作者：孙亚彬,易生俊
出版社：中国人民大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
基层管理者实用精益管理学（实用精益管理培训系列教程）试读：
前言
中都有非常详细的说明，可供参考。我想引申的是，中国企业目前已经到了全面实施精益管理的时候。特别是在全球工业4.0环境下，企业倘若连最基本的管理都不能精益，从何讨论实现全面的信息化、智能化、全网联通的建设呢？其基础何在呢？质量控制措施混乱、流程一团糟、车间生产毫无章法……在这样的情况下，谈竞争力、谈发展建设，都是空中楼阁。道理其实是简单易懂的：实现精益企业管理是工业4.0发展的必要阶段。依我看，这个观点特别适用于我们中国企业的发展阶段。
以上是为丛书说明，与广大企业共勉。孙科炎2016年1月于北京
前言
基层是大问题这是一本企业推行精益管理的培训普及读本。其目的是能够让基层管理者都知晓精益的价值和精益管理的要求，具备精益管理的素质。
精益是什么？“精”是指少投入资源、少消耗资源、少花时间，特别是要减少对不可再生资源的投入和耗费，保证较高的质量水平；而“益”则是指保证经济效益的多产出，实现企业升级的终极目标。
说起“精益管理”的概念，产生于丰田的生产制造现场，并在生产现场得到改善和推广。虽然精益在推广的过程中不断走向更加广泛的领域，但是精益管理应用最广泛的地方仍然集中在生产现场。换言之，基层是企业精益管理推行的最基本领域。这一特性决定了基层管理者必须对精益管理与推行作出巨大的贡献。
然而，在很多企业中，基层管理者往往是从基层员工提拔上来的，其知识、视野等方面存在较大的欠缺，致使其在日常管理中表现出诸多管理问题；而且精益管理对基层工作要求更加严格，基层管理者必须具备较高的业务能力，不断提高自己和其他基层人员的能力。但受限于人们的思维和行为习惯，人们可能并不乐于参与持续的、高素质要求的工作。这两点使得基层管理者在精益管理的实施与推行过程中遇到重重障碍，进而导致企业精益管理收效甚微。所以，如何帮助基层管理者具备推行精益管理的意愿和热情，掌握精益管理的思考逻辑，掌握精益管理的技巧，就显得非常重要。这也是本书作为培训教材的一个重要目标。满足基层培养需求
本书主要面向基层管理者，培养目标是，帮助基层管理者了解精益管理的源头、精益管理的原因、推行原则、基本工具和技术等。在整个过程中，基层管理者应实现：了解基层精益管理系统，深刻解析精益管理学知识和实践方法，全面提升精益管理能力。为实现此目标，本书内容将表现出以下特征。（1）强系统性。目前市面上关于基层管理者的书籍大多流于从意识、能力的角度告诉人们应该做什么，但却没有专著去集中论述基层精益管理的来龙去脉、起始布局。本书的突出特征是，系统诠释基层精益管理的基本逻辑体系，细化阐述精益管理系统和工作思维模式。（2）强实用性。本书立足于企业基层工作，以实践性案例为载体，细致地阐述涵盖于内的精益管理理念、知识和工作诀窍，便于基层管理者一边联系实际，一边了解精益管理思想。对于基层管理者而言，本书的实用价值是非常高的。（3）强逻辑性。本书著述的目的是帮助读者建立基层精益管理的基本逻辑，深刻解析基层精益管理的知识、理念、实践方法，尤其便于基层管理者建立起一套精益管理逻辑思维系统。全方面提升精益意识和方法
基于上述目标，我们对本书进行了精细的策划。在本书中，我们将为读者解决六个问题：什么是精益管理？为什么要精益？精益怎么做？精益应该注意什么？如何自发做精益？如何维持精益？这也构成了本书的六大核心内容。（1）什么是精益？精益求精是精益管理的核心思想，其行为可以归纳为：突破现状；消除浪费，创造顾客价值；发现问题并寻求改善。在本章中，将详细阐述精益管理的起源、发展、本质，并将其与基层管理中常见的精细化管理进行对比，检查二者的关联性。（2）为什么要精益？企业存在的根本理由是能够为客户创造价值。精益管理的最终目的就是通过精益手段和工具，实现更多的价值创造。在这一章中，将深度讨论三个主题：为客户创造价值（价值创造是精益管理的基本方向）；浪费（消除浪费是精益管理的根本结果）；基层精益管理（有效的价值创造源于精益的基层管理）。（3）精益怎么做？基层精益管理的主要作用对象是流程，精益生产的推广关键在于流程的塑造和优化，而精益管理的核心目标则是打造精益的“一个流”式的流程，将浪费降到最低。本章重点解决的问题就是“一个流”生产方式，以及围绕“一个流”生产方式而诞生的“拉动式生产”、“均衡化生产”等概念。（4）精益应该注意什么？在推进精益管理的过程中，基层管理者需要考虑四个基本前提，即：在确保工作效率、产品质量和作业成本的基础上，尽可能进行创造性的改善。这也构成了本章的四大基本版块。（5）如何自发做精益？精益管理的推行并不是单纯依靠企业推行，在这个过程中，员工作为工作主要执行者发挥着重要作用。因此，如何调动员工的精益化积极性，让人员支持精益推行，同时专注于个体价值流，确保其流向与企业价值流流向的一致性，这是基层管理者应当考虑的重要问题。在本章中，我们将帮助读者厘清在这方面的认知。（6）如何维持精益？基层精益管理的推行必然是一场历史持久的战役。为了取得胜利，基层管理者必须帮助基层人员养成持续改善、不断进步的意识，并在这种意识与习惯的促动下，去取得全方位、更深入的精益管理成效。致谢
本书的研究和出版工作是一个艰辛的过程，也是一个项目团队合作的过程。在这里，我们对为这本书研究出过力的专家，以及执笔团队给予最诚挚的敬意。对于读者朋友，如果您发现书中的不足之处，还请谅解，并提供批评意见以供我们改正。
我们的期望是，尽最大努力为中国企业基层管理者的工作实践提供一个系统、简要的说明。倘若这本书能够给管理者带来哪怕一点点的收益，我们也心有庆幸。谢谢各位参与者，谢谢读者朋友。作者2015年12月于北京第1章什么是精益
古人讲“精益求精”，是指让已经很好的东西更上一层楼，变得更好。一般做事如此，管理工作更应如此。精益求精，便是精益管理的核心思想。
解决的问题：
精益的起源与发展；
精益的本质；
精细化管理。第1节精益管理的本质
精益管理（leanManagement）是管理学史上重要的一种管理思想。当今的很多企业，尤其是美国、日本的企业极为重视精益管理——而且不仅仅是生产制造业，第三产业、服务业也在运用精益管理思想。中国企业正在经历转型升级期，据我们的观察，在经历了2008年的经济危机之后，国内企业对精益管理的重视正在呈现直线上升的趋势，这恰恰是由精益管理的价值决定的——这一点我们后面会有深入的说明。
问题是，推行精益管理必须要有了解、运用精益管理思想和方法的人才队伍。所以，企业中的每一个基层管理者应当从了解、运用精益管理思想和方法的角度，学习精益，并将之运用于自己的管理工作中。
谈到精益思想，我们要关注的第一个问题是：精益是什么。一直以来，对精益管理有各种各样的理解，但精益管理思想自始至终都存在三个基本理念：（1）突破现状；（2）消除浪费，创造顾客价值；（3）发现问题并寻求改善。案例1 精益管理的产生
精益管理从它开始产生的那一天起，就是从对现状的突破开始的。
1950年，在丰田汽车任职的丰田英二到美国工厂进行了为期12周的考察，原本以为自己会对美国工厂制造流程与方法的进步大感惊叹，但是事实却不然。
他惊讶地发现，自1930年到当时这20年间，大量生产方式竟然没有太大改变，即便这个生产制度本身存在很多缺点。许多生产设备制造了大量半成品堆放储存，需要等待一段时间才会被送到另一个部门，以更大的设备制程处理该半成品，然后又堆放一段时间，再送到下一个制程。
这样的生产方式造成了很多问题：这些步骤之间的中断导致大量材料成为等待输送的存货；所谓“降低每单位平均成本的效率”，不过是使设备和员工不停地生产，而这种大量生产同时又造成产出过剩和产品瑕疵等问题；到处可见的大型起重机卡车在搬运大批原料，工作场所缺乏组织与管控，工厂看起来更像是仓库……
这些问题被丰田英二看在眼中，但他没有时间表达感慨，因为，他看到了丰田超越的机会。丰田英二在他的考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能。”并指派大野耐一：“迎头赶上福特汽车公司生产力。”
这项工作恰好符合大野耐一内心中涌动着的偏执狂精神，他开始深入地研究一种新兴的生产方式。精益生产正在悄悄地孕育。理念1 现状绝不是最好的
精益思想的产生有它的背景。
20世纪初，美国福特汽车公司创立了世界上第一条汽车生产流水线，它通过标准化、大批量的规模化生产方式迅速降低了生产成本，提高了生产效率，一举将汽车这种曾经属于少数富人的奢侈品变成了大众化的交通工具。自此，大规模的生产流水线始终被人们视为现代工业生产的主要特征。但是，自第二次世界大战以后，整个社会进入了市场需求多样化的新阶段，工业生产也随之向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水线生产方式的弱点日趋明显。
这些弱点就集中体现在：（1）大批量地制造同质产品难以销售出去，造成大量的产品过剩。（2）客户需要小批量采购时，大批量生产无法适应客户的需求。
今天很多企业面临的经营环境也是这样的困境：消费者的需求不仅多样化，更新的速度也越来越快。我们今天很多生产加工企业当然更需要朝向多品种、小批量的柔性生产方向发展，这是企业竞争力的源泉所在。但是，在当时只有丰田公司看到了其中的机遇，开始寻求适应时代发展的新型生产方式，这才推动了精益生产的诞生。
关键在于，精益管理从一开始就是寻找突破，这是精益管理思想中最核心的理念之一。这一理念也意味着，现状绝不是最好的，管理者也好，员工也罢，都绝不能仅仅满足于现状。
辅助阅读
洛克菲勒与“38滴型”焊接器
世界第一个亿万富翁、被称为“石油大王”的约翰·洛克菲勒，年轻时在一家石油公司工作。初入石油公司，由于既没有学历又没有技术，洛克菲勒便被分配去检查石油罐盖有没有自动焊接好。这是整个公司最简单、枯燥的工序，公司里的人都说这是三岁小孩都能做好的工作。
洛克菲勒的主要工作就是：看着焊接剂自动滴下，然后沿着罐盖转一圈，再看着焊接好的罐盖被传送带移走。洛克菲勒对自己的工作非常负责，他从不曾偷懒耍滑。每一次，他都会认真观察罐盖的焊接质量。时间久了，他发现每当焊接器都要滴落39滴焊接剂之后，一个罐盖的焊接工作就完成了。然而，在计算过他观察到的每滴焊接剂的滴量之后，他发现只要38滴焊接剂就可以将罐盖完全焊接好。
经过多次观察，他确定自己计算的结果是正确的。因此，他开始着手研究只滴38滴焊接剂的焊接器。经过反复测试、实验，“38滴型”焊接器最终成型。使用这种焊接器焊接的石油罐盖，质量和原来的一样，但是却可以比原先节约了一滴焊接剂。就是这一滴焊接剂，一年就可以为公司节约出5万美元的开支。
我们的工作中有很多看起来合理的现状。但只要深入思考，这种现状就未必是合理的。从常规事务中发现不合理之处，然后找到改变和突破现状的方法，就是一种进步，就是精益的一种精神体现。案例2 丰田公司的精益探索
精益管理的第二个本质特征是：增进企业的价值产出。这同样是精益思想最原初的思想源头，它的核心要求是：及时响应客户的需求，同时降低不必要的浪费。
第二次世界大战后的日本经济极度萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？是直接照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另辟蹊径，再寻出路？也许是从调研中发现了流水生产方式的缺陷，丰田开始寻求一种可以超越美国企业的生产方式，丰田英二指定大野耐一着手处理开展这个工作。自此，大野耐一开始了他的精益化探索之旅。
大野耐一的工作方式近似苛刻、残酷，他的办事方法更是人们闻所未闻的。在精益化推行初期，人们受旧有生产习惯的影响，绝大多数人都不愿意与大野耐一合作。据丰田生产方式资深顾问堀切俊雄回忆说：“说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”庆幸的是，丰田的掌门人始终支持他，从而保证了大野的精益生产管理模式得以付诸实践，并取得了巨大的成功。
在丰富的工厂实地作业知识和企业上下的全力协助下，大野耐一在丰田新工厂中展开的生产方式获得了实质性的突破，使生产变得更为合理和有效。大野耐一生产方式有两个关键手段：准时化与自动化。准时化
丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎曾作出如此构想：“诸如汽车生产这类综合工业，最好将每个必要的零部件非常准时地集中至装配线上，工人每天只需完成必要的数量即可。”大野耐一将丰田喜一郎这个思路灵活地应用到汽车生产现场，从而形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。
首先是生产线的整流化。大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS（丰田生产体系）中最重要的概念。
其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障的时间有所不同，导致个别工序生产的部件较多，而部分工序生产的部件又很少，这样一来，不仅会导致生产线运转不流畅，还会造成大量在线库存。
为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货环节得到启发，开始了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了“从后工序到前工序取件”的流程，使“推动式生产”变成了“拉动式生产”——每拉动一下最后一道工序，这条生产线就紧一紧，从而带动上一道工序的运转，消除了库存。
对于大野耐一提出的准时化生产观点，丰田内部发出了一片质疑声。大家普遍认为，做得越多，生产能力才能提升得越快。而大野则坚持“做多了不行。只能在必要的时候做必要的产品”，他甚至做好了“不成功便成仁”的思想准备——“如果不成功，我会剖腹自杀谢罪”。从那时开始，大野到车间从来不佩戴安全帽。他说：“如果背后有人想用锤子打我，戴不戴安全帽都一样。”
为了达到目的，大野耐一不断鼓动那些高级管理者。他的准时化生产方式得以实施，并慢慢地被接受。后来，大野耐一的管理方法取得初步实效，并在更大的范围内得到应用，大野耐一的周围也聚集了一些乐于参与精益推行的人。通过对生产现场的观察和思考，他们提出了一系列革新，如三分钟换模法、现场改善、五问法、供应商队伍重组等，最终建立起了一套适合日本的丰田生产方式。自动化
第二次世界大战后，日本从欧美国家进口一些自动化设备。尽管是自动机械，实际上仍然需要在每台机床边配备一名员工负责看管设备，一旦设备出现故障，便立即叫修理人员来修理。大野耐一认为这种做法极为愚蠢。明明买来的是自动机械，益处却一点都没发挥出来。为什么不能让设备离开人的监视也能独立操作呢？他想到了丰田集团创始人丰田佐吉当年的发现：
以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查然后停机处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停机，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。
在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问、助手，也没有专门的研究室或参考资料，而耗费了整整25年的光阴后，他终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。
受丰田佐吉的启发，大野耐一想到将传感器安装到机械上。但是，虽然安装了传感器，在设备暂停后却不知问题发生在哪里，于是班组长不得不来回在生产线中奔跑，寻找故障出处。为解决这个问题，大野耐一决定安装灯光显示板，即指示灯。这个指示灯与各个机床相连接，放在一个固定位置上，一旦出现异常，设备自动停车，并且技术人员能够在第一时间进行检修，大大地提高了组长及维修部的工作效率，保证了生产的正常进行。“准时化生产”坚持在正确时间里传递正确数量的正确产品，这种生产制度降低了库存，使企业能够应客户的需求随时变化。而“自动化”实现了机器与人的完美结合，大大提高了生产效率。理念2 消除浪费，创造顾客价值
1973年，受到中东战争的影响，世界石油价格高涨，日本经济下降到负增长的状态，整个汽车行业出现大量的库存。1974年5月，日本国内汽车销售量同期比下降了41%，汽车生产厂家也纷纷减收。在这一片惨淡中，丰田公司却实现了增收。
在媒体“不相信在这样的异常情况下实现增收。丰田难道有特殊的经营秘密吗”的论调下，丰田推行近30年的生产方式终于呈现在公众目光下。
丰田生产方式的核心是精益制造，精益制造的核心是什么？是消除浪费、创造顾客价值。准时化生产消除了库存带来的巨大浪费，自动化生产消除了机器设备和人力资源的浪费。这些浪费的消除极大地节约了丰田生产的成本，并实现了生产制造过程的优化，从而为丰田带来了巨大的成本竞争力。
在竞争日趋激烈的现代市场环境下，通过节约来实现盈利已经不再是冷门的论调，而是成为一种必然。在精益管理思想下，节约的效果更加明显，价值创造的成果也更显著。所以，精益管理的学习和推广势在必行。这也是丰田生产方式得到迅速传播的重要原因。案例3 精益，从日本到美国
丰田生产方式发展起来后，在很长一段时间内一直被应用于日本国内，而未得到外界的重视。直至20世纪80年代，日本在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机，困惑的美国人才开始研究日本生产方面的经验。自此，精益管理得到进一步完善和推广。
麻省理工大学教授詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·琼斯等人组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间、耗资500万美元，探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。后来，美国麻省理工学院的教授专家们在1990年出版了论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》，正式提出了“精益生产”的概念，使这种管理方式受到全世界制造业的关注和推广。
1980年，美国福特汽车的亨利·福特退休，考德维尔和彼得森决定大力引进精益生产方式。他们在工厂的生产线上安装了停止按钮，任何工人一旦发现自己收到的或即将送到下一道工序的产品存在质量问题时，就即刻停止生产线。至1987年，福特汽车的盈利超过所有欧洲和日本汽车利润的总和。
克莱斯勒汽车公司在推行“精益生产”过程中，也取得了极为可观的成果。1994年，开发研制生产新车型所需时间从80年代的60个月缩短到31个月，缩短周期接近一半；新产品开发人员数量也缩减了一半；开发费用大大降低，仅为福特公司同类车型的1/6；产品的生产周期缩短到原来的3/5，同时产品质量有了较大提高。
美国汽车公司的经验表明，彻底打破传统的生产流水线和金字塔式的管理模式，推行“精益生产”方式，不失为企业在经济衰退时期走出困境的一个良策。
除了汽车工业，美国还开始在很多重要工业领域推广精益制造。1993年，美国军方提出“精益航空计划LAI”，开展政府指令性的活动，并在波音、洛克希德·马丁等军工企业内开始推行精益活动。
美国波音公司自实施精益制造管理模式后，波音737飞机总装时间被缩短到11天。波音公司将推行精益制造的737车间，分为两班工人24小时工作，通过流动生产和移动作业等方式总装飞机，各种飞机零部件都被有条不紊地布排在生产线旁边。
在737生产车间高处的柱子上，设有三盏与安全、质量相关的信号灯，分别是绿灯、黄灯和紫灯。当绿灯亮时，表示一切正常；当黄灯亮时，表示有一些问题，需要技术人员在15分钟内解决问题；当紫灯亮时，表示出现了严重问题，所有生产线都需要停止运作，相关技术工程师要迅速赶到现场，尽快解决问题。理念3 不断改善的精神
意识到差距之后，美国企业掀起了对精益生产的研究和推广热潮。而且，他们并未局限于对丰田生产方式的学习，而是继承了其不断改善的精神。
浪费总是存在，新的问题层出不穷。精益管理最基本的思想之一就是不断改善。
一些企业管理者自诩先进而一成不变地固守着曾经的辉煌，而丰田人无不谦虚地研究着各种新型产品、业务，不间断地开展着无数看似平常而收效显著的小改善。将几经岁月磨砺之后的结果加以对比，二者之间的偌大差距便不可回避地凸显出来。
丰田汽车原总裁张富士夫曾说：“我们最重视的是确实执行与采取行动。我们尚未了解的事情还很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你会发现另一个错误或自己不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，借助不断改善，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就会使自己的能力与知识得以提升。”
这段话绝非浮华的辞令。事实上，上自高层主管，下至基层员工，丰田汽车鼓励全体人员不断发挥其进取、改善和创新精神。而丰田汽车推行精益化的一个关注重点也是员工是否能为自己的流程提出改善意见。
如今，改善已转化为丰田人血液里的遗传基因，完全未因时代的变迁而有一丝一毫的削弱。以广汽丰田为例，2009年共采纳和实施了81639个创意提案，提案内容涉及品质、流程、工艺、安全、环境保护等多方面，小到10厘米胶布的调换，大至对管理体系的改善，为企业带来有形经济效益546万元。丰田人的自主改善与创新精神，为丰田汽车赢得了不竭的发展动力。
美国企业的精益改善似乎做得比日本更好。专家们认真研究丰田生产方式，并结合美国企业的实际情况，将丰田生产方式改造为“精益制造”或“精益生产与管理”。一些企业甚至将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如，1999年美国联合技术公司的ACE管理（获取竞争性优势）、精益六西格玛管理，1998年通用汽车的竞争制造系统等。
此外，美国人把精益思想推向了各个行业。精益管理先后成功地在建筑设计和施工、服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等领域得到应用，精益生产系统也在不断改良下日趋完善。
如果说丰田生产方式是精益管理思想的起源，那么美国的研究则是对精益管理思想的发展和完善，而这个过程本身就是一种精益思想的体现。不论是精益本身，还是对精益的精益，其不断改善的核心思想都是值得我国企业学习的。
辅助阅读
索尼的成长与突破
1946年，索尼公司于废墟中正式开张，索尼公司的工程师们在盛田昭夫的领导下，潜心对当时不被看好的晶体管技术进行开发与研究。
1956年，工程师们开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”，索尼公司营运由此渐入佳境。1979年3月，又对收音机做出了改进。他们拆掉了收音机上的喇叭、录音设备，创造出了体积更小的录音机，推出了Walkman（随身听）。再后来，为了解决当时彩电画面不够清晰的问题，井深大与索尼工程师们共同研究，发明了特丽珑技术……
可以说，从创业之初，索尼人心里便被种下了改善的种子。随着这粒种子的生根、发芽，索尼人不断地改善着产品的质量，创造出属于自己的标志性产品，甚至在很长时间里使得索尼在行业内独领风骚。
即便到了现在，索尼人仍然在思索着如何改善。而最为惊人的改善，莫过于2005年的掌权人更迭——出井伸之隐退，出生于威尔士的美国人斯金格成为新的掌权人，这位铁血的战略领导者开始领导索尼上下进行大刀阔斧的改革。
2010年初的美国拉斯维加斯CES国际消费电子展上，索尼公司清楚地传递出两个信号：开放和3D（三维）。关于前者，主要是指索尼工程师们借用对手Flip Video（思科旗下的一款高清便携口袋摄像机）的创意来加以改良，推出了口袋大小的摄影机bloggie（博乐客），配备内建的USB端口。而3D更是索尼人打造“统一的索尼”的切入点。2000年夏天，索尼公司改进出一种新型、轻便的3D摄影系统，卡梅隆等人用这套设备拍摄了《深渊幽灵》、《深海异形》两部IMAX 3D电影纪录片，从而为《阿凡达》的拍摄造就了硬件条件。
索尼公司创造的这两大改善成绩，打破了外界对其“老态毕现”的评论，在3D技术以及IPTV（交互式网络电视）等领域跻身于世界领先地位。
与丰田、索尼同样知名的日本企业还有很多，如NEC（日本电气股份有限公司）、松下等，他们的企业内部也无不充盈着改善的精神，这些企业人在改善执行的过程中让改善本身获得了更高层面的精神价值和实践价值。第2节精细化管理与精益管理
粗放式管理是指企业的生产经营过程没有一套细致、完善的标准和规范，管理活动效率较低的管理方式。精细化管理则是以精细操作和管理为基本特征，追求企业高效益的管理方式。
一般认为，泰勒的科学管理是最早的精细化管理。后来，社会分工的细化、服务质量的细化推动了精细化管理的发展，精细化管理思想逐渐形成。
从发展演变过程看，精益生产思想对精细化管理思想的产生具有一定的推动作用；从内容来看，精细化管理强调“细致”，而精益管理强调“价值创造”。当然，精细化管理的一个重要目的也是价值创造，但是更加强调实现价值的过程。可以说，精细化是精益管理的一种手段。案例1 细微之处可以积聚庞大的力量
在大野耐一推行精益管理的过程中，流传着这样一个小故事。“A，拿着那个箱子跟我来！”
在生产现场监督改善的新员工A，突然被大野耐一这样叫了一声。这时，大野耐一已经开始快速地向前走，A赶紧拿起木箱子跟了过去。
大野一边巡视生产线，一边往前走。现场工作人员都非常害怕，低头默默地工作。A则拿着箱子紧跟在大野身后。这让人感觉非常滑稽。
终于巡视了一圈，回到开始巡视之处。大野开口道：“你没有看见生产线旁边散落的零件吗？”“看见了。”“那为什么不把它们捡起来？”“您只是说让我跟在后面，并没说要把它们捡起来……”“赶快再去走一圈，把零件全都捡起来！”
于是，A又拿着箱子回到生产线，把零件全部捡到箱子里，回到大野耐一面前。大野耐一从中拿起一个零件放在手中，问道：“知道这个零件多少钱吗？”A那时只是一个刚刚加入丰田的新员工，对于零件价格一无所知。“我现在把箱子里零件的价格告诉你，你来算算一共有多少钱。”
A赶紧将大野耐一说出的数十种零件的价格一一计算出来，没想到，计算结果让他非常惊讶：那些看来毫不起眼的、散落在生产线的螺丝、按钮等零件，似乎都不值几个钱，但是加起来后竟然得到了一个庞大的数字。理念1 精细化管理
我们都有这样的感觉，钱不知什么时候就花没了。我们今天逛了个商场，昨天吃了一顿饭……不知不觉，钱已经花费在这一件件的小事上。
粗放式管理由来已久。在改革开放之初，首先下海经商的一批人通常没有学习正规的管理知识，只是凭着一股闯劲开拓天地。那时，愿意舍弃稳定的或者保险的工作陪你投身商场的，大多是朋友、亲戚。这种背景下形成的团队其凝聚力来源于相互的信任。没有条条框框的规矩，大家患难与共，凡事商量着来。当企业发展起来之后，这些“江湖习气”也留存下来，难以被纠正。
在这种氛围下，抓大放小，不管细枝末节也是企业管理的基本作风。也没有谁去关注一个零件掉在了地上，今天买材料多花了一块钱。当然，那时的市场竞争没有现在这般激烈，管理者的关注重点也难以聚焦到小事上。然而，正是这些细枝末节造成了巨大的浪费，却没有引起重视。“集腋成裘，聚沙成塔。”我们念叨了百年千年的古语却依旧没被付诸实施。
这是一种常态的管理，一种粗放式的管理。
但是，当企业的利润逐渐变薄时，成本开始走进人们的视野。企业不得不关心起小事，因为如何控制成本，已经成为迫在眉睫的问题。于是，企业关注点变小了，管理随之越来越聚焦，管理行为越来越细致，从粗放式到精细化的管理转型悄然发生。
粗放式管理的最大缺陷就是造成了巨大的浪费，而精细化管理恰好弥补了这一缺陷。因此，精细化管理的产生具有必然性。案例2 将事情做到最好追求完美的劳斯莱斯
劳斯莱斯公司是世界顶级豪华轿车厂商，于1906年成立于英国。劳斯莱斯成为英国王室御用车型已有数十年历史，如爱德华八世、伊丽莎白二世、玛格丽特公主、肯特公爵等英国王室成员大多选用了劳斯莱斯的汽车作为座驾。
而劳斯莱斯公司之所以能够获得此行殊荣，完全源自其汽车的高贵品质。对此，公司创始人亨利·莱斯曾说过：“车的价格会被人忘记，而车的质量却长久存在。”
劳斯莱斯堪称“世界上最完美的汽车”。它大量使用手工劳动，一直到今天，劳斯莱斯的发动机还完全是通过手工来制造的。更令人称奇的是，劳斯莱斯车头散热器的格栅，完全是由熟练工人借助手和眼来完成的，不用任何丈量的工具。如此一来，一台散热器的制造，往往需要一个工人用一整天的时间初步完成制造，然后再用5个小时来进行细致加工。
劳斯莱斯公司追求完美的例证，不仅限于此。例如，每辆劳斯莱斯车头上的那个吉祥物——带翅膀的欢乐女神，它的产生与制造的过程也显现出其对完美的不懈追求。据说，该吉祥物的制作过程极为复杂——采用古老的蜡模工艺，完全手工铸模烧制成型，经过至少8遍的手工打磨后，还需放在特殊容器中继续研磨64分钟。劳斯莱斯对完美的执著，由此可见一斑。
追求“至善至美”看似非常繁琐，但却恰恰是它，使得劳斯莱斯公司直至今日仍然在汽车业界里立于不败之地。这也给企业及其员工以启示：无论从事什么工作，都要全力以赴。只要能百分之百做到的事情，就不要完成99%。一点瑕疵也不留
一家美国公司在中国某玻璃厂订购了一批价格昂贵的玻璃杯，为此美国公司专门安排了一位监督人员来监督玻璃杯的生产过程。而来到这家工厂后，这位监督人员发现，这家玻璃厂的技术水平和生产质量堪称“世界一流”，出厂的产品几乎件件完美无缺。
一天，他来到生产车间抽查工作。他发现有一部分杯子被工人们从生产线上挑了出来。他拿起这些被挑出的杯子仔细看了一下，并未发现这些杯子有何特别之处。于是他好奇地问：“这些挑出来的杯子是做什么用的？”
工人一边工作一边回答道：“这些被挑出的杯子都是不合格的次品。”
美方监督人员非常不解：“可是我没有发现这种杯子和其他杯子存在什么不同之处啊！”“你看，这里多了个气泡，这说明杯子在吹制过程中漏进了一点空气。”“但是这个小气泡并不影响使用，不是吗？”
工人很自然地回答：“工作必须精益求精，不允许存在任何缺点，哪怕是客户看不出来的缺点。”“那么这些次品一般能卖多少钱？”“一元钱左右。”
当天，这位监督人员向美方总公司汇报：“一个完全合乎我方检验和使用标准、价值20元的杯子，在无人监督的情况下，用几乎苛刻的标准被挑选出来，而后只卖一块钱。这样的员工和企业有什么不可信任？我建议公司与该厂马上签订长期供销合同，我也没有必要继续留在这里了。”理念2 精益管理与精细化管理的区别与联系
在这两个例子中，两家企业都是追求产品的完美，都遵循精益求精的基本理念。事实上，任何一家想在竞争中取胜的企业，都必须力争精益求精。只有员工将工作做到位，提高工作效率和工作质量，企业才能获得持续发展的契机。
在实施精益化的过程中，我们还会遇到精细化管理这个概念。那么，精益管理与精细化管理是一个概念吗？
从本质上来说，精细化管理和精益管理都是追求精益求精的管理方式，其目标都集中于企业效率的提升和成本的降低上。但是，二者侧重点略有不同。
精细化管理是社会分工细化的结果，也是客户需求细致化的必然要求。精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。在推行上，精细化管理强调管理工作的细化，强调对细节的管理。但是，精益管理显然更加深入。我们可以这样理解：精细化管理强调管理的细致性，集中表现为具体工作、责任、管理方式等的细化；而精益管理强调对价值的追求，是基于企业文化和价值观的管理方式。
实际上，精细化管理可以看成是精益管理的一种手段，一个要求。精益管理更进一步。为了实现精益的目的，最基本的就是推行精细化管理。因为精益是从小的、有浪费的地方寻找价值点，在此之前，细致地分析企业流程，细致地进行管理是必要的。只有细化了，才更容易发现问题，发现价值点。
辅助阅读
100%的合格率
1997年8月，海尔公司将33岁的魏小娥派到日本学习世界上最先进的整体卫浴生产技术。在学习期间，魏小娥发现这样一件事：在试模期，日本公司的废品率大多在30%~60%；设备调试正常后，废品率也有2%，合格率还是达不到100%。这显然与海尔的标准不同。
于是，魏小娥问日本的技术人员：“为什么不把合格率提高到100%？”“100%？你觉得我们没有努力过吗？你看看，卫浴产品的生产现场如此脏乱，根本没办法改善，我们能做到2%的废品率已经是非常不错了。”日本人回答道。
这时，魏小娥才意识到，合格率达不到100%，并不是因为日本企业的技术欠佳，而是因为生产现场脏乱的问题。
三个月后，魏小娥带着先进的技术和合格率100%的信念回到了海尔公司。
在海尔公司，魏小娥的目标很明确，生产出合格率为100%的卫浴产品。因此，不管是上班时间还是休息时间，她的脑子里所想的都是如何提高模具的质量。
一天晚上下班回到家后，她看到女儿正在用卷笔刀削铅笔，铅笔的笔屑有序地落在一只小盒里。她愣愣地看着卷笔刀，突然想到了一个解决“毛边”的办法——把压出板材后清理下来的毛边直接收入一只“废料盒”中。她立即跑回书桌前，在灯下画起了图纸。第二天，一只专门收集毛边的“废料盒”诞生了。这个废料盒可以轻松地收集毛边，避免毛边落在工作现场或原料上，从而有效地解决板材的黑点问题。
这一技术难关攻克后，海尔公司实现了连日本公司都难以达到的一尘不染的生产现场以及卫浴产品合格率100%的目标。
100%的目标看似不可能，但是通过努力也有可能实现。最大程度地消除浪费，追求绝对价值，就是精益管理的基本思想。第2章为什么要精益
企业存在的根本理由是能够为客户创造价值。精益管理的最终目的就是通过精益手段和工具，实现更多的价值创造。
解决的问题：
为客户创造价值；
浪费；
基层精益管理。第1节价值创造
很多人认为“做精益化”就是控制企业成本，而企业成本控制是无须与客户打交道的，所以，“如何为客户创造价值”自然与“做精益化管理”毫不相关。其实，这是一个思想误区。企业需要明确的是，在将产品从生产到销售给客户的过程中，除了必须拥有生产产品的场所、生产者、机器设备和生产原料外，还有一个非常关键的要素，就是最终购买产品的客户。
满足客户需求是支持企业长期存在的必要条件。
企业必须站在客户的角度谈论价值，才是有用的。但是很可惜，很多企业在定义价值的时候通常着眼于股东利益、企业的财务指标，而在最根源的客户的角度所谈甚少。比如说，当一家手机制造企业变着法地向手机上填充高科技时，他们很少会考虑到客户是否对此有需求。他们被蒙蔽的眼睛通常过分关注所谓的高品质、高科技，而忽视了客户是否能够驾驭这款产品。就好像向一位不懂网络的老年人推销一部4G手机，这简直是企业和客户的双重浪费。
所以说，客户这个要素恰恰是精益管理的核心所在。案例1 本田汽车的价值追求
从创业之初，本田汽车一直本着“让世界各地顾客满意”的理念，不断开拓自己的事业。
丰田曾提出了一个开发理念：“升华为世界价值的日本独创”，而且在生产现场以不断完善为目标，追问自己存在的意义。如果丰田既追求在竞争中取胜这一相对价值，又意识到绝对价值，那么本田就是坚持“以自己的绝对价值为目标”的代表，所以才会反复不断、永远地进行挑战。
本田汽车公司是在何时正式提出这个观点的呢？
1970年，研发低公害型CVCC发动机时发生了有关相对价值和绝对价值的事情。当时，美国议会公布了防止大气污染法。其中规定，要在五年内将汽车排放尾气中的公害物降到1/10以下。
全世界的汽车制造商都说“几乎不可能”。但是，本田宗一郎经理却到处激励说：“这是与美国三大汽车制造商并肩作战的千载难逢的机会。”参与研发低公害汽车的工程师们却有别的想法：既不是为了战胜美国三大汽车制造商，也不是为了公司，而是为了给未来的孩子留下一片洁净的天空。正是这种使命感使他们积极进行艰苦的研发工作。
事实上，大多数人的想法往往不知不觉地倾向于“企业本位”，容易追求相对价值。而工作在本田汽车制作一线的工程师们却由于追求绝对价值，率先在全世界研制成功了低公害发动机。
当企业以“在竞争中取胜”这一相对价值为目标时，那么价值实现之时可能就是停止追求之时，也是企业衰竭之时。而追求绝对价值时，这种追求本源的问题却是：“我们为什么而存在？”这种疑问既具有普遍性，还与未来有着密不可分的关系。
就这样，“追求绝对价值”这一理念，承载着本田汽车上下一致追求的目标，促使本田汽车一步步成为典型的、优秀的精益制造企业。理念1 企业的立足之本
我们知道，企业区别于其他组织的基本特征是盈利性，这是企业存活的基础。企业是怎么获得盈利的呢？是通过向客户提供产品或服务。而更加准确地说，盈利只不过是一种表现形式，企业存活的关键是因为它有存在的价值，这种价值的外显就是企业可以获得盈利。那么，如何判断一家企业是否有价值呢？从源头上看，就是对消费者有用。一家企业要是对客户没用，它所生产的产品对客户来说毫无价值，那它也就没有了存在的必要。
所以说，为客户创造价值是企业的立足之本。
到底什么是有利于客户的事？一家企业在进行市场调查和定位的时候，通常是从客户需求分析开始的。但是，并不是每一个企业都能够时时处处从客户的角度考虑问题。因为企业往往会陷入对自身相对价值的追逐中。正如本田汽车的案例，当企业从相对价值的角度出发时，很多事情是被忽略、被放弃的。而本田的工程师们则把工作的价值定位在“为孩子留一片洁净的天空”上。这时候，价值创造的过程将会更加有意义，而最终的结果也会受到更加广泛的认可。
本田提出“追求绝对价值”，苹果提出“主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈”，这些理念告诉我们，任何一家想要推行精益管理的企业，甚至于任何一家普通企业，其生产经营活动的开展都要时刻从客户角度出发，换言之，客户要什么，我们就给他们什么。
连续多年在世界500强中排名第一的沃尔玛，有人将其成功经验总结为三条，即：低价策略、日落原则和微笑服务。这三条秘诀其实也可以归纳为一条，那就是优秀的客户文化。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾对他的员工说：“客户能够解雇我们公司的每个人，他们只需要到其他超市消费，即可做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准其实很简单，就是我们让客户满意的程度。”
我们常说：“为客户而战。”意思就是说，我们的工作要以满足客户需求、增加客户价值为出发点，在工作过程中，对客户的消费能力、消费偏好以及消费行为的调查分析，重视新产品的开发和营销手段的创新，以动态地适应客户需求。只要我们的产品或服务质量能够获得客户最大的满意，那么我们便是在以最小的投资获取最丰厚的利润，这无疑是最精益的了。
辅助阅读
顾客导向的精益思维
丰田汽车销售公司神谷正太郎曾说过这样一段话：
从汽车销售业务中获益者的优先顺序应该是顾客第一，经销商次之，最后才是制造商，这种态度才是赢得顾客与经销商的信赖，并最终为制造商带来成长的最佳方法。
这段话贴切地反映了他毕生倡导并深深影响他人的“顾客至上”的理念。所谓“顾客至上”，是指一切企业活动都应以顾客为中心而开展。这种理念反应到精益管理活动中，则是指以顾客价值提升为核心，发现改善主题，提高管理水平。这是精益活动推行的前提条件之一，也是协同实施精益管理时必须坚持的宗旨。
以日本汽车制造业者的促销活动为例，他们采取的传统方法是挨家挨户地拜访、面对面地销售。但是后来，为了让顾客获得更好的服务，汽车销售人员们决定改变这种销售方式。由于他们拥有顾客的详细资料，这便使他们非常清楚何时登门销售最适宜。例如，当顾客即将到取得驾照的年龄时，汽车销售人员便会与之建立联系，提供顾客可能需要的丰田车款。这种服务使之与顾客建立了稳定的联系。当顾客确实需要汽车维修服务时，他也多半会向销售员求助，而不是直接联系那些不甚了解的维修部门。这种情形非常契合丰田公司对顾客关系的期望。
后来，丰田公司又建立了专门的经销商系统，以教导员工如何从顾客的视角来发现问题，并据之提出有效的改善措施。事实证明，唯有坚持“顾客至上”的理念，始终以顾客为导向去发现问题，提出并实施改善措施，才能有效提升产品或服务价值。
丰田这种“顾客至上”的改善思想，帮助丰田争取了极大的市场份额。这也启示着我们：要想如丰田公司这样实现不断成长，就应该在“顾客至上”的理念指导下，对团队加以很好的利用，并营造出一种团队合作的新环境。案例2 福特汽车的没落
福特汽车从全美第一大汽车制造商降至第三位，就是因为固执地坚持生产不再符合消费者口味的T型车，使得其他的厂商有机会抢占市场份额。
福特公司于1908年10月推出T型车，亨利·福特首创了流水线生产T型车，极大地缩短了汽车装配时间，大幅降低了汽车的价格。当时汽车售价约4700美元，而福特汽车一开始的价格就仅有850美元，并且最终降到了260美元。
1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%。福特公司成为美国汽车行业的老大。
但是到了20世纪20年代中期，美国汽车市场基本形成了买方市场，道路及交通状况也大为改善，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，却已经不能满足消费者的需求。面对市场变化，福特仍然顽固地坚持单一品种、大批量、精密分工、流水线生产的生产方式，他甚至不愿意生产除黑色以外的其他颜色的汽车。
竞争对手通用汽车公司开始在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以此来对抗廉价的福特汽车。新款雪佛兰汽车一上市就大受欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。
从1927年开始，福特公司因为产品大量积压，被迫停产。重组生产线，耗用了福特1亿美元的资金和16个月的时间。等到1933年，福特的新车上市时，福特已经落在了通用和克莱斯勒之后，成为美国第三大汽车公司。
1913年，福特开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车产量一共达到了1500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。而福特先生也为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
任何人创造了这样的传奇，都会骄傲。但是忽视市场的变化，终有一日会恍然发现，那些曾经取得辉煌、得到推崇的产品已经不再符合消费者的口味了，但是为时已晚。理念2 从客户需求出发
福特不顾客户需求坚守T型车的代价就是丢失了大量的市场份额，而通用汽车的后来居上则是迎合顾客需求的结果。事实表明，“得客户者得天下”，而争取客户的关键就是从客户的角度出发，了解客户的需求。下面这个例子更直观地表现了客户所需与企业所想的断层。
丰田汽车通过调查发现，那些事业有成地位卓著的成功人士通常不会考虑购买丰田汽车。因为当时，丰田汽车虽然具有高品质、省油、经济等特点，但是完全不符合豪华汽车的特点。当时日本车给公众的印象就是实用、可靠，但绝非豪华车。为了打开豪华车市场，丰田进行了详细的客户调查。
丰田发现，20世纪80年代豪华车车主在购车时所考虑因素的重要顺序如下：身份地位和高端形象，高品质，转售的价值，车的性能，安全性。可以看到，豪华车的客户群最关注的车的特点是其高雅的外观和优越的品质。了解到这些后，丰田的研发目标集中起来：拥有高贵典雅的外形，同时要想超越其他豪华车品牌比如奔驰，还必须拥有比他们更胜一筹的品质和性能。最终，“凌志”问世，成为当时美国市场上最畅销的豪华车。
通过这个例子我们发现，不一样的客户对产品的期望是不同的，以前那种一味地追求高品质、经济省油的思维也许并不适合另一人群。只有切实调查目标客户的需求，才能创造出对他们来说最有价值的产品，也就实现了企业价值的创造。
那么，在精益管理的过程中，如何更好地倾听客户需求、为客户创造价值呢？请记住：下一环节即客户。这句话有两层含义，一是我们的一切工作或活动都应该由客户需求来驱动，二是下一环节也是上一环节的客户。以客户需求为导向
我们工作的目标是生产客户想要的产品或提供客户需要的服务。所以，我们应遵守“客户需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这样即可保证产品或服务完全是客户所需的，为客户创造更大价值，对精益管理起到引导和控制作用。
华为公司有这样一条理念：“为客户服务是华为存在的唯一理由。”为鼓励大家积极收集高价值客户需求，他们甚至专门设立了“最有价值需求奖”。“最有价值需求”是根据《“最有价值需求奖”评选管理规定》所设定的评选标准，筛选出对公司产品、解决方案、业务运营、服务、商业模式等具有最高参考价值的需求，而后对提交者进行表彰，从而在公司内形成关注客户需求的良好氛围，促进相关部门把握市场机会点，从而实现华为公司和客户的双赢。
在这种思维方式下，所有环节的操作都是为了满足“客户”需求，将满足客户需求作为自己工作的直接目标。下一环节是上一环节的“内部客户”“下一环节就是客户”，这表现在以客户为导向的整体企业活动上，还表现在上下工序环节之间的衔接上。
从业务链条上看，上下游环节之间天然存在一脉相承的关系，而下游环节需要上游环节的支持。如果上游环节不能为下游环节提供满足需求的产品或服务，那么下游环节将难以进行持续作业。试想，如果A环节交给B环节一件不合格品，B环节照单全收，那么最后可能产出让客户满意的产品吗？
伊利内部有个很有特色的文化，即提倡“下一环节就是客户”的内部客户服务理念——在总部与业务单元之间、不同业务单元之间、部门之间、上级与下级之间、同事之间，树立互相服务、彼此协作的思想，以解决服务对象的实际问题为工作导向，摒弃官僚主义作风，形成“上游为下游，职能为直线”的服务链，协力将满意服务传递给终端客户。
如果我们没有为下一环节提供服务的意识，就必然影响本环节的作业水平，从而影响对外部客户的服务质量，最终导致企业价值受损严重。所以，我们必须在企业中形成“下一环节即为客户”的服务思维，在部门与部门之间、员工与员工之间，建立明晰的客户关系，将客户导向引入日常工作管理中。
综上，参与精益推行的过程中，我们既要从外部客户的角度来思考，为之提供最优价值；同时，也要将下一环节作为“内部客户”，为之提供满意的产品或服务，因为这些产品或服务很可能影响最终客户的满意度。无论是外部客户还是内部客户，如果未能达成客户的需求，那么就是对企业价值无贡献甚至有害的，就是违背精益价值创造这一本质的。第2节浪费
上一节讲到，企业的盈利来源于客户，这是因为我们为客户提供了其所需要的价值。那么回归到企业中，企业是如何进行价值创造的？溯本追源，价值创造的直接来源是生产过程（服务型企业的价值来源是服务过程，而服务可以看作一项特殊的产品），因此，生产过程是企业管理关注的焦点。但是，在进行价值创造的过程中，总会出现大量的不产生价值的浪费，成为企业管理的大敌。为了解决浪费带来的困扰，精益管理被广泛引用。
准确地定义浪费是精益的关键步骤。根据客户导向思维，有价值的行为即能为客户顺利有效地使用该产品作出贡献的行为，而这之外的行为或消耗则属于浪费。大野耐一把浪费定义为7类，分别是：过量生产的浪费、库存的浪费、质量缺陷的浪费、动作的浪费、加工的浪费、等待的浪费、运输的浪费，这些动作都不会产生价值。具体说明如表2—1所示。表2—1 大野耐一提出的七大浪费
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]