作者：孙宗虎,李作学
出版社：人民邮电出版社
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目标分解与量化考核设计全案(第2版)试读：
前言
“凡事预则立，不预则废”，这句话告诉人们做什么事情都要有目标，企业的经营管理也是如此。很难想象，没有目标的企业，在当今纷繁复杂的竞争时代，如何长久立足。与目标管理紧密相关的是绩效考核，要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。没有绩效考核的目标，无疑是一纸空文，最终会流于形式。只有将二者有机地融为一体，才可为企业带来最大化的收益。“弗布克绩效考核设计与细化全案系列”图书共计六本，具体包括《目标分解与量化考核设计全案（第2版）》、《28大部门绩效考核指标设计全案》、《销售人员绩效量化考核全案（第2版）》、《30类人员量化考核设计全案》、《最有效的280张量化考核图表》及《生产人员绩效量化考核设计全案（第2版）》。《目标分解与量化考核设计全案（第2版）》一书首先对目标进行确立与分解，其次设立了绩效指标与标准，然后开展了绩效考核方案的设计，最终对企业的绩效考核工作形成了一个全面的解决方案。全书共有23章，在开篇章节中，言简意赅地讲述了目标分解与绩效考核的概念、对企业的作用以及二者之间的关系，以便于广大读者掌握目标分解和绩效考核的基本理论知识。
为了避免重复，书中第2章、第3章特意将企业带有共性的一些职能部门筛选出来，分别列出职能部门的目标分解，以及这些职能部门各个职位的绩效考核指标。它们分别是财务部、行政部、人力资源部。
本书在后续的章节中，分别以生产制造企业、建筑施工企业、物流型企业、现代信息企业、事业单位、物业企业、零售企业、酒店宾馆、广告公关、会展装饰为范本，逐一对其各个职能部门进行目标分解，并对各部门、各岗位进行绩效考核指标设计，另附考核方案，以增强本书的指导性和实践性。
再好的管理体系和方法，也只有结合企业和管理者的实际情况才有成效。每个企业都有自己的发展历程，也都有自身独具的特点和存在的问题。因此，广大企业在建立目标体系和绩效考核指标体系时，必须对企业实际情况进行深入的调查研究，同时以本书作为参考，以便更好地建立起切实可行，且能为企业管理创造新局面的目标管理体系和绩效考核指标体系。
在本书编写的过程中，刘井学、孙宗坤、程富建、孙立宏、刘伟负责资料的收集和整理，王玉凤、王建霞、廖应涵、王锋锐、郑超荣负责数字图表的编排，程淑丽、韩建国参与编写了本书的第1、2章，高玉卓、郭蓉参与编写了本书的第3、4、5章，滕晓丽、韩伟静参与编写了本书的第6、7章，李金山、权锡哲参与编写了本书的第8、9章，王淑燕、王琴参与编写了本书的第10、11章，王瑞永、韩斌参与编写了本书的第12、13章，赵全梅、薛显东参与编写了本书的第14、15章，李育蔚、滕金伟参与编写了本书的第16、17章，杨雪、毕春月参与编写了本书的第18、19章，王胜会、王德敏参与编写了本书的第20、21章，姚俭胜、严刘建参与编写了本书的第22、23章，全书由孙宗虎、李作学统撰定稿。弗布克HR研发中心2014年1月
第1章 目标分解与绩效考核概述
目标管理者制定公司总目标及各阶段的目标，并将其逐层分解给部下，从而以“目标”来管理下属员工。在目标分解的过程中，让员工亲自参与自身目标的确定更容易使其对工作中所需达到的目标有明确的认识。同时，由于有了明确的目标作为考核标准，这就使得对员工的评价和奖励更客观、更合理，也会坚定员工为完成目标而努力的决心。
根据以上叙述，对于目标分解，我们可以这样理解：目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，并最终形成目标体系的过程。
制定并分解了目标，员工的工作便有了明确的方向。那么，如何约束员工并促使其努力完成目标呢？此时，绩效考核便发挥了它独特的优势，即通过对员工工作目标完成情况进行考核，从而对员工工作的绩效做出准确、客观的判断。
目标分解与绩效考核之间存在着必然的联系：没有目标，考核的内容就会变得虚无缥缈；没有考核，目标的执行就会变成一纸空文。图1-1很好地说明了这二者之间的关系。图1-1 目标分解与绩效考核的关系
1.1 建立明确的目标体系
企业的总目标设定以后，必须按层次逐级对目标进行分解落实，将总目标从上到下层层展开，从纵向、横向或时序上分解到各级、各部门直至每一位员工，形成自下而上、层层保证的目标体系。
企业在制定目标并将其层层分解到每一位员工身上后，其作用是十分明显的，具体作用如图1-2所示。图1-2 目标分解的作用1.1.1 目标分解的形式
目标分解就是把整体目标分解成各个细分目标。企业进行目标分解的形式主要有两种：一是按时间顺序分解，如把目标分成长期、中期和短期目标，这样可以确定目标的实施进度，便于在实施中对目标进行检查和控制；二是按空间关系分解，即将组织目标逐层分解落实到每个部门、每个员工。1.1.2 目标分解的要求
在企业发展过程中，能够有效运转的目标往往并不是单一的，而是由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系。这一目标体系来源于对总目标的分解，并继而将目标分解为具体的子目标。
目标分解的原则是“纵向到底、横向到边”。所谓“纵向到底”就是从目标开始，一级一级从上向下，从组织目标到次级组织目标，再到更次一级的组织目标，最后到个人目标。这一层层展开的过程是以延伸到每一位员工为终点的。所谓“横向到边”是指在目标的横向分解过程中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标是处于同一层次的，是实现上级目标的不同手段。
可见，总目标的达成必须有部门目标（横向的）和层级目标（纵向的）作支持，这样，在有机整合的基础上就形成了一个左右相连、上下贯通的目标网络，这样的目标体系能使整个组织更加紧密、更有力量。
具体说来，在进行目标分解时要遵循以下五点要求，如图1-3所示。图1-3 目标分解的要求
毋庸置疑，企业目标分解后的各层次目标应当具有可行性。为了使目标确实具有可行性，建议企业应当做到以下几点。
1．企业各职能部门、各下属单位一定要在公司战略发展规划的基础上，根据自身能力状况制定出切实可行的目标。
2．掌握目标制定的尺度，目标过高或目标过低都会打击员工的积极性，继而给企业整体目标的实施带来种种困难。
3．企业各层级人员在确定自己的目标的同时，对完成目标所需的上级或其他部门配合的事项也应事先考虑周详，协商确定，并写入目标协议书中。制定目标应与本部门或本人职责相称，避免不必要的重复及目标断层（即下级所定目标脱离上级所定目标，从而造成上级目标无人执行的情况）。1.1.3 目标体系的确立与分解
目标分解是一个互动的过程，各级领导应首先向下属说明团体和自身的工作目标，然后由下属草拟出各自的工作目标，最后，各级领导应汇总下属草拟的工作目标，并与其做进一步的讨论，以确定工作目标协议，明确目标考核标准。
1．设定总目标
目标设定应以“企业总目标”的设定为起点，然后，各部门、各员工为达成整体的总目标分别设定自己的“部门目标”和“个人目标”。
2．编制工作计划
企业各层级人员在分解了相应的目标后，应根据自己的工作目标编制具体的工作计划。通常，工作计划包含的内容如图1-4所示。图1-4 工作计划包含的内容
3．目标协议书与计划单
目标分解及工作计划制订后，企业应按照目标分解的程序逐层签署目标协议书。同时，企业应统一制发目标计划单（详见表1-1），各级人员根据自身的目标和计划如实填写。表1-1 某企业目标计划单（续表）
目标协议书和目标计划单应包括的主要内容如图1-5所示。图1-5 目标协议书和目标计划单的主要内容
4．目标一览表
为使企业各层级人员全面了解企业总体目标和各职能部门目标、各职能部门目标之间、职能部门目标和自己的目标，以及自己的目标和相关同事的目标之间的关系，加强相互协调，在各级目标确定之后，应统一编制企业目标计划一览表（详见表1-2），使企业各职能部门和下属单位的目标明确、一目了然。表1-2 某企业目标计划一览表（续表）
1.2 建立有效的绩效考核体系
在企业合理地进行了目标分解后，目标实施的效果到底如何？怎样检验各职能部门、各员工是否在规定时间内全面完成了目标所规定的内容？要回答这些问题就需要企业建立起完善、有效的绩效考核体系。
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立有利于评价员工的工作状况，是进行员工考核的基础，也是保证考核结果准确、合理的关键所在。
考核指标能够反映被评价对象的绩效，是绩效考核体系的基本单位，是进行绩效考核的基本依据。制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节。建立岗位绩效考核指标体系，首先要明确考核的到底是什么。
岗位绩效管理工作所关注的核心内容是“业绩”、“能力”和“态度”三个方面，但仅依据这三个方面进行考核，显然是难以操作的。我们必须把这三个方面的内容转化为具体的、可衡量的、可评价的指标，也就是绩效考核指标，其相关内容如图1-6所示。图1-6 绩效考核的内容1.2.1 关键绩效指标的确定
绩效考核是目标分解的结果，因此，关键业绩指标（KeyPerformance Indication，缩写为KPI）的确定也要与目标分解紧密结合，并要以目标为导向，即KPI必须依据企业目标、部门目标、个人目标等确定。
关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即SMART原则，其具体内容如图1-7所示。图1-7 关键绩效指标确立的原则
每位员工都可能承担很多的工作目标与任务，如果对员工所有的方面都进行评价考核，却抓不住重点与关键，势必会使得员工也把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现其自身的工作行为导向战略。1.2.2 绩效考核体系的实施
再好的管理方法也需要有效的实施。企业在建立了合理的绩效考核指标体系后，如何进行操作呢？在具体的操作过程中又应当特别注意哪些问题呢？
1．绩效考核方法
绩效考核的方法有多种，对于不同的考核内容、不同的考核对象，采用的考核方法也有所不同。（1）排序法
排序法是指将员工按照其在某个评估要素上的表现从绩效好到绩效差进行排序，从而确定每个人的相对等级或名次。（2）对偶比较法
对偶比较法是指先将全体员工按照每一个评估要素逐一配对比较，然后把被评价者按绩效高低进行排列。（3）强制分布法
为了避免绩效考核的结果出现密集分布在高位区，或者是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”等现象，可以采用强制分布法。
强制分布法要求必须在员工中按一定比例区分出等级，这样可以有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。一般说来，各个等级的比例分布应接近于正态分布。
每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。（4）关键事件法
关键事件法是指员工的上级在绩效考核过程中回忆他所观察到的员工突出的工作行为，并列出一张员工行为清单，将员工好的行为和差的行为分别记录在表格中，据此对员工进行评价。这样一份结构化的行为记录表不但提供了考核的依据，而且使考核的结果更为准确和客观。（5）行为锚定等级评定法
行为锚定等级评定法是一种基于关键事件法的量化的评定方法。运用该方法时，要选择出确实可以区分员工绩效好坏的关键工作行为，并为每种行为赋值，这样就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。
表1-3是某生产制造型企业为评估主管人员指挥协调能力而设计的行为定点量表。表1-3 某生产制造企业行为定点量表（6）目标管理法
目标管理法是通过让主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标，使组织目标得以确定和实现。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一个进步的取得和目标的实现都是可以测量和监控的。（7）360度考核法
360度考核法是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内部客户或外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价。（8）基于关键绩效指标的绩效考核
关键绩效指标（KPI）是企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，一般用来反映策略执行的效果，以此指标来对执行效果进行评估。（9）基于平衡计分卡的绩效考核
平衡计分卡是从企业的战略目标出发，从四个方面，即财务、客户、内部流程及学习与成长，设定有助于达成企业战略目标的绩效管理指标。
基于平衡计分卡的绩效考核是一种对企业战略目标进行综合评价的方法，对企业各部门和员工的绩效进行评价和引导。
需要说明的是，以上九种技术方法并非绩效考核实施技术方法的全部，企业根据本行业、本企业的实际情况还有许多其他技术方法可以采用。在具体操作过程中，企业还可以将上述两种或两种以上的方法同时使用，这样往往会达到更好的效果，而不必拘泥于某一种技术方法。
2．绩效考核培训
一般而言，对考核者进行关于绩效考核的培训，主要包括表1-4中所列的内容。表1-4 对考核者培训的内容
3．设计绩效考核表格文本
在进行绩效考核表格设计时，需要把握三个原则，具体内容如图1-8所示。图1-8 绩效考核表格设计原则
因此，在设计考核表格时应尽量使其条理清晰，便于操作。表1-5至表1-7分别是员工通用项目考核表、销售人员考核表及销售人员月度考核表，供读者参考。表1-5 员工通用项目考核表表1-6 销售人员考核表（续表）表1-7 销售人员月度考核表（续表）
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]