作者：连明源
出版社：电子工业出版社
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若水之道——工业4.0智能平台构建策略试读：
前言
进入21世纪，互联网技术的快速发展正在深刻地影响着人类的生活方式，无论是在市场上拼搏的企业家，还是在校园内孜孜汲取知识营养的学生，无论是深谋远虑的政治家，还是小小网店的店主，无论你是谁，都会身不由已地裹挟在互联网世界的大潮之中，这只能说明我们每一个人都需要适应这个世界的变化，需要随着这个世界一起进步。但不管互联网技术如何发展，好像人类并没有变得更紧密、更和谐。举例来说，自认为最民主、最文明的国家居然可以肆无忌惮地占领其他国家的领土。与此同时，在这个地球上，又突然冒出了很多恐怖分子，他们居然愿意牺牲自己的生命，去做一些被公认为最丑陋、最缺乏人性的事情。为什么会出现这样令人难以置信的现象呢？
从社会心理学最基本的观点出发，只要存在不同的社会群体，就会形成不同的社会文化，而且，如果没有外来的共同威胁，或者说没有形成共同的利益目标，这些不同社会群体之间会很自然地形成相互独立、甚至相互排斥的意识形态。而且，人类发展的历史告诉我们，如果没有强权的介入，或者说没有共同的外来威胁，要想在不同的国家和地区之间形成共同意志，是一件十分困难的事情。如果把人类作为一个完整的生命体来看待，则对于上述疑问，仍然可以用心理学的基础理论来加以说明。很显然，人类相对于其他类型的生命体，只是在如何提高智商方面取得了很多不可思议的进步，例如，人类通过互联网技术，正在全方位地消除各种沟通障碍，各种新技术概念也可谓层出不穷，如中间件、云计算、3D打印、大数据、转基因生物技术等。但这些新技术在如何改善人类自身的品格方面似乎并没有起到太多作用，人类世界似乎还仍旧处于相互争斗不息的低级阶段。因此，作为结论，我们可以断言，人类要在地球上生活得更好、更长久，仅仅改善智商还不行，还必须同时改善人类的品格才行。
上面开场白的话题确实太大了一点，还是来说一说大家都非常关注的企业管理转型的话题。实际上，任何企业在面对市场时，都是一个个具有生命特征的独立个体，需要适应外部市场的变化，也需要不断改进自身的组织基因，同样需要不断改变自身的智商和品格，以使企业能保持和持续加强这种适应外部市场变化的能力。所以，上述基于心理学理论的结论同样适用于企业自身的发展。近年来，国家经济如何实现转型升级、传统制造业如何走向工业4.0，显然已成为大家的热门话题。但对于大多数企业而言，更重要的是要找到最适合自己的发展方向和发展模式，即应根据当前市场的竞争需要来推动企业的管理转型。这和培养一名世界顶尖的短跑运动员一样，我们只能根据他当前的身体条件来制订训练计划，绝对不能做任何拔苗助长的蠢事。所以，对于一个希望在市场中脱颖而出的企业来说，最重要的不是关注工业4.0是什么样子，而应掌握如何根据市场动态不断调整自身经营模式的方法，并根据当前市场竞争的实际需要，制定企业的管理转型策略。因此，对于大多数我国的传统制造企业来说，首先应以工业3.0为目标推进企业管理转型，本书也将围绕这一目标逐一展开。当然，我们也将在如何走向工业4.0方面展开一些前瞻性研讨。《论语》中有这样一句话：“天下有道，丘不与易也。”虽然，这只是孔子老先生的一种感叹，但确实能体现很多有志难为者的复杂心境。目前，很多企业虽然已经意识到构建智能化管理模式的重要性，但真正要具体实践这样的理念、真正要推动具体的管理改进活动时，总是会不自觉地陷入一种欲行又止的尴尬境地。据作者自身的实践和观察，认为这并不是一种异常现象，反倒认为，如不改变当前企业的知识结构、组织形态、权责机制和管理方式，则上述现象应该是一种很自然的结果。老子先生也曾这样说：“为学日益、为道日损，损之又损，以至于无为，无为则无不为。”对老先生的这段话应该这样来理解，你研究的越多，则能够破除的成规弊端就越多，如能不断地破除各种弊端，就能达到“大道至简”的自由状态，在这样的状态下，很多事情就可以迎刃而解。所以，如果只是明白了企业应该走向工业4.0，那远远不够，还需要破除各种妨碍我们变革的陋习和弊端，还需要学习掌握各种顺势而为的机构和资源重组的方法，还需要研讨并实践面向不同转型目标的业务和系统架构的设计方法，还需要克服各种影响流程连通、信息同步的技术瓶颈，形成一种能根据内外环境的变化随时做出正确和敏捷应对的自主变革能力，犹如善治之水，达到因形而循、因势而动、无所不克的境界。这便是我们希望和制造企业的同行们进行深入交流的主要内容。
2011年，电子工业出版社曾出版了我和于万钦先生合著的《自主变革的基石——制造业管理技术及SOA实践》一书，该书就企业如何实现自主变革的话题，以及如何确保全新的SOA系统架构理念有效地应用于各种现代管理理念的实践之中，展开了一系列探索性的研究。其中，在‘流程整合和业务协同管理’的章节中，初次提出了协同流程（在此统一修改为协同平台）和协同管理的概念，但在该书中，限于篇幅，没能系统地阐明企业级协同平台和协同管理的具体方法，提到一些案例和方法也只是点到即止、未予细考。甚至在某些方面，还存在一些逻辑不够严密，容易引起误导效应的地方。尽管该书以探索交流的文风为主，没有强求理论权威之意，但毕竟留下了一些需要进一步加以论证的课题。为此，希望通过本书，消除之前可能犯下的“含混不清为人指路”的错误，力求达到有所弥补、“已尽人事”的效果。
本书将介绍企业管理转型的推进方法和实战思路，并深入讨论企业一体化协同平台的设计要点和发展方向等。另外，随着上层中间件、云服务和大数据等新兴技术的出现，企业的业务变革在系统架构改进方面的敏捷化似乎也不再是遥不可及的事情，而是应该立即探讨如何部署的实战课题。所以，本书还将重点阐述这类技术对于企业加速推进管理转型的巨大影响。本人投入精力最多，而且自认为最有实用价值的部分是本书的第2、4、5章的内容，读者可以从中了解到企业在提升智能化协同管理能力的过程中，必将面临的业务架构优化设计、系统整合，以及各种基础管理改进的课题，其中的各种实战性案例，相信对于那些正在为加速企业管理转型而上下求索的企业管理者一定会有所帮助。当然，本书将始终围绕如何提高企业的智商和品格这一主题进行讨论。
最后，必须向各位读者说明这样一个事实，本书中关于上层中间件及工业4.0系统架构方面的技术性说明，大部分取材于重庆斯欧信息技术公司总经理于万钦和重庆简仪信息技术公司总经理张凯先生所归纳的技术资料，并非本人的研究成果。而且，自己在研究关于上层中间件的各种特点时，也得到了他们的热情指导。所以，在这方面，他们才是真正的专家，读者如需要在技术层面进行进一步的交流，可以和他们取得联系。当然，为了让这些难以理解的技术问题变得浅显易懂，为了说明这种技术对于加速走向工业4.0的重大意义，本人自己也做了一些研究。但正是被他们在系统集成技术领域大胆探索的精神所感染，被他们极具突破效应的研究成果所启示，才产生了撰写本书的想法，所以，特在此向他们表示最诚挚的谢意！
另外，我还要在此表明这样一个观点，那就是对于希望尽快走向工业3.0或4.0的企业而言，所谓的企业管理转型，实际上就是一个企业管理机器的优化设计和运维方式的改进过程。而企业管理机器的设计是一门极具挑战性的设计技术，这是因为，管理机器中的某些执行单元都具有自己的独立意志，我们很难让“它们”按照既定的规则执行业务。所以，不但要掌握这种企业管理机器的设计方法，还应充分研究如何避免这种独立意志在业务执行过程中产生扰乱作用的具体方法，而且，还要促使这种自由独立的意志在主动发现企业能力短板，以及推进管理创新方面得到充分体现。只有在这方面加大研究力度，并形成全新的系统性理论，我国的企业管理技术和信息系统技术才能摆脱在人家后面亦步亦趋的落后局面。正是因为这点，本书将重点研究企业级协同管理模式的方法，将充分融合企业管理、系统技术、生命科学，以及社会心理学等多门学科的研究成果，我们希望能在这方面坚持研究并有所斩获，也希望能在这方面得到同行专家的指导、响应和支持，大家一起来完善这门有关企业业务架构和运维机制设计的全新学科，为我国传统制造企业加速走向工业4.0作出自己的贡献。连明源第1章企业的智商和品格
近年来，我国的传统制造业如何实现转型升级、如何走向工业4.0，已成为大家的热门话题。但这里面存在着一个非常值得大家有所警觉的认识误区。大家应该还记得当年IBM在中国大肆吹嘘SOA的光景，他们吹着、吹着，最后居然吹出了智慧地球这样的结论。当然，最近和云计算、大数据、API等新技术相关的各种包装概念也很高大上，有一点非让人神往一番不可的效果。但是，我们对此必须保持足够的清醒，必须清楚地知道他们鼓吹这些时尚概念的终极目的。是的，无论是SOA，还是云计算，还是大家热议中的工业4.0或智能制造，都是我国传统制造企业应该了解的先进概念。但希望大家不能认为，告诉我们这些概念的人仅仅是为了帮助我们走向现代化，这些外来的概念，都只是一些朦胧的目标说明而已，只是一些为了达成某种商业利益的战略性举措而已，这和我们日常看到的很多炫目的广告，实际上并没有什么两样。我们必须清楚，在这个世界上，任何人都不会主动告诉我们快速赶超他们的最佳实践之路。也许他们会告诉我们一部分所谓的最佳实践的结果，但绝不会告诉我们怎样才能自主实现这种最佳实践的实战思路。因此，无论出现任何令人遐想的时尚概念，我们都不应奉若神明、亦步亦趋。对于我国大多数企业而言，最重要的是要找到自己当前最适合的发展方向和发展模式，即应根据当前市场的竞争需要，来推动企业转型升级。为此，面对工业4.0的各种解说，一定要回想一下前几十年的信息化实践历程。尽管他山之石，可以攻玉，但前车之鉴，也须牢记。这和当年咱们的中国革命领袖们，在接受血的教训后，不再盲从苏共的成功路线，明智地选择中国自己的革命之路一样。
如果我国工业2025规划的目标是要赶超世界先进水平的话，则仅仅实现智能制造并不能从根本上解决传统制造企业的转型升级问题。尽管智能制造对于我国传统制造企业的转型升级十分重要，但智能制造充其量只能在生产制造环节产生较好的降本增效作用，其产生的推动力，肯定不足于帮助我国传统制造业实现弯道超车。作者在1992年东渡日本“进行敌后侦察”时，就已经看到无数的机器人和智能设备什么的，但如今的日本又怎样呢，该出现的衰退景象不是仍然出现了吗。对此，对于我国制造企业的转型而言，最强劲的推动力主要应该来自产品方向和业务模式的持续创新，而不仅仅只是智能制造。因此，我们的关注重点，应该在如何才能在制造企业内部持续激发创新动力的方面。具体地说，就是要在设计企业的业务架构时，除了要精心构建处处以客户为中心的一体化企业协同平台之外，还必须同时考虑目标管理、知识管理和能力管理的设计要素，在研究基于数据整合技术的信息服务方式时，则应充分关注可视化管理所具有的、能够激发内部竞争力的设计效果。总之，要想方设法确保我们的执行层、管理层和经营决策层都能始终保持既规范执行、又持续创新的理想状态。
所以，对于一个希望在市场中脱颖而出的企业来说，最重要的不是去关注工业4.0是什么样子，而应学习掌握根据市场动态不断调整自身经营模式的方法，并能随时根据当前市场竞争的实际需要，及时、有效地制定企业管理转型的具体目标和实施策略。企业只要能做到这一点，无论是实现工业3.0还是4.0，甚至其他更高的目标，那都是是否需要的问题，不存在其他了不起的地方。因此，我们非常同意管理大师布鲁克的观点，企业维持生存的基本功能只有两个，一是产品销售，二是管理创新。但对于制造企业而言，如何才能具体把握这两点呢？
一个个企业，就像一个个在市场中挣扎前行的生命体，自然世界的生命体可谓千姿百态、无奇不有，为了生存，所有生命体都必须找到适合自己的生活方式，为了生存，它们随时需要寻觅新的方向，为了生存，它们还必须在生命基因的持续优化方面作出不遗余力的努力。但生命体努力向前的本质，就是为了在这个星球上继续生存，并不存在任何其他目标。从企业经营管理的层面来理解，就是需要根据企业在市场中的生存条件，努力做到随需而变，及时实现企业的自主变革。所有成功企业最显著的特征之一，就是具有敏捷应对市场变化的能力，这里所说的“敏捷应对”能力，应该包含两个层面的内容，一是能够迅速发现并解决企业不能满足市场和客户需求的问题，二是企业具有不断提升这种发现和解决问题能力的机制，如果说前者反映出的是企业作为一个生命体所具有的“智商”的话，后者则反映企业的“品格”，根据心理学的基础理论，通常可采用智商和品格这两个要素，来区分个体或社会群体适应外部世界能力的不同。所以，也可根据这两个要素来认识和评价不同的企业，这里提到的企业的“智商和品格”，主要用来反映企业业务架构的优劣，分析和研究企业业务架构的主要目的，是要确定企业的执行层、管理层和经营层的作业方式，其中，最能反映现代化企业的“智商和品格”的地方，在于管理层和经营层的作业方式。如在企业管理层和经营层的作业方式中，表现出任何不协调、不平衡的症状，一定会影响企业在市场竞争环境中的应变能力。这相当于人类大脑的中枢神经元组织存在着某种损伤或发育不良的问题，必然会导致诸如智力不全、动作不协调、沟通障碍等精神疾病一样。在人体的奥秘中，除了神奇的大脑组织以外，还充满了各种令人叹为观止的宇宙奇迹。例如，在人体的肌肉组织中，存在着“快肌纤维”和“慢肌纤维”两种最典型的骨骼肌组织，前者会根据五官的感应和大脑的指令，产生快速集聚和释放机体能量的化学反应，最大限度地调动机体运动，以达到保护自身的目的，这一点和企业敏锐应对市场需求的场景十分相似，这就要求企业流程本身具有特殊的感知能力和迅捷的行动能力；而后者则承担着各种人体持久负荷作业的功能，这和企业需要持续为市场提供产品和服务的职能十分相像，它需要持续地得到富氧血液的能量供给，为了保持这样的能力，机体需要通过持续的锻炼和营养的平衡摄入来实现。同理，企业流程的每一个节点单元，也需要维持必要的作业能力，为了确保这样的能力能始终符合市场的需要，就需要不断地评估、优化和重组流程。总之，作为一个需要长期应对市场竞争风险的生命体，任何企业都希望自己拥有优越的智商和优良的品格，同时希望能加强和保持自身机体的“快速化学反应能力和富氧血液的供给能力”。在此应该强调的是，尽管企业内部组织结构复杂、部门职能分工不一，但一个企业在面对市场时，都只能表现出独立、完整的个体特征，也就是说，在应对市场的需求变化时，所有部门都必须协调一致地行动，企业作为一个整体才能表现出良好的生存能力。所以，完全可以采用研究生命科学的方法，来分析和研究企业应对市场变化的能力，而企业的这种能力，从表象来看，就是关于企业各个专业单元之间的协同作业能力。说到底，这种能力就是企业“智商”的外在体现，企业的“智商”主要体现在如下三个层面。（1）市场动态的感知能力
企业为了适应外部市场，首先必须增强自身认识市场演变规律的能力。而所谓的市场，是由企业的各种类型客户所构成的，因此，企业必须尽可能地去贴近客户、认识客户，必须尽可能地掌握客户需求的各种信息，一句话，就是要找到充分融入和感知市场的方法，这也是为什么IBM最近又在包装什么“认知计算”、“认知商业模式”等新概念。而在如今的互联网时代，如何准确获取和快速响应在线客户需求的能力，进一步发展基于互联网的客户关系管理技术，显然应该成为所有制造企业必须面对的全新课题。（2）企业内外的一体化协同能力
为了确保企业具有快速响应市场需求的能力，还应全面加强企业内部的一体化协同能力，具体的思路就是要推动一体化的企业级协同平台的构建，以达到“迫使”企业的执行层、管理层和经营决策层能及时参与到面向客户的流程作业中来，全面消除各层级之间、各部门之间的协同作业瓶颈。这样的平台可称之为IECP（Integrated Enterprise Collaborative Platform），构建具有高度协同能力的IECP平台，应该是提高“企业智商”的关键步骤之一。另外，随着互联网＋、共享经济和跨界合作等全新商务模式的出现，越来越多的传统企业开始意识到，企业要迅速拓展市场，要更敏捷地响应客户需求，要为客户提供更个性化的产品和服务，还必须全面加强合作企业之间、企业和政府之间、企业和客户之间的协同关系。为此，企业必须明确当前符合自己实际条件的转型升级方向和具体思路，必须学习掌握企业管理机器的设计方法，必须关注与上述IECP平台的开发、部署、运维管理相关的方法论。也就是说，我们要作出自己的抉择，否则，即使所有企业的制造现场都实现了所谓的工业4.0，仍然会发现，我们的企业依然还是处在需要他人指点的受教地位，依然需要他山之石，方能有所作为。（3）管理层和经营层的实时决策能力
企业在努力适应市场变迁的过程中，最为重要的是及时发现和克服自身经营短板的能力，以及及时、准确地作出管理转型甚至战略转型的决策能力，而这种能力，完全取决于企业的管理层和经营层是否具有及时获取和准确分析各类信息的能力。为此，企业需要开始关注数模分析、商业智能（BI）、新媒体交互以及大数据分析等各种可视化技术的应用和推广。
总之，企业要提高自身的智商，必须随时关注上述三个方面基础能力的建设目标，随时关注企业业务架构和系统架构的持续改进活动。但问题在于，除了要在上述三个方面改进智商以外，企业还需要表现出怎样的品格和个性，才能在激烈的市场竞争中，始终立于不败之地。企业在面对市场时应该表现出的品格，和我们每一个人在面对社会时所应表现出的品格非常相似。如我们每一个人能够始终表现出虚怀若谷、上善若水的品格，自然也就不会流于浅薄和无知。企业也一样，如企业内部具有及时发现自身业务能力短板、自主优化业务架构以及时时处处都为客户着想的理念和机制，则这个企业自然不会在面对市场需求的变动时，表现出不应有的麻木和迟钝，乃至最终被市场淘汰。
实际上，改善企业智商和品格的本质，归根结底，就是提高企业的自主变革能力。而企业的自主变革主要有两个方向，一是战略转型，二是管理转型，但随时进行战略转型的企业少之又少，而可以肯定，只有持续坚持推进管理转型的企业，才具备及时并且从容推动战略转型的能力。这是因为能够持续推动管理转型的企业，必然具有灵敏的市场变化感知能力，必然具有敏捷的市场需求应对能力，甚至如管理大师德鲁克所说的，具有一种由企业引导市场的力量。在绝大多数情况下，企业在其专业化管理水平发展到一定阶段时，必然会把企业管理转型的变革目标锁定在提升企业级的协同能力方面，必然会关注打造一体化企业协同平台的发展课题。大家一定理解变革不宜操之过急的道理，即所谓欲速则不达，需要因势而动。但在论语中有这样一段话：“子曰：苟有用我者，期月而已可也，三年有成”，它表达了孔子老先生的一种踌躇满志的心境。所以，人们都希望自己的理想能尽快实现，如果说其中存在着差异，那只是因为存在能力的差异而已。与此同理，企业为了能在风云多变的市场竞争中立于不败之地，当然希望自己能在走向工业4.0的竞赛中名列前茅。为此，很多企业都在推动管理转型，但“三年有成者”却寥寥无几，大都未见实质性的转变。作者所在的企业也是如此，虽然历任的CEO也是“居而不倦，为之以忠”。当然，也有一些在管理基础能力方面取得长足进步的先进企业，如家电行业的海尔，电讯行业的华为，汽车行业的上海通用等。从一些专家评论来看，应该相信这些企业都在一定程度上达到了自己推动管理转型的目标，但在这些成功企业光鲜的背后，一定有各自难以为之自豪的地方，可能有一天，我们会看到一些曾经非常风光的企业，会悄然无声的消亡，如Nokia、Motorla等。这是因为，企业要实现真正完美的管理转型，成为一个整体上都处于高度专注且反应敏捷的创新型企业，并不是一个很现实的近期目标。最终可以得出这样的结论，企业最终都会朝着这个方向努力，但谁能更快地实现蜕变，谁会被市场淘汰，则是一个永远无法预知之谜，因为企业内部环境和企业外部环境一样，随着时间的变化，它也会发生变化。总之，如何才能加速推进企业管理转型，如何才能有效构建企业级的协同管理模式，如何才能构建出符合企业发展需要的IECP平台，如何才能真正做到持续改善企业的智商和品格，是值得国内企业家专心研究的重要课题，这也是本书取名为《若水之道——工业4.0智能平台构建策略》的原因。为了有效地展开此后的研讨，下面先来讨论一些重要的概念。1.1 企业管理转型的任督二脉
任何企业的发展都会经历不同的阶段，例如，传统制造业走向工业4.0的过程，实际上就是企业推动管理转型的过程。目前，大多数专家都认为，我国绝大多数企业还处于工业2.0的发展阶段，当前的主要转型目标是走向工业3.0，本书也同意这样的看法。在该阶段，企业能否从粗放、经验型、按专业职能分工的管理模式，成功地转变为企业整体面向客户、一体化的协同管理模式，是企业能否真正跻身现代化管理企业行列的重要标志。这一点与所有练习中国武功的武术迷、希望有一天能打通任督二脉的愿望非常相似。我国的传统制造业只有在企业级的协同管理模式上有所突破，企业才有可能真正开始考虑如何走向智能化制造的问题。但是，企业采取怎样的行动、掌握怎样的方法，才能尽快达到工业3.0的标准？或者说，企业提升企业管理转型能力的任督二脉又在哪里，请看如下阐述。1.1.1 企业管理转型的基本定义
关于企业管理转型有各种各样的定义，对其本质的认识也不尽相同，就如同我们理解初级阶段的社会主义这个概念一样，若要解释清楚，而且一定要形成某种放之四海而皆准的定义，实在勉为其难，但可以通过简单、列举其特征的方法，来解释某些逻辑外延十分繁杂的概念。例如，可以简单地说，初级阶段的社会主义的特征之一，就是由农村人口占很大比重的社会形态，转变为非农村人口占多数的社会形态。由于本书探讨的重点在于如何加快企业向工业3.0转型的问题，所以可以通过描述工业3.0应有的特征，来引出企业管理转型的定义。在此，先假设达到工业3.0标准的企业应该具有如下管理特征：● 所有的流程都具有快速响应客户需求的特征；● 所有的流程能够克服部门之间和平台之间的技术瓶颈；● 所有的流程的执行和运行异常都会被及时发现和纠正；● 所有的流程设计具有不断提升业务能力的管理效果。
针对以上特征，给出结论：要在企业内部建立能敏捷应对市场需求和内部业务变革需求的管理模式，必须解决企业内部的企业级协同管理机制以及构建一体化企业协同平台的方法论问题。也就是说，如能同时解决这两个方面问题，所谓的管理转型也就是顺水推舟的事情了。鉴于以上讨论，在此给出如下管理转型的定义，但必须再次强调的是，这只是一个走向工业3.0的管理转型的定义。
所谓企业管理转型，就是要在企业内部建立和不断完善面向客户的企业级协同平台，逐渐消除流程作业中的各种“例外”现象，以及跨部门、跨平台协同管理中的技术瓶颈，形成以客户需求（而非公司领导意志）为导向、能力管理为目标的管理决策机制，实现全流程作业的高度协同。
为了便于记忆和理解，对于以上定义，仍可以根据前述关于生命个体的“智商和品格”的定义来加以说明。显然，如能够消除企业内部跨部门、跨平台协同管理中的各种作业瓶颈，实现全流程作业的高度协同，则企业在面向客户需求的各种变化时，自然会表现出反应敏捷、应对准确的“高智商”。如果企业内部具有健全、企业级的协同管理机制，就能确保企业对于各种协同作业中存在的问题，始终都能保持清醒的意识和迅捷的反应能力，自然也就能表现出从善如流、坚忍不拔、嫉恶如仇的良好“品格”。
在以上的定义中，最核心的概念应该是关于“面向客户”的具体内容。制造企业的使命在于为广大客户生产并销售令人满意的产品。为此，企业的经营管理模式应该以面向客户的业务流程为基础，企业所有的业务模式都应基于这样的前提来设计。也就是说，企业在市场竞争中所能表现出的“智商”，在很大程度上，首先来自于对客户的认识，如客户的需求、客户的喜好、客户的分布、客户的投诉、客户的演变规律等，成功的企业无不在这方面表现出了特有的才能。所以，为了提高企业的“智商”，搭建以客户为中心的业务流程，显然应成为未来企业重点关注的课题之一。第二个概念就是所谓“企业级”的协同平台，所谓的企业级应该是指其本身的设计属于企业级的顶层设计，而不是各个专业流程的勉强拼接，其日常的运行管理也要求处于一种整体的管控模式之下。最后，应该强调的是，企业不同层级除了都需要进入严格执行的紧张状态外，还需要进入持续关注能力的状态。但是，在经历了长期的专业化管理发展的企业内部，是否能够随时意识到自己客户的存在，是否能够很容易建立起具有“面向客户”特征的企业级流程，是否能够在企业内部形成强劲的创新动力，答案是“很难”，这也是所有传统制造企业都将面临的难题，这也是很多发达国家也会出现衰退的重要原因之一。1.1.2 工业2.0的后遗症
在讨论达到工业3.0管理转型的目标之前，先来认识一下企业在走向工业3.0前的某些特征，如在制造企业有过一段经历，则对如下各种现象肯定不会感到陌生，只是平时可能无暇去关注其中的原因罢了。这些现象是专业化管理发展的必然结果，也是企业从工业2.0走向工业3.0必然要面对的挑战。1．企业的关键业务缺乏浑然一体的企业级协同管理能力
企业内部虽然存在名义上的企业级流程，但部门与部门之间的作业流程仍处于互不连通的状态，跨部门的业务交接经常需要依靠临时的沟通来实现，如发行联络票，或临时召集会议等。这种企业级流程由于缺乏系统化的执行和管控能力，其协同效果，完全取决于各部门当事人的素质和能力，完全取决于参与者的即兴发挥，由此产生的业务过程失控现象可谓屡见不鲜。而管理层和经营层的领导，也不能做到真正地身临其境，对于各种流程运行中的异常执行和运行能力不足的问题，总是表现出事后诸葛亮式的智慧。总之，企业的不同业务模块之间，如存在着流程的连通障碍，则对于企业而言，其本质就是在其内部存在着“经脉不通”的病灶。因此，企业作为一个整体，当然无法表现出敏捷应对市场变化的能力。2．企业关键业务的主流程通常缺乏明确的责任管理部门
在很多企业内部，对于关键业务的企业级流程，大都没有明确责任主管部门，也就不会形成明确的面向这种企业级流程的顶层设计和运维管理机制。有一些企业，虽然名义上指定某个部门总体负责企业管理体系的建设活动，但这样的部门并不会对企业级流程的整体运行效果负责，也不会对部门之间存在的协同问题负责，他们要么只是在经营分析会上提出要求，要么干脆什么也不干。有的企业，还会出现很多部门都在推动流程体系建设的现象，例如，质量保证部门从质量体系的标准出发推动管理体系的建设，财务部门则从风险管控的要求出发，组织相关部门编写各类程序文件，而人力资源部门有时也会根据自身的管理需求，要求相关部门进行流程梳理、重组和优化等。总之，绝大多数企业内部，还只是处于重视立法的阶段。其实，对于关键业务的企业级流程的管理，不能满足于程序文件的编制和及时修订，企业内部各种企业级流程是否健全、有效，是企业能否敏捷应对市场竞争的前提条件。因此，企业内部必须建立专业化的顶层设计和运维管理部门，才是现代企业必须优先应对的挑战。也就是说，不但要有立法机制，还要在企业内部建立一套完整的执法流程和执法效果的评估机制，但是，在这一点上，绝大多数企业内部尚未形成共识。3．企业的质量体系似乎只是一些形式上的东西
我国很多企业，推行16949质量体系已经有很长时间，但质量控制水平似乎起伏不定，各种业务能力指标也未能得到持续提升，甚至出现起伏不定的现象。尽管每年定期地进行内审和外审，也都在努力地改进各种不符合质量体系的不良现象。但给人的印象是，这样的质量体系似乎并没起到实质性的驱动作用。为什么会出现这样的情况？难道是质量体系建设的推进部门不够称职吗？结论当然是NO，其真实的原因，不是因为已建立的质量体系标准存在缺陷，而是因为确保按照这一质量标准体系推动工作的业务架构存在某种先天不足。虽然都在乐此不疲地应对与此相关的工作，但人们并没有意识到，人们都只是习惯性地关注自己专业领域以内的问题，没有把主要精力放在各业务模块之间的协同作业方式的持续改进上，如果企业内部没有一个有机地消除各种协同管理瓶颈的管理机制，就无法保证团队之间始终保持良好的协同状态，因此，各种同样的协同作业问题照样会出现。4．企业无法维持业务能力持续提升的势头
企业内部有的人忙的要死，有的则很清闲，特别是年轻员工都显得很无聊，感觉成长很慢。一些不甘寂寞的便很快就想跳槽了。不仅如此，一些业务骨干也会因各种各样的原因而决定跳槽，于是，只要某个部门的骨干跳槽了，该部门的业绩在较长的一段时间内便会出现明显的下降，这是因为替代的新人缺乏跨部门沟通业务的能力。但是，即使已产生了较大的负面影响，企业有关部门的领导依然会坚持那种“缺了谁，地球照常会转”的阿Q式观点。他们决不会意识到，企业级业务流程的某个岗位或某个业务模块的协同作业能力的明显下降，正是因为他们自己的协同管理意识和指导能力不足所造成的。这里并不是说，企业的管理干部必须对跳槽现象本身承担全部责任，但他们必须具有客观评价流程运行和岗位执行状态的能力，必须对现有业务流程的设计水平和运作效果承担全部的管理责任。因此，这一现象的根本原因，是因为在设计企业的业务架构时，并没有考虑，或并不知道如何将能力管理的设计要素纳入设计过程之中。5．业务架构经常发生变化，但关键业务的运作效率却不升反降
销售部门在发愁，因为新来的老总和之前的老总一样，毫不犹疑地对组织机构和作业模式做出了很大调整，刚刚调整好的程序文件和岗位职责又要全部重新编写，这也就意味着，很多已经驾轻就熟的业务流程和作业标准又要变更。当然，人们更加担心的是全新的业务架构是否能产生有利于企业和个人发展的效果。在很多情况下，人们的这种担心总是会被接踵而来的事实所证实，这种现象，在很多希望快速发展的企业内部是经常发生的。应该说，积极推动企业内部的变革不是坏事，但必须尊重生命体发展的自然规律。首先，应掌握关于机体平衡发展的原理，任何有机体内部组织的急剧变动不能超过某个限度，否则有可能造成重大的机体损伤。所以，业务变革和机构重组，必须有一个精心策划和徐徐图之的过程，犹如善治之水，顺势而为而已。在当前阶段，我们可以组织有关工业3.0、甚至4.0的研讨活动，但并不等于需要马上动手构建全数据驱动的业务模式。另外，很多企业都会希望通过组织一些企业文化活动来提升员工的士气，例如，设置一些鼓舞人心的口号和组织一些文艺活动等。但这同样属于常识性的错误，员工的士气和不断创新的意识，只能来自员工自身的觉悟过程，只能来自员工对企业经营和管理模式的长期体验。因此，企业文化层面的先进理念，必须具体体现在业务流程的设计之中。例如，绩效考核、能力评估以及尊重知识产权的管理理念，都必须通过具体的业务流程来体现，但很多CEO却似乎并不了解这其中的因果关系和设计方法。其次，应掌握顺其自然，适者生存的道理，企业随时需要根据市场意志（但不应该只是根据某个领导意志）的变化而变化，不变则没有发展。但很多CEO习惯于简单接受各种外来的最佳实践理论的影响，最常见的现象，就是以为只要导入据说非常先进的ERP或CRM系统就可实现企业的根本转变。殊不知，这些系统只是在搭建企业业务架构时需要考虑的某些技术因素而已，并不能代替业务架构设计本身。对于面对激烈市场竞争的企业而言，根据自身实际条件出发的业务架构分析和设计能力，以及持续推动自主变革的能力，才是企业生存和发展之根本。6．经营层和管理层似乎都不在状态
企业能否良性发展主要取决于经营层和管理层的准确决策能力，而准确的决策需要大量业务数据的支持，无论是关于业务过程控制或绩效评价的决策，还是关于业务模式或经营策略变更的决策。但大多数企业的各级领导却似乎更愿意在一种不确定的环境中展示自己的才华，因为，在不确定的环境下，就可以在面临责任追究时，随时找到对自己有利的借口和托词，甚至可以虚报业绩、欺瞒上级，达到一种进可得利、退可自保的自由境界，所以，这些缺乏见识、但自以为是的中高层领导对于打造必要的基础管理能力就不会太感兴趣。其实这些领导在按职能管理过程中，逐渐积累起来的所谓职场打拼要诀，恰恰就是企业推动管理转型的最大障碍。不过，这种现象并不完全是他们的责任，因为，大多数企业本身并没有对打造企业级协同管理模式和智能化的IECP平台的主体责任作出明确地界定，并制定出相应的考核标准。更何况，如何才能获取用于支持决策的数据，是一项技术性很强的系统工程，根本不在这些领导能够自由驾驭的范围之内。于是，很多管理层的领导也就只能满足于在自己熟悉的专业领域发挥权威性的指导作用，始终不会意识到他们的真正责任，是在于不断优化企业关键业务的业务架构，建立和持续优化具有面向客户特征的企业级协同平台，让企业作为一个整体，在多变的市场面前，表现出优越的“智商”和良好的“品格”。
以上这些现象，在我国大多数企业内部，应该都有所反映。这便是上述所谓粗放的、经验型的专业分工管理模式必然导致的结果。当然，还有很多可以展开的话题，但为了避免空谈，还是来谈谈如何做的问题。对于上述经验型或职能型管理模式所带来的消极现象，可以得出如下两个相对重要的结论。
首先，是管理机制上的问题。在企业实现管理转型的目标之前，企业对于关键业务的企业级流程本身，尚未在公司内部建立企业级的专业协同管理机制。各部门是根据自己对业务的理解来设计和调整业务流程的，因此，部门之间的流程存在连通不畅，部门之间应如何协同，尚缺乏统一、清晰的规则。所以，各部门的流程执行状态好像很正常，但作为企业级的流程执行状态则可能很不正常，也没有人对这些企业级流程运行效果进行专业化地监控和评价，也就是说，这些企业级流程运行过程中出现的能力异常现象，通常只能在财务部门的阶段性统计报表上会有所反应，但最终也会因为难以追溯原因而不了了之。这是因为，企业并不是根据端到端的业务流程的管理需要来设计或调整组织机构的，因此，在跨部门协同作业的责任界定方面，各个部门似乎都具有很大的自由度。
其次，是技术层面的问题。目前大多数企业的业务流程系统技术还处于人工流程、单一系统流程或简单OA流程的阶段，在这样的阶段，即使已对部门之间，或业务模块之间的协同作业做出了非常明确的规定，但由于部门之间不存在行政管理的隶属关系，彼此都缺乏影响对方行为方式和意志的手段，所以，很难保证部门之间的协同作业不出问题，而一旦出现问题，依然需要通过低效的、委婉的协调方式来解决，依然需要用大量的时间资源来维持“团结”的氛围，并解决协同问题。为此，必须设法提高部门之间协同作业的执行力度。而要保证团队之间的协同作业顺畅快捷，确实必须克服这种流程连通层面的技术瓶颈，尽快构建完成一体化企业协同平台。说到这里，我们可以回顾一下前一小节提到的面向工业3.0的管理转型的定义，以便加深理解工业3.0的转型目标和工业2.0实际现状之间的对照关系。1.1.3 再议制造企业的本质
凡是关注企业管理技术的企业管理人员，也许都知道管理大师布鲁克关于企业本质的论述，他认为企业的本质主要体现在两个方面，一个是产品销售，因为企业要生存，必须为之全力以赴；第二个是创新，企业如不在产品定位、服务方式以及经营模式等方面有所创新，则企业的生存能力肯定会走下坡路。因此，企业在推动转型升级的过程中，就是要强化这两方面的基本能力。我们必须承认这样一个事实，那就是，即使处于工业2.0发展阶段的企业，都会自觉地关注这两个基本功能，这种本质，与企业处于什么阶段并无关联。因此，在当前讨论工业4.0的热潮中，似乎存在如下两个容易让企业产生错觉的问题。1．工业4.0是一个宽泛的目标，还是企业当前生存和发展的必选课题
工业4.0也好，工业2025规划也罢，显然是想告诉企业未来应该选择的方向，并描绘了一幅让人有点浮想联翩的场景。但这种智能化的联想其实非常容易，美国人拍了很多令人遐想不断的科幻电影，随便从里面摘取一点素材，都可进一步加强上述远景规划的动人效果。我们没有必要反对谈论目标，但我们千万不能谈着谈着，就忘了企业当前必须清醒认识的现实。即使工业4.0就是我们应该努力争取的目标，也不能把它作为企业当前转型升级的研究重点，企业还必须随时为了生存而奋斗，还应该把注意力集中在如何提升自己的生存能力方面，还应该关注如何才能强化上述两个基本功能方面，还应该把主要精力放在如何把现有的产品做好，如何才能不断开发出更多的符合市场需要的全新产品，以及如何才能有效地拓展营销渠道等实战课题上。2．有关工业4.0的讨论，对于当前企业能带来什么具体的结论
关于工业4.0的讨论主题中，令人印象较深的是关于各种智能制造的概念和实施内容，但采用机器人帮助人类提升制造能力，根本就不是一个新鲜事。20世纪90年初，在那个年代，日本很多企业，就已大量采用机器人和各种智能执行装置。但当时的日本企业之所以要大量采用机器人和智能装置，是因为当时的日本企业处于需要同时兼顾大幅度扩大产能和大幅度降低人力成本的经营目标。说到底也是为了生存，为了能够在当时的国际竞争环境中生存下来。目前，我国企业也面临同样的问题，但我们千万不要以为投入智能化设备就能给企业带来根本的改观，千万不要以为这是一个无须纠结的选择。其实，对于一个需要投入智能化设备的企业来说，是否已经掌握这种固定资产投入的可行性分析方法，才是更加重要的事情。当然，到底什么才是企业当前的发展瓶颈，真的只是制造成本的问题吗？如果在讨论工业4.0时，只关注智能制造，则这样的讨论肯定是不充分的。而且这种讨论的结果，也许正是很多西方国家热切希望看到的结果。
总之，我们不能再像以前那样，一遇到时尚的概念，就轻易地忘掉应该坚持的基本原理，不能忘记，在之前20年追求两化融合的历程中，我国很多企业就曾为之付出过沉重的代价。因此，无论企业处于怎样的发展阶段，都不要忘了布鲁克先生反复强调的企业的本质。1.4.1 关于智能制造的认知误区
智能制造是一个好东西，但当我们参加一些有关工业4.0或有关智能制造的论坛时，却感到对于智能制造的认知，还有很多需要澄清的地方。虽然没有必要就智能制造的定义争得脸红耳赤，但有必要把智能制造的实际作用范围界定清楚，否则，又会出现很多言过其实、过于夸张的东西。当年IBM为了让人们了解SOA和中间件技术，不停地夸大其词，最后居然出现了“智慧地球”这种极端的表达。但现在怎样，无非只是一些在系统集成层面具有一定降低成本作用的工具而已，而这种降本作用还只是体现在提供商一侧，对于我们的企业并未带来任何实质性的好处。那么，到底应该如何看待智能制造的具体作用呢？需要在如下两个方面保持清醒的认识。1．推动企业的转型升级
推动企业转型升级绝不是换一下设备和工具就能实现的，这是本书的一个重要观点。这里可以用一个非常通俗的例子来说明，参加游泳比赛的选手有的穿上了鲨鱼皮的游泳衣，有的却没有，你能说穿上了的那个选手具有绝对获胜的把握吗？你若不信，干脆就与菲尔普斯做个比较，你穿上了鲨鱼皮的游泳衣，就能战胜菲尔普斯吗？企业需要依靠品牌的综合影响力来提升企业的竞争能力，但企业品牌的竞争力并非仅仅来自制造环节某个方面的优势。2．增强企业内部的创新动力
在谈论工业4.0时，总喜欢把智能制造、智能设计、智能排程等概念和创新这个概念联系在一起，好像这是两个必须放在一起的概念，好像智能化就代表着企业创新的主流方向。很担心这种思维成为普遍的共识，如果成为普遍的共识，我们的制造业又会出现大把花钱，却仍然必须仰人鼻息的现象。必须再次强调，无论什么样的智能化，都只能带来一种工具上的便利，那都只是创新的某一个方向，但却不能代表创新本身。创新是企业发展的灵魂，是制造企业真正需要关注的焦点，但我们有一种想法，那就是如果把这些智能化的思维用于企业的创新管理，则这种智能化一定会产生最大效果，这是我们在研究企业管理机器设计理论过程中悟出的一个重要结论，也是本书最重要的几个论点之一。
当然，为了研究方便，还应该界定一下企业智能制造的影响范围，在我国十三五规划期间，智能制造的研究范围应包含整个企业供需链管理业务。不过，在围绕智能制造的定义和影响范围等方面，还存在很多值得讨论的地方，这里不展开讨论。对于企业来说，当前最重要的课题是学习掌握企业如何转型升级的思路和方法，否则，我们会再一次体会到在人身后、亦步亦趋的无奈和沮丧感。1.1.5 企业管理转型的技术瓶颈
在上述给出的关于管理转型的定义中，还提到了协同管理中技术瓶颈的概念，很显然，这不是一个简单能说清楚的概念，但为了便于更全面、更深刻地认识管理转型的本质，应该对其有所了解。从我们自身的体会来说，如下几方面的问题可以视之为企业协同管理中的技术瓶颈。（1）缺乏上述企业级协同平台的专业化协同管理机制，也即缺乏专业的管理机构，当然也缺乏以企业级协同管理为专业的专业人员。（2）经营层和管理层的主管领导无法及时准确地获取企业级流程执行状态和运行状态的信息。（3）部门之间、平台之间的作业协同规则不清晰、不规范，缺乏将其固化的有效策略。（4）虽然有规则，但缺乏执行规则的外部强制作用，或者这种强制作用难以通过技术手段实现自我强化（流程智能化监控、通报和自动触发跟踪处理流程等）。（5）协同管理中缺乏有效的权责冲突协调机制，导致企业在推进自主变革的过程中，无法及时消除各种权责冲突带来的人为障碍。（6）缺乏快速响应业务变革能力的系统整合技术支持。
上述六种现象，可以进一步归纳为两点，一是企业的关键业务缺乏一体化的企业协同作业平台，在这个统一的平台上，企业的关键业务能够在各个层面实现高度地协同；二是缺乏专注于打造这种协同平台的企业级协同管理机制，在这个机制下，企业级协同作业平台能有效地监控和持续地改进。以上围绕企业管理转型的分析和归纳，就是希望读者明白，企业要达到工业4.0的高度，不能光说不练，企业在推动管理转型过程中必须首先设法打通自身的任督二脉，而这里所说的任督二脉，就是上面归纳出的两点，也是本书将逐渐展开讨论的主要内容。1.2 工业3.0的典型特征
在前一节管理转型的定义中，提出了协同管理这一概念，协同管理在企业管理理论中是一个相对时髦的概念，但其所蕴含的意义本身却非常朴素，最容易理解的实例，莫过于军队的海陆空协同作战，这种有机的海陆空协同作战，能产生远远大于单一军种各自为战的效果，也就是能产生所谓的一加一大于二的效果。在制造业提出协同管理的概念，实际上也是很早以前的事，只是由于这是一件非常典型的“说说容易、但做起来却非常难”的事，常常说了等于没说，所以，在很长一段时间，它只能停留在加强协同意识的文化层面，和其他形式主义的企业文化活动主题一样，时间一长，大家也就习以为常，也就不愿意再提它了。为什么我国的企业，形成企业级协同能力会这么难呢？原因很多，但最根本的原因，还是业务架构设计上的原因，由于现有的架构是以专业分工为基调设计的，存在很多技术上无法克服的先天不足。所以，即使企业的各个部门能够意识到加强协同管理的必要性，也很难达到可操作的理想状态。但近年来，我国很多企业在经历较长时间的探索后，尤其是在企业需要加速管理转型、全面提升管理能力以应对激烈的市场竞争时，对于通过流程的优化设计和系统整合，以加强部门之间、平台之间协同能力的需求已变得越来越强烈。与此同时，系统技术也取得了长足进步，如中间件技术、SOA系统架构和云平台技术等，尤其是最近出现的上层中间件的概念，更是一件让人联想不止的新鲜事物。总之，种种迹象表明，再次重提企业级协同管理的时机似乎已经成熟。而且，这里提出的协同管理，已不再只限于企业文化层面的运作，而是一项真正产生实际管理效益的、全新的管理业务，是一门将全新的管理理念和全新的系统技术加以高度融合的管理技术。企业走向工业3.0，就是为了实现这样的企业级高度协同管理。因此，我们应该、而且必须学习并掌握好这一管理技术。所谓企业管理转型的本质，就是要从根本上提高企业内部的协同管理能力，而提升企业内部的协同管理能力，将产生全面提升“企业智商”和改善“企业品格”的效果。说到这里，读者也许已经有一点“不明觉历”的感觉了吧。但是，这种企业级的协同作业能力到底要达到怎样的状态，才可以说企业已经达到了工业3.0的标准了呢？请继续看下面的分析。1.2.1 面向客户的设计要素
现在开始讨论具有工业3.0特点的业务架构，前面在讨论当前制造企业管理转型的定义时，充分强调了处处以客户为中心的概念和理念，但不能仅仅停留在概念和理念阶段，应该开始关注这样的理念，如何才能在实际业务中得到充分体现的实战思路。在我们多年潜心专研的业务架构设计的理论体系中，面向客户的业务流程设计当然是最核心的部分。其中，为了提高企业的“智商”，建立直接和客户互动的、在线式的CRM客户关系管理流程，应成为未来企业重点关注的课题之一。而在企业内部，所谓面向客户的企业级流程也有很多种，如从供需链视角来设计的产销计划管理流程（也可称之为供需链协同管理流程），就具有最直接的面向客户的特点。为了最大限度地优化这一横跨企业全领域的典型流程，很多企业都在导入具有高度整合能力的ERP管理系统。而企业的产品开发流程则是为了满足客户对产品功能的各种需求，所以，自然也是一个跨部门的面向客户的典型流程。而响应客户产品质量诉求的质量管理流程，无疑也具有典型的面向客户的特征。为了确保面向客户的这种姿态贯穿于整个端到端的流程，还需要把这种客户对象的逻辑外延加以延伸，如生产部门应把满足销售部门的业务目标作为自己的目标来看待。也就是说，在准时供货这点上，销售部门的目标代表着客户的需求，所以，销售部门也就相当于是生产部门的客户。甚至，还可以把每一个下游流程节点的使用对象，都作为流程设计的客户来对待。这一点和生产部门把下游工位当作客户代表的道理是一样的。但是，问题并不在于该流程的服务对象是否存在，或者说是否意识到客户的存在，因为，识别流程服务的对象不应该是件难事，稍加培训就可解决。而在于怎样做，才算建立了具有“面向客户”功能的业务流程，这里的“面向”到底包含着怎样的含义呢？对此，进行如下阐述。1．流程设计中是否具有满足客户目标需求的相关内容
首先我们应该确认流程设计中是否包含能满足客户特定目标需求的内容。例如，对于从销售部门启动的特殊订单流程，销售部门要求达到95％以上的准时供货率。但在设计流程的过程中，如完全不考虑销售代表掌握公司可用库存和生产计划执行信息的功能需求（确保其与客户商定合理的供货期），不考虑设置具有快速响应客户特殊配置产品需求的特殊配置设计管理流程，不考虑特殊订单在排产流程中的优先权，也不考虑库存产品发货过程中的“绿色通道”等措施的话，就可以判定该流程不具备“面向客户”的特征。因为这样的流程根本无法保证按客户的特殊要求准时供货，而是一个完全不可控的、开环的管理流程。又比如，汽车企业在设计与客户销售服务相关的业务流程时，如确立了确保客户充分掌握公司产品特点、服务品牌特点和客户优惠政策的目标，则在设计该流程时，就没有理由不考虑在流程中设置标准的竞品功能差别化讲解节点、邀请试驾信息的推送服务、购车后发送精品服务项目信息，以及定期的优惠服务或激励政策信息的推送服务等流程操作节点的内容。总之，这里强调的是满足客户需求和流程管理对象之间的关系，或者也可说，在设计流程框架时，必须反复推敲该流程所管理的业务对象（BO）结构是否能确保客户目标需求的达成。2．设计流程时，是否和客户代表进行过详细的论证
在企业中经常会遇到的麻烦是与协作部门之间的职责划分问题，由于流程本身很粗放，低阶流程欠缺，或无明确的协同作业规则，这样的问题是不可避免的。而这样的问题往往发生在流程设计之初。由于很多部门都习惯按部门职能进行管理，改进目标的策划，所以设计流程时，一般不会主动考虑职责范围以外的问题，不会把满足协作部门的需求作为自己的改进目标加以关注。举例来说，在设计产品试制流程中，涉及品质部门的样件检查作业节点，如不主动将品质部门作为该节点的客户，在未充分听取该部门意见的基础上，便动手设计流程的话，事后出现很多来自品质部门的抱怨也就不足为奇。同样，企业内部延伸到经销商或供应商的很多管理流程，也应在充分掌握经销商或供应商的管理需求之后，再进行设计和部署，否则，必然会出现运行效果不理想的情况。所以，当需要设计诸如CRM或SRM系统时，应该邀请经销商和供应商的代表加入到系统开发项目团队中来。这里强调的是流程设计和下游‘客户’协同需求的关系，如这方面意识很强，即使是基于单一系统开发的部门级流程，也能较好地为下游‘客户’的作业提供较好地支持，因为这种流程业务对象中已经涵盖客户的协同需求，体现了面向客户的精神。3．流程设计中是否包含有利于五大客户体验的设计要素
企业品牌的市场竞争力，归根到底，取决于最终客户体验的好恶，所以，企业应该通过调查与客户体验相关的业务模块的实际情况，来发现企业级业务流程的具体短板所在，并进而形成具体的与客户关系管理有关的改进方案。本书将讨论流程设计要素与客户体验好坏的相互关系，为此，先介绍如下5类基于客户体验的流程设计要素。（1）和客户体验一致性相关的设计要素
客户体验中的一致性，是指最终客户对企业的产品以及服务品牌特点，始终有一个清晰一致的认识，而且这种认识，能通过每一个面向客户部门的作业行为不断地得到加强，如海尔的“真诚到永远”与其强化服务的各种努力方向始终一致、并能持续得到加强。所以，应该集中力量研究流程与各种作业标准之间是否具有这样的一致性。如
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