着洗刷碗筷。
然而不管生活条件多么艰苦，也不管当时的环境多么恶劣，任父和任母都坚持让七个孩子读书上学，争取做社会的有用之才。任正非清晰地记得，每到缴纳学费时，母亲都要烦恼不已，常常四处借钱，才能把孩子们送进学校。因为对知识的重视和追求，即使在三年困难时期，任正非的父母仍然坚持让孩子读书。为了让七个孩子都有书读，他们宁可省吃俭用， 即使几个人合用一床被子，在地炕里做三餐，也不觉得苦。
高中时期，任正非每天饥肠辘辘，无心读书，学习成绩一落千丈。他曾说，自己高中三年的最大理想就是能吃一个白面馒头。有一次，任正非饿得实在受不了了，就抓了一把米糠，和野菜拌在一起，烙成饼吃了下去。尽管瓦罐里还有粮食，任正非却从来不敢抓一把，因为那样“会有一两个弟妹活不到今天”。
临近高考时，母亲为了让任正非能够安心复习功课，经常在早上给他准备一个小小的玉米饼，在弟弟妹妹们看不见的时候，悄悄塞给他。很多年以后，当任正非再次回想起这段生活时，内心涌起无限的感慨，他说：“如果不是这样，也许我也创办不了华为这样的公司，社会上可能会多一名养猪能手，或街边多一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。”
艰苦奋斗的青春年华
告别了懵懂无知的少年岁月，紧接是青年时代。任正非的青年时代过得并不平静，可以用艰苦奋斗来形容。他在学习中开阔了眼界，也在大学生涯中产生了前所未有的危机感。
1963年，19岁的任正非不负众望，考进重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），攻读暖通专业。当时的学校要求学生自己带被褥，这可难倒了任正非，因为家里非常贫穷，根本没有多余的被褥和衣服，一家人要挤在两三床被褥中，甚至在炎热的夏天，任正非仍然穿着冬天的厚衣服。后来母亲想了一个好主意，那时正赶上学生毕业，她就去捡了一些别人丢掉的破被单，带回来洗干净，缝成一床新被子，这才让任正非得以度过五年的大学生涯。有一次，母亲还给他做了两件新衬衣，他深知这来之不易， 激动得热泪盈眶。
青春是人一生中最美好的阶段，这时的任正非和其他热血青年一样， 怀抱着极大的热情投入学习之中。在学习专业知识的同时，任正非还刻苦阅读毛泽东著作，这对他后来的人生观和价值观产生了巨大的影响，这一点我们可以从他后来的言语和策略中发现。
那时的任正非恐怕无论如何也不会想到，未来的他会彻底摆脱这段艰苦的岁月，并且亲手建立一个国际顶尖的巨型企业。
华为启示录
如果要用一个字对过去几十年里的中国企业史做一个总结， “苦”是再适合不过的了。从改革开放初期的筚路蓝缕，到今天的GDP总量世界排名第二，中国只用了短短几十年时间，中国的企业人也为此付出了旁人难以想象的艰辛。
改革开放以后，在中国这块古老的大地上，陆续涌现出很多优秀的企业家，他们的身上具有鲜明的时代烙印，华为的创始人任正非就是其中一员。有人说，中国的第一代企业家们是在用农民的思维做企业。
艰苦岁月中的生活经历，让中国的第一代企业家们养成了独特的思维方式，他们或许对企业经营和产品制造一窍不通，但是他们非常明白一个道理：无论做人做事，都要脚踏实地，坚持不懈，努力奋斗。这是苦难给予的大智慧，也是中华民族在数千年历史发展中形成的民族精神。把奋斗当作唯一的解药
军队生涯铸就不屈的意志力
长期以来，华为给人们留下的印象就是务实、勤奋，这是华为公司强大的原因。华为人这样调侃自己：“在机场和车站，只需要互相打量一眼，就能知道对方是不是华为公司的，因为他们身上的装束、精神状态等，都有非常明显的印记。”
华为人身上的这种奋斗精神，是从华为创立之初就已经存在的。任正非白手起家，靠的就是艰苦奋斗的精神，之后一直延续下来，直到今天。1967年，任正非大学毕业，准备进入社会大展身手。那时的中国实
行的是包分配制度，大学生毕业以后，由国家统一分配工作。任正非在憧憬着未来，他很希望能够进入相关单位工作，以便尽快减轻父母的压力。然而现实并未如他想象的那般美好，分配工作的事情被不断拖延下去，直到第二年才有了一点儿眉目。更糟糕的是，任正非并没有等来他想要的工作，由于各种原因，他被告知只能当农民和工人，这就意味着他在大学里所学的知识将毫无用武之地。
长久思考之后，任正非决定暂时放弃分配，转而报名参军，那里拥有更广阔的天地。任正非凭借自己的专业优势，很快进入了基建工程兵部队。
在军队艰苦的工程岁月，给任正非上了人生的重要一课。多年以后， 他在面对华为的员工时，总是会不自觉地把商业战争同军事战争联系在一起。在他的领导和指挥下，华为人凭借着顽强的意志力战胜了一个又一个对手。
当人们提及华为时，总是热衷于讨论华为的军事化管理，并且称任正非为“军人总裁”。应当说，这段生活经历对任正非产生了巨大的影响， 它让任正非在纪律严明的部队里接受了严格的锻炼，并且将自己的才华发挥了出来。日后的华为精神，实际上就是中国老一辈无产阶级革命家的革命精神在新时代的延续。
从军16年后，任正非结束了自己的从军生涯，开启了人生的新篇章。
奋斗，人生再次起航
经历了磨难，中国人民的思想发生了转变，社会的主题已经不再是“战争和革命”，而变成了“和平与发展”，改革开放的理念深入人心， 国家开始大力鼓励商业活动。任正非也在这种背景下，来到了当时改革的前沿阵地——深圳。当时的深圳还只是一个沿海的小镇，它就像一只沉睡的鲲鹏，等待着展翅高飞的时机。
1982年，任正非带着妻子孟军以及孩子们来到了深圳。离开了生活十几年的部队，进入一个完全陌生的领域，这对于任正非而言不是一件容易事。与部队里的纪律严明相比，商业市场上的氛围显得非常宽松，却也显得没有规矩，这让任正非很不习惯。
谁也不能否认，改革开放以后的中国市场上充满了各种各样的机遇， 事实也证明了机遇的存在。从改革开放至今，不过短短的四十年，就出现了华为、阿里巴巴、腾讯、海尔、中国移动等巨型企业。然而，在这些光辉的成功者背后，是不计其数的失败者。
任正非转业之后，首先选择了深圳的南海石油（以下简称南油），这是当时深圳最好的企业，他的妻子孟军当时正在南油担任高管。然而，南油企业当时弥漫着的陈腐的官僚气息很快就让任正非坐不住了，他不想当一天和尚撞一天钟，而是想做出更大的成绩。于是，他频繁向上级领导请命，希望能够打理公司旗下的一家小企业，但是接连遭到拒绝。公司内部有人也在私下里讥讽他自不量力。
在南油的那段时间里，任正非仍然用旧有的思维做人做事，别人说什么，他就信什么，对商业上的陷阱毫无防备，这迟早会吃大亏的。有一次，任正非便为自己的轻率付出了代价。20世纪80年代末，他经手了一笔生意，由于缺少经验，加上轻信他人，导致200万元的贷款收不回来，而当时深圳的月平均工资还不到100元。
这件事发生以后，任正非没有任何机会可以继续留在南油了，很快他就被剔除出局。40多岁的任正非走在深圳的大街上，面对着车水马龙的街头和熙熙攘攘的人群，他心里感到无限的迷惘。
工作上遭遇挫折的同时，任正非的家庭也出现了危机。长期争吵的任正非和孟军，最终走向了离婚。接二连三的打击，几乎让任正非心灰意冷。然而理智告诉他，他绝对不能倒下去，他还有父母需要赡养，还有弟弟妹妹需要帮助，还有儿女需要安慰。军人出身的他，很快就重新振作起来。
华为启示录
任正非的前半生是非常不顺利的，历经裁军、失业、离婚的多重打击，如果没有坚强的意志力，恐怕他早就倒下去了，那样也就不会有后来的华为了。然而,苦难在摧折人生的同时，也向人们送去宝贵的礼物，这就是不懈奋斗的精神。
在华为，奋斗是人们耳熟能详的词语，任正非不止一次地向下属灌输奋斗精神。即便在华为已经发展壮大以后，他也还是不忘在大会上提起奋斗。任正非在2008年新年祝福词中说：“任何员工，无论您来自哪个国家，无论新老，只要坚持奋斗，绩效贡献大于成本，我们都将视为宝贵财富，不断激励您成长。”
奋斗已经成为华为人的共识，被人称为“华为女皇”的孙亚芳在谈起奋斗时，表现得非常淡然：“艰苦奋斗是我们这个民族一件很自然的事情，而且哪个民族不艰苦奋斗，这个国家就会慢慢走向没落。同时，艰苦奋斗是符合社会认同的价值观，是值得提倡的，我觉得不要把这个东西看得那么悲壮。”“你们可以看到，近20年来在中国有多少干我们这个行业的公司一个个消亡了，全球有多少这个行业的佼佼者被兼并。从这点来看，不奋斗是没有出路的。”
奋斗已经刻进华为人的骨子里，因为这是唯一的生存法则。华为的首要责任是活着
华为，在曲折中艰难成长
打开“华为”的百科词条，或许会让人产生一种一帆风顺的错觉，似乎华为在建立之后的十余年时间里一直是顺风顺水的：
1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1989年，自主开发PBX。
1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1992年，研发并推出农村数字交换解决方案。
1994年，推出C&C08数字程控交换机。
1995年，销售额达15亿人民币，成立知识产权部、北京研发中心。
1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。
1997年，推出无线GSM解决方案。
然而只有亲身体验过的人才会知道，华为的成长过程有多么艰难曲折。
1987年，创立华为的任正非已过了不惑之年，此时的他对人生、事业有了更深的感悟。对于华为而言，这是一件值得庆幸的事情，这意味着华为这艘航船有了一名成熟的舵手，当它在国际市场上劈波斩浪时，可以比对手走得更远。
从南油离开以后，任正非失业在家，但是性格坚强的他并没有沉沦下去，而是积极寻找机会。很快，一个新的机会就出现在了面前。当时，任正非的一个朋友正在做程控交换机的生意，由于销路不畅，朋友便想到了曾在南油工作的任正非，二人一拍即合，很快达成协议，共同创业。
推销程控交换机的这个决定，让任正非正式踏足通信领域，成为建立华为的一个重要契机。
美国人在1965年就发明了程控电话交换机，这是人类在通信技术上的一个重大突破，它让电话的声音更清晰，费用更低，因此发明之后，很快就占据了世界各国的主流市场。当时中国还没有普及电话，更没有制造交换机的技术，一些具有远见卓识的人便选择代理交换机的生意，通过转手倒卖获取高额利润。也有一些人选择组装交换机，然后贴上自己的标签。然而，这些始终不是长远之路，任正非的内心有着更大的规划，他要亲手打造一个商业帝国。1987年，任正非拿着筹集到的2.1万元人民币，与其他合伙人一起，在深圳的一间出租房内创办了一家公司。“十几个人，七八条枪”，这就是华为最初的模样。谁也不会想到， 眼前这个小小的公司，未来竟会变成一个庞然大物。
华为没有成功，只是在成长
华为成立时，国内的通信设备制造技术几乎是一片空白，国内的厂商在国外的通信巨头面前毫无招架之力，那时的中国市场形成了“七国 八制”的场景：日本的NEC（日本电气股份有限公司）和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特八家公司共同瓜分了中国市场。这些老牌厂商凭借着技术上的优势，疯狂掠取利润。一台普通的交换机，欧美厂商的价格一般是每线300～400美元，日本厂商大约为180美元。
那时，中国本土的企业刚刚起步，没有自己的核心技术，硬实力不足，根本无法同国际巨头竞争，谁也不敢相信，中国企业能够造出自己的程控交换机。
华为进入市场之后，成为一家香港公司的销售代理，靠价格差获利。经过几年的发展，获得了第一桶金。但是任正非对此并不满足，他决定走自主研发的道路。
很多人不理解任正非的做法，因为在当时的背景下，即便是做代理， 利润也相当可观了，自主研发则千难万难，弄不好还会把所有资本都赔进去。其实这正是任正非的本性决定的，他向来不甘心屈居人下，他要华为成为行业内的领导者。
从公司成立的第一天起，“居安思危”这四个字，就已经被任正非刻进华为的骨子里了。从此以后，华为的所有员工都受到这股精神的感染， 从而拥有独特的气质，他们明明拿着高薪，却依然在不停地奋斗。华为不是一个养老院，而是一个修罗场，是一个供人才“战斗”的地方。
2019年，任正非在接受BBC采访时，回忆起了这段艰苦的岁月，他说：“我们那时候走上市场以后，不知道市场是什么，也不知道应该怎么做事，实际上就是走到了一种完全不容易很能生存的时候。“刚好我这个人又是一种比较激进的性格，我就走到深圳这个地方。深圳正是市场开放的前沿，市场化程度比中国其他任何地方都快。我一个完全是在军队里面工作、完全服从命令的人突然在市场经济来进行货物的交付运作时，我是非常不熟悉的，所以我也吃过亏、上过当、栽过跟头。但是这时我还得爬起来，因为还有老婆、孩子要生存，我要养活他们。所以，那时候想是不是可以创业做一个小公司。创业的资本大概2.1万人民币，相当于2000 英镑。这2000英镑还不完全是我的，因为我的转业经费只有2000英镑的1/5 左右，集资创立了华为公司。是时代把我们推到走向这条路。“我们走向这条路是为了生存，并非为了理想，那时候还不具有理想，因为那时候生存条件也不具备。我当时的创业经费不够今天一个服务员半个月的工资，怎么能有理想？所以，那时我们第一个要素是‘生存’。”即便到了今天，华为已经成长为国际领先的通信公司，但是华为人依 然没有忘记这个理念。2019年3月3日，荣耀总裁赵明在接受媒体采访时， 就曾明确表示：“企业最重要的责任就是活下去，活下去才有机会服务消费者，服务客户，活下去是最大的责任。你才可以对股东负责。如果说你对活下去这个事情都有疑问的话，这个事情是非常不合适的。”
华为启示录
二十世纪八九十年代的深圳，散发着无穷的活力。在这座经济飞速发展的城市里，无数人为了明天的美好生活选择了努力奋斗。他们都有梦想，都想用自己的双手改变世界。然而现实是残酷的，这座城市充满了机遇，却也充满了挑战和危险。很多企业获得了成功，然而更多的企业没能坚持下去。正如马云所说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是大多数人死在了明天晚上。”
在任正非等人的领导下，华为人表现得非常成熟，总是能够准确地认清现实，并且根据现实情况做出正确的决定。成熟的思维方式，让华为拥有了非同一般的耐力。一家企业能否有光明的未来，关键不在于规模有多大，也不在于盈利空间有多广，更不在于发展速度有多快，而是要看企业的耐力有多强。伟大的公司从来不是昙花一现，而是能够经受住时代的考验，最终存活下来。
华为人自始至终都保持着强烈的危机感，这是由任正非等人从华为创建之初就已经确立的精神。“床垫文化”——华为的精神象征“床垫文化”：要么奋斗，要么死亡
在华为内部，一谈到“床垫文化”，总是能够引起人们内心的触动。这是因为“床垫文化”是华为人早期的奋斗缩影，代表了华为人的处世哲学——要么奋斗，要么死亡。可以说，“床垫文化”就是华为不折不扣的精神象征。
华为刚刚创办时，条件十分艰苦，公司位于深圳南山区南油工业区里的一栋破旧大楼里。华为的办公室在五楼，从窗口向外望去，正好可以看见大楼后面的亿利达大厦。当时一家中意合资公司租下了整幢大楼。华为的老员工们非常羡慕这家大公司，觉得在那里上班很神气。十多年后，华为已经走向国外，而那栋大厦“还是那个样子，一点儿都没有变”。
对于员工来说，最大的问题就是食宿问题，华为的员工大多是外地人，他们就像当时无数个拥入深圳的外地人一样，在这片陌生的土地上几乎没有立锥之地，只能选择辛苦打拼。公司没有足够的资金准备职工宿舍，只好在仓库里划出了一片区域，用砖瓦垒起一道墙，再放上几张床， 这就是员工的临时住所。
事实上，就连任正非本人，也不得不和家人一起，挤在一间小小的屋子里。任父任母经常在菜市场收摊时去捡菜叶，或者买些死鱼、死虾来改善生活，因为死去的鱼虾总是更便宜一些。
虽然环境十分简陋，条件非常艰苦，可是这并没有阻挡华为人的热情，任正非和同事们在这个狭小、简陋的厂房中互相打气，准备大干一场。
华为的员工们常常需要加班加点，挑灯夜战，这样才能赶上工作进度。有的员工甚至连宿舍也不回，就在办公室里过夜。华为的“床垫文化”就是在这种情况下形成的。在华为早期，几乎每个开发人员都有一张备用的床垫，平时收起来，放在办公桌下面，或者放在柜子里。休息时， 就把垫子拿出来，累了就睡觉，醒来之后又继续工作，成了完完全全的工作狂。一张床垫，几乎相当于华为人的半个家，陪伴着华为人走过了最初的艰苦岁月。
唯有奋斗，方能走出自己的路
任正非的一句话很多人都听过：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗， 这是我们二十多年悟出的道理， 是华为文化的真实体现。”
华为靠代理起家，却从未甘心永远做代理。研发说起来简单，做起来可就没那么简单了，它需要的是坚持不懈的努力，以及孤注一掷的勇气。最初，当任正非提出想要自己研发做产品时，周围人都不同意，因为谁也不敢拍着胸脯说一定会成功。
在任正非的劝说下，华为成立了自己的研发部门。但是由于资金短缺，加上没有技术积累，华为人只能凭借自己的双手去克服一个个困难。凡是有优势的产品，他们都要把它们从市场上买回来，研究其中的原理，并且找出潜在的风险和缺陷。就这样，华为的研发团队很快就摸清了产品设计的门路，开始着手研发新的产品。
好在当时跟着任正非做研发的是一群斗志昂扬的年轻人，他们精力旺盛，不怕苦，不怕累，就怕不成功。任正非经常用讲故事的方式激励大家，也曾像马云那样为员工“画大饼”。
在今天的人们看来，“床垫文化”无疑是严苛的、不人性化的，华为为此也曾饱受批评。但是在当时的背景下，“床垫文化”确实帮助华为走出了困境，是一种特殊年代里的无奈选择。“床垫文化”是华为的精神象征，凭借这股精神，华为人只用了短短二十多年时间，就成长为行业内的巨头企业。
2005年，当任正非再次回想起“床垫文化”和当初的工作情景时， 他感慨地说：“十八年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，手机24小时不能关机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单呢？”
华为启示录
中国有句老话：“英雄起于草莽，谋士出于江湖。”华为就是这样一个从草莽中挺身而出的英雄。改革开放以来，中国民营企业中出现了很多像华为这样的英雄。他们之所以伟大，并非由于赚取了大量利润，更重要的是在中国技术落后于西方时，他们不惧挑战、不畏技术封锁，深入研究技术，他们是中华民族实现伟大复兴的重要参与者。
在老一辈企业家看来，艰苦奋斗就是唯一的出路。任正非曾经向员工推荐一篇文章：《不眠的硅谷》。说起硅谷，人们想到的是创新，是高科技的工作与惬意的生活。然而在这篇文章中，作者讲述了硅谷人的另一种生活方式：奋斗与坚持。文中描述了一位“硅谷人”安德烈·拉莫斯的个人生活经历，他每天都要非常辛苦地工作，对他而言，充足的睡眠是一种奢侈，“睡得太久，就会有人抢先得到专利、升职、项目资金或市场份额”，正是这个原因，驱使着他彻夜工作。
相比之下，早期的华为面临的困难更多，华为人能做的，只有加倍努力奋斗。华为相信奋斗，也要求员工必须奋斗，华为的价值观是“如果你全身心投入到公司，公司是不会亏待你的”。第二章 顺势而为，华为要走自己的路不忘初心，方能走得长远
不破不立，华为是时代的“搅局者”
华为的成长之路，可以用一句“创业艰难百战多”来形容。早期的华为没有雄厚的资本，创业很不容易，也没有技术积累，创新更是难上加难。然而华为没有在市场的大浪潮中倒下，反而越战越勇，最后终于在市场上站稳了脚跟。华为创立之初，任正非就与合伙人商议，一定要走独立自主的道路，不能在技术上受制于人，为此他们决定把每年销售收入的10%投入到研发中，顶着负债和破产的压力，也要做出华为自己的产品。
华为的第一款产品是24口的用户交换机BH01，实际上这只是华为从市场上买零件组装的产品，属于低端机，和市场上的其他产品没有太大的差别。令人意想不到的是，这款产品居然卖得很好，这也反映了当时的国内市场是多么原始，只要有人做产品，就不愁卖不出去。
当整个公司都在欢庆胜利时，任正非却从中看到了隐患，他明白眼前这种情景不可能一直持续下去，华为之所以取得了当前的成果，完全是因为国内市场不成熟，当市场持续放开、扩大时，会有更多的人来分一杯羹。他明白，华为必须在短时间内突破自主研发，否则迟早要走上穷途末路。
1990年，华为开始真正进行自主研发，做出了有自主知识产权的电路和软件设计，型号命名为BH03。BH03是一款完全由华为自己研发的产品，从电路板的设计到话务台软件的开发，都是由华为人亲自操刀的。1991年12月，BH03进行了各项测试，结果显示效果很好，电话打出接入畅通、音质良好，并通过了邮电部的验收，远超第一代产品BH01，不久便取得了正式的入网许可证，并且顺利出货。当首批交换机发货出厂时， 华为收到的预付款已经全部用完，账上资金几近于零，已经到了破产的边缘。
BH01和BH03的出现，在市场上掀起了一阵不小的风浪。在此之前， 一提起交换机，人们想到的都是外资产品，从来没有人敢相信中国人也可以做出交换机。国外的交换机在中国市场上饱受赞誉，但是价格过于昂贵，1000美元的售价让当时的中国人难以负担。国产交换机的出现，搅乱了原本如死水般平静的市场，使得通信领域朝着新的方向发展。
在1991年的最后一个夜晚，任正非将华为全体员工召集起来，在公司开了一个简单的庆功会，庆祝第一个有华为知识产权和品牌的产品出厂。这次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为创业崛起之路上关键的一步。
面对诱惑，华为坚守初心
就在华为人沉浸在胜利的喜悦中时，一股更大的风暴到来了。1992 年，邓小平南方谈话让人们感到振奋。很快人们就将热情全部放在经济建设上。然而，在具体的经营策略上，很多人犯了急功好利的错误。海南、北海、惠州等地开始了房地产投资的狂潮，到处都在开工盖房子，人人都在拿房子进行炒作，玩击鼓传花的游戏。
事实证明，在经济的大浪潮中，随波逐流是一件充满风险的事情。面对诱惑，很少有人能够保持冷静，甚至连一贯冷静的柳传志也忍不住了， 他在惠州投资地产，最终以失败告终。柳传志后来回忆起这件事情，无奈地说：“如果让我再选择一次，我很可能还会这样做。”
正当所有人为资本的游戏而疯狂时，华为公司却表现得相当平静，正如他们在之后数次投机浪潮中所表现出来的平静一样。华为没有被诱人的利益所动，而是始终专注于开发技术，在研发之路上艰难前行。
任正非此时关注的并不是能从楼市、股市中捞多少利益，而是另外一个问题：BH03的功能还很单一，使用效果还不明显，除了压低价格以外，华为还能做些什么？从最终的市场反馈来看，BH03完全是一款优秀的产品，它让华为赢得了消费者的广泛赞誉。
在任正非的倡议下，华为公司决定推出更多的产品。由于技术力量的限制，任正非邀请华中科技大学、清华大学等高校的老师和学生前来参观、访问，寻求技术合作的可能性。也正是在这段时间，华为迎来了两位重要的人才：郭平、郑宝用。郭平和郑宝用的加入，一下子提高了华为的技术水平，两人成为华为新一代产品HJD48的软硬件开发主力。该产品投入市场后，质优价廉，受到很多用户的好评。
随着HJD48项目的开发成功，华为的产品大量进入市场，取得了前所未有的成绩。仅HJD48一个项目，在1992年就给华为带来了1亿元人民币的总产值。借此机会，华为正式从交换机代理商转变为生产商。
华为启示录
很多人或许会认为，华为是一家非常现实的企业，只看重眼前的利益，甚至连任正非也说：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”
只要对华为稍有了解，我们就会明白华为是一家理想型的企业。自从华为成立以来，任正非就把华为定义为“一家科技公司”，多年以来，华为始终坚持创新和研发，每年在研发中投入巨额资金，却不肯涉足类似于房地产投资这样的火热行业，甚至连上市融资也不做，一心沉浸在技术研发上。
功夫不负有心人，多年的坚守，让华为看到了曙光，如今的华为早已不再是当初那个在深圳的破旧大楼中苦苦求生的小公司了，而是世界通信技术领域的领先者，它用产品和服务征服了消费者。走“农村包围城市”的道路
从低处做起，野百合也有春天
如何与国际巨头竞争？这个难题是中国大多数企业需要面对的。改革开放提供了开放、自由的市场，却也引来了强劲的对手，想长远发展，必须要直面这个问题。
无论是技术还是资金，华为都无法在短时间内击败对手。认清了现实之后，华为选择暂避锋芒，埋头在二线城市和广大的农村市场耕耘。“农村包围城市”，这就是华为的策略。
在二十世纪八九十年代，装配电话的费用非常高，仅初装费就高达5000元，人们很难负担得起如此高昂的价格，更别提广大的贫困农村地区了。因此跨国巨头们对中国农村市场不感兴趣，他们把眼光集中在大城市里。这就给华为提供了大展拳脚的机会，华为很快就抢占了大片农村市场，并且积累了大量的资本。随着研发实力的提升，华为在技术和资本上都有了足够的积累，开拓城市市场已经是水到渠成了。
任正非建议，优先与地方上的邮电支局合作，让华为生产与电信局的建设接轨，形成紧密的合作关系。这个建议很快得到了众人的赞同。
1993年，江西某地的邮电支局向华为伸出橄榄枝，成为华为在地方上的第一个突破。有了第一次成功的经验，华为接下来的道路越走越顺畅。很快，更多的邮电局开始购买华为的产品，并且让华为提供一系列售后服务。就这样，华为顺利进入了各省的城市里。
值得一提的是，在华为进入四川市场之前，上海贝尔已经先人一步， 在四川占据了将近90%的市场份额，华为几乎不可能赢得这场战争。但是华为并没有打退堂鼓，而是制订了极其周密的计划。华为以极其低调的姿态进入四川农村，先以免费的方式为客户布设接入网，再售卖交换机，这一招令上海贝尔防不胜防，最终被华为的低价策略击败。
在攻取国外市场时，华为同样采用了这样的策略，先占领通信产业较为落后的国家和地区，积累了足够的实力之后，再向欧美市场发起总攻。很多别人不敢去、不愿去的地方，都有华为人的身影，华为人凭借自己过硬的实力和不懈的努力，最终赢得了用户的认可。
积极变阵，迎合市场需求
华为最初打进农村市场，凭借的是局用交换机，但是这种大型交换机使用起来很不方便，造价也很高，比不上数字交换机。但是当时的华为人还没有意识到这个问题，他们仍然在延续以往的策略。
很快，有人嗅到了一丝危险的气息。有的客户开始对华为的产品表现出了挑剔和不满，他们抱怨华为的产品价格太高，功能却很一般。这在以往是很难想象的，华为人仍旧沉浸在过去的胜利中，过往的经验已经不足以解释这种现象了。
经过仔细分析，任正非发现，中国的固定电话普及率在急速提高。
1990年，中国的固定电话普及率只有1.1%，但是到了2000年，这一数据已经高达50%。10年增长近50倍，这种速度超出了所有厂商的预估，也让华为一时间不知所措。
任正非清楚地意识到，华为的又一次生死存亡的时刻到来了。华为必须做出改变，否则连农村市场也会失去。
于是，华为一方面积极研制新产品，一方面继续大力宣传JK1000。但是事情的发展并不像任正非想象的那般顺利，在反复测试下，华为的产品出现了很多问题，甚至将机房烧着了，严重影响了华为的形象。
华为迅速挑选了几名技术骨干，组成维修团队，前往各地进行调试和维修。经过半年时间，才将问题一一解决。
华为启示录
在拓展市场方面，华为和许多高科技公司选择了截然不同的道路。许多欧美的高科技公司习惯于先占领发达国家市场，再向发展中国家销售廉价产品，希望能够扩大低端市场。对他们来说，高端市场是需要精心维护的基本盘，而低端市场的重要性小得多。但是华为的道路恰恰相反，华为先从农村地区入手，积累了资金和技术之后，再向高端市场发起冲击。对于华为而言，农村市场才是它的基本盘，而高端市场则是它的最终目标，二者缺一不可。
华为的这种“农村包围城市”的策略，来自以毛泽东为代表的中国共产党人在革命中摸索出来的一条具有中国特色的发展道路。它包含了保存有生力量、以面制点、战略转移和地缘经济等意义。事实证明，这种方法是行之有效的，对今天的经济建设、经营管理等都有一定的指导意义。虚拟受限股——同甘共苦的印记
虚拟受限股是无奈的选择
虚拟受限股是华为的基本制度之一，它是华为工会授予员工的一种特殊股票，而不是真实的股份。虚拟受限股，员工可以参与公司的分红， 但是没有所有权、表决权，不能转让、出售、继承，本质是净利润的分配权。
华为虚拟受限股在1990年正式推出，当时中国的通信行业刚刚起步， 前景还很不明朗，固定电话的普及率仅为1.1%，在世界排名第113位，而当时美国的电话普及率已经达到92%。没有人能够对未来的发展做出准确的预估，华为最初的目标也只是在十年之内将这一数字提高到5%～6%。和现实相比，可以说华为的决策是非常保守了。这也是无奈的选择，自从华为创立以来，资金不足的问题就像是悬挂在华为头上的一把达摩克利斯之剑，始终影响着华为的发展。
当时的华为还是一家小型民营企业，很难从银行获得贷款，因此严重缺乏运作资金。困难时期，华为甚至推出了一项内部政策——谁能给公司借来1000万元，就可以一年不上班，而工资照发。然而即便是这样，华为也没能获得足够的资金。
有段时间，公司发不出工资，任正非只好给员工打欠条，后来他又想出了一个办法——把拖欠员工的工资折算成股份，约定将来员工可以凭借虚拟股份参与公司分红。
华为的成长之路充满了艰难和困阻，有一次任正非对研发人员说：“研发成功，我们都有发展；如果研发失败，我只有从楼上跳出去。”在这种形势下诞生的虚拟受限股，成为华为的一大特色，也是华为被逼无奈的选择。
推出虚拟受限股之后，华为来了个华丽的转身，不仅平稳渡过难关， 还迅速跻身于通信行业的上游。虚拟受限股制度帮助华为从最初的绝境中走了出来，它是华为人同甘共苦的见证。现在华为早已不必为资金问题而过度担忧，但是全员持股的传统一直延续了下来。
后来，任正非在回忆起这些情景时，不禁慨叹：“我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马， 是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工， 那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在二十世纪三十年代学过经济学。“这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实， 我也领导不了他们。”
虚拟受限股有利也有弊
虚拟受限股自推出以来，人们对其褒贬参半。虚拟受限股让员工有了分红的机会，但是高报酬必然有高风险，员工要承担资本投资和劳动力投入的双重风险，公司也要承担较高的金融成本和融资风险。
虚拟受限股最初只是一个应急办法，并不是一套成熟的制度，后来在长期的经营中不断改进，逐渐形成了现在的样子。
虚拟受限股的好处十分明显，员工可以通过全员持股获得分红，提高自己的收入，而公司也可以借此机会获得充裕的资金，为将来的发展提供保障。而且华为员工只有分红权，没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。它属于分享制， 而不是真正的股份制，实体股东仍然只有任正非一人，其他员工整体以社团法人（工会）存在。这样一来，就降低了企业经营的风险，不至于造成管理上的混乱。
虚拟受限股的弊端也是显而易见的，首先是不透明。华为的总股份至今仍未对外公开，这会对华为的海外扩张造成不良影响。另外，虚拟股会使员工过于关注分红，影响工作的积极性，一些员工凭借进入时间早的优势坐享其成，这对后来的员工是很不公平的。
总的来说，虚拟受限股有利也有弊。当华为处于上升势头时，虚拟受限股的弊端可以被高额的分红和奖金掩盖掉；但是当华为走下坡路时， 虚拟受限股的缺点就会被放大，那时它能否安然度过危机，还是一个未知数。
对虚拟受限股的风险和弊端，任正非也十分清楚，他很明确地告诉人们：“任何投资都是有风险的，我们是把风险捆在员工奋斗上的，员工对自己的奋斗有信心，就自愿购买，也可以不买。如果你担心，现在公司处在平静的发展时期，任何人都可以自愿全部退出虚拟受限股计划，但退出后就不能再逆向购买回去。”
华为启示录
员工持股现在已经成了企业经营和管理的一股潮流，也是国家允许的，2013年中共十八届三中全会《决定》提出，允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。但是在20多年前，华为最初决定走这条路时，股权激励还是一件稀罕事。20多年来，华为的每一次股权激励改革，其背后都是重重危机，可以说华为的股权激励是在“摸着石头过河”。
1990年，华为第一次决定员工持股，大家的心里都没有底，只能试探着前进；2001年，互联网泡沫破灭以后，华为迎来了冬天， 不得已对虚拟受限股进行改革；2003年，参与持股的人数越来越多，冲淡了股权激励的优势，华为决定配股向核心层倾斜；2008年全球经济危机时，华为又推出大力度的饱和配股。
员工持股能够在一定程度上提升员工的积极性，让员工真正把公司当成家，但是它不是万能的，股权分配不合理也会导致员工心理不平衡，从而导致工作积极性不高。因此，企业应当构建科学、合理的薪酬制度，既让员工获得丰厚的收入，又体现出员工的个人价值，这样才能增加员工的归属感。第三章 三分天下，终有华为一份华为的崛起之梦
三分天下，华为将占一份
在外人看来，华为创始人任正非是个低调做事、不爱出风头的人，他甚至推辞了“改革开放杰出100人”的荣誉称号。面对记者的疑问，他只是说“想集中精力搞搞华为”。然而，熟悉他的人都知道，任正非是个非常有雄心壮志的人，他非常擅长激发员工的激情，经常给员工讲故事，谈未来。华为诞生后不久，任正非就提出了自己的梦想：做一个世界级的、领先的电信设备提供商。他逢人就讲：“人们说十八世纪是法国的世纪，二十世纪是美国的世纪，二十一世纪是亚洲的世纪。这不正是一线曙光？”
1994年的华为，虽然小有所成，但是仍然处在通信市场的中下层，谈起高端产品，人们想到的只有爱立信、北电、诺基亚、西门子等，很少有人听过华为。
也正是在1994年，向来以低调示人的任正非，发出了令人震撼的十年狂想：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”
后来的历史发展，实现了任正非的愿景。十年后，当华为与中国电信签署合同，成为中国电信最大的战略伙伴，并且在巴黎设置欧洲地区部的中心时，华为已经在世界通信巨头中站稳了脚跟。又过了一年，华为成为英国电信的21世纪网络供应商，仅海外收入就达到200多亿美元。
然而在当时看来，任正非的愿景，更像是一场不切实际的春秋大梦。到底是什么给了任正非这样的自信与魄力呢？
C&C08带来成功的曙光
话题还是要回到交换机，正是在交换机上取得的成果，给了任正非成功的希望。
JK1000的研制，让华为体验了一次什么叫“喜忧参半”。一方面，华为人凭借自己的努力，成功制作了JK1000，积累了宝贵的经验和服务口碑，为在下一步开发局用数字程控交换机打下了坚实的技术基础。另一方面，JK1000在市场上的失败，也让华为认清了现实：市场自有规律，要做符合市场需求的产品，而不能按照自己的意愿做产品。
1992年，数字交换机的技术已经成熟，华为的财务状况也很不错。那一年，南方的房地产市场如火如荼，任正非也非常清楚，房价一定会上涨，但是他同时也明白，制造业是一个国家的立国之本，永远不会落伍， 华为必须坚守自己的岗位，做好自己的事情。
在JK1000前途未卜的情况下，华为公司仍然将大部分资金和公司最优秀的人才全力投入到新产品的研发中。这是华为在生死关头的奋力一搏， 如果失败了，恐怕任正非真的要实现自己说过的话，从窗口跳下去。
华为的新产品被命名为C&C08，是一款2000门数字程控交换机。研发的重任落到了总工程师郑宝用和项目经理毛生江身上，他们是任正非的心腹，任正非对他们予以厚望。
华为当时的研发水平还不高，一些现在看来十分简单的问题，在当时往往需要几天时间才能完成。为了保证研发的效率，华为从各地大规模招兵买马，其中大多数是刚刚毕业的年轻人，只有个别人是来自通信科研机构和邮电学院的老手。不过，这些年轻人干劲十足，领悟能力很强，很快就掌握了通信技术的基本原理。
万幸，C&C08最终研制成功。还没等测试全部完成，项目组成员就迫不及待地将产品运到浙江义乌了。义乌方面给予这款交换机很高的评价， 因为它不仅技术水平很高，还实现了本土化定制，满足了电信局在某些方面的特殊要求，例如话务统计、终端操作、计费等，使得操作更方便。
C&C08 2000门交换机在义乌的成功，让华为公司的所有员工都感到兴奋，就连平日里一直紧绷着脸的任正非也露出了笑容，但是他在庆祝成功的同时，还是没有忘记提醒员工：“交换机的优化工作要持续8年，要不断地接收用户的反馈信息，不断地改进我们的交换机，使它长期居于最先进交换设备的行列。”
华为启示录
军人出身的任正非拥有非比寻常的意志力，他敢打苦仗，敢打硬仗，又有十分长远的目光，在1997年的文章《华为的红旗还能打多久》中，他写道：“十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已为华为的高层领导认识，在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经‘山雨欲来风满楼’了。只有在革命中，才会出现新的机遇。”
任正非一边高喊“活下去”，一边却又在给员工谈愿景，这似乎是一件自相矛盾的事情。其实，这很好理解。华为只有好好活下去，才有机会实现曾经的梦想。
华为成立至今，已经是一家拥有32年历史的企业了，对于中国民营企业来说，已经可以算是一家老牌企业了。在改革开放的大潮中，曾经出现无数家优秀的中国民营企业，有些甚至成为MBA的教学案例，但是仅仅32年时间，大部分都倒下了。在这32年间，任正非见证了太多企业的衰亡，从“枪林弹雨”中走出的他，更能体会实现梦想是一件多么困难的事情。生存不易，华为只有活着，才能实现梦想。三足鼎立，华为要占其一
从群雄并起到一枝独秀
20世纪90年代，伴随着中国经济的快速崛起，中国的通信行业也迎来了高速发展期。政府引入了竞争机制，将原来的中国电信一分为四，成为移动、电信、网通、联通四个运营商。高速的发展和激烈的竞争，使得中国的固话普及率急速提升，固话初装费从原来的5000元逐渐变为免费，固定电话的用户数也在成倍提升。
虽然市场被“七国八制”瓜分，但是中国的本土企业也在悄悄生长。其中具有代表性的四家公司——巨龙、大唐、中兴、华为，被合称为“巨大中华”。其中，巨龙通信是由中国邮电部门下属的八家企业在1995年共同投资创办的；大唐电信是由电信科学技术研究院控股，1998年在北京注册成立；中兴通信成立于1985年，属于公私合营企业，国有股处于控股地位；只有华为，是不折不扣的民营企业，完全凭借自己的能力，在中国通信行业的红海中站稳了脚跟。
创业初期，华为不仅要面对思科、朗讯等国外企业，还要应对国内的竞争。“巨大中华”的出现，很快让中国装上了世界第二大规模的通信网，但是在质量上还有待提高。当时的“巨大中华”都无法从正面挑战国外企业，因此只能保存实力，从对手没有重视的地区做起，也就是“农村包围城市”的战略。面对强敌，“巨大中华”选择了相同的策略。华为是最早决定走“农村包围城市”道路的企业之一。任正非从毛泽东文集中学到了生存的智慧，他把革命斗争的策略用在商业战争中，帮助华为获得了难得的发展空间。
从资源和技术实力上来看，很长一段时间内都是巨龙和大唐占据优势，而中兴、华为处于劣势。巨龙、大唐位于北京，受到政策的很多照顾，科研经费较多，又能直接吸引北京众多高校的人才，但是这也使得他们缺乏市场意识，最终被中兴和华为甩在身后。
在万门交换机研制出来以后，“巨大中华”的差距还不明显，在对待接入设备时，四家做了不同的选择，终于使得四家越走越远。中兴和华为在交换机市场一片大好时，就已经在着手研制接入设备，为的就是抢占未来的市场，以免在科技竞争中掉队。巨龙和大唐则对接入设备很不看好， 因为当时的接入设备还很不成熟，他们认为这完全是在浪费时间。然而， 中兴和华为很快给出了自己的答卷，他们的努力获得了市场的认可，于是很快瓜分了市场，此时巨龙和大唐只能后悔莫及了。等到后来的移动市场兴起时，巨龙、大唐的竞争力被进一步削弱，市场逐渐萎缩。
1998年，华为将自己的无线GSM解决方案推广到全国市场，并且把触角探向欧美地区，这是世界的核心市场。这一年，华为的销售额达到89亿元，中兴超过40亿元，巨龙超过30亿元，大唐销售额最小，为9亿元。
万门交换机奠定胜利的基石
20世纪90年代，中国本土企业迎来了一波高速发展的好时机，华为也不例外。C&C08 2000门交换机的成功，让华为看到了成为世界一流企业的希望，大家认为，只要继续做2000门交换机，做到最好，就一定可以在行业内站稳脚跟。然而也有人提出了不同意见，其中就包括李一男。李一男戴着一副眼镜，说话声音很小，在读华中理工大学硕士二年级的时候， 就已经加入了华为，他没有什么经验，也没有什么阅历，唯一有的就是满腔的热情和一身的技术。他找到郑宝用，建议公司尽快开发万门机。
从2000门到万门，这跨度可不小。华为内部的很多人对此表示反对， 大家都觉得2000门已经够用了，当时华为的主要市场在农村，而且都是乡级以下的电信局，根本用不了万门。
任正非起初也犹豫过，他知道这一步迟早要迈出去，但是未必要立即去做。再三思考之后，任正指定郑宝用挂帅，李一男为主要负责人。为了给万门机开发人员鼓劲，郑宝用给大家开会，并拍着胸脯说：“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉10台。”大家听了觉得很受鼓舞。
万门机的研制并非一帆风顺。一开始，李一男试图向上海贝尔、富士通等学习，用内部的高速总线将多个2000门交换模块连接在一起，但是经过讨论之后，大家发现这种方案不可行，还白白浪费了几十万美元的费用。这一次的失败经历，给大家的心里蒙上了一层阴影，谁都明白，公司承受不了更大的失败了。
后来，郑宝用和李一男经过讨论，想到了一个新办法，他们用光纤代替电缆，将各个模块连接起来。光纤非常适合远端市场，不仅比电缆更便于维护，还满足了中国广大农村地区的需求。但是怎样才能将这么复杂的交换结构和多处理机控制结构做出来呢？李一男经过反复试验，发现已有的光纤传输或光纤网络技术都无法满足产品的要求，便创造性地提出了准SDH技术的设想，事实证明这在当时是最先进的一种实现方式。
经过华为公司上下齐心的努力，C&C08万门机终“于千呼万唤始出来”。万门机刚一出现，就在市场上大受好评，卖了几十万台，成为国内公用电话通信网中的主流交换机。
自从创业以来，任正非和华为的员工历经千辛万苦，才勉强让华为活了下来。万门机的成功，让他看到了实现梦想的可能。在最后验收时，任正非专门从深圳赶到了江苏邳州。晚上，在大家的住处，他和研发工程师们聊天，他激动地说：“十年后，华为要和美国电话电报公司、阿尔卡特三足鼎立，华为要占据三分之一的天下！”
阿尔卡特是一家法国电信设备制造商，是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者；美国电话电报公司是美国第二大移动运营商。这两家都是世界级的电信设备巨头，与他们相比，当时的国内厂商就像和大象一起行走的蚂蚁，完全没有可比性。
所有人都知道老板这是在为大家鼓气，但是没有人知道，任正非的雄心壮志很快就会变成现实。十年后，华为已经进入世界电信设备一流供应商的行列。
华为启示录
仔细观察任何一个伟大的企业家，我们会发现他们身上有一个共同点，就是他们都拥有伟大的理想。在创业之初，他们的脑子里就有一个清晰的方向，他们知道要把企业带向何方。任正非就是这样一个人，他自己拥有理想，也要求员工拥有理想，然后为之努力奋斗。
任正非问过员工一个问题：“2000年以后，华为最大的问题会是什么？”所有人都不知道该如何回答。
任正非半开玩笑半认真地说：“是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了在阳台上晒钱，否则你的钱全发霉了。”
他要求在场的所有员工把这句话记下来。有的人记下来了，有的人没有照办。有的人亲眼见证了这句话变成现实，也有的人在2000年之前就选择了离开。
任正非的理想很简单，就是把华为做到最大、最强，当那一天真
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