作者：曾坤生
出版社：广州暨南大学出版社
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服务外包项目管理试读：
前言
服务外包正在成为经济全球化条件下发展非常迅速的一个领域。近年来，我国服务外包领域在经济全球化的大背景下也得到了很好的发展，但在服务外包管理领域，一些基础性的研究与应用发展较慢，不适应服务外包发展的新形势和新要求。广东外语外贸大学国际服务外包研究院为培训服务外包管理人才，组织编写系列培训教材，我们有幸参与了编写工作。在编写过程中，我们本着简洁、适用、实用的原则，充分考虑培训对象的知识结构和工作实践能力，围绕服务外包企业项目管理的发展与需要，努力把项目管理的主要理论知识和方法与服务外包实践结合起来，希望培训对象通过对本教材的学习，在服务外包管理实践中能够系统地掌握和运用项目管理的知识与方法，提高项目管理的理论素养和实操能力。因此，本教材围绕着服务外包企业项目管理这样一个特定的管理领域，全面系统地介绍了服务外包企业项目管理中的招投标管理、整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理和风险管理等内容，以体现项目管理知识和方法全面、系统、实用的特点。
本教材的编写完成是集体智慧的结晶。教材的编写提纲首先由曾坤生教授提出，之后在国际服务外包研究院组织的专家评审会议上经过多位与会专家和服务外包企业管理人的反复斟酌，进一步完善了编写大纲、丰富了编写内容。全书编撰思路和统稿均由曾坤生、肖小平完成，各章编撰工作具体分工如下：第一章，王珏、曾坤生；第二章，李芳、曾坤生；第三章、第四章、第七章，第十章，林佩、肖小平；第五章，雷宏淼、曾坤生；第六章，王炯、曾坤生；第八章，肖小平、陈赛；第九章，王珏、李芳。尤其要说明的是，林佩在编写过程中付出了大量的劳动，整个暑假都在为编写工作服务。在初稿完成后，林佩又组织几位研究生反复校对，调整格式规范，精心绘制图表，正是他（她）们的辛勤努力才使得这本教材终于在国际服务外包研究院规定的时间内完稿。
本书在编撰过程中吸收了大量服务外包和项目管理方面的文献资料，其中绝大多数已在书末参考文献中列出，但可能还有疏漏。在此，请允许我向为本教材编撰提供理论和资料支持的所有作者表示感谢！还需要特别致谢的有：参加本教材编写大纲论证会的广东省外贸厅的专家，原广东外语外贸大学国际服务外包研究院院长、现任MBA学院院长的孙晓琴教授，国际服务外包研究院院长林吉双教授和副院长黄立军教授。正是他们的关心和支持，才使本教材的编撰得以顺利进行。当然，由于服务外包企业项目管理是项目管理的一个新领域，编者的学识和能力也有限，因此本教材一定还存在着诸多不当之处，希望学界专家、同行和企业界朋友多多批评指正，以期日后不断改进。曾坤生2012年11月15日第一章 服务外包项目管理概述【案例引导】20世纪80年代后期，一股由美国刮起的“外包”旋风迅速蔓延欧洲、日本、印度与越南，先后凸显了承接外包势不可挡的趋势。作为国民经济新型业态，“服务外包”成了全球企业界的新潮流。提起苹果Mac机、宏碁Aspire计算机，几乎人人皆知，可说到青蛙设计公司，则鲜为人知。更少有人知道的是，苹果与宏碁这两款大名鼎鼎的产品造型设计，都是外包给这位“青蛙”完成的。总部位于德国的青蛙设计公司（Frog Design）是国际设计界最负盛名的设计公司。作为一家大型的综合性国际设计公司，青蛙设计以其前卫，甚至未来派的风格不断创造出新颖、奇特、充满情趣的产品。公司的业务遍及世界各地，包括AEG、苹果、柯达、索尼、奥林巴斯、AT&T等跨国公司。青蛙公司的设计范围非常广泛，包括家具、交通工具、玩具、家用电器、展览、广告等。20世纪80年代以来，该公司最重要的领域是计算机及相关的电子产品，并取得了极大的成功。服务外包在全球范围蓬勃发展有其深刻的社会和经济原因，企业通过服务外包优化价值链，降低成本，增强了企业的核心竞争力。现今，服务外包呈现出良好的发展势头。那么，到底何为服务外包？又为何服务外包？第一节 服务外包概述一、有关服务外包的基本概述（一）服务外包的界定与分类1. 服务外包的概念
服务外包是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种经营模式。企业通过这种方式重组价值链，优化资源配置，降低了成本，增强了企业核心竞争力。2. 服务外包的分类
按照服务外包客体的不同，可以分为信息技术外包、业务流程外包以及知识流程外包。（1）信息技术外包。信息技术外包（Information Technology Outsourcing，ITO）是指企业专注于自己的核心业务，而将其IT系统的全部或部分外包给专业的信息技术服务公司。企业以长期合同的方式委托信息技术服务商向企业提供部分或全部的信息功能，包括系统操作服务、系统应用服务、基础技术服务等。具体适用范围如下：
系统操作服务：银行数据、信用卡数据、各类保险数据、保险理赔数据、医疗/体检数据、税务数据、法律数据（包括信息）等的处理及整合。
系统应用服务：信息工程及流程设计、管理信息系统服务、远程维护等。
基础技术服务：承接技术研发、软件开发设计、基础技术或基础管理平台整合或管理整合等。（2）业务流程外包。业务流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）是指企业将检查业务流程以及相应的职能部门委托给专业化服务提供商，由其按照服务协议的要求进行管理、运营和维护服务等。服务内容包括企业内部管理服务、企业业务运作服务、企业供应链管理服务等。具体适用范围如下：
企业内部管理服务：为客户企业提供企业各类内部管理服务，包括后勤服务、人力资源服务、工资福利服务、会计服务、财务中心、数据中心及其他内部管理服务等。
企业业务运作服务：为客户企业提供技术研发服务、销售及批发服务、产品售后服务（售后电话指导、维修服务）及其他业务流程环节的服务等。
企业供应链管理服务：为客户企业提供采购、运输、仓库/库存整体方案服务等。（3）知识流程外包。知识流程外包（Knowledge Process Outsourcing，KPO）是指将组织内部具体的知识型业务承包给外部专门的服务提供商，即在普通业务流程外包（BPO）中分离出需要专门技术的、高智力活动的业务外包领域。它包括产品研发、金融分析、市场研究等方面，具体适用于知识产权研究、医药、生物技术研发和测试、产品技术研发、工业设计、分析学和数据挖掘、动漫及网游设计研发、教育课件研发、工程设计等领域。
按照外包承接方地域划分，服务外包可分为境内外包、近岸外包、离岸外包。（1）境内外包。境内服务外包也称为在岸服务外包，是指外包业务的发包方与其外包承接方来自同一个国家，外包工作在境内完成。（2）近岸外包。近岸服务外包又称近海服务外包，是指外包业务的发包方与其外包承接方是在地理位置邻近的国家或地区。（3）离岸外包。离岸服务外包是指外包业务的发包方与其外包承接方分属不同国家和地区，外包跨国完成。即使是同一跨国公司在不同国家与地区的分支机构，也被视为离岸服务外包。（二）服务外包的特点
外包行业从制造业的外包开始发展以来，最大的动因依然是降低成本，在全球范围内优化资源，发展自身经济。进入21世纪以来，随着跨国公司的战略调整以及系统、网络、存储等信息技术的迅猛发展，服务外包发展空间巨大，已经成为当今国际产业特别是现代服务业转移的新趋势。同时，时代的发展也赋予了服务外包更多新的特征。1. 业务专业化，服务水平更高
现今市场多元化发展已经十分明显。虽然传统的ITO外包发展依然良好，2010年全球服务外包市场上ITO外包占据了60%以上的市场份额，但是，BPO和KPO外包正在成为发展的主流。随着专业服务外包企业在业务流程的优化、创新方面的开发逐步完善和用户业务流程逐渐成熟，质量、效率、可依赖性将成为客户追求的目标。承接服务外包的服务商往往是某个领域的专家级接包商，对于接包的业务更有优势，具有更加专业化的技能，服务水平也更高。2. 与传统的制造业外包相比，产业附加值更高，增值性更大
来自IBM公司的调查数据显示，制造业来料加工的增值部分大约都是总规模的2%~3%，最高不超过5%，而服务外包的增值几乎是100%。而在收益上，同样金额的出口，服务外包对中国经济的贡献是来料加工的20倍以上。对接包商而言，其目标就是以同样的投入获取更大的收益，毫无疑问，服务外包的高附加值是其加入服务外包市场更好的选择。3. 知识密集型，对人力资源要求很高
服务外包属于知识密集型产业，很多业务都需要从业人员有相关的培训教育经历和丰富的实践经验，并非像制造业一样，只要对工人进行简单的技能培训就可以进行生产。因此，服务外包对人力资源的要求很高。4. 低消耗、无污染
服务外包不用进行实物生产，多数依赖IT设备，对于资源的消耗比制造业低了很多，也没有废弃物的排放，因此，服务外包是非常环保的产业。5. 不受地域限制
服务的接包商可以在本国也可以在世界上任何一个角落，发包商不用担心对方在哪里，只要能提供高水平的服务，无论在哪里都可以进行合作。6. 外包成果无形化，难以量化评估
外包最终成果并非是实物化的产品，而是一种服务，这就难以对异地成果量化而进行评估。国际上逐渐有一些团体开始研究建立外包成果的评价体系，如软件外包领域内的CCMM国际标准，就是对软件外包接包商能力的一种评价指标。7. 很大程度上依赖互联网和通信技术
从服务外包发展的现状来看，服务外包特别是国际服务外包主要是基于现代互联网和通信技术为客户提供的服务。因此，在某种程度上可以说，服务外包提供商的服务水准直接取决于其运用互联网和通信技术的条件和能力。例如，谷歌公司向用户提供快速准确的信息搜索服务就是建立在其强大的网络信息开发技术基础之上的。二、服务外包的动因分析
目前学术界有多种理论可作为外包的动因理论基础，这些理论都从不同角度阐述了服务外包的运作原理，以下主要从国际经济学、管理学两方面进行分析。（一）服务外包的国际经济学理论基础1. 亚当·斯密分工理论
亚当·斯密分工理论是对外包起源的最早经济学解释，他指出提高劳动生产率是增加国民财富的重要条件之一，而提高劳动生产率的一个有效手段就是劳动分工——专业化的不断深化。其分工理论的主要思想是：分工有利于提高劳动生产率，促进生产专业化，实现企业的规模经济。分工理论适用于一国内部的不同产业之间、不同工种之间的分工，也适用于各国之间。亚当·斯密所说的分工基础是绝对优势，绝对优势是指在某一同质的商品的生产上，一国所消耗的劳动成本绝对低于另一国，即生产单位商品所耗费的劳动时间低于他国，则该国在这种商品上就具有绝对优势。【知识链接】
亚当·斯密分工理论亚当·斯密认为，如果有一件东西在购买时所花费的代价比在家里生产花费小，人们就永远不会在家里生产，这是每一个精明的家长都知道的格言。裁缝不想制作他自己的鞋子，而是向鞋匠购买；鞋匠不想制作自己的衣服，而雇裁缝裁制。他们都感到，为了自身的利益，应当将自己的全部精力集中用到比别人有利的方面，而以其劳动生产物的一部分，即其一部分的价格，购买他们所需要的任何其他物品。亚当·斯密在其1776年出版的《国富论》中以做扣针为例，阐述了人和人之间的分工合作性劳动使生产率得到极大的提高。他指出扣针的制作比较复杂，可以分为抽铁线、拉直、切截等18道工序，如果所有的工序交由一人来完成，则每个工人一天最多能够生产20枚扣针；但若将扣针的生产流程分成48道工序，每个工人都只生产其中的某些工序，大家分工合作，共同完成扣针生产工序，就会大大提高生产效率。如此一来，每个工人每天可以生产4 800枚扣针，效率提高了240倍。
这里所说的服务外包产生原因可以用古典贸易理论来解释。服务外包是劳动分工的延伸，是随着社会生产力的发展，逐渐从生产领域制造业外包发展中剥离和独立出来的国际分工高端模式，是国际社会范围内分工与合作的最新产物。企业将部分业务环节外包给外部的服务供应商，使服务发包方和供应商都能专注于占有绝对优势的业务，双方均能简化管理的复杂性，提高各自专业化生产率，享受分工带来的利益。2. 大卫·李嘉图比较优势理论
大卫·李嘉图继承和发展了亚当·斯密的观点，提出了比较优势理论。其理论的基本逻辑在于：如果每个国家都能专门生产它们具有比较优势的商品，那么通过贸易，双方都可以享受更大的总消费和福利。【知识链接】
大卫·李嘉图比较优势理论为了说明比较优势理论，大卫·李嘉图分别从定性和定量两个角度列举了几个生动形象的例子，例如葡萄牙和英国。虽然英国在呢绒和葡萄酒两种商品的生产上都处于绝对劣势，而葡萄牙处于绝对优势，但英国呢绒的劣势相比葡萄酒的劣势要小些，而葡萄牙葡萄酒的优势比呢绒的优势略大些。基于此，由英国专业化生产呢绒，葡萄牙专业化生产葡萄酒，然后通过交换，两国均可实现互利。
与其他国家的企业相比，在经营过程中，如果本国企业承担某些重要的、非核心的业务项目不具备比较优势，本国企业应该将这些业务转移到其他国家的企业或专业机构，充分利用国外企业在这些特定业务项目上的比较优势。如果企业对服务要求高，业务成本比重占总成本比重大，并且内部人员对业务运作管理的效率高，则该企业应该进行自营；如果某项业务不是企业的核心业务，且企业内部的业务管理水平较低，那么企业应该将这些不具备比较优势的业务转移到具有比较优势的国家进行生产。由此可见，业务活动外包有利于降低成本、提高服务质量。（二）服务外包的管理学理论基础1. 核心竞争力理论
核心竞争力这一概念来自于1990年美国学者加里·哈墨和普拉哈拉德发表的文章《企业的核心竞争力》。该观点认为企业的核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发展独特营销手段的能力。企业想在竞争中获胜，必须围绕巩固和发展企业的核心能力，实现资源的优化配置运作。核心能力实际上是企业的一种平衡能力，是在环境快速变化的反应能力和维持稳定的能力之间保持平衡的能力，是在不同的业务单位之间一体化与分散化之间的平衡能力。核心竞争能力表现形式众多，如先进的生产技术、独特的销售模式、快速的市场响应速度、良好的品牌形象等。
任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度。因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式（外包）或非合同的形式（战略联盟或合作）交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益，整合供应链各参与方的核心能力，从而以供应链的核心竞争力赢得、扩大竞争优势。外包作为企业优化配置内部资源、整合利用外部资源的重要手段，已成为20世纪90年代以来企业培育核心竞争能力、实施“归核化”战略的重要措施之一。企业利用外部资源获得互补的核心能力，强化自身竞争地位。实施服务外包不仅可以为客户提供更加及时、优质的专业化服务，也可以为企业内部的核心业务争取更多的资源，以实现企业内部资源合理有效的配置。2. 价值链理论
迈克尔·波特在1985年提出价值链理论。他认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场、销售和服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动共同构成了一个价值链。价值链上的每一项价值活动都会影响企业最终创造的价值大小。
价值链理论揭示了企业间的竞争不是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。而整个价值链的竞争力又决定了企业的综合竞争力。一家企业往往只能在价值链上的某个环节具备竞争优势，而在其他环节上，外部企业可能更具有竞争优势。企业可以把自己价值链上不具有竞争优势的业务外包出去，让在这些环节上处于优势的外部企业来完成这些工作。通过外包，企业之间实现优势互补，最终实现“双赢”。3. 木桶原理
木桶原理指出一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不是由组成木桶最长的木板决定，也不是由所有木板的平均长度决定，而是取决于最短的那块木板，如要增加木桶容量则必须将木桶中最短的木板长度增加。“木桶原理”是企业竞争力的决定性因素。木桶象征企业整体竞争力，由于资源有限，企业可能会在某方面具有优势，而在其他方面的能力较弱，最薄弱的环节会导致企业整体竞争力下滑。服务外包就好像是将企业这个“大桶”打散，取走那些“短板”，通过选择合适的合作伙伴，由外面的“长板”替代内部的短板，然后再将自己的长板和外部提供的长板组合在一起，通过增加木桶的“高度”，从而扩大木桶“容量”。
外包模式不但能使企业在日益激烈的竞争环境下不毁于最短的木板，而且还以可集中优势资源参与更有力的市场竞争。三、服务外包发展的基本趋势
服务外包已成为当今全球新一轮产业革命和转移中不可逆转的必然趋势，与全球制造业经历了从欧洲向美国、从美国向日本与韩国、从日韩向中国台湾与东南亚以及中国内地的转移相似，全球服务外包目前正经历从爱尔兰等中等发达国家向印度、菲律宾和中国等发展中国家的转移，服务外包的飞速增长也为全球经济和产业提供了新的发展机会，成为跨国企业全球布局、提高国际竞争力的重要考虑因素。近些年来全球服务外包在多种因素驱动下获得了快速的发展，尽管受2008年全球经济危机的影响，增速有所放缓，但从总体来说，全球服务外包业务还是呈现出不断发展的升级趋势。主要表现在以下几个方面：1. 短期市场增速略有下降，长期市场发展潜力较大
由于受次贷危机及之后的欧债危机所引发的国际金融市场动荡影响，美国经济出现衰退现象，欧洲、日本国内需求也急速减弱。美元持续贬值等诸多因素更导致了世界经济短期走势的不确定性。贸易保护主义的抬头和危机造成的就业压力将继续带来发达国家内部的反离岸呼声，同时客户对服务外包将更加敏感，从而使全球服务外包的增长速度自2008年以来有所减缓，短期内全球服务外包的市场增长速度将很难恢复到2008年前的水平（见图1-1）。图1-1 服务外包短期发展速度及影响因素分析（数据来源：李志群，刘亚军，胡景岩．中国服务外包发展报告．2009．）
但从长远来看，服务外包已成为当今全球新一轮产业革命和转移中不可逆转的必然趋势，市场潜力巨大。随着全球经济回暖和市场环境的改善，各种信息技术和业务流程外包服务需求也将复苏。科技竞争力的作用愈加显现，将继续推动各国政府科技振兴战略的实施，并促使企业增加科技投入。服务外包作为后危机时代拉动经济服务的重要增长点之一，将会得到各国政府的普遍重视，从而为产业发展赢得更加有利的政策支持。2. 服务外包领域日趋多元化，外包承接方之间的竞争愈加激烈
由于一些发展中国家教育水平较高而工资水平较低，致使越来越多的服务外包将以离岸的方式进行，许多大公司也纷纷采用这一方式扩大服务外包。全球离岸外包不仅规模迅速扩大，而且业务外包领域也正在从软件、信息技术服务、医药等高技术行业延伸到商业流程、供应链管理等服务链条的各个环节。企业外包价值链也正在由低端向高端发展，新一轮的服务业离岸外包具有知识密集、高附加值的特点。如欧洲一家电信公司，其离岸中心人员仅有1%~2%从事高附加值的工作，但他们创造的价值却能占整个公司创造价值的35%~45%。
另外由于政治稳定、经济环境及法律环境方面的因素，中国、印度、菲律宾和俄罗斯等亚太地区国家将是全球外包市场的主要承接国。随着许多国家和地区将服务外包行业确定为国家发展的战略重点，承接服务外包的竞争也越来越激烈。3. 产业要素重新配置，服务外包模式不断创新
随着技术进步和知识价值提升，发包企业对高端服务的需求不断增加，接包企业追求高附加值的内在要求将促使服务外包面临产业价值链不断升级的过程，作为服务外包价值链高端的KPO市场的增长将明显快于ITO和BPO。
由于信息技术升级，越来越多的IT服务在提供上将向业务流程服务领域渗透，以便为客户提供ITO和BPO捆绑的“一揽子”整合服务。供应商将能够提供更多模块化、即插即用服务以及现付现用的定价体系，并促使服务接包商从一对一服务转向一对多服务模式，同时，众包模式也将被更多地采用。在与客户紧密合作共同应对危机过程中所建立起来的多元化灵活的合作模式，今后将继续为服务外包企业所重视，并获得进一步的应用和创新。4. 影响服务外包的因素越来越复杂，服务外包风险进一步增加
众所周知，商业竞争的复杂性及其惊人的发展，连同企业日益增长的对信息技术的依赖性，一方面促进了各种资源和经营管理新方案的诞生；另一方面，也使得新类型、新层次风险的出现成为可能，而影响和制约服务外包发展的因素会大大增加且日益复杂化。影响服务外包的主要因素包括服务外包产生的隐性成本与不确定因素，发达国家出于对就业岗位的保护而采取的限制性政策以及贸易保护主义倾向的重新抬头，发包国与接包国之间的语言、文化、法制环境差异而导致沟通成本、某些服务产品和服务环节自身存在的内在技术约束以及企业规模的影响等。
服务外包风险是指发包商选定外包地和服务外包提供商后，或者承包商在实施过程及完成后，遭受损失、伤害或毁灭的可能性。随着全球风险意识的加强，服务外包风险虽然很难量化，却日益成为发包商和承包商考察的重要因素。这样，风险识别与风险控制管理的任务也将日益繁重。第二节 项目管理概述一、项目管理基础（一）项目及基本特征
项目指的是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这些工作有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。以下活动都可以称为一个项目：建造一栋建筑物，开发一项新产品，策划一次自驾游，ERP的咨询、开发、实施与培训，计划举行一项大型活动（如策划婚礼活动、大型国际会议等）。
项目通常有以下基本特征：1. 明确的目标
任何投资都有明确的目标和要求，否则项目管理将是无的放矢。项目目标有约束性和成果性之分，约束性目标是限制性条件，即人们经常提及的项目工期、成本、质量目标及要求。成果性目标是对项目的功能性要求，亦即整个项目最终的目标和要求，主要是指各种类型的效益目标。项目的约束性目标应该服从项目的总目标，人们始终是围绕着项目的总目标，按照既定的约束和限制条件去开展工作的。2. 一次性
一次性是指项目作为一种组织形式和单次性任务，是非重复性工作，不可能成批地生产。项目的一次性、非重复性决定了投资项目管理的特殊性和复杂性，决定了项目作为经济主体的组织形式和管理手段只存在于某一段时间内。3. 独特性
每个项目都有其独特的存在形式，在空间上有一个特定的地理位置和明确的集中地区，从而使项目不能随意挪动和轻易改变原有的布局，即项目的固定特性，即独特性。独特性意味着项目与外界条件、周边环境有紧密的联系，也隐含着外界环境和条件的变化可能给项目带来风险和种种不确定性。4. 开始和结束时间
任何一个投资项目都有其特定的起点和终点，都是为了完成某种特定目标而由系列特殊活动组成的整体。5. 消费资源
任何一个投资项目从开始的那一刻到完成的那一刻，无不在消费资源，包括人力资源和非人力资源。可以说，资源是项目进行的基础。6. 各方关系的协调
项目不是单独存在的，它不会漠视社会上的其他关系。一个项目的完成需要多方的努力，而不是单单靠某一个或两个部门可以完成的。这就需要协调各方关系以达到项目完成的要求。（二）项目管理的定义
按美国项目管理协会（PMI）的定义，项目管理就是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超越项目干系的需要和期望，即对项目从投资决策开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。这指出了项目管理涉及的范畴和要达成的目标。二、项目管理的知识体系
项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK 2008。在这个知识体系中，他们把项目管理的知识划分为9个领域，分别是整合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理及采购管理（见图1-2）。图1-2 项目管理知识体系图第三节 服务外包项目管理的主要内容一、服务外包项目管理的定义与特点（一）服务外包项目管理的定义
服务外包项目管理就是指在服务外包项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使其能够实现或超越项目干系的需要和期望。即对服务外包项目从投资决策开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现此项目的目标。（二）服务外包项目管理的特点
服务外包项目管理是项目管理中的一种，所以它具备了项目管理的基本特点：（1）服务外包项目管理是一项复杂的、多变的工作。服务外包项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科知识来解决问题；项目工作执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性。这些因素都决定了服务外包项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。（2）服务外包项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。在服务外包项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。（3）服务外包项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标达成，项目就失去其存在的意义而解体。因此，项目具有一种可预知的寿命周期。（4）服务外包项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。服务外包项目的复杂性因其范围不同而变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，因此，需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、不同部门的专业人员构成。（5）服务外包项目负责人（或称项目经理）在服务外包项目管理中起着非常重要的作用。服务外包项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理服务外包项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题，通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其服务外包项目目标。二、服务外包项目管理过程
服务外包项目管理通过合理运用与整合可以归类成5大过程——启动、计划、执行、控制和收尾。（1）服务外包项目启动过程。定义一个新服务外包项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。（2）服务外包项目计划过程。明确服务外包项目范围、优化目标，为实现目标而制订行动方案的一组过程。（3）服务外包项目执行过程。计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其他资源进行组织、协调，以实现服务外包项目目标的一组过程。（4）服务外包项目控制过程。跟踪、审查和调整服务外包项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。（5）服务外包项目收尾过程。为完结所有过程组的所有活动以正式结束整个服务外包项目或某个阶段而实施的一组过程。
每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术，各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个服务外包项目管理活动。另外不是每个服务外包项目都必须经过以上每个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止，而有些项目不需要策划或者监测，还有一些项目需要重复多次。三、服务外包项目管理的主要内容1. 服务外包项目招投标管理
其作用是为服务外包项目做好准备，是在市场经济条件下进行工程建设、货物买卖、财产出租、中介服务等经济活动的一种竞争形式和交易方式。服务外包项目招投标管理过程包括：（1）招标过程。在服务外包项目执行之前，发包方应根据企业的实际需要采用公开招标或邀请招标向外做出招标通告。（2）投标过程。承包方为了竞标，在领取招标文件以后，就要进行投标文件的编制工作。（3）评标过程。发包方对承包方竞标的资格进行评审。（4）中标过程。发包方向最后决定的中标人发出通知，接受其标书，并将由项目业主与中标人签订合同。2. 服务外包项目整合管理
其作用是保证各种服务外包项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折中，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。服务外包项目整合管理过程包括：（1）制定服务外包项目章程。制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。（2）制订服务外包项目计划。对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。（3）执行服务外包项目计划。为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定工作的过程。（4）监控服务外包项目工作。跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。（5）总体变更控制。审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、服务外包项目文件和服务外包项目管理计划的变更过程。（6）服务外包项目结束。完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。3. 服务外包项目范围管理
其作用是保证服务外包项目计划包括且仅包括为成功地完成服务外包项目所需要进行的所有工作。服务外包项目范围管理过程包括：（1）收集需求。为实现服务外包项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。（2）范围定义。制定服务外包项目和产品详细描述的过程。（3）创建工作分解结构。将主要的服务外包项目可交付部分分成更小的、更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解（WBS）。（4）范围审核。范围审核是投资者、赞助人、用户、客户等正式接收服务外包项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，并对它们进行验收。（5）范围控制。监督服务外包项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。4. 服务外包项目时间管理
其作用是保证在规定时间内完成服务外包项目。服务外包项目时间管理过程包括：（1）活动定义。识别为完成服务外包项目所需的各种特定活动。（2）活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。（3）活动工期估算。根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。（4）进度安排。分析活动顺序、活动工期以及资源需求，以便安排进度。（5）进度控制。监督服务外包项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。5. 服务外包项目成本管理
其作用是保证在计划成本内完成服务外包项目。服务外包项目成本管理过程包括：（1）资源计划。确定为执行服务外包项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。（2）成本估计。估算出为完成服务外包项目活动所需资源成本的近似值。（3）成本预算。将估算出的成本分配到各服务外包项目活动上，用以建立服务外包项目基线，监控服务外包项目进度。（4）成本控制。监督服务外包项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。6. 服务外包项目质量管理
其作用是保证满足承诺的服务外包项目质量要求。服务外包项目质量管理过程包括：（1）质量规划。识别与服务外包项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。（2）质量保证。定期评估服务外包项目整体绩效，以确定服务外包项目可以满足相关质量标准，这是贯穿服务外包项目始终的活动。（3）质量控制。监控特定的服务外包项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，这也是贯穿服务外包项目始终的活动。7. 服务外包项目人力资源管理
其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成服务外包项目活动。服务外包项目人力资源管理过程包括：（1）制订人资计划。识别、记录和分配服务外包项目的角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出服务外包项目组。（2）组建服务外包项目团队。确认可用人力资源并组建服务外包项目所需团队的过程。（3）建设服务外包项目团队。提高工作能力，促进团队互动和改善团队气氛，以提高服务外包项目绩效的过程。（4）管理服务外包项目团队。跟踪团队成员的表现，提供反馈、解决问题并管理变更，以优化服务外包项目绩效的过程。8. 服务外包项目沟通管理
其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理服务外包项目信息。服务外包项目沟通管理过程包括：（1）识别干系人。识别所有受服务外包项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对服务外包项目成功之影响力的过程。（2）沟通规划。确定信息和服务外包项目相关人员的沟通需求——谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。（3）发布信息。按计划向服务外包项目干系人提供相关信息的过程。（4）管理干系人期望。为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生问题的过程。（5）报告绩效。收集并传播有关服务外包项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。9. 服务外包项目风险管理
其作用是识别、分析以及对服务外包项目风险作出响应。服务外包项目风险管理过程包括：（1）风险管理规划。确定风险管理活动，制订风险管理计划。（2）风险识别。辨识可能影响服务外包项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。（3）定性风险分析。评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。（4）定量风险分析。对每种风险量化其对服务外包项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个服务外包项目风险的数量指标。（5）规划风险应对。针对服务外包项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。（6）风险监控。在整个服务外包项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。四、服务外包项目管理的发展趋势
伴随着服务外包项目管理影响力的不断增强，其应用领域的不断扩大，它的发展明显出现了向一般管理领域渗透的趋势。1. 服务外包项目管理的全球化
主要表现在国际间的服务外包项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、服务外包项目管理专业信息的国际共享。随着信息技术的高速发展，网上拥有的各行各业的智力资源和信息资源已经成为一种资本和生产力，也使人们运用互联网进行服务外包项目管理成为可能。近年来，某些跨国大公司组成了虚拟团队，进行着全球性的服务外包项目，虽然其成员分布在不同地区，但是他们的工作仍然是切实有效的。2. 服务外包项目管理的多元化
行业领域及服务外包项目类型的多样性，导致了各种各样的服务外包项目管理方法，从而促进了服务外包项目管理的多元化发展。随着科技的发展、市场竞争的激烈，服务外包项目管理的应用已经渗透到各行各业，软件、信息、机械、文化、石化、钢铁等领域的企业更多采用的是服务外包项目管理的管理模式。这些行业领域又根据自身的创新管理模式，最后导致服务外包项目管理的多元化。3. 服务外包项目管理的专业化
突出表现在学历教育和非学历教育竞相发展、服务外包项目与服务外包项目管理学科的探索及专业化服务外包项目咨询机构的出现。学历教育与非学历教育竞相发展、项目管理学科发展与其他管理学科发展的最大特点是其应用层面上的差异，项目经理与项目管理人员更多的是从事各行各业的技术骨干。服务外包项目管理的非学历教育走在了学历教育的前面，在中国，这一现象尤为突出。目前各种类型的服务外包项目管理培训班随处可见，然而这一非学历教育的发展又极大地促进了学历教育的发展。【思考练习题】
1. 服务外包的种类主要有哪些？每一种形式具体包括的业务内容是什么？
2. 试述服务外包的动因理论基础。
3. 服务外包项目管理所包含的内容是什么？第二章 服务外包项目招投标管理【案例引导】2010年7月，浙大网新旗下欧美外包主力企业Insigma U.S.，Inc.与美国最大私立医院之一Marshfield Clinic旗下的医疗机构Security Health Plan，Inc.签订了软件集成开发总包协议。本次协议总金额预计超过2 124万美元（折合人民币1.4亿元），项目实施期预计为2010年至2012年。Marshfield Clinic是美国最大私立医院之一，拥有52家分院，业务遍及整个威斯康星州与密歇根上半岛的大部分。Security Health Plan，Inc.是其旗下从事健康维护的医疗机构，为威斯康星州的32个县、18.7万人服务。在此次项目竞标中，浙江网新凭借其出众的项目实施能力，以及强大的信息系统开发与应用能力，成功地成为Security Health Plan，Inc.的合作伙伴。浙大网新将以软件项目总包集成商的身份为客户提供核心管理平台、医疗管理等一系列软件集成开发服务，以取代其现有系统。该项目合作是对浙大网新综合服务能力的肯定。浙大网新进入美国医疗外包市场，业务的多元化发展取得重大突破，获得Marshfield Clinic的订单将有助于公司向美国其他医疗机构拓展。——摘自中国软件资讯网第一节 服务外包项目招投标概述一、服务外包项目招投标的概念与特点
所谓服务外包项目招投标，是服务外包项目招标人应用技术经济的评价方法和市场竞争机制的作用，通过有组织地开展择优成交的一种成熟的、规范的和科学的特殊交易方式。在服务外包项目实施中，“标的”指的是项目的设计、制造、成套设备、安装调试等内容。招投标具有程序规范、透明度高、公平竞争、一次成交等特点。1. 程序规范
按照目前各国做法及国际惯例，招投标程序和条件由招标机构事先拟定，在招投标双方之间具有法律效力的规则，一般不能随意改变。双方当事人必须严格按既定程序和条件进行招投标活动。招投标程序由固定的招标机构组织实施。2. 透明度高
招标的目的是在尽可能大的范围内寻找合乎要求的中标者，一般情况下，邀请供应商或承包商的参与是无限制的。为此，招标人一般要在指定或选定的报刊或其他媒体上刊登招标通告，邀请所有潜在的投标人参加投标；提供给供应商或承包商的招标文件必须对拟采购的货物、工程或服务作出详细的说明，使供应商和承包商有共同的依据来编写投标文件；招标人事先要向供应商或承包商充分透露评价和比较投标文件以及选定中标者的标准（仅以价格来评定，或加上其他的技术性或经济性标准）；在提交投标文件的最后截止日公开地开标；严格禁止招标人与投标人就投标文件的实质内容单独谈判。这样，招标投标活动就完全置于公开的社会监督之下，可以防止不正当的交易行为。3. 公平竞争
招投标全过程自始至终按照事先规定的程序和条件，本着公平竞争的原则进行。在招标公告或投标邀请书发出后，任何有能力或资格的投标者均可参加投标。招标方不得有任何歧视某一个投标者的行为。同样，评标委员会在组织评标时也必须公平客观地对待每一个投标者。4. 一次成交
一般交易往往在进行多次谈判之后才能成交。招标采购则不同，它禁止交易双方面对面的讨价还价。贸易主动权掌握在招标人手中，投标者只能被应邀进行一次性递价，并以合理的价格定标。二、服务外包项目招投标的方式
服务外包项目招标方式有以下三种：1. 竞争性招标
竞争性招标也称公开招标。公开招标是招标人以招标公告的方式邀请非特定的法人或者其他组织投标。这意味着所有具备条件的投标者都可以参加竞争，包括国内国外的竞争者，没有任何条件限制。2. 有限竞争性招标
有限竞争性招标也称邀请招标。邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人、自然人或者其他组织投标。这意味着投标范围相对缩小，一般采取邀请部分投标者的方式进行。3. 谈判性招标
谈判性招标也称议标。议标是采购人和被采购人之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种招投标方式。三、服务外包项目招投标的一般程序
服务外包招投标活动一般分为四个阶段：1. 招标准备阶段
基本分为以下几个步骤：具有招标条件的单位填写《某项目招标申请书》，报有关部门审批；获准后，组织招标班子和评标委员会；编制招标文件和标底；发布招标公告；审定投标单位；发放招标文件；组织招标会议和现场勘察；接受投标文件。2. 投标准备阶段
根据招标公告或招标单位的邀请，向招标单位提交投标意向，并提供资格证明文件和资料。资格预审通过后，组织投标班子，跟踪投标项目，购买招标文件，参加招标会议和现场勘察，编制投标文件，并在规定时间内报送给招标单位。3. 开标评标阶段
按照招标公告规定的时间、地点，由招投标方派代表并在有公证人在场的情况下，当众开标；招标方对投标者进行资格后审、询标、评标；投标方做好询标解答准备，接受询标质疑，等待评标、决标。4. 决标签约阶段
评标委员会提出评标意见，报送决定单位确定。评标委员会依据决标内容向中标单位发出《中标通知书》。中标单位在接到通知书后，在规定的期限内与招标单位签订合同。第二节 服务外包项目招标一、服务外包项目招标程序图2-1 服务外包项目招标程序二、服务外包项目招标组织
招标分为招标人自行组织招标和招标人委托招标代理机构代理招标两种形式。服务外包项目招标组织，即为组织招标的单位在招标前组建与招标项目相适应的招标机构，招标机构的资格需经项目行政主管部门批准。我国服务外包项目招标组织的负责人是项目单位法定代表人或法定代表人授权委托的代理人，招标组织组成人员必须是本单位正式员工，并经过招标专业培训，熟悉和掌握招投标的法律法规。三、服务外包项目招标的文件与标底（一）招标文件应包括的内容
服务外包项目招标，首先要有一份内容明确、考虑细致周密、兼顾招投标双方权益的招标文件。招标文件又称标书，是指招标人向投标人提供的为指导投标工作所必需的文件。招标文件还应包括以下几点：1. 投标方须知（1）项目概况。项目名称、地点、规模、场地条件、资金来源，项目的审查状况、招标人招标代理（如果有）和其他项目参与方（如设计单位、监理单位等）。（2）招标方式、合同类型及招标原则。（3）招标文件的修改与解释。招标人在投标截止日期前有对招标文件进行澄清或修改的权利，澄清或者修改的方式，澄清或修改对招标文件有效期的影响，澄清或修改的效力。（4）投标资格要求。若采用资格预审的方式，则在招标文件中可以发出对资格预审的补充和进一步澄清的要求；若采用资格后审的方式，则在招标文件中全面、详细提出对投标人的资质要求。（5）投标文件。说明投标文件应包括但不限于的全部内容，还应重点说明投标文件对招标文件的响应，以及编制投标文件的原则和编制质量的要求。（6）投标费用。说明投标费用的发生和承担原则。（7）对已发出的投标文件进行补充、修改和撤回。说明投标人对已发出的投标文件进行补充、修改或撤回的权利及方式。（8）项目质量和进度的明确要求。2. 招标范围及报价要求（1）确定招标范围的目的在于使投标人了解投标项目的范围与承担的责任。首先，应明确投标人自行承担的部分；其次，确定由投标人承担总包责任发包人指定分包的部分，还要确定需要承包人配合由发包人平行发包的部分。（2）报价要求须说明计量计价的依据、计价的方式与计价的规则。3. 评标办法
评标办法中应包括总则、评标内容、评定标准、评标过程的保密、投标人投标文件的澄清和说明、开标的程序、中标人应符合的条件等。4. 合同条款
合同条款就是未来的供应或承包合同规定的有关方面的权利和义务。（二）招标文件的编制
招标文件既是投标人编制投标文件的依据，又是采购人与中标人商定合同的基础，因此招标人十分重视编制招标文件的工作，务必使招标文件严密、周到、细致、内容明确、合理、合法。编制招标文件是一项十分重要而又非常繁琐的工作，必要时应邀请有关专家参加。招标文件的分量和复杂性取决于采购项目的类型、规模、性质和复杂程度。在采购简单项目时，所需文件较简单，但当采购对象较为复杂，甚至非常复杂时，招标文件就相当繁多和复杂。
编制招标文件是项目管理组织的重要工作，需要多个部门和众多专业人员的参与。编制招标文件的流程如图2-2。图2-2 编制服务外包项目招标文件的流程（三）标底的编制
标底是项目产品在市场交易中的一种预期价格。标底编制的过程是对招标项目所需费用的自我测算过程。通过标底的编制工作可以促进招标方事先加强项目的成本调查和成本预测，做到各项费用心中有数，为搞好评标工作打下基础。1. 标底的编制原则（1）按照国家公布的统一项目划分、统一计算原则，并参照国家制定的基础定额和国家、行业、地方规定的技术标准规范。（2）标底的计价内容、计价依据应与招标文件的规定完全一致。（3）标底价格应尽量与市场的实际变化相吻合。（4）按服务外包项目类别计价。（5）一个服务外包招标项目只能编制一个标底。（6）标底编制完成后，直至开标时，所有接触过标底价格的人员均负有保密责任，不得泄漏。2. 标底的编制方法
综合单价方法编制标底即服务外包项目业务量清单法编制标底，是综合考虑单位项目量的直接费用、间接费用，有关文件规定的调价、利润、税金、风险金等一切费用，并据此确定项目量清单的单价与合价的方法。按综合单价方法编制标底应具备一定条件。从实践来看，主要有以下三点：第一，确定招标商务条款；第二，编制服务外包项目业务量清单的基础资料、编制标底所依据的运营方案、项目地点的现场情况的有关资料；第三，编制标底价格前的运营方案。3. 招标标底的编制步骤（1）确定标底价格计价内容及计价方法，编制总说明、服务外包项目运营方案或运营组织设计。（2）确定服务外包项目运营周期内人工、材料、设备、机械台班价格波动的风险系数。（3）确定服务外包项目运营方案或运营组织设计中的计费内容。4. 标底审查
标底的编制是一项十分严肃的工作，标底的准备合理与否，一是直接影响项目的投资能否合理使用；二是直接影响投标企业的合理收入及投标的积极性。标底的确定对投标竞争起着决定性的作用，因此对标底必须进行审查。审查标底还能促进标底编制单位严格执行国家有关规定，提高标底编制质量。标底编制完成以后，应由招标领导小组负责人组织有关人员认真、全面地进行复核，再报送招投标管理单位核准。无论采用哪一种方式，核准后的标底总价即为招标项目的最终标底价，未经审核或核准单位的同意，任何人无权再改变标底总价。第三节 服务外包项目投标一、服务外包项目投标程序
服务外包项目投标的工作程序应与招标程序相配合、相适应。为了取得投标的成功，首先要了解图2-3所示的投标工作程序流程及其各个步骤。1. 投标的前期工作
投标的前期工作包括获取投标信息与前期投标决策，即从众多招标信息中确定选取哪个（些）作为投标对象。正确地选择投标项目，将直接影响到企业的利益、信誉、生存和发展。通常要进行投标可行性评价，慎重地选择那些能发挥本企业特长和优势、有一定利润率、能保证工期和满足质量要求、具有中标可能性的项目进行投标。2. 申请投标和递交资格预审书
向招标单位申请投标，可以直接报送，也可以采用信函、电报或传真等方式申请。申请投标和争取获得投标资格的关键是通过资格审查，因此申请投标的承包企业除向招标单位索取和递交资格预审书外，还可以通过其他辅助方式，如发送本企业的宣传印刷品等，使他们对本企业的实力及情况有更多的了解。3. 接受投标邀请和购买招标文件
申请者接到招标单位的投标申请书或资格预审通知书，就表明他已具备并获得了参加该项目投标的资格。如果他决定参加投标，就应按招标单位规定的日期和地点，凭邀请书或通知书及有关证件购买招标文件。4. 研究招标文件
招标文件是投标和报价的主要依据，也是承包商正确分析判断是否进行投标、如何获取成功的重要依据，因此应组织相关工作人员对招标文件进行认真研究。研究重点应放在投标人须知、合同条款、特殊要求等方面，同时要初步确定标价。5. 现场勘察
投标竞争是一项十分细微、复杂的工作。投标文件必须根据文件中规定的期限编制完成，并送到指定地点，否则将被当作废标而失去中标机会。投标必须严格按照招标文件规定的内容、格式进行填写。投标者要重视并积极参加由招标单位组织的现场勘察活动，收集必需的资料。6. 估价和确定投标标价
投标者对所要承接的任务，根据招标文件的要求、项目的各种费用、风险系数及利润期望值等确定标价。7. 编制投标文件
编制投标文件，简称编标。投标文件应按招标文件规定的要求进行编制，一般不能带有任何附加条件，否则可能被否定和作废。8. 投标文件的投递
投标文件备齐并有本单位负责人签印后，分类装订成册放入密封袋中，在规定的期限内投送到指定的地点，逾期作废。但也不宜过早，以便在发生新情况时可作更改。9. 参加开标会、询标答辩
当招标者采取公开开标方式时，投标人应按规定的日期参加开标会议。在评标过程中，招标班子或评标委员会通常会要求投标者对投标文件中的技术、商务、报价计算等问题进行澄清和答辩。投标者如能充分利用这次机会，不仅能圆满回答招标方的问题，还能主动弥补投标文件的不足。因此，这是影响能否夺标的最后一搏。图2-3 服务外包项目投标程序二、服务外包项目投标文件
投标文件是服务外包项目投标人单方面阐述自己响应招标文件要求，旨在向招标人提出愿意订立合同的意思表示，是投标人确定、修改和解释有关投标事项的各种书面表达形式的统称。投标文件是投标人能否通过评标、决标进而签订合同的依据。因此，投标人应对投标文件的编制给予高度的重视。1. 投标文件的编制原则（1）投标人应按照招标文件的要求编制投标文件。（2）投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。（3）编制投标文件时应该仔细审阅招标文件合同条款内容，投标时若无书面疑问，则表示投标人已完全接受该合同条款。（4）对招标文件内容的疑问，投标人必须在回标前以书面形式向招标人提出。只有由招标人向投标人发出的书面答复，才能被视为对投标文件具有影响力。（5）编制投标文件时，投标人必须检查招标文件是否齐全，如发现任何遗漏、重复或不清楚的地方，应立即通知招标人，并纠正上述缺漏、重复或不清楚的地方。（6）编制投标文件时，投标人应最大限度地了解项目的基本情况，并针对项目的特点做技术指标，提出科学可行的技术方案和管理方案。（7）积极、认真地对待招标文件提出的各种承诺。2. 投标文件的内容
投标文件一般由以下内容组成：①开标一览表；②投标函；③投标函附录；④投标保证书；⑤法定代表人资格证明书；⑥授权委托书；⑦具有标价的服务外包项目业务量清单与报价表；⑧辅助资料表；⑨投标保函；⑩资格审查表（资格预审的不采用）；项目运营组织设计；招标文件规定需要提交的其他资料。3. 编制投标文件应注意事项（1）投标文件必须采用招标文件规定的文件表格格式。填写表格应符合招标文件的要求，否则在评标时就会被认为是放弃此项要求。重要的项目和数字，如价格等，如未填写，将作为无效或作废的投标文件处理。（2）所编制的投标文件“正本”只有一份，“副本”则按招标文件附表要求的份数提供。正本与副本若不一致，则以正本为准。（3）投标文件应清楚、整洁、美观。所有投标文件均应由投标人的法定代表人签署，加盖印章以及法人单位公章。（4）应核对报价数据，消除计算错误。（5）全套投标文件应当没有涂改和行间插字。如投标人造成涂改或行间插字，则所有这些地方均应由投标文件签字人签字并加盖印章。（6）如招标文件规定投标保证金为合同总价的某一百分比时，投标人不宜过早开具投标保函，以防泄露自己一方的报价。（7）投标文件必须严格按照招标文件的规定编写，切勿对招标文件要求进行修改或提出保留意见。如果投标人发现招标文件确实有不少问题，要区别对待处理。对投标人有利的，可以在投标时加以利用或在以后提出索赔要求；发现明显对投标人不利的错误，投标人应及时向业主提出质疑，要求其更正。（8）编制投标文件的过程中，投标人必须考虑开标后如成为评标对象，其在评标过程中应采取的对策。三、服务外包项目投标报价1. 投标报价方式
投标报价是投标人根据招标文件的内容要求、服务外包项目技术要求，按照自己制定的项目运行方案，结合自己企业的生产组织管理水平，指定投标项目总估价。投标报价是投标须知中对投标价格的构成、采用方式和投标货币等问题的说明。除非合同另有规定，具有标价的服务外包项目清单中所报的单价和合价，以及报价汇总表中的价格，应包括运营设备、劳务、管理、保险、利润、税金、政策性文件规定及合同包含的所有风险、责任等各项应有费用。2. 投标报价组成
投标报价是项目投标竞争获胜的关键，一般要占整个投标书分值的60%~70%，对是否中标会产生直接影响。一个准确的报价，不仅要求对招标人有足够的吸引力，而且还要使承包商获得一定的甚至更多的利润。服务外包项目投标报价主要由直接运营费用、间接费用、计划利润、税金和不可预见费用组成。（1）直接运营费。直接用于服务外包项目的费用，包括人工费、材料费、设备费、机械使用费、直接其他费用等。（2）间接费。组织和管理服务外包项目所需的各项费用，主要包括企业管理费、运营现场管理费、财务费及其他费用。（3）计划利润。服务外包项目的预计利润。（4）税金。国际税法规定的服务外包项目工程的营业税、城市建设维护税和教育经费附加税。（5）不可预见费用。由风险分析确定，一般在投标时可按总成本的3%~5%考虑。3. 投标报价策略
投标单位有了投标取胜的实力还不够，还需要将这种实力变为投标的技巧。投标报价技巧的作用体现在可以使实力较强的投标单位取得满意的投标成果；使实力一般的投标单位争得投标报价的主动地位；当报价出现某些失误时，可以得到某些弥补。因此，投标单位必须重视对投标报价方法的研究和使用。（1）不平衡报价策略。不平衡报价法指的是一个项目的投标报价，在总价基本确定后，如果调整项目内部各部分的报价，以期望在不提高总价的条件下，既不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益。（2）多方案报价策略。对一些招标文件，如果发现招标文件的工程范围很不明确，条款很不清楚或很不公正，要在充分估计投标风险的基础上，按多方案报价法处理。即按原招标文件报一个价，然后再提出：“如某条款（如某规范规定）作某些变动，报价可降低多少……”报一个较低的价，这样既可以降低总价，又能吸引招标方。（3）先亏后赢策略。有的投标方为了打进某一地区，依靠某国家、某财团和自身的雄厚资本实力，采取一种不惜代价、只求中标的低价报价方案。采用这种手法的投标方必须有较好的资信条件，并且提出的实施方案也要先进可行，同时，要加强对公司情况的宣传，否则即使标价低，采购方也不一定选中。如果遇到其他承包商也采取这种方法，则不一定要与这类承包商硬拼，而应努力争取第二标、第三标，再依靠自己的经验和信誉争取中标。（4）低价索赔策略。低价索赔策略的报价较低，往往可以获得较高的利润。采用这种策略，在报价过程中，应认真研究报价文件、合同条件，发现较多漏洞有索赔创利机会时，可以把报价压得低一些，中标后，在服务外包项目运营过程中利用这些漏洞进行索赔以提高赢利机会。在国际项目招标中，这是一种较为普遍的也是合法的策略，善于索赔的服务外包项目承包商往往能赚得高额利润。第四节 服务外包项目评标与中标一、服务外包项目开标
开标是指服务外包招标人把所有投标者递交的投标文件启封揭晓，亦称揭标。1. 开标前的准备工作
开标会是招投标工作的一个重要法定程序。开标会上将公开各投标单位的标书，当众宣布标底，宣布评定方法等，这表明招投标工作进入一个新的阶段。开标前应做好下列各项准备工作：（1）成立评标组织，制定评标办法。（2）委托公证，通过公证人的公证，从法律上确认开标是合法有效的。（3）按招标文件规定的投标截止日期密封标箱。2. 开标的时间和地点
开标时间是招标文件规定的投标截止日期后的某一时间。有的在投标截止日的当天就开标，有的是在投标截止日后的2~3天内开标。开标的地点也应在招标文件中规定。鉴于某种原因，招标机构有权变更开标日期和地点，但必须以书面的形式通知所有的投标者。3. 开标的组织
一般由业主或其委托的机构（公司）主持开标。有的还规定应邀请公证机关的代表参加，否则，开标在法律上无效。4. 开标的方式（1）公开开标。通知所有的投标者参加揭标仪式，其他愿意参加者也不限制，当众公开开标。（2）有限开标。邀请投标者或有关人员参加仪式，其他无关人员不得参加开标会议。（3）秘密开标。只有组织招标的成员参加开标，不允许投标者参加开标，然后只将开标的名次结果通知投标人，不公开报价。其目的是不暴露投标者的准备报价数字。5. 开标的程序
开标、评标、定标活动应在招标投标办事机构的有效管理下进行，由招标单位或其上级主管部门主持进行，公证机关当场公证。开标的一般程序如下：（1）上报到会人员，宣布开标会议主持人。（2）投标单位代表向主持人及公证人员送验法人代表证明或授权委托书。（3）当众检验和启封标书。（4）各投标单位代表宣读标书中的投标报价等内容。（5）招标单位公布标底。（6）填写服务外包项目投标标书开标汇总表。（7）有关各方签字。（8）公证人口头发表公证。（9）主持人宣布评标办法（也可在启封标书前宣布）。二、服务外包项目评标
评标文件经开标后，送达服务外包项目评标委员会进行评议，以选择最有利的投标的过程称为评标。或者说评标是招标方根据招标文件的要求，对所有的标书进行审查和评比的行为。评标是招标方的单独行为，由招标方组织进行。（一）评标原则（1）公平、公正、科学、择优。（2）客观公正，科学合理。（3）实事求是，择优定标。（二）服务外包项目评标的流程和内容1. 评标的流程
服务外包项目评标的流程如图2-4所示：图2-4 服务外包项目评标流程（1）评标准备。成立评标工作组，组建评标委员会并选举评标委员会负责人，准备评标会议。评标委员会成员应当编制供评标使用的相应表格，认真研究招标文件，了解和熟悉招标项目的基本情况；招标项目的范围和性质；招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款；招标文件规定的评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。（2）初步评审。①是否有单位盖章、法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章、有效的授权委托书；②是否按规定的格式填写，内容是否齐全，关键字迹是否模糊、无法辨认；③是否有投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价，且未声明哪一个有效；④投标人名称或组织结构是否与资格预审时一致；⑤是否按招标文件要求提交投标保函或保证金；⑥如果是联合体投标是否附有联合体协议。（3）澄清、答疑。评标委员会可以以书面方式要求投标人对投标文件中含义不明确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容作必要的澄清、说明或者补正。澄清、说明或者补正应以书面方式进行，并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。（4）详细评审。经初步评审合格的投标文件，评标委员会应当根据招标文件确定的评标标准和方法，对其技术部分和商务部分作进一步的评审、比较。评标委员会应当根据招标文件，审查并逐项列出投标文件的全部投标偏差。评标委员会对在评标过程中发现的问题，应当及时作出处理或者向招标人提出处理建议，并作出书面记录。（5）判定无效投标文件。投标文件有下述情形之一的应当判定为无效投标文件。①投标人资格条件不符合国家有关规定和招标文件要求，或者拒不按照要求对招标文件进行澄清、说明或者补正的；②未能对招标文件作出实质性响应，评标委员会应当审查每一份投标文件是否对招标文件提出的所有实质性要求和条件一一作出响应的；③投标文件载明的技术方案、技术规格、技术标准和方法等明显不符合招标文件的要求的；④投标文件附有招标人不能接受的条件的；⑤在评标过程中，评标委员会发现投标人的报价明显低于其他投标报价，或者在没有标底时明显低于标底，使得其投标报价可能低于其个别成本的，应当要求该投标人作出书面说明并提供相关证明材料。投标人不能合理说明或者不能提供相关证明材料的，由评标委员会认定该投标人以低于成本报价竞标；⑥在评标过程中，评标委员会发现投标人以他人的名义投标、串通投标、以行贿手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式投标的。（6）评标报告。评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并抄送有关行政监督部门。（7）推荐中标候选人。评标委员会推荐的中标候选人应当限定在l~3人，并标明排列顺序。采用公开标准方式的，评标委员会应当向招标人推荐2~3个中标候选方案。采用邀请招标方式的，评标委员会应当向招标人推荐1~2个中标候选方案。评标委员会决定否决所有投标的，应在评标报告中详细说明理由。（8）招标、投标情况的书面报告及其备案。招标人应当在确定中标人之日起15日内，向有关行政主管部门提交招标投标情况的书面报告。（9）发出中标通知书和未中标通知。招标人向中标人发出中标通知书，并同时向未中标人发出未中标通知书。（三）评标方法
评标方法的科学性对于实现平等竞争，公正合理地选择中标者是极其重要的。评标设计的因素很多，应分门别类，在有主有次的基础上，结合项目的特点，确定科学的评标方法。现行常用的评标方法主要有以下几种：1. 专家评议法
专家评议法是由评标小组或评标委员会拟定评标的内容，分项进行分析比较或调查，然后进行综合评议，选择其中各项条件都比较优秀者为中标单位。这种方法是一种定性的优选法，其优点是能深入听取各方的意见，但易出现众说纷纭、意见难以统一的现象。2. 低标价法
这种方法是在通过了严格的资格预审和其他评标内容都符合要求的情况下，只按投标报价来定标的一种方法。世界银行贷款项目多采用此种评标方法。低标价法有两种方式：一种是将所有投标者的报价依次排列，取其中三个低报价的，对低报价的投标者进行其他方面的综合比较，择优定标；另一种是“A+B值评标法”，即以低于标底一定幅度以内的报价的算术平均值为A，以标底或者评标小组确定的更合理的标价为B，然后以A+B的均值为评标标准价，选出低于或者高于这个标准价某个幅度的报价者进行综合分析比较，择优选定。3. 综合评定法
综合评定法是在充分阅读标书、认真分析标书优劣的基础上，经评委充分讨论后确定中标单位的评标定标方法。
评委按招标文件中确定的评标原则进行综合评标，若评委意见分歧较大，不能取得一致意见，可采用投票法决定中标单位。4. 评分法
评分法是由评委对投标单位的报价、工期目标、质量等级目标等按事先确定的评分标准分别打分，汇总得分后，根据总得分和总报价综合评定，择优选定中标人的评标定标方法。
评分法常用百分比计分，评分要素的权重（分值分布）可根据工程具体情况确定。
评分法常将评委分成经济、技术两组分别打分。评分时，评委应经过充分讨论形成一致意见，对每个投标人每组只能打出一个分值。若分歧较大，不能形成一致意见，可由评委对各投标人打分。计分时，去掉一个最高分和一个最低分，然后取平均值。各投标得分汇总后，全体评委根据总得分和总报价综合评定，择优选择中标人。5. 投票法
投票法是由全体评委投票表决中标人的评标定标方法。如果采用其他评标办法不能达成一致意见时，经招标投标管理机构批准，可采用投票法，在依据其他评标定标方法产生的两个中标候选人中投票确定一个中标人。（四）评标报告
招标委员会或招标评审小组在对所有标书进行各方面评审之后，须编写一份评审结论报告，即评标报告。该报告作为评审结论，应提出意见和建议，并说明其授予中标的具体理由。评标报告的主要内容具体如下：（1）招标过程简况、开标记录及评标委员会成员名单。（2）列出参加投标的公司总数，以及因各种原因列为“废标”而被剔除的投标人名称、被废标的原因等，编制符合要求的投标一览表。（3）经评审投标人排序并对其投标文件进行评述，这是评标报告的主题和重点。（4）评标标准、评标方法或者评标因素一览表。（5）经评审的价格、付款方式、技术方案、技术指标、对实现项目目标的承诺分析比较一览表。（6）结论与建议。（7）澄清、说明、补正事项纪要。（8）附表包括开标记录表，投标单价、总价汇总综合表，投标方资质汇总表等。三、服务外包项目中标
授标是指向最后决定的中标人发出通知，接受其标书，并将由项目业主与中标人签订合同。
在决定中标人后，业主向投标人发出中标通知书。中标通知书也称中标函，它连同承包商的书面回函（如果投标书已作修订）对业主和承包商之间具有约束力。中标函会直接写明该投标人的投标书已被接受，授标的价格是多少，应在何时、何地与业主签订合同。有时在中标函之前会有一份意向书，在意向书中已表达了接受投标的意愿，但又附有限制条件。意向书只是向投标人说明投标的意向，但之后取决于业主和该投标人进一步谈判的结果。第五节 服务外包项目招投标管理及其发展趋势一、服务外包项目招投标管理的主要问题与原因分析1. 我国服务外包项目招投标存在的问题（1）市场上有许多服务外包项目该招标的不招标、规避公开招标或弄虚假招标。（2）绝大多数服务外包项目在招投标主要环节和程序上，都不同程度地存在操作不规范的现象。定标前出现的谈判压价、余款难收和违规分包等问题，在一些服务外包项目招投标中较普遍。（3）一些地方在招投标工作中存在地方保护主义和部门保护主义。他们通过投标许可证和不合理的资质要求及收费等办法，给外地服务外包行业投标人进入本地和本行业市场设置障碍；通过缩小公报发布范围、缩短投标时间和划小标段等方式阻碍外地有实力的服务外包企业参与投标竞争；通过在招标文件和评标办法中预设有利于本地企业、本行业企业的条款及给予本地、本行业企业放宽资质要求，允许多投标和不合理加分等方式，实施地方保护；通过资格预审、限制投标范围等方法，卡住外地有实力的服务外包企业，提高本地企业的中标概率。（4）一些地方和部门对招投标的行政审批和干预过多。一些部门仍然习惯于行政审批和管理，而对项目招投标活动的监督、指导和服务明显重视不够，甚至以审批代替监管，侵害了服务外包项目发包方的招标自主权；一些地方政府领导通过打招呼、递纸条等方式，为特定企业说情，干扰了正常的招投标活动；一些部门政企不分，行政领导既当裁判员，又当教练员和运动员。（5）互借“牌子”，串通投标。打着“招标”的旗号，实则借几家单位的名义，弄虚假招标。（6）许多服务外包项目招标文件的编制不科学、不严密，质量参差不齐。（7）评标办法存在问题：①有标底的招标方式，标底的设立有不准确性和保密性；②无标底的招标方式，这种方式的要点就是事先不设立标底，而是先去掉一个最低价和一个最高价，其余求平均值作为基数，与之相近的或有限区间下限的打高分，反之打低分，这种方法能在一定程度上防止标底被泄露的弊端，但是很容易产生串通投标，甚至有的企业购买了若干个标，分别以不同的名义出现，就能控制评价系数；③复合标底的招标方式，这就是发包方的标底权重占60%左右，各投标人报价的平均权重占40%左右，加权平均值作为评标基数，设定有效区间和赋分区段。这种方法实际上使各投标者竞争的空间很小，投标者之间微小的价格差别很可能产生很大的分数差异。（8）评标专家选择的问题。决策过程只要有人参与就存在不确定性。传统的评标专家体系采取的随机抽取或轮流排出专家组成专家小组的方式虽然承认了评标专家之间存在的差异性，但是对这种差异性的控制却无能为力，而这种差异性对最终的评标结果产生的影响是不容忽视的。2. 服务外包项目招投标管理问题产生的原因（1）相关法律法规不健全。行政主管部门目前主要依靠《招标投标法》及有关部令和地方法规来负责招投标监管工作，但在实际工作中缺乏实施细则。特别是法律规定的歧视性条款较难把握，导致行政自由裁决权过大，极易发生越位和缺位行为，这也给招标人（招标代理人）“暗箱操作”提供了可乘之机。（2）评标专家的作用难以发挥到位。不少地方特别是县市一级符合条件的评标专家在数量上明显不足；社会化选拔评标专家的方式，对专家仅有法律的约束，行政上对其约束不足。当前招标项目众多，项目规模以及专业差异都较大。对大部分项目而言，代理机构从压缩招标成本考虑，评标时间仅有几个小时，在这么短时间内要求评标专家客观、公正地拿出高质量的评标成果是不现实的，最多只是履行法律上的程序而已。（3）行业主管部门监管手段缺乏。一是对招投标过程中违法违规行为的证据难以掌握、认定，执法人员在思想上有畏难情绪，不敢理直气壮地进行管理、处罚；而对有些证据确凿的又因怕麻烦、怕影响关系而放任自流，因此有法不依、执法不严、违法不究的问题突出。二是就组织机构而言，监督执法队伍在编制、经费等方面缺乏应有的保障，不能满足现实需要。二、服务外包项目招投标管理科学化的发展趋势
随着电脑技术及网络传媒日新月异的发展，招投标管理的科学化发展势不可挡。招投标科学化管理，从总体上来讲，就是以计算机等技术为依托，以网络传输为媒介，以计算机信息软件的智能管理为途径进行现代化管理。只有加快招投标管理科学化的步伐，才能扎实有效地推进招投标工作。推进服务外包项目招投标管理的科学化建设，对加强服务外包项目招投标市场管理，规范市场秩序，体现公开、公平、公正原则，有着十分重要的意义。同时也可以增加工作透明度，提高办事效率，能更好地为招投标的参与方提供及时、准确、周到的服务。【思考练习题】
1. 服务外包项目招投标的方式主要有哪些？
2. 为什么要进行标底编制？
3. 编制投标文件时应该注意什么？
4. 服务外包项目招投标管理的主要问题有哪些？第三章 服务外包项目整合管理【案例引导】2003年，跟宝供合作了5年的红牛饮料遇到了新问题。当时，红牛饮料公司虽然了解全国的销售情况，但对库存和市场终端的随时反应缺乏了解。于是红牛以宝供为第三方物流供应，将全国29个区域和仓库的所有物流业务全部外包给了宝供。宝供在仓储和物流基础上，不仅为红牛量身定做了一套针对物流业务的订单管理系统，而且把红牛的订单流程整合，并负责红牛的所有物流环节。红牛工厂出货后，由宝供负责将货送到全国29个区域，仓库由宝供管理，根据红牛指令配送。目前宝供还在进一步整合供应商环节和宝供ERP，以期进一步提高系统效能。通过宝供定做的红牛物流系统与宝供自身系统的对接，红牛可以随时掌握各区域终端卖场对产品的反应，从而为企业的生产决策提供强有力的支持，有效地降低了库存成本，大大提升了红牛的市场反应速度和竞争力。第一节 服务外包项目整合管理概述一、服务外包项目整合管理的含义
服务外包项目整合管理包括保证项目各要素相互协调所需要的所有过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中作出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望，尽管服务外包项目管理的各个过程在某种程度上都是综合的，但本章描述的是那些根本性的综合过程。图3-1提供的是服务外包项目整合管理过程的概述。图3-1 服务外包项目整合管理图二、服务外包项目整合管理的特点
从服务外包项目管理的角度来看，“整合管理”兼有统一、合并、结合等各方面的特征，包括为完成项目和满足客户与其他服务外包项目干系人的要求，为管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的行动。从管理服务外包项目的角度，在任何给定的一天，“整合管理”都要从多种选择中决定应集中的资源和努力，预测潜在的问题并加以处理，以避免日后恶化，为服务外包项目的整体利益而协调工作。“整合管理”还必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。概括起来，服务外包项目整合管理具有综合性、全局性和系统性的特点。1. 综合性
服务外包项目整合管理是综合每个单项项目管理的所有方面，平衡服务外包项目各个方面之间的冲突，对它们的目标、工作和过程进行协调、管理，如服务外包项目的某个目标要求的提高，可能会以降低或牺牲其他目标为代价，这时就有必要分析和权衡这两个方面的综合作用对项目总体绩效所产生的影响。2. 全局性
全局性是指为了最大化地实现服务外包项目总体目标，从全局出发协调和控制服务外包项目各个方面，消除服务外包项目各单项管理的局部性，有时甚至可以不惜牺牲或降低一些服务外包项目的单项目标来实现总目标。3. 系统性
系统性是指服务外包项目整合管理把项目作为一个整体系统来考虑，将服务外包项目的内外部影响因素相结合，不仅要对系统内部进行管理和控制，还要兼顾来自于外部环境的影响因素、问题等，并对之进行管理和控制。三、服务外包项目整合管理的依据与原则
一般来说，服务外包项目整合管理需要遵循以下基本原则：1. 实现服务外包项目总体目标是整合管理工作的基准
服务外包项目实施各项具体工作的进度安排和合理交叉、相互衔接关系的确定、资源的分配、质量标准的制定、费用的控制等都需要以实现服务外包项目总体目标的功能和技术、经济指标要求为基准，并通过这个基准来化解各项矛盾和冲突。2. 分析和理解范围是服务外包项目整合管理的前提
在实施服务外包项目整合管理时，服务外包项目管理团队必须认真分析和理解范围，其中包括服务外包项目产品的要求、准则、假设、制约因素和与服务外包项目有关的其他影响，以及如何在服务外包项目中管理或者处理上述的每一个方面。3. 保持服务外包项目各项工作的整合、协调、运行是整合管理工作的保证
各项工作必须分工明确、界面清晰、层次分明、责任到人，以便于管理。各项工作都要按计划运行和完成，但不能盲目赶工期。许多情况下，单项工作的盲目超前，不仅不能带来整体效益，而且还会造成大量的无效劳动以及损失和浪费。4. 建立完善的服务外包项目管理制度使整合管理工作规范化
服务外包项目的整合管理必须建立在完善的服务外包项目管理制度基础之上，没有完善的服务外包项目管理制度，服务外包项目管理就会出现无序、混乱、低效的情况。第二节 服务外包项目整合管理过程一、制定服务外包项目章程（一）服务外包项目章程的定义
服务外包项目章程是服务外包项目启动阶段的输出物，用于说明服务外包项目、产品的商业目标、项目范围、项目里程碑等，并告知组织中其他成员该项目的项目经理是谁，即服务外包项目的决策者，项目章程是正式批准服务外包项目的文件。在实际服务外包项目中，往往以服务外包项目约定的方式来代替，并会增加一些项目激励、项目验收的说明。制定服务外包项目章程的三个主要过程分别是依据、工具与技术、成果（如图3-2）。图3-2 制定服务外包项目章程：依据、工具与技术、成果（二）制定服务外包项目章程的依据1. 合同
如果服务外包项目是针对外部客户进行的，则以客户业务组织的合同为依据。2. 项目工作说明书
服务外包项目工作说明书是一种对服务外包项目提供的产品或者服务的叙述性文字记录。3. 环境因素
在制定服务外包项目章程时，应该要考虑任何会影响到服务外包项目成功并存在于企业四周的环境因素和制度。4. 组织过程资产
在制定服务外包项目章程及以后的服务外包项目文件时，任何一种用于影响服务外包项目成功的资产都可以作为组织过程资产。任何一种以及所有参与服务外包项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些影响都必须考虑。（三）制定服务外包项目章程的工具与技术1. 项目选择方法
服务外包项目选择方法是用来确定组织选择哪一个服务外包项目。这些方法通常分为以下两大类：（1）效益测定方法，如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型。（2）数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标规划算法。2. 项目管理方法论
服务外包项目管理方法确定了若干服务外包项目管理过程组及其有关的子过程和控制职能，所有这些都结合成为一个有机统一整体。服务外包项目管理方法既可以是仔细加工过的服务外包项目管理标准，也可以是正式成熟的过程，还可以是帮助项目管理团队有效地制定服务外包项目章程的非正式技术。3. 项目管理信息系统
项目管理信息系统（Project Management Information System，PMIS）是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。组织的规模越大越成熟，该工具在组织内部的计算机信息系统中实现自动化的可能性就越高。4. 专家判断
专家判断是用来评价制定服务外包项目章程所需要的依据。在这一过程中，专家的意见适用于任何技术上和管理上的细节。任何具有专门知识或训练的集体或个人都可提供此类专家知识，其中知识来源包括：实施组织内部的其他单位、咨询公司、包括客户或赞助人在内的服务外包项目干系人、专业和技术协会、行业集团等。二、制订服务外包项目管理计划（一）服务外包项目管理计划的定义
制订服务外包项目管理计划是利用其他计划编制过程（包括战略规划）的结果，建立一份连贯一致的文档，以指导服务外包项目的实施和控制，这个过程所产生的服务外包项目管理计划可通过整合变更控制过程加以更新与修改。图3-3 制订服务外包项目管理计划：依据、工具与技术、成果（二）制订服务外包项目管理计划的依据1. 其他计划编制的输出
所有其他知识领域计划编制过程的输出都可作为服务外包项目计划制订的依据。其他计划编制过程的成果包括基本的文档（如工作分解结构）及其详细依据等。2. 历史信息
可获得的历史信息（如估算数据库，过去项目绩效的记录等）应当可以在其他服务外包项目管理计划编制的过程中作为参考。3. 组织政策
任何与服务外包项目有关的组织都有正式或非正式的政策，这些政策的影响应予以考虑。4. 约束条件
它是指影响服务外包项目绩效的那些限制因素。例如，预先规定的服务外包项目预算很可能限制服务外包项目团队对范围、人员和进度方案的选择。5. 假定
就计划编制的目的而言，“假定”被认为是真实、现实或确定的因素。假定影响服务外包项目管理计划的各个方面，是逐步细化的一部分。服务外包项目团队经常确定、归档和验证所用假定，并作为他们计划编制的一部分。（三）制订服务外包项目管理计划的工具和技术1. 项目管理计划编制的方法
服务外包项目管理计划编制的方法是用来在项目计划制订过程中，指导服务外包项目团队工作的任何结构化方法。它有可能如标准的表格或模板一样简单（不管它们是以纸面的形式还是电子文档形式，也不管它们是正式的还是非正式的），也可能如一系列必要的模拟一样复杂（如进度风险的蒙特卡罗模拟）。大多数服务外包项目管理计划编制方法采用“硬”工具（如项目管理软件）和“软”工具（如项目动员会议）相结合的办法。2. 项目干系人的技能和知识
每一个服务外包项目干系人都具有可能对服务外包项目管理计划制订有用的知识和技能的能力。服务外包项目团队应当创造一个有利的环境，使得项目干系人能恰当地贡献自己的力量。3. 项目管理信息系统
服务外包项目管理信息系统（PMIS）包括用于收集、综合和分发服务外包项目管理过程输出的工具和技术。它常用来支持服务外包项目从启动到收尾的各个方面，并且通常分为人工系统和自动系统。三、指导和管理服务外包项目执行（一）指导和管理服务外包项目执行的内容
指导和管理服务外包项目执行是实施服务外包项目管理计划的主要过程，服务外包项目预算的绝大部分将用于执行本过程。在这个过程中，项目经理和项目管理团队需要一起指导服务外包项目活动的开展，管理服务外包项目各种技术与组织接口，执行项目管理计划中的各种行为来完成服务外包项目范围说明中定义的工作。图3-4 指导和管理服务外包项目执行：依据、工具与技术、成果（二）指导和管理服务外包项目执行的依据1. 项目管理计划
服务外包项目辅助的管理计划（范围管理计划、风险管理计划、采购管理计划、配置管理计划等）和服务外包项目绩效测量基准计划是指导和管理服务外包项目执行的重要依据。2. 详细依据
即服务外包项目计划制订部分的输出。3. 组织政策
涉及服务外包项目的任何组织都可能拥有正式或非正式的政策，这些政策可能会影响项目计划的实施。4. 预防措施
预防措施是指降低服务外包项目风险事件发生概率的任何措施。5. 纠正措施
纠正措施是为了确保服务外包项目始终按计划实施所采取的任何措施，它是各种控制过程的输出，但此处是服务外包项目执行的依据，是完成确保服务外包项目有效管理的反馈循环。（三）指导和管理服务外包项目执行的工具和技术1. 一般管理技能
诸如领导、沟通和谈判等一般管理技能对有效的服务外包项目管理计划执行来说是不可或缺的。2. 产品所需的技能和知识
项目团队应当对服务外包项目产品所需的技能和知识有适当的了解，这些设备的技能被定义为计划编制的一部分，并通过人员获取提供。3. 工作授权体系
工作授权体系是批准服务外包项目工作的一个正式程序，用来确保按照恰当的时间、合适的顺序完成工作，典型的授权是开始其具体活动或工作的书面授权。4. 绩效检查例会
绩效检查例会应定期按计划进行，以便交流服务外包项目的信息，对大多数服务外包项目而言，绩效检查例会有不同的频率和层次。5. 项目管理信息系统6. 组织程序
服务外包项目涉及的所有组织都会有一些正式的或者非正式的程序，这些程序在服务外包项目实施期间可能有用。四、监控服务外包项目工作（一）监控服务外包项目工作的内容
服务外包项目工作的监督和控制过程即指被用来监督服务外包项目启动、计划、执行和结束中的各个过程，采取纠正和预防措施控制服务外包项目的执行情况。对服务外包项目的监督是贯穿项目始终的服务外包项目管理的一个方面，监督包括收集、衡量和发布工作绩效信息，以及评价测度和趋势以推动过程的改进。持续的监督使得服务外包项目团队能够洞察服务外包项目的状态是否正常，并识别任何需要特别注意的事项。图3-5 监控服务外包项目工作：依据、工具与技术、成果（二）监控服务外包项目工作的依据1. 项目管理计划
综合与集成服务外包项目的各种子计划，建立起一个连贯一致的文档，确定执行、监督、控制和结束服务外包项目的方式与方法，记录计划过程组的各个计划子过程的全部成果，是一份经过批准的正式文件。2. 工作绩效信息
指在服务外包项目执行过程中，周期性地收集任务进度状态信息、已经开始和已经完成的服务外包项目活动、正在形成的服务外包项目可交付成果等为了完成服务外包项目工作而进行的项目活动状态信息。3. 否决的变更申请
被否决的变更申请包括变更申请、支持文件和显示被否决变更申请处理情况的变更审计状态。（三）监控服务外包项目工作的工具和技术1. 项目管理方法论
服务外包项目管理方法论定义了协助服务外包项目管理团队按照项目管理计划监督和控制项目工作的过程。2. 项目管理信息系统
服务外包项目管理信息系统是一个自动化系统，服务外包项目管理团队利用管理信息系统监督和控制项目管理计划中规划和安排的项目活动。服务外包项目管理信息系统在必要时还会根据需要提供新的预测。3. 挣值分析技术
从服务外包项目的启动开始一直到项目结束阶段，挣值分析技术被用于衡量服务外包项目的实施成效，根据过去的实施结果预测未来的成效。4. 专家判断
服务外包项目管理团队可以依据专家判断来监督和控制服务外包项目。五、实施整体变更控制（一）整体变更控制的内容
整体变更控制贯穿服务外包项目的始终。由于服务外包项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。整体变更控制关心的是：①对引起变更的各种因素施加影响，以保证这些变更是征得同意的；②确定变更是否已经发生；③当变更发生时，对实际变更进行管理，必须保持最初定义的服务外包项目范围和综合绩效基准计划，方法是按照基准计划持续不断地管理变更，否决新的变更或同意变更，并把这些变更融入到修改的项目基准计划中。整体变更控制的要求是维护绩效测量基准计划的完整性，并确保把产品范围的变更反映在项目范围定义中。图3-6 服务外包项目整体变更控制：依据、工具与技术、成果（二）整体变更控制的依据1. 项目管理计划
服务外包项目管理计划提供了一个控制变更的基准计划。2. 工作绩效信息
工作绩效信息不仅提供服务外包项目绩效的信息，还可以提醒服务外包项目团队注意未来可能发生问题的事项。3. 变更申请
变更申请可以有很多形式：口头的或书面的、直接的或间接的、外部的或内部的、强制的或自愿的。（三）整体变更控制的工具与技术1. 变更控制系统
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对服务外包项目绩效进行监控和评估。变更控制系统不仅包括正式的服务外包项目文件变更的步骤，还包括文档工作跟踪系统和用于授权变更的批准层次。
在许多情况下，执行组织都拥有变更控制系统，并且可供服务外包项目采纳使用。如果没有现成适合的变更控制系统可供服务外包项目使用，项目管理团队就需要建立一个变更控制系统并把它作为项目的一部分。2. 配置管理
配置管理是任何已经归档的程序，这些程序用于对以下几个方面进行技术和行政的指挥与监督。（1）识别一个工作子项或系统物理特性和功能特征，并将其形成文档。（2）控制这些特征的任何变更。（3）记录和报告这些变更及其绩效。（4）审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。
在许多应用领域，配置管理是变更控制系统的子集，用于确保服务外包项目产品描述的正确性和完整性。然而，在某些应用领域，变更控制是指对服务外包项目变更所进行的任何系统管理。3. 绩效测量
绩效测量技术用来评定是否需要纠正与计划的偏差。4. 补充计划编制
服务外包项目很少能够完全按照管理计划执行，未来的变更可能需要新的或修正的成本估算、重新修改的活动顺序、分析后的风险应对方案以及其他一些对服务外包项目管理计划的调整。5. 项目管理信息系统六、结束项目或阶段（一）结束服务外包项目概述
项目最大的特点就是有始有终，结束服务外包项目是实施项目管理计划的收尾部分。对于多阶段服务外包项目，结束项目过程结束的是给定阶段对应的部分项目范围和有关活动。这一过程包括最后结束所有服务外包项目管理过程组完成的所有活动、正式结束项目或项目阶段、移交已完成或取消的服务外包项目。结束项目过程还建立了若干流程，用以协调服务外包项目可交付成果的各项活动并形成文件，协调和配合客户对可交付成果的验收，调查未完成而中止项目的原因并将其形成文件。一般把结束项目过程分为管理结束和合同结束两类。1. 管理结束
管理结束是对于发包方来说的，对外宣称服务外包项目已经结束，转入维护期。此流程详细描述了在服务外包项目执行管理结束流程中涉及的所有项目组成员和干系人的活动、交互、角色和职责。项目审计也是管理结束的一部分，管理结束的执行中还包括对服务外包项目记录的综合性活动的收集以及对服务外包项目成败的分析和经验教训的收集，这对降低服务外包项目失败率有重大的意义。通过分析可以知道为什么会失败，有什么地方可以改进，获得了什么经验，这些是可迭代复用的资源，总结得越多，资源就越丰富，以降低未来类似服务外包项目的风险和成本。2. 合同结束
合同结束包括结清与结束服务外包项目的所有合同协议，以及确定服务外包项目正式管理结束的有关活动时所需的相关活动。这一过程既涉及产品的验收（所有工作顺利完成并满足要求），又涉及管理结束（更新合同记录以反映最终的结果，将信息归档供以后使用）。合同条款和条件中可能对合同结束作了具体规定，如果有相关的规定，则必须作为本程序的一部分。服务外包项目的提前中止是结束项目的一个特殊情况，中止原因有无法交付产品、预算超支或者缺乏必需的资源等。图3-7 结束服务外包项目：依据、工具与技术、成果（二）结束服务外包项目的依据1. 项目管理计划2. 合同文件
合同文件是实施合同结束过程的依据之一，包括合同本身、合同变更和其他文件的修改（比如技术方法、产品说明书、可交付成果验收标准与程序等）。3. 企业环境因素
在服务外包项目结束时，应该考虑组织或公司的文化、结构、基础设施、政府性的或者工业性的标准等任何会影响到服务外包项目的成功，并存在于企业四周的环境因素和制度。4. 组织过程资产
任何跟服务外包项目有关的组织都有正式或非正式的政策、程序、计划和指导方针，它们对项目的影响都应该被考虑到。5. 工作绩效信息6. 可交付成果
服务外包项目可交付成果是指某种唯一的可验证的产品、结果或者在服务外包项目管理计划中定义的服务能力，项目必须在生产和提供这种服务能力后才可能完成，此处需要被整体变更控制所批准。（三）结束服务外包项目的工具与技术1. 项目管理方法论
服务外包项目管理方法论确定了协助服务外包项目管理团队执行项目的管理和合同结束的过程。2. 项目管理信息系统
服务外包项目管理团队利用项目管理信息系统实施整个项目管理和合同结束过程。3. 专家判断
专家判断用于开发与执行管理和合同结束过程。第三节 服务外包项目整合管理的工具与技术一、专家判断法（一）专家个别判断法
这是早期的专家预测方式，先征求单个专家的意见，然后再汇集各人意见进行分析预测。这种方式能充分发挥专家个人的知识、经验和特长方面的优势。其优点是简单易行，专家不至于受外界干扰，没有心理压力，能最大限度地发挥个人的知识潜能；缺点是容易受专家个人经验及主观因素的影响，难免带片面性。（二）德尔菲法（Delphi）
德尔菲法是在20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力，因此这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法进行预测，后来该方法被迅速传播，并得到了广泛采用。
德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多次调查专家对问卷所提问题的看法，反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，并作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。二、项目变更控制委员会
服务外包项目变更控制委员会（Change Control Board，简称CCB）是一个负责服务外包项目变更审批的团体，它批准或拒绝服务外包项目的变更申请。服务外包项目变更控制委员会由主要的项目干系人组成，包括发包方、客户、主要承包方、项目团队成员等。它的职能是：为准备提交的变更申请提供指导；对变更申请作出评价后批准或拒绝服务外包项目的变更申请；管理经批准的变更实施过程。
制订服务外包项目的启动计划时，就要建立项目变更控制委员会，将确定的变更控制委员会成员记录到配置管理计划中，并发通知给项目组和相关组。当发生变更时，需召开变更控制会议，对发生的变更申请进行分析、整理，依照一定的变更机制作出决定，从而进行会议记录，会后将形成的《CCB会议纪要》放入项目配置库，同时也要把会议结果发送给变更控制委员会成员及相关组。大型、复杂的服务外包项目可能要设立多个变更控制委员会，承担不同的责任。三、项目管理信息系统（一）项目管理信息系统概述
服务外包项目管理信息系统（Project Management Information System，PMIS）是计算机辅助项目管理的工具，为服务外包项目目标的实现提供了强有力的帮助。服务外包项目管理信息系统不仅能够帮助估算，进行复杂的时间和资源调度，还能进行风险分析和形成适宜的不可预见的费用计划等。
建立服务外包项目管理信息系统的目的是能够及时、准确地提供服务外包项目管理所需要的信息，完整地保存历史信息，以便预测未来，为项目经理提供决策的依据。它还能够发挥电子计算机的管理作用，实现数据的共享和综合应用。（二）项目管理信息系统的基本结构与处理流程
服务外包项目管理信息系统的基本结构包括系统的范围、外部基本结构与处理流程、内部基本结构与处理流程三部分。项目管理信息系统的范围与外部处理流程实质上是项目生命周期在信息管理过程中的逻辑展开，项目管理信息系统的内部基本结构与处理流程是项目管理职能在信息处理过程中的客观反映。项目管理信息系统的性能、效率和作用，不取决于系统的内部结构与功能，而是取决于系统的外部接口结构与环境，这是项目管理信息系统区别于企业管理信息系统的特点与规律。1. 项目管理信息系统的范围与外部处理流程规划
要正确规划项目管理信息系统的外部结构与功能，就必须正确建立项目信息源的总体结构与处理流程。例如，一个较大型建设外包项目的信息管理范围涵盖了项目业主、规划设计单位、勘察设计单位、技经设计单位、主管部门（规划、建设、土地、计划、环保、质监、金融、工商等）、施工单位、设备制造与供应商、材料供应商、调试单位、监理单位等众多项目参与方，每个项目参与方即是项目信息的提供方，也是项目信息的需求方。每个项目参与方由于其在项目生命周期中所处的阶段与工作不同，相应的项目管理信息系统的结构和功能也会有所不同。2. 项目管理信息系统的内部基本结构与处理流程规划（1）项目管理信息系统的内部结构。大型建设外包项目管理信息系统从内部功能上一般包括项目进度信息、造价信息、质量信息、安全信息、合同信息、财务信息、物料信息、图（纸文）档信息、办公与决策信息九大管理系统和管理功能。但是处于不同项目生命周期阶段的信息系统，其核心功能和目标会有所侧重和区别。（2）项目管理信息系统的处理流程规划。由于系统的结构与功能目标的差异，不同项目生命周期的项目管理信息系统的内部处理流程也有所不同。一般来讲，项目业主管理信息系统内部处理流程的规划设计原则是：以施工机具需求计划等项目资源计划，作为项目管理控制的基本预期目标；以实际进度、实际财务数据为依据，将动态产生的实际的人力、资金、物料、机具等资源支出消耗数据自动与指导性目标数据相比较，为后续的合同结算和成本控制提供动态、实时的信息和依据。第四节 服务外包项目整合管理各阶段的成果形式一、制定服务外包项目章程的成果形式
签发服务外包项目章程，建立服务外包项目与组织日常工作之间的联系，给服务外包项目经理提供授权，使他能获得进行服务外包项目活动所需的组织资源。二、制订服务外包项目管理计划的成果形式1. 服务外包项目管理计划
服务外包项目管理计划是一份经过批准的正式文件，用来管理服务外包项目的执行。服务外包项目进度计划列出需执行的各项活动以及达到项目管理计划中各里程碑所计划的日期。服务外包项目管理计划和进度计划应当按管理计划中所定义的方式进行分发（例如，对执行组织的管理层而言，需要有较广泛的面，但并不追求细节；然而对一个承包方来说，可能需要有关某个问题的完整细节）。在一些应用领域，综合项目计划（Integrated Project Plan）被用来指此文件。2. 详细依据
在制订服务外包项目管理计划的过程中，输出的详细依据包括：（1）不包含在服务外包项目管理计划中的来自其他计划编制过程的输出。（2）在服务外包项目管理计划制订过程中产生的辅助信息和文档（如先前不了解的约束条件和假定）。（3）技术文档，如所有要求、规范和概念设计等的历史记表。（4）有关的标准。（5）早期的服务外包项目开发计划编制中的规范。
这些材料应被恰当地加以组织，以便它们在服务外包项目计划执行期间被使用。三、指导与管理服务外包项目执行的成果形式1. 工作结果
工作结果是为完成服务外包项目所执行活动的各种结果。关于工作结果的信息，包括但不仅限于以下内容：表明进度绩效的状态信息；已经完成与尚未完成的可交付成果；已经开始与已经完成的计划活动；质量标准满足的程度；批准与已经开销的费用；对完成已经开始的计划活动的估算；绩效过程中的计划活动实际完成百分比；吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训；资源利用的细节。工作结果将作为项目管理计划实施的一部分进行收集，再输入到工作绩效信息过程中。2. 变更申请
变更申请会在执行服务外包项目任务中被识别，其结果是：扩展或者缩小服务外包项目范围、修订方针政策或过程/规程、修改服务外包项目成本/预算，延长或减少服务外包项目工期。变更申请可以是直接的或者间接的，外部的或者内部的，可选的或者法律/合同强制执行的。四、监控服务外包项目工作的成果形式1. 预测
预测包括根据现有的信息和知识，对服务外包项目将来的状况和事件作出估计或预测。根据服务外包项目执行中提供的绩效信息，需要对预测进行更新和重新发布。这些信息包括可能会影响到服务外包项目将来的成果，例如，对项目结束时情况的估计和对在项目完成情况的估计。2. 推荐的措施
在监控服务外包项目工作的过程中，需要形成推荐的纠正措施、推荐的预防措施和推荐的缺陷补救等文件，确保预期的未来服务外包项目成果与项目管理计划相一致，减少出现与服务外包项目风险相关的负面影响的可能性，针对质量检查和审计过程中找出的缺陷，提出改正措施。3. 变更申请五、实施整体变更控制的成果形式1. 服务外包项目管理计划更新
服务外包项目管理计划更新是对项目管理计划或详细依据内容的任何修改，必须根据需要把服务外包项目管理计划的更新情况通知项目干系人。2. 纠正措施
为了确保服务外包项目始终按计划执行，批准那些正式的、指导需要的纠正措施。3. 教训
服务外包项目管理计划产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应以书面形式记录下来，以便其成为项目或执行组织其他项目的历史数据库的一部分。六、结束项目的成果形式1. 管理结束程序
本程序包含所有在执行管理结束程序中涉及的活动，以及服务外包项目团队成员的相关角色和职责。它将服务外包项目产品、服务移交生产或运营，是一种逐步完成的管理结束方法，其处理的对象有：（1）确定服务外包项目干系人批准变更和所有级别可交付成果要求的行动与活动。（2）确认服务外包项目已满足所有出资人、客户和其他服务外包项目干系人的要求，核实所有可交付成果已提交并验收。2. 合同结束程序
制定这一程序是为合同结束提供一种逐步、顺序处理合同条款与条件，以及所需完成和出口标准的方法。其中包括服务外包项目团队成员、客户，以及参与合同结束过程的其他项目干系人的所有活动和有关职责。3. 最终产品、服务或成果
正式验收和移交授权服务外包项目提交的最终产品、服务或成果。验收包括接收正式的验收鉴定书，证实已经满足了合同条款的要求，验收的工作程序如图3-8所示。图3-8 服务外包项目验收的工作程序4. 组织过程资源（更新）
服务外包项目结束包括使用配置管理系统为项目文件编制一份索引来定位。其主要内容有：正式验收文件、服务外包项目文件、服务外包项目结束文件、历史信息。【思考练习题】
1. 服务外包项目整合管理的概念和内容有哪些？
2. 制订服务外包项目管理计划的依据是什么？
3. 什么是整体变更控制？
4. 简述执行服务外包项目计划的工作内容。
5. 什么是项目结束？在这一阶段，输出的成果是什么？第四章 服务外包项目范围管理【案例引导】华为外包项目如果竞标成功，项目就要开始启动了。华为方会提供一份CRS（客户需求）和SOW（工作任务书），还会派人过来进行需求培训，这时该项目的测试组长也要参与到项目需求的培训和评审中，也就是测试工作应该从需求开始介入。项目经理编写《项目计划》，开发人员产出《SRS》，这时测试组长就要根据SOW开始编写《测试计划》，其中包括人员、软件硬件资源、测试点、集成顺序、进度安排和风险识别等内容。《测试计划》编写完成后需要进行评审，参与人员有项目经理、测试经理和华为方人员，测试组长需要根据评审意见修改《测试计划》，并上传到VSS，由配置管理员管理。待开发人员把《SRS》归纳好并打了基线，测试组长开始组织测试成员编写《测试方案》。测试方案要求根据《SRS》上的每个需求点，设计出需求点简介、测试思路和详细测试方法三部分的方案。《测试方案》编写完成后也需要进行评审，评审人员包括项目经理、开发人员、测试经理、测试组长、测试成员和华为方。如果华为方不在公司，就需要测试组长把《测试方案》发送给华为进行评审，并要其反馈评审结果。测试组长组织测试成员修改测试方案，直到华为方评审通过后才进入下个阶段——编写测试用例。测试用例是根据《测试方案》来编写的，通过《测试方案》，测试人员对整个系统需求有了详细的理解，这时开始编写用例才能保证用例的可执行和对需求的覆盖。测试用例需要包括测试项、用例级别、预置条件、操作步骤和预期结果。其中操作步骤和预期结果需要编写详细和明确。测试用例应该覆盖测试方案，而测试方案又应该覆盖测试需求点，这样才能保证客户需求不遗漏。同样，测试用例也需要通过开发人员、测试人员和华为方的评审，测试组长也需要组织测试人员对测试用例进行修改，直到华为方评审通过。在编写测试用例的阶段，开发人员基本上完成了代码的编写，同时完成了单元测试。华为的外包项目一般是一次性集成，所以软件转到测试部后就直接进行系统测试。测试部对刚转过来的测试版本进行测试，如果软件未实现清单上CheckList的10%，测试部会把该版本打回。根据《测试计划》进度安排，测试组长进行多轮的测试，每轮测试完成后测试组长需要编写测试报告，其中包括用例执行通过情况、缺陷分布情况、缺陷产生原因、测试中的风险等，这时测试人员就修改增加测试用例。待到开发修改完bug并转来新的测试版本，测试部开始进行第二轮的系统测试，首先回归原问题单，再继续进行测试，编写第二轮的测试报告，如此循环下去，直到系统测试结束。在系统测试期间，测试人员还需要编写验收手册，验收用例和资料测试用例等。完成系统测试后，软件就开始转到华为进行验收测试，大概会测试半个月，一般会要求测试部派人到华为方进行协助测试，并发回问题单给公司开发人员修改。如果验收发现的缺陷率在SOW规定的范围内，那么就验收成功，华为方则付钱给公司，项目结束。如果超过规定的缺陷率，那么公司就会被罚钱，整个项目组的成员（包括开发和测试）都可能被罚。这种情况会有，但如果按照流程做事，概率不会很大。——摘自项目管理者联盟网（http://www.mypm.net/articles/show_article_content.asp?articleID=14583）第一节 服务外包项目范围管理概述一、服务外包项目范围管理的定义与特点（一）服务外包项目范围管理的定义1. 服务外包项目范围的含义
服务外包项目范围（Project Scope）是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。该定义包含如下两层含义：（1）全部的——实现该服务外包项目目标所进行的所有工作，任何必需的工作都不能遗漏，也就是不能少做，否则将会导致项目范围萎缩（Project Scope Shrink）。（2）最少的——完成该服务外包项目目标所规定的“必要的、最少量的”工作，不进行此项工作就无法最终完成项目，也就是不能多做，否则将导致项目范围蔓延。
确定了服务外包项目的范围，项目组织就明确了项目所要完成的工作，用以创造出项目最终成果——服务外包项目的产品或服务。2. 服务外包项目范围管理的含义
服务外包项目范围管理（Project Scope Management）是对服务外包项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保服务外包项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。例如，启动一个新的服务外包项目、编制项目范围计划、界定项目范围、由项目干系人确认项目范围、对项目范围变更进行控制等内容。（二）服务外包项目范围管理的作用
服务外包项目范围管理是服务外包项目能否成功的决定性因素，在与客户（发包方）及组织界定项目范围时，还必须同时确定项目的假设、限制条件以及排除事项，也就是通常所说的“是什么，不是什么”的问题。服务外包项目范围管理的具体作用如下：①为服务外包项目的实施提供工作范围的框架；②提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；③确定进度测量和控制的基准，便于对服务外包项目的实施进行有效的控制；④有助于清楚地分派责任。二、服务外包项目范围管理过程
服务外包项目范围管理主要包括从收集需求到范围控制五个过程（见图4-1），具体内容如下：（1）收集需求。收集需求是将满足客户/发包方需求和预期的服务外包项目或产品的特征及功能确定并记录下来的过程。（2）服务外包项目范围定义/分析。服务外包项目范围定义、分析是制定详细项目和产品描述的过程，即如何制订服务外包项目范围管理计划，如何确定核实和控制项目范围以及如何建立和制作工作分解结构所必需的过程。（3）创建工作分解结构。创建工作分解结构是将服务外包项目可交付成果及项目工作分解成更小的、易于操作的工作单元的过程。（4）服务外包项目范围核实。项目范围核实是正式接受完工可交付成果的过程。服务外包项目主要干系人，如项目客户/发包方和项目接包方等要在这个过程中正式接收服务外包项目可交付的成果。（5）服务外包项目范围控制。服务外包项目范围控制是监督项目和项目范围，并管理变更的过程，主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。图4-1 服务外包项目范围管理图第二节 服务外包项目范围管理中的收集需求一、收集需求的内容分析（一）收集需求的定义
收集需求（Collect Requirement）是指分析客户/发包方基于某些方面的变化而对服务外包项目产品所产生的特定需求。服务外包项目绝不是无源之水、无本之木，而是来源于社会和经济活动的各种需求，任何一个项目都是从收集客户需求开始的。收集需求是服务外包项目启动的首要工作，它处于项目生命期的最初阶段。
图4-2显示了收集需求过程的依据、工具与技术、成果，而从图4-3可以更加清楚地了解收集需求过程的工作信息流向。图4-2 收集需求：依据、工具与技术、成果图4-3 收集需求过程的工作信息流向示意图（二）收集需求的依据1. 项目章程
服务外包项目章程是项目整合管理过程中输出的文档，具体请参考服务外包项目整合管理。2. 项目干系人登记表
服务外包项目干系人登记表用于标识那些可以提供服务外包项目和产品需求信息的项目干系人。服务外包项目干系人登记表将在沟通管理中详细阐述。二、收集需求的工具与技术1. 个人面谈法
个人面谈法作为一种正式或非正式的方法，通过直接与主要干系人谈话的方式来获取服务外包项目的相关信息，它有助于项目团队对所需项目可交付成果的特征、功能进行识别和确定。个人面谈法还有利于控制问题的次序，使信息沟通具有直接性、可靠性和针对性。2. 焦点小组访谈法
焦点小组访谈法是由8~12人组成焦点小组，并在一位主持人的引领下，由焦点小组成员共同对某一主题或观点展开深入讨论。焦点小组访谈法的目的在于了解所有服务外包项目参与者对同种产品的想法。
焦点小组访谈法远不止是一问一答的面谈。互动作用是焦点小组访谈法成功的关键，个人的反应会对其他人起到刺激作用，从而可以观察到受访者之间的相互作用，这种相互作用所产生的信息将比相同数量的人作单独陈述时所提供的信息要多。实施焦点小组访谈法的具体过程如下：（1）准备焦点小组访谈包括选择焦点小组访谈设备和征选参与者两部分工作。（2）选择主持人。焦点小组对主持人的要求是：第一，主持人必须能恰当地组织一个小组；第二，主持人必须具有良好的商务沟通技巧，以便有效地与客户进行互动。（3）编制讨论指南。讨论指南是一份关于小组会中所要涉及的话题概要。它是由主持人根据调研课题和所需信息设计的，通常采用团队协作法来编制。（4）编写焦点小组访谈报告。访谈报告既可以是口头报告，也可以是正式的书面报告。3. 引导式研讨会
引导式研讨会是以服务外包项目干系人为基础，进行项目方案信息收集和决策的一项关键技术。引导式研讨会提供了一个让项目干系人彼此充分理解和信任的机会。在引导式研讨会上，与会的项目干系人通过各抒己见、互动交流，最终达成共识提出问题的解决方案。4. 团队决策方法
团队运作的出色与否取决于团队决策过程集思广益的程度。服务外包项目经理应当尽可能地营造一个畅所欲言的氛围，给团队成员提供发表见解的机会，在耐心倾听团队成员的意见后再作决策。虽然运用团队决策方法在项目团队中达成共识时会占用一些时间，但可以提高日后项目的执行效率。在团队决策过程中，服务外包项目经理应当扮演的角色是激励者和协调者。常用的团队决策方法主要有头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和心智图法。5. 群决策系统
群决策系统是指一个群体在对项目活动方案分析、评价、比较的基础上，最终对方案作出选择的一种工具。该系统由决策者（项目经理和项目团队）、决策对象（项目方案）、决策信息（项目信息系统）、决策理论和方法（项目团队决策方法）以及决策结果（最终选定的方案）等基本要素构成。该系统具体的实施过程如下：①分析客户需求状况及存在的问题；②确定项目团队决策系统的目标；③拟订项目团队的决策方案；④对决策方案进行选择和比较。6. 问卷调查法
问卷调查法是通过问卷形式间接收集研究材料的一种调查手段。研究者以问卷形式给出一系列与所要研究目的有关的问题，让被调查者作出回答，通过对问题答案的回收、整理、分析来获取有关信息。问卷是为了达到调研目的，收集必要数据，它可以使问题的用语和提问的程序标准化，问卷必须将调查目的转化为让被调查者能理解的形式，并从调查者处获得必要的信息。同时，它还能够将所得的信息重新整理成便于列表的形式，并将其转化为满足调查者要求的调查结果和建议。7. 观察调研法
观察调研法是在不提出任何问题与被观察者交流的情况下，凭借调查人员的直观感觉或借助于某些摄录设备和仪器，分析、记录被观察者的行为模式、调研客体和所发生事件的过程。观察调研法既包括被调查人，又包括观察现象。为确保成功，所需信息必须是通过现实得到的，被调查的行为必须是重复性的、经常性的，并且在一定程度上是可预测的。此外，被观察的行为应具有相对短的持续时间。8. 实物模型法
通过实物模型来揭示项目产品原型的形态、特征和本质的方法称为实物模型法。实物模型法是借助于与项目产品原型相似的物质模型或抽象反映项目产品原型本质的思想模型，间接地研究项目产品原型的性质和规律，也就是说，它是通过引入实物模型（能方便解释那些难以直接观察到的事物的内部构造，事物的变化以及事物之间关系的符号、公式、表格、实物等）将物理问题实际化。三、收集需求的成果1. 项目干系人需求文件
服务外包项目干系人需求文件是描述不同项目干系人的个体需求与项目产品特性相匹配情况的文档。需求是项目产生的最主要原因和驱动因素。服务外包项目干系人需求可能始于一个比较抽象化的概念，但随着项目的深入和逐步细化，这一概念将会越来越具体。起初的干系人需求文件可以仅列出干系人的各项需求以及需求的优先级别，较为详细的干系人需求文件补充了对需求细节的描述和一些附件等。然而无论怎样，建立干系人需求文件时必须遵循明确性、可行性、完整性和一致性的原则。2. 需求管理计划
需求管理计划是一份描述在整个服务外包项目中，如何分析、记载和管理客户需求的文档。需求管理计划包括但不限于下述内容：（1）如何计划、跟踪和报告客户需求收集的各项活动。（2）如何进行客户需求收集的配置管理活动。（3）如何确定客户需求收集的优先次序和级别。（4）如何在需求跟踪矩阵中捕获项目干系人的需求属性。3. 需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是贯穿服务外包项目整个生命期的、动态的、实时跟踪干系人需求的一种方法。该方法的目的是保证干系人需求文件中列示的需求能够在项目结束时得以实现，并保证项目干系人的每项需求都能通过与业务或项目目标的链接产生价值。此外，需求跟踪矩阵也是管理产品范围变化的一种方法。第三节 服务外包项目范围管理中的范围分析一、服务外包项目范围分析的主要内容（一）范围分析的定义
服务外包项目范围分析是以服务外包项目的实施动机为基础，确定项目范围，并编写项目范围说明书的过程。项目范围说明书表明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目成果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目管理计划的基础。服务外包项目范围说明书是项目团队/接包方和项目客户/发包方之间就项目的工作内容达成共识的结果。
图4-4显示了服务外包项目范围分析的依据、工具与技术、成果，而从图4-5可以更加清楚地了解范围分析过程的工作信息流向。图4-4 范围分析：依据、工具与技术、成果图4-5 范围分析过程的工作信息流向示意图（二）范围分析的依据
服务外包项目章程和干系人需求文件分别是服务外包项目整合管理和收集客户需求的输出文件，在此仅对组织积累的相关资源进行说明。
在制定服务外包项目章程及后续的项目文件时，任何一类用于影响项目成功的资源均可视为组织积累的相关资源，如任何组织都可能有若干正式或非正式的方针、程序、计划和原则。它还包括组织从以前项目中吸取的教训和学到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现的价值数据等。因行业、组织和应用领域的类型不同，组织积累的相关资源亦各有差异。二、服务外包项目范围分析的工具与技术1. 产品分析
产品分析是服务外包项目范围分析常用的工具，目的是使项目团队对项目产品有更好的理解。产品分析可以加深对项目成果的理解，从项目产品的功能和特性着手分析，反向推导项目的工作范围，目的是使项目团队开发出一个更好、更明确的项目产品。对项目成果进行分析时，可以综合运用不同的分析方法，如运用系统工程等技术。2. 价值工程
价值工程有几种不同的称谓，如价值分析、价值管理等，在实际应用中可以相互替代。价值工程是通过有组织地进行产品功能分析，以求用最低的成本，切实可靠地实现产品或服务的必要功能。采用价值工程方法开展工作时，必须严格遵守一套组织严密、多阶段的方法流程，即价值工程工作计划。它由准备阶段、信息阶段、功能阶段、构思阶段、评估阶段、开发阶段、演示阶段、实施阶段8个阶段组成，具体见表4-1。表4-1 采用价值工程方法的工作计划3. 项目方案识别技术
服务外包项目方案识别技术一般指用于提出项目目标方案的所有技术，其目的是针对项目的每个问题提出尽可能多的备选方案，在此注重的是方案的数量而不是方案的质量。将所有备选方案都记录下来后，再运用各种经济评价方法，找出最佳方案从而根据该方案制订项目的范围计划。4. 专家判断法5. 引导式研讨会三、服务外包项目范围分析的成果形式1. 项目范围说明书
服务外包项目范围说明书定义了项目组织应该执行和应该剔除的工作，详细说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。它在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，并将其作为未来变更控制和项目决策的基准。
服务外包项目范围说明书的主要内容包括：（1）服务外包项目目标。它包括可测量的项目成功标准。（2）产品范围说明书。它说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。（3）服务外包项目可交付成果。它既包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如服务外包项目管理报告和文件。（4）服务外包项目边界。它通常需要明确哪些事项属于项目的内容。（5）服务外包项目要求说明书。服务外包项目要求说明书说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或必须具备的能力。（6）产品验收准则。它确定了验收已完成产品的过程和原则。（7）服务外包项目的制约因素。它列出并说明与服务外包项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因素。（8）服务外包项目假设。它列出并说明同服务外包项目范围有关的具体项目假设及其在不成立时可能造成的潜在影响和后果。2. 更新的项目文件
需要根据服务外包项目实际情况及时对干系人需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵等文档进行更新。第四节 服务外包项目范围管理中的创建工作分解结构一、创建工作分解结构的意义与特点
工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是服务外包项目范围管理中最重要的工具，是项目团队制订项目进度计划、项目成本计划等多项计划的基础。
工作分解结构以可交付成果为对象，是将项目团队为实现项目目标创造必要的可交付成果而执行的工作进行分解之后得到的一种层次结构。工作分解结构将项目目标分解为许多可行的、逐步细化的、相对短期的任务，将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元。工作分解结构定义和组织了服务外包项目的全部范围。
创建工作分解结构的特点是：①分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配的、独立的；②可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动；③一项工作可以授权一个人负责；④一项工作可以指定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地；⑤无须再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。需要强调的是，这些特点不是硬性的，具体的工作如何分解，需要根据实际情况决定。
图4-6显示了服务外包项目创建工作分解结构的依据、工具与技术、成果，而从图4-7可以更加清楚地了解在创建工作分解结构过程的工作信息流向。图4-6 创建工作分解结构：依据、工具与技术、成果图4-7 创建工作分解结构过程的工作信息流向示意图二、创建工作分解结构的主要方法
分解技术是创建工作分解结构的工具。采用分解技术可以把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分。工作分解结构设计的原则是：①必须有效划分等级，但不必在结构内构建太多的层次，层次太多反而不易于有效管理，一般情况下设计4~6个层次就足够了；②必须保证信息在各层次之间能顺畅、有效地交流；③必须使结构具有足够的灵活性。最为常见的工作分解结构是按照服务外包项目各工作任务范围的大小从上到下进行逐步分解，其框架如图4-8所示。图4-8 工作分解结构框架
进行工作分解结构分解时必须清楚要完成该服务外包项目必须完成哪些主要活动。完成这项活动，必须要完成哪些具体子任务。在从上到下排列的过程中，工作分解结构的每一层都变得更为具体，最终形成一个类似树状的组织结构。在图4-8所示的工作分解结构框架中可以看出，总项目工作已被分成较小且更便于管理的多项工作，并且每降一个层次就意味着对服务外包项目工作做更详尽的说明。这时，项目团队需要对工作分解结构规划的详细程度作出权衡，既不能太粗，也不能太细，具体详细程度因项目的规模与复杂程度、项目团队的控制能力而异。原则上，应该将项目工作任务最终分解到可操作和可计量的水平上，即其已经达到了足以估算成本和时间的要求，即工作包层次。
工作包处于工作分解结构中的最底层。工作包是完成一项具体的工作任务所要求的一个特定的、可确定的、可交付的、独立的基本工作单元。工作包不仅为项目控制过程提供了充分和适宜的管理信息，而且也代表着项目团队和主要干系人对管理项目所要求的最低控制水平。项目团队必须借助于具体的工作包来估算项目所需要的成本和时间。
此外，需要说明的是，并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，而各分支的分解方法也并非完全不同。例如，按项目的专业分工分解（图4-9为按专业分工划分的某电子产品研发项目的WBS）；按照项目的可交付成果分解（图4-10为按项目的可交付成果划分的某机场建设项目的WBS）；按项目的子系统分解（图4-11为按项目的子系统划分的铁路项目的WBS）等。以上每种分解方法都有其优缺点，一般情况下，在确定项目的工作分解结构时可以将它们加以组合运用，即在不同的层次可以使用不同的分解方法。图4-9 按专业分工划分的某电子产品研发项目的WBS图4-10 按项目的可交付成果划分的某机场建设项目的WBS图4-11 按项目的子系统划分的铁路项目的WBS三、创建工作分解结构的成果形式1. 工作分解结构文件
工作分解结构文件是在创建工作分解结构的过程中生成的关键文件。为了方便服务外包项目实施过程中的信息交流，一般情况下还需要运用特定的规则对分解结构图中的各个节点进行编码。这样在制订项目的成本、进度和质量等计划时，不但可以利用编码代表任务名称，而且可以根据任务的编码情况推断出该任务在工作分解结构图中的位置，如果某项工作任务执行得不理想，项目经理只要一看编码就可以知道哪里出了问题，该问题应该由谁负责。因此，工作分解结构中每个节点的编码必须保持唯一性。
工作分解结构的编码方法有多种，最常见的方法是利用数字进行编码。图4-12和图4-13说明了应如何对一个四层的工作分解结构进行编码以及如何对一个制造机器人项目的工作分解结构图编码（编码在括号里表示）。
工作分解结构不应与用来表示项目信息的其他“分解”结构混为一谈。在某些应用领域或其他知识领域使用的其他结构包括：（1）组织分解结构（OBS）。按照层次各工作纲目与组织单位形象地、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。（2）材料清单（BOM）。将制造产品所需的实体部件、组件和组成部分按照组成关系以表格形式表现出来的正式文件。（3）风险分解结构（RBS）。按照风险类别形象而又有条理地说明已经识别的项目风险的层次结构的一种图形。（4）资源分解结构（RBS）。按照种类和形式而对将用于项目的资源进行划分的层级结构。图4-12 工作分解结构编码示意图图4-13 制造机器人项目的工作分解结构编码图2. 工作分解结构字典
对工作分解结构中的每项工作下定义，具体描述该工作任务所包含的全部工作内容的文件，叫做工作分解结构字典。工作分解结构字典中的主要内容有工作任务编码、工作任务名称、工作活动描述、工作任务的负责人以及该工作任务的进度计划、成本预算和质量标准等。表4-2是工作分解结构字典的一个模板。表4-2 工作分解结构字典
此外工作分解结构字典中也可以包括里程碑、合同信息以及有助于实施工作的技术参考文献等信息，以便在需要时方便查阅。3. 范围基准
批准的详细项目范围说明书与对应的工作分解结构以及工作分解结构字典都是服务外包项目范围基准的组成部分。4. 更新的项目文件
项目团队需要根据服务外包项目进展情况及时对干系人需求文件等进行更新。第五节 服务外包项目范围管理中的核实范围一、核实范围的意义（一）核实范围的定义
服务外包项目范围核实是指项目干系人最终认可和接受项目工作范围的过程。在服务外包项目范围核实工作中，需要对项目范围分析的工作结果进行审核，确保项目范围包含了所有的工作任务。服务外包项目范围核实所覆盖的内容可宽可窄、较为灵活，既可针对项目的整体范围进行确认，也可针对某个项目阶段的范围进行核实。
服务外包项目核实范围的主要工作如图4-14所示，而从图4-15可以更加清楚地了解服务外包项目范围核实时的工作信息流向。图4-14 核实范围：依据、工具与技术、成果图4-15 核实范围的工作信息流向示意图（二）核实范围的意义
服务外包项目范围核实的过程有点像过筛子，每过一道筛子就会筛掉一些杂质，最后剩下的才是既有必要又可行的工作范围。这个过程是在项目范围确定之后，执行实施之前各相关方的承诺问题。一旦承诺，则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保服务外包项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。为了明确各相关方的职权和避免工作纠纷，服务外包项目范围核实的审核指标通常包括以下六项内容：（1）服务外包项目的目标宗旨是否正当并且准确表达。如果一个项目的目标不符合项目干系人的价值观或无法实现他们的利益，那么为实现这个目标所制订的所有工作计划都是没有必要的，也是不可行的。（2）服务外包项目范围管理的前期工作是否合理或者符合实际。如果把一个项目的范围核实比作一座建筑，那么收集需求、范围定义等前期工作无疑就是它的地基，地基若是歪了，核实范围显然就无法顺利进行。（3）服务外包项目的约束条件是否合理并且符合实际。这里的约束条件是指人为设置的限制，如项目的时间期限、质量标准、成本预算。（4）服务外包项目的任务指标是否可行并且切实有效。这其中隐含了两个问题：一是工作指标是否可行，如果不可行则成为不可能完成的任务；二是指标的标准能否有效地衡量工作结果，如果用重量指标来测量时间跨度，则永远也不会得出有意义的结论。（5）投入产出效益分析的结果是否合算。（6）服务外包项目的风险评估结果是否能够承受。在核实范围时，不但要识别出那些被忽略的风险因素，同时也要对风险的后果和团队承担风险的能力进行评估。（三）核实范围的依据
范围基准包括已批准的详细项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构字典等内容。而项目干系人需求文件、需求跟踪矩阵和项目可交付成果在前面已经详细解释，在此不再逐一介绍。二、核实范围的工具和方法
服务外包项目范围核实的常用工具是以下两张核检单，即项目范围的核检单和项目工作分解结构核检单，实践证明它们在服务外包项目范围管理中是十分有效的。1. 服务外包项目范围的核检单（1）服务外包项目目标是否完整和准确。（2）服务外包项目目标的衡量标准是否科学、合理和有效。（3）服务外包项目的约束条件、限制条件是否真实并符合实际。（4）服务外包项目的假设前提是否合理，不确定性的程度是否较小。（5）服务外包项目的风险是否可以接受。（6）服务外包项目成功的把握性是否很大。（7）服务外包项目的范围界定是否能够保证上述目标的实现。（8）服务外包项目范围所能产生的收益是否大于成本。（9）服务外包项目范围界定是否需要进一步开展辅助性研究。2. 服务外包项目工作分解结构核检单（1）服务外包项目目标描述得是否清楚明确。（2）服务外包项目产出物的各项成果描述得是否清楚明确。（3）服务外包项目产出物的所有成果是否都是为实现项目目标服务的。（4）服务外包项目的各项成果是否以工作分解结构为基础。（5）服务外包项目工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目的某项成果服务的。（6）服务外包项目目标层次的描述是否清楚。（7）服务外包项目工作分解结构的层次划分是否与项目目标层次的划分和描述相统一。（8）服务外包项目工作、项目成果与项目目标之间的关系是否一致和统一。（9）服务外包项目工作、项目成果、项目目标和项目总目标之间的逻辑是否正确合理。（10）服务外包项目目标的衡量标准是否有可度量的数量、质量和时间指标。（11）服务外包项目工作分解结构中的工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标。（12）服务外包项目目标的指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。（13）服务外包项目工作分解结构的层次分解是否合理。（14）服务外包项目工作分解结构中各个工作包的工作内容是否合理。（15）服务外包项目工作分解结构中各个工作包之间的相互关系是否合理。（16）服务外包项目工作分解结构中各项工作所需的资源是否明确合理。（17）服务外包项目工作分解结构中的各项工作考核指标是否合理。（18）服务外包项目工作分解结构的总体协调是否合理。
服务外包项目干系人应用上述两张核验单进行项目范围核实。检查结果可能是被接受也可能是被拒绝。如果检查结果符合项目范围规定或在可接受范围内，则结果为“接受”，否则结果为“拒绝”。如果结果为“拒绝”，客户或发起人应说明拒绝的理由，项目团队根据检查结果采取相应的纠正措施。如果客户、发起人和项目团队未能就检查结果达成一致，则可以委托各方认可的第三方进行独立检查。
另外，还有确认项目或者各个阶段可交付成果的其他方法，如观察法、测量法、测试法和检验法等，在此不再逐一介绍。三、核实范围的成果形式1. 验收的可交付成果
验收的可交付成果是指经客户或项目发包方签字确认且已认可的可交付成果。在每个项目阶段结束时，必须进行项目范围核实工作。项目范围核实文件包括收到来自客户或项目发包方的证明文件，以及记载干系人验收项目可交付成果的实际情况。2. 项目范围变更请求
在服务外包项目范围核实过程中，项目干系人可能提出一些项目范围变更请求，并提交到项目变更控制委员会进行审查与批准。服务外包项目范围核实过程中产生的项目范围变更请求一般包括预防措施、纠正措施和缺陷补救请求，并在服务外包项目整体变更控制过程中对这些项目范围变更请求进行审核和处理。第六节 服务外包项目范围管理中的控制范围一、控制范围的意义与特点（一）控制范围的定义
在服务外包项目执行时，进度、成本、质量以及客户/发包方的需求等各种因素的变化都会导致项目范围的改变，项目干系人也常常因为各种原因要对项目范围进行修改，即服务外包项目范围变更。导致范围变更的主要原因如下：（1）项目的外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化。（2）在进行项目范围计划或定义时出现错误或遗漏。（3）项目团队提出了新的技术、手段或方案。（4）实施项目的组织本身发生了变化。（5）客户对项目或项目产品的要求发生变化。
服务外包项目范围控制（Project Scope Control）是指当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目向着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。服务外包项目范围控制的主要工作如图4-16所示，从图4-17中可以更加清楚地了解服务外包项目范围控制的工作信息流向。图4-16 控制范围：依据、工具与技术、成果图4-17 控制范围的工作信息流向示意图（二）控制范围的意义和特点
通过工作分解结构详细地界定服务外包项目的范围，确定了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。而如果服务外包项目的范围发生了变化，就必然会对项目产生影响，这种影响可能有利于项目目标的实现，但更多的则是不利于项目目标的实现。一般来说，服务外包项目范围的变化可能会造成项目工期的延长或缩短，项目费用的增加或减少，项目质量的降低或提高，也可能会导致对项目所需材料、设备或工具等生产要素的更新。控制范围是对已批准的工作分解结构所规定的范围基准进行修正，包括三项任务：（1）对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的。（2）确定项目范围变化情况的活动。（3）当项目范围正在发生变化或已经发生变化时，对其采取纠正措施的过程。（三）控制范围的依据
关于服务外包项目干系人需求文件、需求跟踪矩阵的内容，前面章节都有说明，这里不再赘述。本节仅对服务外包项目管理计划和工作绩效数据进行说明。1. 项目管理计划
服务外包项目管理计划（通过项目整合管理获得）中所包含的范围基准、变更管理计划和配置管理计划信息均可用于范围控制。2. 工作绩效数据
为了完成服务外包项目工作，按常规收集项目活动工作状态的相关信息和数据，属于执行服务外包项目管理计划的一部分。二、控制范围的工具与技术1. 偏差分析技术
偏差分析技术是一个非常重要的项目管理控制工作过程的工具，具体应用方法将在成本管理章节中详细介绍。2. 范围计划调整法
范围计划调整法是由项目团队对原有的服务外包项目范围管理文件进行必要的修改和更新，或者是重新分析、制订新的项目范围计划的一种方法。
很少有项目能按项目的初始计划一直进行运转，项目的范围随时都有可能发生变化，因此就要根据范围的变动来随时调整和补充原有的工作分解结构图，并以此为基础，调整、确定新的服务外包项目范围计划。项目团队可以根据新的项目范围计划的要求，对项目范围的变更进行控制。三、控制范围的成果1. 工作绩效状况
项目团队通过将每项具体工作的执行情况与其相应的计划基准进行对比分析，得出在服务外包项目进展过程中该项工作所取得的绩效状况，并依据这些文档信息来判定如何对那些差距较大的工作采取相应的管理措施。2. 项目范围变更请求
服务外包项目范围变更请求可以由客户提出，也可由项目团队提出。3. 更新组织积累的相关资源
偏差产生的原因、选定纠正措施的理由以及从服务外包项目范围控制中吸取的其他类型的教训均在组织积累的相关资源历史数据库中记载并更新。4. 更新的项目管理计划
一旦范围变更被批准，就必须对服务外包项目管理计划进行更新。如果批准的变更请求对项目范围有影响，则相应部分的文件与项目管理计划的成本基准将在修改之后重新发布，以反映该项批准的变更，并作为未来范围控制的新基准。【思考练习题】
1. 为什么要进行服务外包项目范围管理？它对服务外包项目的成功起着怎样的作用？
2. 简述服务外包项目范围管理的过程。
3. 如果服务外包项目范围蔓延，会带来怎样的后果？
4. 服务外包项目范围核实的工具是什么？
5. 编制工作分解结构有哪些方法？层次应如何划分？
6. 服务外包项目范围控制的结果有哪些？
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