作者：（韩）W.钱·金,（美）勒妮·莫博涅,吉宓（译）
出版社：浙江大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
蓝海战略2：蓝海转型试读：
前言
美国诗人和散文家沃尔特·惠特曼在《啊，我!啊，生命!》一诗中，反思了人生必经的种种艰辛和磨难，问道：“啊，我，啊，生命，这一切有何意义？”对此，他的回答是，我们所有人，作为个体和人类集体的一员，都在为人生大戏献上自己的诗篇。这一金句令我们无法忘怀。
人生无疑充满各种挑战和磨难，但是我们却仍有能力去塑造它。只要我们活在世上，就能够献上我们的诗篇，并由此改变生命的轨迹，甚至能令它变得更美丽，即使这种改变只在毫厘之间。
你的诗篇是什么呢？我们的又是什么呢？我们一直在思考这个问题。我们想要代表什么？在人生舞台上，我们应在哪个故事单元中集中发力，献上我们的小小诗篇，为世界的进步作出贡献？
作为商学学者，我们渴望促进的不是一个以竞争、瓜分市场或全球的行为为基准、按照你得即我失的法则运行的世界。现实世界中的确充满竞争和你赢即我输的情况，但这不是我们所想象的世界，我们也不相信世界需要更多这样的东西。令我们欣赏并激发我们灵感的是这样一些组织和个人：他们超越竞争，开拓新的前沿，创造了机会、增长和就业岗位；他们成功的真谛不在于瓜分现有的且往往是在不断缩小的蛋糕，而在于做大经济的蛋糕并惠及所有人，我们将之称为“蓝海”。蓝海对现有市场颠覆较少，它更注重非颠覆性创造，这意味着你的所得并不一定以他人的所失为代价。
但是，你如何将愿望变为行动、将意向变为现实呢？
我们需要一张路线图来转变我们的视角，放飞我们的想象，让我们冲破限制我们行动的思想藩篱，看到开创未来的可能性。为此，我们需要激发自我和同伴们的自信。这是因为，虽然我们每个人都具备创造的力量和意志，但在每个人心底，我们却都格外柔软和脆弱。无论目标如何清晰，一旦缺乏行动的自信，就很少有人会冒险前行。我们想要成就一番大事，却又害怕自己做不到。信心是一剂灵药，它能帮助我们越过心底那股自我怀疑的暗流，并让我们相信自我、信任进程，怀着良好的情绪奋勇前行。
你手中这本书就是我们对上述挑战的回应。它是在我们历时近30年的蓝海研究的基础上写就的。在这期间，我们研究了各种组织，它们有大有小，有营利性组织也有非营利性及政府组织，这些组织都超越了现有、拥挤的红海市场中的竞争，将自信、市场开创和增长推到了新高度。我们从研习蓝海转型方面的成功和失败经验中体会到，一个进程要行之有效，就必须首先承认心中的怀疑，建立和加强自信，同时以经过实践检验的行动步骤来开启人们所必备的创造力。《蓝海战略2》一书强调两个方面：人及人类的精神，以及经过检验的进程和市场开创工具。两者具有同样的地位，它们合起来，才能帮助你、你的团队和你的组织从红海迈向蓝海，让人们怀着责任感和主动性去将进程推向成功。本书汇集了经实践检验的经验，告诉你什么可行、什么不可行，如何避免蓝海之旅中的陷阱，为你提供循序渐进的、任何人都能够理解和使用的行动指南。
在为世界献上什么样的诗篇这一问题上，我们作出了自己的选择。我们坚信，我们每个人都能够开拓新的前沿，创造我们自己的诗篇。正如纳尔逊·曼德拉所说：“在事情成功之前，一切总看似不可能。”我们希望这本书也能帮助你作出你的选择。第一部分蓝海转型第一章超越最佳“每当我演奏音乐时，就仿佛徜徉在永无尽头的美妙世界中。”
2008年，历经宗教与族群分裂、苦难艰辛和战火蹂躏的伊拉克满目疮痍，而身处其中的祖哈尔·苏尔坦却有一个梦想。这位十七岁的伊拉克钢琴手想为祖国创建战后首个国家青年管弦乐团，并到世界各地巡演。然而，在伊拉克，受过正式训练的音乐家或音乐教师可谓凤毛麟角。
从哪儿开始呢？祖哈尔先通过互联网为乐团寻觅一位指挥。一位名叫保罗·麦克阿林丁的苏格兰指挥家、科班出身的古典音乐家作出了回应，同意出任伊拉克国家青年管弦乐团(以下简称伊拉克青年乐团)的指挥。
保罗很快发现，要坐这个位子，他不仅须是一位音乐家，还须是一名战略家，这是因为，他的乐团若是与其他国家青年管弦乐团按现有标准一争高下，是绝无出头之日的。这一产业竞争激烈，来自法国、意大利、西班牙和英国的青年管弦乐团久负盛名，在行业中占统治地位。这些乐团的成员受过高水平训练，技艺精湛。乐团还会聘用世界级的客席独奏家和指挥家，能够完美地演绎诸如勃拉姆斯、贝多芬和肖邦等作曲家的经典杰作。保罗认识到，伊拉克青年乐团既要异军突起，又要节约成本，就必须与传统决裂，重新定义何为青年管弦乐团。
伊拉克青年乐团首要关注的不是技巧如何高超、音乐如何高深，而是如何利用音乐的力量，治愈和弥合深深的裂痕，又如何让伊拉克丰富的文化遗产重焕异彩。为此，保罗减少了乐团对精妙的音乐及高深的欧洲曲目的依赖，也不再聘用著名的客席独奏家和客席指挥，从而大大降低了成本。
取而代之的，是保罗和祖哈尔召集的一群年轻乐手，他们一方面演奏源于库尔德和阿拉伯传统的伊拉克原生态音乐，另一方面也演奏海顿、贝多芬、舒伯特等人的音乐，二者齐头并举。令很多人难以置信的是，伊拉克青年乐团聚合的年轻乐手有男有女，有逊尼派也有什叶派穆斯林，有库尔德人也有阿拉伯人。这样，保罗和祖哈尔缔造了一支管弦乐团，展示了伊拉克年轻人在战争废墟上建设光明未来的希冀和决心。正如青年乐团的乐手穆罕默德·阿德南·阿布达拉指出的那样：“音乐是和平的语言。它令人们彼此相爱。当音乐家们坐在一起1共同演奏时，他们就传递了和平与爱。”
结果是，伊拉克青年乐团成了“世界上最勇敢的管弦乐团”。首先冠以它这一称号的是英国的天空新闻台。他们或许并不是技术上最完美的乐手，但可能却是最具灵感的。这支乐团不像其他的国家青年管弦乐团那样致力于获奖、博得现场观众的起立鼓掌、吸引全世界的关注，而是吸引了那些此前从未听过古典音乐会的听众，在社交媒体上的粉丝数量超过了任何一个青年乐团。除此以外，它还向伊拉克年轻人展示，他们可以为祖国讲述一个不同的故事——它不是关于破2坏、憎恨与战争的故事，而是关于和平、希望和团结的故事。
保罗·麦克阿林丁是一位聪明、优秀的指挥。他刻苦努力、竭尽所能，渴望有所作为。但是他会优先承认自己不是一个天才，也不是那种典型的创业家。在很多方面，保罗就像你我一样。然而，尽管面临从资金短缺到顶尖人才缺乏等种种问题，保罗和他年轻的乐手们却创制了一项既富创造力又成本低廉的战略举措，使乐团得以在激烈、难以撼动的竞争态势中脱颖而出。
保罗和伊拉克青年乐团的年轻乐手们并不是孤军奋战。 从管弦乐团到炸薯条机
让我们来看看SEB集团。这家法国跨国公司创建于1857年，如同大多数大型、老牌跨国企业一样，SEB集团由职业经理人管理。他们中很多人在公司任职多年，对固有的企业文化、科层体制和内部政治习以为常。与当时其他小家电生产商一样，该公司的各项业务面临着日益激烈的竞争和利润率方面的压力。一个典型的例子就是电动炸薯条机这款产品，它在价格每年下降10%的市场中苦苦挣扎，却难有突出表现。
时任电动烹饪部门主管的克里斯蒂安·格罗布以及他的团队认识到了冲出重围、摆脱激烈竞争的重要性，开始着手扭转局面。SEB集团的职业经理们对此颇有怀疑。毕竟，对炸薯条机而言，能推动销售的除了价格，又能有什么别的办法呢？
克里斯蒂安及其团队的想法却不落窠臼。他们想，产业内所有企业都因循同一套假设行事，这些假设限制了产品的吸引力和产品需求？如果重新考虑一下这些假设，又会发生什么？克里斯蒂安及其团队说干就干——开始识别和挑战产业最基本的假设。这样一做，他们便拨云见日。
克里斯蒂安及其团队发现，人们想当然地接受了两个事实——它们从本质上定义了整个产业。第一，人们认为制作香脆鲜嫩的薯条必须用烹炸的方式；第二，烹炸就需要用许多油。
很明显是吧？但是，这些未经探究的假设令该产业忽视了一系列问题。每炸一笼薯条需用2.5升食用油，价格昂贵。而油一热，又令炸薯条机变得很危险。薯条炸好后，用过的油处理起来麻烦，清洗困难。此外，油炸薯条有害健康，极易致肥胖。
该团队通过挑战常规，重新定义了产业所关注的问题：将“如何制造出业内最佳的炸薯条机”改为“如何不需油炸，就能令薯条香嫩可口、健康、新鲜”。结果，2006年该团队在法国首次推出了全新型薯条机“ActiFry空气炸锅薯条机”，并在全球推广开来。ActiFry无需大量食油，只需一勺油，就能烹制两磅重的薯条，相较传统炸薯条，卡路里含量约减少40%，脂肪含量减少80%。除此以外，这款薯条机易于清洗，没有安全隐患或剩油处理上的问题。它烹出的薯条也很棒——外脆里嫩。兼顾健康、低热量和美味的最佳组合征服了奥普拉·温弗里，令她在推特发文热赞她所钟爱的ActiFry薯条机。“这台ActiFry薯条机改变了我的生活。”她推文中写道，“他们可没付钱让3我说这个。”这款薯条机不仅在欧洲供不应求，奥普拉评论后，SEB集团的股价因这一款产品飙升了5%。竞争对手五年之后才进入这一市场，而且由于SEB集团持有的专利，它们也没能攫取较大的市场份额。到今天，十多年过去了，ActiFry仍是市场领先者。整个产业因为ActiFry的推出，总值增长了近40%，并将以前从未购买过电动炸薯条机的顾客拉进了该市场。
很明显，国家青年管弦乐团和炸薯条机两家组织迥异，分属两个完全不同的世界。它们所提供的产品不同，竞争方式不同，业内竞争对手也完全不同。伊拉克国家青年管弦乐团是一家新入行的非营利机构，本质上是一家创业机构。而SEB集团则是营利性跨国企业，拥有150年的悠久历史。
然而，尽管这两个组织以及它们各自所处的产业环境差别很大，但它们成功的方式却具有高度一致性。二者都摆脱了拥挤的现有市场竞争，转而开创新的空间。此外，尽管二者都遇到了组织方面的障碍——这是所有企事业组织都会遇到的情况，却又都通过各种措施，赢得人们的信任与合作，克服了这些障碍。这就是我们所说的蓝海转型。蓝海转型是一个系统性的进程，它引领你的组织从充满血腥竞争的残酷市场环境中——也就是我们比喻成充斥着鲨鱼的红海中——迁移到浩瀚的蓝海中，也就是相对没有竞争的新市场中，而且要带上你所有的员工同行。
让我们来看看另一个案例，以加深对蓝海转型的理解。这一次，发起蓝海转型的是某国政府。 天赐第二次机会
今天，很多国家都面临着犯罪率上升、监狱拥挤、再犯率高的情况。其影响也是重大的，它增加了纳税人的负担，威胁到民众的安全。对那些犯过罪的人来说，一朝失足，就再难重新做人，打击无疑是沉重的，他们的家庭则更是悲痛难言。
很多国家的政府以常规做法来应对监狱过度拥挤的问题，那就是建更多的监狱，让轻罪服刑者和重罪犯人混居，以最大限度地利用现有空间。但这些做法都不奏效。建造更多的监狱既费钱又耗时。把轻犯和重犯放在一起则可能会将监狱变成犯罪技校。
无论怎样做，常规的关注点都放在监禁和加强安保方面，而不是放在服刑者的改造上。例如，自1980年以来，加利福尼亚州已经建造了22所监狱。目前，该州拨给监狱的年预算约达90亿美元。然而监狱还是人满为患，再犯率在65%的水平上居高不下。简而言之，现有的监狱管理策略在惩罚方面是成功了，但在社会最需要的犯人改造方面却失败了，即无法让犯人改造成为对社会有用的人。
2010年，马来西亚政府面临的正是这样的挑战。该政府意识到，只有实施监狱的战略转型，转换政府组织的关注点，才能打破监禁问题上的恶性循环，减少犯罪。为此，该政府向国家蓝海战略(National Blue Ocean Strategy，缩写NBOS)峰会求助。马来西亚政府在2009年设立了国家蓝海战略峰会(以下简称峰会)，以开发同时兼顾高社会效应和低成本的创新型战略并进行新社会实践。每个月，峰会将总理、副总理等国家领导人，部长们和其他高级公务员以及国家安全部队负责人聚到一起。峰会的参与者根据每期的讨论议题而有所变化，相关私营部门的领导者有时也会出席。
为在监狱这一问题上找到创造性的解决方案，峰会不再将全球的实践管理作为标杆，而是如保罗·麦克阿林丁之于伊拉克青年乐团和克里斯蒂安·格罗布之于SEB集团那样，努力识别并挑战其所在产业的根本假设。其中最主要的，就是长久以来，人们认为所有的罪犯都应该被关在监狱里。然而在监狱之外，有没有其他犯人改造的解决方案，并能够产生高效益而又大大降低成本？
峰会在探索这些问题的过程中，发现了此前各部长们及安全专家们从未意识到的机会。全国各地的很多军事基地都拥有大量的闲置土地，而这些军事基地的安全设施完备，既可防备外人闯入，也同样适于关押囚犯。只要将这些闲置土地稍加改造，就可以提供安全有效而且成本又低的监狱环境，用来关押那些人数众多的轻罪服刑犯。
峰会参与者也发现，另外一种固有做法，也令政府很难在改造犯人方面发现新机会。那就是，监狱管理部门并不具备改造犯人的专业知识，而传统意义上，犯人改造是由监狱管理者负责的。他们的特长在囚禁和安保方面，却不在教育、培训、就业和照顾家庭需求等方面，而这些才恰恰是改造犯人的关键。如果由其他部门提供相关支持，成效一定要比现在好得多。
通过挑战和推翻这些长期固有的假设，峰会开启了蓝海转型，成立了社区改造项目中心，不再建造成本昂贵的监狱，而是在军事基地的闲置土地上为轻罪犯人设立社区改造项目中心。这些社区改造项目中心为世界首创。它们为过度拥挤的监狱提供了一种替代方案，可以快速、低成本地实施，并保证轻罪犯人与重罪犯人隔绝，而不再有前者受后者的负面影响的现象。这仅仅是开始。
社区改造项目中心邀请农业部和高等教育部参与合作，提供水产养殖和高产作物种植方面的高级职业培训，这些培训所生产的产品在市场上出售，服刑犯人借此可以挣到钱、存下钱。这种培训不仅传授了宝贵的技巧，还向这些轻罪犯人示范了一个很好的生财之道。社区改造项目中心通过人权专员联络到犯人的亲属，鼓励他们定期探视，甚至为他们在附近提供住宿，让他们能多住几天，也有利于犯人的改造。
在常规监狱中，探视通常是隔着玻璃窗进行的，时间往往只有短短的30分钟。而在社区改造项目中心，犯人与他们的配偶和孩子不仅可以相互拥抱牵手，还可以一同玩耍娱乐。这治愈了创痛，提醒犯人，家人是多么爱他们，好好改造又是多么重要。犯人刑满释放时，国家人力资源部会为他们提供就业服务；如果他们想创业，妇女、家庭和社区发展部则会提供贷款给予帮助。
结果是社区改造项目中心为犯人、他们的家庭和社会都提供了价值的飞跃，又节约了政府部门相关的运营成本。事实上，自从2011年社区改造项目中心启动以来，轻罪犯人的再犯率下降了90%，只是加州监狱再犯率的0.6%。犯人的家人喜出望外，社会也更安全了。而在成本方面，社区改造项目中心的建造成本与常规监狱相比减少了85%，运营成本下降了58%。按照目前的改造水准，社区改造项目预计在第一个十年间为社会节约的成本和提供的收益将超过10亿美元。
然而最大的一份礼物可能在于社区改造计划改变了这些刑满释放犯的生活，给予他们希望、尊严，使他们得以更好地重新做人并成为对社会有用的一员。正如一位社区改造项目的前服刑者所说：“我真的觉得，我获得了第二次机会。我学到了新的技能，并且用在社区改造项目中心挣到的钱自己做起了摩托车维修生意。我现在能看到自己新的未来。” 从市场竞争到市场开创
企事业组织的领导者经常接受两个根本假设，并依此行事。一是，市场边界和产业条件是给定的，你无法改变它们，你只能以它们为基4础打造你的战略；二是，要想在环境的制约中获得成功，一个组织必须在差异化和低成本之间作出战略选择，要么以更大成本、更高价格向顾客提供更高的价值，要么以更低的成本提供还说得过去的价值。但是，鱼与熊掌往往不可兼得。因此，战略的本质就是在价值和5成本之间作出取舍。
真是这样吗？难道一家组织就不能主动塑造市场边界和产业条件吗？就不能创制战略来打破价值和成本的取舍定律，以同时追求差异6化和低成本吗？
想一想社区改造项目。马来西亚的国家蓝海战略峰会是否接受了产业或环境的现有条件，将攀升的监狱成本、高再犯率和犯罪率的增长看作是给定的、不可改变的？答案是否定的。它重新界定了监禁和改造犯人的边界，跨越监狱、公安、军队和其他政府部门，作出了战略和组织转型，改变和重塑了这些外部环境条件。
而在差异化和低成本方面，社区改造项目并未在价值和成本之间作出取舍，而是打破了这一取舍定律。它为轻罪犯人以及他们的家庭和社会创造了价值的飞跃，又为政府节约了运营成本。社区改造项目没有去比照和遵循全球范围内现有的最佳实践，而是实施了蓝海转型，超越了业内对监狱的认知，同时赢得各相关政府部门全体人员的信任和支持。
图1-1以图像方式展示了这其间的动态。图中的实曲线就是迈克尔·波特所说的生产率前沿曲线，它描绘了产业的现有边界，边界内7包含了产业所有的最佳实践。这一曲线代表了一个组织在当前给定的技术和商业最佳实践条件下，能够达成的最高价值水准及其所对应的成本点。这一前沿曲线就是在现有市场即红海中的战略边界。由此得出，买方价值与成本的变化是正相关的：一个增加了，另一个也势必增加。这就是说，一个组织的市场竞争战略——或称红海战略——要成功，就必须在价值和成本间作出取舍：要么在价值上取胜，这就是所谓差异化(点1)，要么以低成本领先(点2)，但不可能二8者兼顾。如果一家组织的产品或服务定位在产业生产率前沿曲线以内，它则会不可避免地被那些处于前沿上的竞争对手打败。因此，战略的重心在于如何在现有市场空间中竞争和取胜。图1-1 从市场竞争到市场开创
然而，当我们考虑到前述社区改造项目时，这种战略逻辑就不适用了。用商业术语来讲，社区改造项目并未将现有产业边界视作给定条件，并据此在监狱管理现有最佳实践的生产率前沿曲线上选择战略定位，而是开创了新的战略，开辟了新的价值成本前沿，提供从种类到程度上完全不同的价值曲线。新的市场空间就是这么开创的，图1-1中的虚线就展示了这一动态。在此，战略同时追求差异化和低成本。通过开启新的价值-成本前沿，大大超越现有产业的生产率前沿9曲线，蓝海就得以开创，让现有前沿曲线上的竞争变得无足轻重。
实现蓝海转型，看似变魔术，其实不然。实际上，任何人，无论自认有创造力与否，都可以按照一个系统的进程行事。这一进程不仅指示了从红海到蓝海的路径，而且能够激发员工的信心，从起步之时就带他们同行，使他们理解转型战略，并感到值得为此付出努力。SEB集团的ActiFry，伊拉克国家青年管弦乐团，以及马来西亚政府的社区改造项目，是全球各地的组织全面或部分应用这一进程、实施蓝海转型的几个例子。 我们的蓝海之旅
我们对蓝海转型及所需进程的理解并非一朝一夕所得，而是通过30年合作研究得来的，其间常常要克服各种不利因素。30年间，我们目睹了令人不安的现象，它在我们脑际和心中挥之不去，促使我们走上了这一征程。在20世纪80年代中叶，全球竞争比以往更为激烈，而美国企业在一个又一个产业竞争中败了又败，这还是历史上首次发生的情况。无论是摩托车还是汽车，是挖掘设备还是电子消费品，美国企业都被一批新的竞争对手超越——它们就是日本企业。
那时，我们作为研究者，身处密歇根州的安娜堡市，不仅看到这一现象，更是亲历者。相邻城市，美国汽车之都底特律受到沉重打击。汽车业三巨头——通用汽车、福特和克莱斯勒——都在大规模裁员。生意冷落，民众恐慌。在密歇根，有些人甚至出于对新的、强大竞争者大兵压境的恐惧和焦虑，跑到街上去砸日本车。而走进底特律，情况就更严重了。一条条街道，如同鬼城，慢慢凋敝成废墟。那时，我们囊中羞涩，开的是破旧的车。而底特律城也一样破败，无论是从精神还是经济层面上都是如此。
从实质上讲，发达世界的经济正进入一个新时期，遇到了新挑战。二战结束后需求大于供给的情况，正转变为供给大于需求的更为棘手的局面，这意味着竞争前所未有的激烈。美国企业最先感受到了这个新的挑战，但我们确信，用不了多久，其他发达国家也都会面临这一挑战，包括日本。除非未雨绸缪，否则它们都会像一度强盛的底特律那样倒下去。
这种想法以及眼前令人灰心的景象促使我们开始探究，在全球竞争愈演愈烈的情况下，如何不是勉强去应对或延缓它的到来，而是在这种现实中，不但要生存，还要兴旺发达。随着我们的思路越发清晰，焦点越发明确，所要研究的问题也浮出水面。具体而言，一家企业如何摆脱红海那般的血腥竞争，启动强劲而获利性的增长？如何才能超越现有最佳实践，开创新的市场空间，彻底甩脱竞争？
我们研究的初步成果，是发表在《哈佛商业评论》和其他学术期10刊上的一系列有关战略与管理的文章。随着研究的深入，我们推出了第一部著作《蓝海战略》。这本书于2005年首次出版，2015年推出了更新和扩展版。该书被译成46种语言，成为跨越五大洲的畅销书。一夜之间洛阳纸贵的背后，是执著不移、殚精竭虑和持之以恒的真实故事。
简而言之，《蓝海战略》阐述了这样一种观点，即市场天地由两种海洋组成——红海和蓝海。红海是所有现已存在的产业，企业组织为之厮杀和拼抢。蓝海则是所有尚待开创的产业，它们将越来越成为利润和增长之源。该书在我们所研究的跨越百年、涵盖30个产业的150项战略行动基础上，找出了种种概念上的差异和根本性规律，它们将市场竞争战略——红海战略，与市场开创战略——蓝海战略区别开来。该书提供了开创蓝海的分析工具，着重展示为什么红海战略是一种市场竞争战略，而蓝海战略是一种令原有竞争失去意义的市场开创战略。红海、蓝海及蓝海战略很快就成为商业界的通用词汇。
全球各地的个人、政府、企业和非营利性机构开始从红海和蓝海的视角看待他们的世界，这一波热潮方兴未艾，发展速度之快令我们所料不及。老牌组织机构认为自己身陷红海，亟须冲出重围，开创蓝海。创业者认定他们应该寻求蓝海机遇，避免踏入红海。这样，兴趣和讨论焦点就上升到全新的高度，从“什么是蓝海战略”变为“我们如何实际应用这一理论及其工具，实现从红海到蓝海的转型”。
创业者和初创企业希望获取具体步骤和系统进程，以便有章可循，以最低风险开创和占领蓝海。老牌企业身陷红海，也在试图了解如何才能走出红海困境，进入更大更开放的水域——蓝海。他们是这样想的：我们的组织文化官僚气足，积重难返。我们该如何才能开始这一进程？我们的员工只知道如何在现有产业规则下竞争，且对之习以为常，如何才能让他们认同转型，并带领他们一起行动？过去的经验告诉他们，除非搞定人员因素，否则无论想法是多么具有创造性，付出的努力多么巨大，转型都难以实现。要想成功转型，他们想知道如何克服种种组织障碍，去赢得人们的信任与合作。
为应对这一新的研究挑战，我们开始研究那些在组织中运用我们的理论和方法开创和占领蓝海的情况。其间有个人，也有企事业组织，11就如保罗·麦克阿林丁、克里斯提安·格罗布及其在SEB集团的团队，以及马来西亚政府的国家蓝海战略峰会，它自2009年诞生起已经创制和实施了一百多个国家蓝海项目。我们分析了这些项目失败和成功的规律，从中获取经验与教训，搞清什么可行、什么不可行，如何避免潜在的陷阱。
他们中很多个人和组织都曾向我们或我们的蓝海全球网络成员寻求指导。他们想知道，如何开始蓝海之旅，从哪儿入手，如何运用工具，发现新机会，如何甄别一项有意义的蓝海动议，如何恰当地组建团队，实施战略。他们也想知道，在此过程中如何加强员工的信任和信心。因为，只有凭着信任和信心，他们才能生出足够的意愿和决心，以实现转型。在后面的章节中你将会看到，这其中之一就是金佰利公司巴西分部。巴西的卫生纸产业竞争十分激烈，总值达15亿美元。金佰利这家消费品公司成功地游出了这一红海，以一款“紧致”(Compacto)卫生纸制定了新的产业标准。
其他组织和个人自发独立地应用了蓝海理论和方法。我们通过口口相传、通信或媒体报道等渠道初步认识了他们，并与他们取得联系。其中之一，就是轻奢连锁酒店citizenM。如今，这家酒店正从其初创地阿姆斯特丹向全球拓展，其顾客满意率在酒店行业中名列前茅，同时成本又很低廉。另一家企业“健康传媒”(HealthMedia)，在2006年时还在挣扎求生，销售额仅有600万美元。而在特德·达科的领导下，该公司开创了数字健康教练的新市场空间，短短两年，就被强生公司以1.85亿美元的高价收购。此外，还有Wawa这家便利/食品/加油站连锁企业。该企业在美国非上市公司中排名第36位，在当时的首席执行官朴在源、现任董事会副主席霍华德·斯托伊科尔的带领下，应用蓝海战略方法的工具和思路，取得了爆发性增长。如今，在现任首席执行官克里斯·格伊森斯的领导下，Wawa凭着其蓝海战略，业务继续获得增长。
总体来说，我们的分析涵盖了B2C和B2B，也包括了公共和非营利部门的案例。通过这些实际应用及我们的跟进研究，我们不仅了解到成功的蓝海转型所共有的因素，也搞清了在转型过程中会有什么陷阱和阻碍。
为了在更大范围内评估我们的结果是否可靠、具有通用性，我们也分析和比较了另外一些组织的战略行动背后的规律。这些组织基于他们自己的方式进程，实施了从红海到蓝海的转型。这样做的目的是继续拓宽和加深我们对于如何摆脱残酷竞争、开创新市场这一问题的理解。有一些企业明确使用了我们的方法和思路实现蓝海转型，有些则没有使用。只有对两者都加以研究，才能对市场开创的规律和动态进程有一个更全面的把握。
因此，在十余年的进一步研究和分析之下，我们终于对如何成功实现蓝海转型有了更深的体会。它包括三个关键组成部分。 蓝海转型成功的三个关键
第一，采用蓝海视角，以拓宽你的视野，改变旧有认知，识别新机会。
开创新的价值-成本前沿的企事业组织有着与众不同的思维方式。那就是，它们不是仅仅关注在现有市场竞争所需思考的问题。它们提出完全不同的一系列问题，以帮助它们从新鲜和富有创意的角度，看待和理解机会与风险。这就使它们能够构想如何为顾客提供不同种类、不同程度的价值，而其他组织则无法看到这一点，或认为做不到、不搭界而轻易否定。而视野得到了拓展，人们便能够展开想象的翅膀。例如，他们就能想到去创建伊拉克国家青年管弦乐团，这支乐团虽然缺乏训练有素的乐手和高级乐器，却获得了全球赞誉，原因就在于创建者将它重新构想成弥合文化差别和促进和平的范例。他们也能想到在军事基地中为轻罪犯人建立改造中心，尽管这与军队、警察、监狱管理部门各自为政的传统相悖。他们也可以想到去发明一种新型家用薯条机，不用油炸，就能制作新鲜、可口又更有利健康的薯条。
有太多的企事业组织，虽然努力去突破产业的现实零和竞争困境，却终为其所束缚。采用蓝海战略家的视角，能令你脑洞大开，看到更多的可能性，而不是将视线局限在现时的做法上。它能拓展你的视野，确保你向正确的方向努力。如果你不能拓展你的视野并将视角重新定向，那么为开启新的价值-成本前沿所作的努力就有可能和你的初衷南辕北辙。无论你跑得多快，都不可能到达终点。
虽然正确的视角是十分重要的，但对于我们大多数人来说，仅此一点还不足以令我们去构想和开启新的价值-成本前沿。这是许多组织都面临的最大挑战之一。它们想要冲出红海，它们想要实现蓝海转型，但是，它们缺少开创市场的工具和指南，无法将蓝海视角下的憧憬变为现实。
因此，第二个关键就是要拥有开创市场所需的实用工具，并且得到适当指导，知道如何应用它们，将蓝海憧憬变为商业上强有力的新型产品或服务，以开创新的市场空间。
如果说正确的视角能够帮助人们提出不同一般的问题思路，从而改变他们的战略思维，那么有关市场开发的工具和指导就能让你在正确的时刻提出正确的问题，并识别有分量的答案。两者合起来，就能加强人们的创造能力，为他们提供结构和参数来组织自己的思维，使他们能够构想和发现别人看不到的创意，并避开大多数组织都容易落入的陷阱。它们指引你循序渐进地探索一系列核心问题，以开拓突破性的价值-成本前沿：
你如何挑战那些与你的业务和市场有关的明确及隐含的假设？你如何识别庞大的非顾客群以开创新需求？你如何系统性地重新划定市场边界，以开拓新的价值-成本前沿，彻底甩脱现有的零和竞争？你如何创制超凡的产品或服务，同时又实现低成本？你如何建立一个支持性的商业模式，使你的组织能够在市场实施战略创意，并获取利润？
这些工具或框架是视觉化的，无论使用者的文化水平和创造力如何，都能够很容易地理解和应用。每个工具都能在一张纸上以图像方式展示各种关键因素，及它们之间的关系，让每个人都能清晰地看到各个问题的答案，从而令团队中每个人都跟得上进程。
我们在《蓝海战略》一书中介绍了这些工具，但操作细节才是令人头疼的事。在本书中，我们深入研究了这些细节，向你展示，如何组建适当的团队，如何设置进程，以及进程的顺序，系统地应用每件工具，以得出结果，并绕开或克服旅程中种种潜在的障碍。我们不是居高临下地指点江山，而是通过提供实用、可操作的指南，让管理者在从红海到蓝海的旅程中，每一步都迈得更有力。
实施蓝海转型是一段充满变革的旅程。要想开拓新的价值成本前沿，需要的也不仅仅是清晰的想法和战略。要向新前沿迈进，你必须带着人们一起同行。稍有阅历的管理者都知道，缺少了人们的自愿合作，你的征程就会半途而废。很多战略方法缺少对组织人事方面做深入研究，而你却必须重视它。
相应地，第三个关键就是转型进程要人性化，我们称之为进程的“以人为本”，它激发和增强人们的信心，唤起他们主人翁的责任感，从而推动进程的有效实施。
很多组织内部都存在阻碍变革的力量。首先是认知上存在障碍。人们往往固守现状而不思改变。再有就是组织政治的障碍，组织内部的意见分歧或部门的各自为政，都容易引发内部矛盾和纷争。另外一个阻碍是员工动力上的障碍。人们只是集中精力，完成本职工作，却缺乏做一番大事业的能量、激情和动力。例如，保罗·麦克阿林丁在组建伊拉克国家青年管弦乐团时，就须克服艰巨的障碍，将经历多年自相残杀的战争而隔绝分裂的人们组成团队。而SEB集团内部的传统积习和怀疑情绪也构成了变革路上严峻的组织障碍。马来西亚政府则面临今天多数政府组织所面临的典型障碍——部门之间相互隔绝、关系紧张，更不用说公务员体系的官僚心态也带来了动力上的障碍。
具有讽刺意味的是，我们的研究显示，组织最常倚重的两种执行战略的实践方式也恰恰是变革失败的原因。首先，多数组织都将战略的创制和执行视作分开的、顺序发生的环节。一组人员设计战略，然后将它交给另一组人员去执行，而战略和创新方面的学术研究也往往强化了这种分割方式和顺序。第二，在执行方面，很多组织都将时间和精力集中在实施组织结构改革上，并辅以胡萝卜加大棒的方式，例如改变管控范围、调整激励水平、设立关键业绩指标等。
虽然胡萝卜、大棒和结构改革都有其作用，但它们却很难激发和增进人们的信心，而变革才是关键所在。要想实现这一点，组织必须反其道而行之。
不能将战略的执行看成战略制定成形后的环节，而是要从一开始就将其建成战略的一部分，否则人们就无法认同它。此外，你需要关注员工的情绪和心理状态，而不是把主要精力放在操纵组织结构及奖惩的机械性杠杆上。如果你能够通过激发员工的信心，打动他们去认同并推进你的新战略，他们就会全力投身变革，突破组织层面的种种制约。
你如何让人们全心全意地支持你的战略？毕竟，变革会带来威胁感。要求人们实现蓝海转型，放弃他们所熟悉的一切，走向新的前沿，就会带来某种担忧。然而，令人吃惊的是，在我们所研究的成功实施蓝海转型的组织中，我们看到，人们都更具创造性，更有干劲，而对新战略的执行，也没有人会提出质疑——这不正是你想做到，而往往又难以企及的吗？这究竟是怎么一回事？我们思考得越久，就越清晰地看到，这其中的秘诀就在于，转型的进程需要包含对人的认可，要认识和理解他们的恐惧感、不安全感、受尊重感以及对发挥个人重要性的渴望。为找到一个合适的词来定义和描述这一秘诀，我们苦思良久，最终，最贴切的词汇就是“以人为本”。
我们最终的理解是，一项成功的蓝海转型，其核心从根本上来说就是人性化的进程。它不去否定人性因素，而是将其作为根本，去拥抱它，从而使我们每个人都焕发出惊人的能力和信心。以人为本，就能激励我们砥砺前行。它能帮助我们认识和理解自己内心的疑虑、脆弱性，我们担心干不好的恐惧，我们对前路是否有蓝海的犹疑，以及我们在思想和情感上获取认可、受到重视的需要。在转型进程中以人为本，一个组织就能改变团队人员的心态，为变革创造有利的情绪环境，无论团队只有5个人，还是5000人，都是如此。
要达到这样的效果，蓝海转型进程不是去要求每个人作出改变，而是在每一个环节都缓解人们的恐惧，强化他们的信心。具体而言，整个进程将“任务微型化” 、“亲自发现”和“公平过程”这三点贯穿始终。我们的研究显示，要做到以人为本，这些因素至关重要，因为它们最贴近人性。好消息是，在任何组织中，这些做法都是可以付诸实施的。我们之后会讲到这一点。图1-2 成功实施蓝海转型的三个关键组成部分
图1-2在一张画面内，展示了成功实施蓝海转型的精髓所在。图中所示的三个组成部分相互补充，共同作用，以完成转型。但有一点不能搞错，我们的确找出了成功进行蓝海转型的三个关键组成部分——蓝海视角、开创市场所需的实用工具与应用指南以及以人为本的进程，这些部分得来不易。事实上，每当我们出错的时候，相关组织就会遇到挫折和麻烦。我们从诸多错误中吸取教训，也因此更加强调在转型进程中在这三个关键方面的努力始终要齐头并进，持续加强。
实现组织从红海到蓝海的转型并非一朝之功，也不是一次闭门会议就能酝酿成功的，但这一过程也不会旷日持久。SEB集团花了两年时间，最终在市场推出了ActiFry，这是因为获取专利的过程复杂，需要时间。而伊拉克国家青年管弦乐团，甚至是马来西亚政府大规模的社区改造项目，都只用了一年左右时间就成功启动。而当成功的事例呈现在组织面前，展示了开创突破价值成本前沿的机会时，人们的干劲就会更足，从红海到蓝海的转型也就变得更加势不可当。 你为什么需要蓝海转型
毫无疑问，太多的产业都需要开拓新的价值-成本前沿。如医疗产业、能源产业。美国的公共教育业——尽管传统上不被当成一个产业——也需要革新，它的业绩表现糟得不能再糟，而成本却急剧攀升。汽车业，目前还未处于急速坠落的状态，但很明显，它也需要寻找新的出路，既应对环保需求，又不让成本变得高不可攀。银行和其他金融机构也都亟须新战略，以实现可持续的高增长。
联合国预测现实，如果当前的人口和消费趋势持续下去，到21世纪30年代我们需要两倍于地球现有的资源和新鲜空气，才能供所12有人生存。在各种基础领域中，我们都需要开拓新的价值-成本边界，其中就包括城市用水的生产和供应，电力的覆盖和使用，以及如何正确设计和管理城市，以避免可能出现的危机，等等。
随便挑一个你能想到的产业，问问你自己，它不需要进行蓝海转型吗？它内部的供给和需求是否匹配？今天，利润率降低，成本上升，销售额停滞或下降，企业拼抢市场份额，是所有产业都面临的状况，从建筑业到美发业，从广告业到律师业，从造纸业到印刷业，莫不如此。甚至公共和非营利部门的行业，如邮政业、博物馆业、图书馆业、慈善业、古典管弦乐团业，也都面临需求下降、成本增加、竞争加剧、机构组织陷入财务困境的状况。
简单地说，我们都在为包围我们的红海买单。要想扭转局面，我们必须创制更富创造性的战略，开启新的价值-成本前沿，实现新一轮的获利性增长。我们都需要蓝海转型。
你呢？
也许你的情况类似保罗·麦克阿林丁和他的伊拉克国家青年管弦乐团。你拥有一个年轻的组织，或为其效力，它可能是一家初创公司，或一家小型民营企业。你知道你必须摆脱红海中的肉搏战，才能实现获利性的增长，但你又不知道怎么去做。也许你供职于一家大型、老牌组织，为该组织的种种繁文缛节、固有文化和科层政治所羁绊，就像克里斯蒂安·格罗布以及他的团队在SEB集团所面临的情况一样。你的组织深陷红海的血腥竞争，你有理由怀疑，它还能不能从产品同质化和价格竞争的困境中走出来。人们因循守旧，但你却知道，要想赢得未来，就必须进行战略转型。也许，你任职于政府部门或其他公共部门，而其政策和实践都已不能与时俱进。你明白，需要根本性的转型才能实现价值的飞跃，同时降低成本，但你却不敢想象如何才能完成这个艰巨任务。
如果你对上述任何情况有共鸣，那么你就需要蓝海转型。 内容概览
在全力投入蓝海转型的进程之前，本书第二章阐释了你需要了解的有关市场开创方面的核心概念和机制，辨析了现有的一些概念混淆，澄清了市场开创战略到底是什么，又如何运作的问题。这里我们讨论了关键问题，比如为什么创造性破坏和颠覆性创新有其局限性，为什么它们只代表了市场开创的部分情况。另一半开创市场的机会常常被人们忽略，而它们绝不该被忽略，那就是非颠覆性创造。我们也解释了为什么经济学家所赞赏和提倡的创新并不总能开创成功的新市场，以开拓新的价值-成本前沿，你需要知道这二者之间的差别。
第三章和第四章展示了蓝海转型的基础。第三章描述了蓝海战略家的心态和独特思维方式，教你学会使用蓝海转型所必需的思维框架。第四章介绍了蓝海转型进程该如何展开，阐述了“以人为本”这一重要概念，以及它在进程中如何激发和加强人们的信心，使他们认同并主动推动这一进程，贡献成果。这一章也展示了这一进程如何一步步地增强人们的创造能力。
随后的章节逐一讨论实现蓝海转型的五个步骤。每介绍一个步骤，我们都引入一个或一系列新的工具，以便为你的组织提供结构性和分析性指导，以便于一步一个脚印地走向蓝海。我们手把手教你如何将工具应用到你的具体情况中，解释如何诠释行动结果，提醒你注意潜在的陷阱，并与你探讨如何克服这些阻碍，确保成功。同时，你会学到如何将以人为本的原则自然地贯彻到每一个步骤中，从而使你的团队拥有足够的信心，去探索新的可能性，主动地贯彻这一进程并对其结果负责。这样，战略执行融入了探索的进程，蓝海转型一旦启动，人们也就愿意去推进它。
具体来说，第一步向你展示如何通过为蓝海行动计划设置适当的范围，并组建恰当的团队，来启动转型进程。第二步阐释了如何清晰地掌握你所在的产业内部现时的竞争态势，并协调各方，为转型的需要服务。在这一步中你会学到如何打破职能和等级之间的壁垒，顾全大局。进程的第三步则从当前情势转向对未来的设想，以打造令人憧憬的未来。在此你会学到如何揭示隐含的买方“痛点”因素以及令他们对产品望而却步的因素，这些都限制了你的产业规模，而这两种因素你都可以移除。你也将学到如何识别非顾客群体，他们的需求正等待你去开启。到了这一步，蓝海就不仅仅是抽象概念了，你可以看到它，感知它——你可以决定它的潜力。
此后，你便进入第四步。你会学到如何深入实地，应用六条系统性路径，开创新的市场空间。这一步向你展示的是，如何重建市场边界，开创新需求。这一步进程也教你如何进一步将实地获得的启发和创意转化为具体的蓝海机会，既能不同凡响，又能保持低成本。这样，你就到了第五步，也就是最后一步。在此，我们将向你展示如何选择你的蓝海战略行动，进行快速市场测试，并最终确定、推出和铺开你的蓝海行动，确保你的价值主张和商业模式能够同时兼顾差异化和低成本。在这一章你会学到如何选择并实施你的蓝海行动，为买方和你的组织创造双赢。
在尾章中，我们将上述一切整合到一起。我们带你深入研读一个组织的蓝海之旅。这个组织曾经官僚主义、墨守成规、拒绝变化——它其实是某国政府。我们将向你展示，即便是这样一个部门之间壁垒森严的组织，实现蓝海转型也是可能的，其工作方式也因此转变，并节省了数以亿计的财政资源。实际上，在该政府内部，当新挑战出现时，人们常常说，要将其“蓝海化”。通过实施转型进程，该政府不仅提升了以低成本获得高效益的能力，也充分释放了战略执行人员的创造力和能量。通过这一进程，人们在经济和社会机会方面开创和占领了一个又一个蓝海，开拓了新的价值-成本前沿，这一切令他们兴奋不已。我们可以向你保证，他们能做到的，你也一定能做到。
现在，就请跟随我，一步一步地学习如何冲出困顿的红海，抓住新的增长机会，开创属于你自己的蓝海。第二章市场开创战略的基础概念
在向你展示如何实现蓝海转型，即如何将你的组织由市场竞争转向市场开创之前，我们首先要澄清到底什么是市场开创战略，它又是如何运作的。
多年来，我们看到这方面出现了很多混淆情况，有些人搞不明白有关市场开创的各种观点之间到底是什么关系。有些人将市场开创等同于创造性破坏或颠覆。他们认为，你必须去破坏或颠覆一个现有市场，才能开创一个新市场。也有人认为，市场开创属于创新范畴，而技术是开启新市场的关键。还有人认为市场创新与创业者精神是同义语，认为开拓市场是创业者的事。
这些看法有部分正确，但也有部分错误，因为它们对市场是如何开创的理解都不全面。没有一个全景式的理解，实施蓝海转型的努力就有可能错过很多机会，甚至误入歧途。因此，我们在此搭建一个有关市场开创战略的整体性模型，它不仅展示了可用的战略选项以及如何用它们实现蓝海转型，更有各选项所对应的增长结果。凭着这个模型，我们就可以理解现有的各种片面性观点。 创造性破坏和颠覆性创新只是画面的一部分
在我们与企业高管、创业者和政府官员的对话中，我们注意到他们的共同点是都常常将市场开创与创造性破坏或颠覆的概念联系起来。创造性破坏这个具有矛盾意味的名词是奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特提出来的。他认为，尽管现有市场中存在竞争是件好事，但随着买方的需要被满足，利润在竞争中流失，最终会出现收益递减的情
1况。由此，他提出经济增长的真正引擎在于开创新市场。然而，他2认为这种开创是依靠破坏来实现的。
当一项创新淘汰了更早的技术或现有的产品或服务，破坏就发生了。而淘汰一词很重要，因为没有淘汰，就谈不上创造性破坏。例如，数字摄影这一创新淘汰了胶片摄影，由此创造性地破坏了胶片摄影产业。因此，今天数字摄影成了主流，很少有人再用胶片摄影了。3
颠覆的概念则与熊彼特的看法相呼应。在与市场开创直接相关的颠覆课题研究方面，最著名的就是颠覆性创新这一具有影响力的观
4点。创造性破坏是在先进技术、产品或服务出现时发生的，此时新生事物破坏了旧有事物。而颠覆性创新则是从次等技术的使用开始的，这种技术逐渐改进，最终跨越次等和先进之间的分水岭，并在此过程中，淘汰了原先的市场领先者。一个经典案例就是当年磁盘驱动器的主要生产厂商受到颠覆并最终被淘汰。市场颠覆者最初以更简单的技术和次级的性能进入市场，随后由下而上逆袭，令主流生产商猝不及
5防。
颠覆性创新的独到之处在于它认识到在一个产业中兴起的技术并不一定是熊彼特所说的先进技术，而是可以如特洛伊木马那样，最初以次等面目示人，仿佛对主流市场不会构成威胁。结果是，主流厂家对新入者视若无睹，醒悟过来时却为时已晚。但颠覆性创新和创造性破坏的共同点，则是他们都强调现有企业和市场被淘汰。
在商业史上，创造性破坏和颠覆性创新导致的淘汰案例都有很多。讨论市场开创问题时，仅仅关注其中之一，会失之片面和偏颇。因此，为了描述包含这两种淘汰形式的市场开创行为，我们将它们统6称为颠覆性创造。这个词范畴更广，覆盖了由淘汰驱动的市场开创的所有——而不是部分——机会空间。
虽然由创造性破坏或颠覆性创新所驱动的颠覆性创造很重要，却还有一大半市场开创的机会没有被包括进去。我们的研究显示，很多7新市场的开创，并不是以颠覆现有市场为代价的。 非颠覆性创新也能创造新市场及增长
如果你有孩子，居住在世界上美国、阿富汗、德国、日本或也门等147个国家之中的任何一个国家，你一定听说过《芝麻街》这部电视剧。在这部电视剧中，大鸟、艾摩、厄尼和波特等众多布偶教学龄前儿童数数、认颜色和形状、学习字母。最妙的是孩子们看得不亦乐乎，并未意识到自己正在学东西。而父母却深知这一点，因此也喜欢这一节目。这与人们心中对教育的印象完全相反，它寓教于乐，在教育幼童的同时也抓住了他们的心。《芝麻街》并未颠覆早先的儿童早期教育市场，它没有破坏或取代学前班、图书馆或父母在孩子睡前讲故事这样的活动，而是开拓了新的价值-成本前沿，开启了寓教于乐的新市场。而此前这一市场基本上不存在。《芝麻街》是“非颠覆性创造”的成果，而不是“颠覆性创造”的结果。它开创了新的市场空间，却并未颠覆现有市场。
说完孩子，再谈谈男人。很多男性的生活因为辉瑞公司推出“万艾可”(即伟哥)这一市场开创行动而焕然一新。但是万艾可是否颠覆了其他市场？答案又是否定的，它也是非颠覆性创造。万艾可治疗了勃起障碍，解决了这个先前普遍而未解的问题，一下便风靡世界。需求迅速增长，很快就发展成价值数十亿美元的生意，开创了生活方式药品的市场新的空间。
现在，再想想世界上有30亿人，每天仅靠几美元维持生活。这里也有一项非颠覆性创造，搞定了一个亟待解决的问题：穷人难以获得贷款，而这又导致他们更穷。1983年，孟加拉格莱珉银行开始发放无须担保的小额贷款，供人们创业或从事农业活动，在增加收入的同时一点点偿还小额债务。这一战略行动开拓了小额金融的新市场，而并未取代其他任何市场。在此之前，传统银行完全不理会穷人，认为他们并不是适宜的借贷对象。自该战略行动以来，小额金融已经蓬勃发展为价值数十亿美元的产业，未来增长空间广阔。今天世界各地很多非营利和营利性组织都进入了这一市场，其市场规模不断扩大，而这还仅占市场总潜力的20%。
在过去几十年里，形形色色的产业借由非颠覆性创造而产生，每个产业的价值都以数十亿美元计，例如在线交友、健身俱乐部、众筹、手机彩铃、路由器、转换器和网络设备等等。实际上，今天除去信息
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]