作者：读书堂
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中国精英人物试读：
内容提要
一个人的个性和有效说话的能力，在许多情况下，比哈佛的文凭更加重要。能够站在众人面前从容不迫、侃侃而谈，将使你前途无量。
二十世纪美国伟大的成功学家、人际关系学家、成人教育家。他毕生的事业和最大的贡献，是为成人（主要是商务人员）创立了一整套叫做“有效说话与影响他人的技巧”的训练方法。他的各种著作几乎被译成每一个国家的文字，他的训练方法也风靡全球。从政府首脑到商界领袖，从中产阶级到普通百姓，卡而基培训机构造就了上千万的毕业生，影响了几代人的生活与命运。
1 王永庆：事业之外的成功
台湾第一辈的企业家如今不只比事业版图，更在意儿女够不够优秀，能不能接棒传承，‘这点王永庆非常成功。’如今三娘李宝珠的二女儿王瑞瑜，担任台塑的幕僚长，是父亲能干的帮手，而二娘杨娇的儿女如王雪龄、王文洋、王雪红，却又能另创新局，有另一番事业成就。王永庆在培育子女上的成绩，完全不逊于经营事业的成绩。
王永庆本人的节俭相当出名，以前他的儿女们在美国生活也不富裕，因为他供给学费、生活费都算得很精准，就像管理手下企业般，总是给得“刚刚好”，不让他们有一丝享受奢侈的机会，此外，和儿女联络都是写信，从不打电话，“因为觉得打电话太贵了”。王雪红的母亲杨娇表示，儿女还必须回信报告花了哪些钱，连买支牙膏也得写上去！
节俭出名的父亲
在台北市锦州街，有一座漂亮的6层花园大楼，占地1000多平方米，庭院宽阔，绿荫环抱，警卫森严。这个深宅大院正是王永庆的寓所之一。
王永庆是台湾的首富：他是塑胶王国的大王；他是企业经营之神；他是实现台湾现代化的有功之人；他是台湾到海外办跨国公司的第一人。
王雪红乃是“经营之神”王永庆的女儿，不靠父亲的帮助，打拼14年，蝉联多年台湾女企业家首富。她1987年入股姐姐的台湾大众公司；1992年以500万元新台币在一间旧公寓里创办威盛；2000年10月威盛市值超过其父王永庆经营了46年的台塑，她自己也成为台湾最富有的女人；威盛2003年以前以“英特尔强有力的挑战者”闻名，近年巨资打造的“中国芯”也在大陆深入人心；威盛之后，她已投资了30多家公司，平均每年近3家。
在男性主导、硬梆梆的科技世界里，王雪红却闯出她的王国。虽然不靠父亲资金的扶持，但父亲对她的教育却使她能成功的根本。
因为担心子女在台塑大树庇荫下缺乏磨练，所以每一个小孩在国小或初中时，就被王永庆送到英国、美国求学，直到念完研究生才回国。王家三姐弟：王雪龄、王文洋、王雪红，各差两岁，陆续毕业自美国加州大学柏克莱分校。“我的童年并不快乐，国三时我被父亲送到美国念书，老实说离开台湾是很高兴的。但我感谢神，让我生在这个家庭，让我磨炼，面对很多事情。”
王永庆本人的节俭相当出名，他的儿女们在美国生活也不富裕，因为他供给学费、生活费都算得很精准，就像管理手下企业般，总是给得“刚刚好”，不让他们有一丝享受奢侈的机会，此外，和儿女联络都是写信，从不打电话，“因为觉得打电话太贵了”。王雪红的母亲杨娇表示，儿女还必须回信报告花了哪些钱，连买支牙膏也得写上去！
但是王永庆经常给孩子们写信，一写就是好几大张，大约每隔两周就写一次。王雪红说，父亲多半写他自己的工作心得，告诉她公司发生了什么事，他如何处理等，父亲特别强调凡事要“追根究底”，会告诉她公司发生了什么事，他如何追根究柢底。这种内容，对当时还是高中生的王雪红而言，自然有些乏味，“而且爸爸的字又草，说实在我真的看不懂”。但她仍小心翼翼地把每一封信都保存起来，“两三年前重新翻过，真的很有启发。”
即便现在对孙辈，王永庆也不是含饴弄孙的心情。在美国念大学的外孙（大女儿的儿子），暑假回台塑生产线实习，王永庆要求他每天、每周都要写报告：“如何改善效率”。还有另一个奇特的报告：分析“学费”能有多少产出。
要自己打拼这个世界
王永庆的生活非常俭朴，他对穿着的要求是大方整洁，从不计较衣服的新旧及款式。他生平最喜欢收藏名人字画，然后就是听戏，并常年坚持慢跑锻炼。他的子女似乎也没有感觉到他们的父亲是个富豪。
王永庆共有3个妻子，因此儿女很多，长子王文洋是他最器重的一个。王文洋出生于1951年，英国伦敦帝国大学物理系毕业，1975年同时获得该校的企业管理硕士和化学博士两个学位，为了培养儿子基层工作的经验，让他融入台塑文化，以便将来更好的接班，王永庆并没有象其他许多大企业家那样，给王文洋委以重任，而是让他从南亚塑胶公司基层的课长做起，并接受最基本的车间训练，这既是台塑员工的必经之路，也是王永庆认为熟悉业务的最佳手段。
王文洋在南亚公司一干就是很多年，并一步一步走向公司管理高层，从林口厂厂长到1984年升任公司第四事业部经理。王文洋在这个经理岗位上经过10个春秋的磨练，逐渐成为一位管理专才，1994年再次高升为南亚公司协理，也即从部门经理升为公司总经理助理，负责统筹管理公司各事业部，现为在大陆总投资额达21亿美元的宏仁集团董事长。
二女王雪龄，留学美国，获伯克莱大学统计学硕士学位。她嫁给同是柏克莱大学校友（该学校电脑博士）的简明仁。他俩结婚回到台湾后，放弃在台塑集团高就的机会，拿出他们自己仅有的100万元资金，成立大众电脑公司，在台湾曾引起一阵轰动。如今，大众电脑公司不仅是新竹科学工业园区的高科技企业，也是一家股票上市公司，经营业绩优异，获利能力在资讯来中名列前三大，成为王家女婿中独立创业的典型与代表。
目前除王文祥在台塑美国企业任职及大女儿王贵云在南亚公司任职外，二房其他子女均未在台塑集团内任职，而是依靠自己的努力创出一片天下。二女儿王雪龄与简明仁夫妇创办大众电脑集团，已成为台湾知名的大型高科技企业集团。长子王文洋则在大陆创建了宏仁集团，并在上海合作设立宏力半导体公司，开创台湾半导体进军大陆的先锋。
而王永庆最出色的还是三女儿王雪红，不少媒体认为，王雪红承袭了父亲“拼命三郎”的性格。“每件事我都有些波折，从来没有平顺过。”王雪红笑着说。
然而她都撑下去了。
能撑下去，除了基督教信仰，也是父母亲的教育，培养出她的格局、坚持、韧性。
王雪红说，母亲最常给她的教诲就是要忍耐，凡事不要只看眼前，要看长远。
而每天三点钟起床，做毛巾操、写文章的父亲，亲身展现凡事要有毅力、有原则，也给她深远的影响。
王雪红说：“我爸爸很严肃，像老板一样，到现在还是这样。我常说神是我第一个老板，他是我第二个老板，我每次见他都正襟危坐，怕讲错话。”
2002年，王永庆宣布退休，尽管不再过问集团的具体经营事务，但仍是集团与主要企业的董事长，是台塑集团幕后的舵手与精神领袖。王永庆在培育子女上的成绩，完全不逊于经营事业的成绩。
2 佳能（中国）总裁：一个有野心的男人
这是一个有野心的男人。“到2007年我希望在中国的销售额可以翻倍增长达到10亿美金，让佳能（中国）成为佳能亚洲业务的龙头。”这是小泽秀树在其履新致辞中给自己定下的挑战目标。
而在他到中国任职之前，他的前任已经定下了：“佳能所有数码产品2005年都要在中国市场上占据第一位”的目标。
面对“压力”，小泽秀树似乎很轻松，有销售奇才之称的他不仅坚持原有目标不变，而且将佳能中国的2005年销售目标拔高了一截——6亿美元，是2004年的133%。
现年55岁的小泽秀树是佳能的元老之一，同时是一位具有多年海外管理经验和传奇营销业绩的资深经理人。在长达26年的海外驻扎生涯中，小泽秀树曾先后担任过美国、新加坡、中国香港等多个国家和地区的高层管理职务。小泽秀树的最大强项在于他与全球三种主要商人（犹太人、中国人和印度人）打交道的丰富经历，一件有关他的轶闻是，他曾经将一位众所周知的印度谈判高手说得哑口无言。
2003年，时任佳能香港有限公司总裁兼首席执行官的小泽秀树，率领香港团队力克“SARS疫情”等不利因素的侵扰，神奇般地达成了销售额54%的增长，真正实现了“逆风飞扬”。
在佳能（中国）员工看来，这位新总裁与其前任有明显的分别：现任佳能美国区总裁的足达洋六是一位出身管理部门的领导者，而小泽秀树则是因在销售岗位上表现优秀脱颖而出。
要成功就要“高志低姿”
小泽秀树很推崇武田信玄（编者注：日本战国时代的英雄，以宽厚英武著称）说过的一句话，“人是城堡，是城墙，是护城河；同情心是你的朋友，轻蔑则是你的敌人。”在接受《时代人物周报》专访时，小泽秀树说：“我相信人是一切事情的基础。如果你能了解人，你也能了解商业。”也许，这就是学法律的他最终成长为佳能公司销售大将的原因。
1973年，毕业于日本庆应大学法律系的小泽秀树选择了就职于佳能照相机事业部，开始了他在佳能漫长的工作旅程。当时小泽秀树为了销售照相机而整日往返奔波于各城市之间。当时既没有特快列车更没有新干线，每次出差都要在外面过上几天几夜。这种经历也让小泽秀树有机会结识了各种各样的人群，“对我来说，那是让我了解做生意起点的修行的5年”。
进入佳能之前，小泽一直过着比较富裕和顺利的生活，周围的朋友也是差不多的环境和教育背景。但在小泽秀树20多岁时，一次印度旅行改变了他的人生观。“那个时候我发现自己做事情很主观，比如以前看到这个人外表很漂亮，很帅，我就马上对他有好感，看到不干净的地方就想回避。直到有一天中午，在印度等公共汽车的时候，我看到一个17岁左右的男孩，他从地上爬着过来，用英语向我打招呼。当我仔细看他的时候，才发现这个孩子是没有双腿的，而且衣服也破烂不堪。但是，他用英语跟我交流，说他的梦想，他的眼睛中折射出光芒。每当我回想起这一幕的时候，便开始反省自己，才意识到世界上还有这种外表看上去不是很干净、或者很贫穷，但心灵却非常美丽的人存在。从那开始我的人生观就发生了一些改变。”小泽秀树跟《时代人物周报》回忆那一幕时，分明能让人感到他语调的变化，重视与人的心灵沟通由此成为了他与人交往时所铭记的信条。
刚刚大学毕业的小泽秀树，一下子进入到一个非常好的公司，觉得自己是精英，非常了不起；但是作为一线的销售人员要去卖东西，要与经销商打交道，要拜托人家买产品就必须放低姿态，“刚开始的那个时候，我的抵抗感非常强，但后来我明白了一个人要想获得成功就要‘高志低姿’，也就是说要有一个很高的目标，很高的志向，但是心态应该是低的，是平和的。这样人家才会去买你的产品。做销售，有很多原则是最基本的。”
小泽秀树在佳能的33年中，除了最初在本土的5年销售经历，只有两年回到日本工作。当年到美国工作时，由于英语不佳，小泽秀树曾有半年在工作中处于痛苦的状态，不过对于中国，他的感觉要好一些。“中国我并不陌生，反而很亲切。”采访过程中，小泽秀树不时地会讲一两句中文，速度很慢但发音很准确。据说他刚刚到任的时候，员工们也曾为此感到吃惊。“我第一次来中国是13年前，此后我每年都有多次机会来中国出差、工作。而且常年在香港、新加坡的生活使我对中华文化有了一定的接触和认识，我相信这些经历对我适应在北京的工作非常有益。”
小泽秀树在香港工作期间就已经开始学习中文，他一直很庆幸当时选择了普通话来学习。在他的想像中大陆人应该和香港人一样，看起来比较安静和内敛，不是非常愿意和陌生人交谈。但在过去的两个月中，小泽秀树充分感受了北京人的热情和真诚。“前几天，我去一家超市购物，在收银台和一位年纪大的女士聊天，虽然我的中文不好，但我们的交谈非常愉快。我觉得北京人非常友善，很容易交流，有大国之风。我和夫人外出时，还经常碰到一些北京以外地方的人，他们也都非常直率和纯朴。”“面对西方人士，尤其是美国人时，我会采用‘因为’逻辑，但面对亚洲人时，我会采用‘但是’逻辑，”小泽秀树说道。面对西方人士，他会直接提出观点，接着说“因为”两个字，后面再说出具体的理由。面对亚洲人，更有效的方式则是先提出表扬和肯定，然后再告诉对方如何改进。据说美国人非常武断，但这也是一种优势，因为说话坦率不会使对方感到过于难堪。亚洲人总的来看比较内敛，不敢表达自己的观点，但他们的反应会更加积极。
做国际人适应市场
在佳能工作了33年，期间只有7年呆在日本，小泽秀树说过：“工作的调动能改变人生”，而佳能也有一种观念，它们认为佳能美国是一家美国企业，佳能（中国）是一家中国企业。其实，无论是小泽秀树的说法还是佳能的理念，都表明了只有善于根据环境改变而变化才能取得成功。
小泽秀树告诉《时代人物周报》，中国香港、新加坡市场化程度很高，与欧美等市场差别比较小。而中国内地市场的特殊性更加明显，它正在经历巨大的变化，经济高速发展，人口众多，市场巨大，并且不同地域有不同的特点，市场竞争也异常激烈。但这些不同也正是吸引他的原因。
能到中国来工作是我常年的梦想。我第一次来中国就觉得中国是潜力无限的地方，并且它的将来也是无可限量的，如果我能到这个地方工作的话，像这样一个非常有魅力的地方一定会给我带来很多挑战。如果我能够战胜这些挑战，对我的成长和人生经历而言都是非常有益处的。现在我很庆幸终于来到？
1999年7月，小泽秀树刚到香港就职时，对香港人的第一印象并不好，“但我逐渐认识到他们其实非常简单和纯粹。他们起初似乎很难接近，不过一旦你和他们建立起友谊，你就会发现他们是如此善良，对你照顾得非常周到。某天早晨，甚至一位保洁阿姨也开始朝我微笑，并用粤语和我打招呼。”
2003年，一场突如其来的非典型肺炎影响了中国大陆和香港地区。当时任佳能香港公司总裁的小泽秀树也感到了巨大的威胁。他决定发起大规模的支持活动，首先向香港医院捐赠100万港币，紧接着又发起了一场名为“Helpushelp”的活动，每销售1架佳能照相机就以顾客的名义捐赠20港币，并追加捐赠了50万港币。在那种严峻的形势下，佳能用于产品促销的宣传语“香港加油”给予了港人莫大的鼓舞与激励，而这一口号是由小泽秀树亲自提案的。
在新加坡工作期间，曾有人说小泽秀树不像个日本人，因为从他的管理、做事风格上都很少有传统日本企业家的影子。他听了并不恼火，因为他自己知道，从在美国开始，自己就变成了一个国际人，“在别国工作，你不能用纯日本的模式去做一切，但我也不可能让自己变成一个地道的别国人。自己的行动中要有适应别国模式的东西，但也要保留日本的优点。”
激情可以解决很多问题“星期一综合症”是很多公司头疼的一个问题，而小泽秀树在香港的时候将星期一命名为“激情日”，建议全体员工都在着装中点缀出红色，并在称呼中略去职位，直呼其名。“虽然星期一是一周的开始，但是由于周末的疲劳尚未彻底消除，大家来上班时往往都显得有些无精打采。为了让大家工作时振作精神、焕发激情，我们便向员工提出了‘激情日’的建议。看到别人衣着上鲜艳的红色装饰，自己也会迸发出更多的激情。”看得出小泽秀树很得意自己的这一创造。
如果你拥有激情，你可以解决你遇到的任何问题。如果你情绪低落，请振作起来！小泽秀树不断用精神力量感染着周围的人。他希望以这些细小的变化作为催化剂，来激发和保持公司的活力。
而到佳能中国就任后，小泽秀树的“激情日”已经在2005年8月展开，同时与此相近的活动比如“你好”“佳能开放日”等活动已经陆续展开了。
中国对佳能的整体业务拓展起着举足轻重的作用，佳能（中国）更肩负统率整个佳能亚洲业务的角色，并将在不久的将来成为带领佳能亚洲营销集团整体销售的主要力量。“一直以来，我都希望有机会到中国大陆工作，促进佳能在这片广袤土地上的业务增长，实现我们对佳能（中国）所寄予的希望。”小泽秀树很清楚中国的市场地位，他也希望借此使自己获得更大的成功。
追求“顾客感动”
对于前任提出的“2005年所有数码产品都要在中国市场占据第一位”的目标，小泽秀树给《时代人物周报》分析，从去年的统计数字上看，喷墨打印机已经在中国市场上取得了市场占有率第一的位置。专业相机更是一枝独秀。家用数码相机的成绩与索尼不相上下，交替占据市场第一的位置。需要努力的是DV产品及复印机产品。实际上，佳能复印机在全球的市场份额是第一位的。正因为如此，小泽秀树对佳能复印机在未来中国市场上发展充满信心。而DV则是因为进入中国市场比较晚的原因，知名度尚有待提高。
小泽秀树非常有信心带领员工达到这个目标。首先是因为中国的经济发展和市场潜力举世瞩目，这为佳能在中国的发展提供很好的土壤。其次，佳能集团对佳能（中国）寄予厚望，并给予大力支持，2003年佳能从总部派遣了一批具有丰富销售和服务经验的骨干到中国，帮助建立各地的销售网络。而今后，佳能总部也表态将不断提供资金、人员、培训方面的支持。另外，佳能现在已经具备非常好的发展平台。从2002年开始佳能在中国的事业由投资转入销售阶段，经过3年的时间，佳能（中国）完成了组织结构改革，以及包括人事、IT、物流等系统在内的基础设施建设，这为今后的快速发展打下了坚实的基础。
从佳能自身来讲，产品的品质是他们引以为豪的。相对于竞争对手HP，佳能少了PC业务；相对于柯达，少了数码冲印；不过，小泽秀树认为“集中优势资源，在我们从事的所有业务领域达到第一”恰恰是佳能的经营思路之一。
作为一个全球化的企业，佳能在世界各地开拓市场的同时，也在不同的市场环境中得到了锻炼和学习。佳能现任全球总裁御手洗富士夫在美国工作了23年，在与韦尔奇等顶级经理人的交流和探讨中，御手洗认识到“重视利润”是美国企业与传统日本企业的根本差别，也是美国企业不断走向成功的密码。在他就任佳能总裁之后，立刻关闭了7个收不抵支的部门，其中包括PC开发部门。这些部门的关闭让佳能丧失了734亿日元的营业额，但却因此减少了大约260亿日元的亏损。也正是因为这次大刀阔斧的改革才创造出佳能连续5年销售额和利润双增长的奇迹。
2002年佳能（中国）获得内销权，2004年佳能（中国）又第一批获得了进口经营权，经营权的扩大直接促成了佳能（中国）的转型和发展，使佳能（中国）从一个单纯的投资管理型公司转变成一个销售型公司。同时中国对于佳能的战略地位也发生了相应的变化，从生产基地发展成重要市场。实际上，从2002年佳能（中国）获得内销权后佳能就着力设计和建设了在中国的销售体系。
2005年对佳能（中国）而言是至关重要的一年，随着WTO协议的履行，政府将放开进出口经营权并减让关税。这意味着佳能（中国）有权直接进口并销售在中国以外地区生产的产品。小泽秀树认为获得进口经营权后，佳能产品线将进一步丰富，为此他认为应该强化现有的销售体制。现在，无论是渠道建设还是物流、IT、财务，与四年前相比都有了质的提升。佳能在北京和广州都建立了产品展厅，消费者可以在购买前进行产品体验；佳能的物流已经可以实现全国范围内48小时送货；而刚刚在北京建立的快修中心成为佳能亚洲营销集团中第一个可以实现60分钟内修理（部分产品）的维修中心。小泽秀树相信这些将成为佳能（中国）提供差别化服务的最终保障，也是最终能够达成市场目标的保障。
目前，佳能产品独立面对消费者的店面或窗口有两种形式，除了只展不卖的产品展示厅外，另一种为经销商经营的佳能产品专卖店。小泽秀树经过调研后认为，因为中国是个广阔的国家，客观环境决定了开展直销的难度。佳能需要依靠经销商的力量进行销售，因此也重视保护合作伙伴的利益。只有在个别经销商很难进入，但佳能却相对容易直接涉足的领域（如面向外资企业的彩色复印机的销售），佳能才会采取一些直销的做法。“我们需要贯彻和强化以往的经营方针和管理策略，主要是围绕着如何给客户提供更方便快捷的服务而展开的。比如说，加强物流建设，提高物流效率。再比如说加强经销商的培训，提高经销商的综合服务能力。通过这些建设，消费者能够在更短的时间里，获得更高质量的服务。这是今后我们工作的重点。”小泽秀树上任不到5个月，早已找出了要害所在。
为了完成这个使命，小泽秀树特别强调客户服务，要在最短的时间内达到“客户满意度是第一”的目标。小泽秀树要求公司全员建立“为客户服务的观念”，建立一种以服务顾客为本的企业氛围，“佳能追求的目标正在从‘顾客满意度’向‘顾客愉悦度’升级，从而达到‘顾客感动’的最终目标。”
[人物来头]
小泽秀树佳能亚洲营销集团总裁，佳能（中国）有限公司总裁兼首席执行官。
1950年4月28日出生于日本国福井县。
1973年3月毕业于日本庆应大学法律系。
1973年加盟佳能公司照相机事业部。
1978年就职佳能美国有限公司照相机事业部。
1990年就职佳能公司照相机市场部。
1992年任佳能新加坡有限公司照相机事业部总经理。
1999年任佳能香港有限公司副总裁。
2002年任佳能销售香港有限公司总裁兼首席执行官。
2003年任佳能香港有限公司总裁兼首席执行官。
2004年任佳能新加坡有限公司总裁兼首席执行官。
2005年任佳能亚洲营销集团总裁、佳能（中国）有限公司总裁兼首席执行官。
[佳能小史]
传统相机市场在30年代至50年代末一直为德国精密电子行业所垄断，直到1961年日本佳能株式会社研制出世界上第一部电子化照相机——Canonet。从这种意义上讲，佳能可以称得上是全球现代相机制造的“开山鼻祖”。
1933年，几个狂热的日本青年带着推翻莱卡霸主地位的梦想，汇聚在东京麻布六本木的一角，成立了“精机光学研究所”，并坚信自己完全能够实现35毫米小型照相机本土生产的梦想。这个研究所后来成为佳能研发中心的前身。当时团队中，包括御手洗毅，即御手洗富士夫的叔父在内的主要成员共有六人，后来他们都成为了佳能公司的“开国元老”。他们在近似手工作坊的研究所里组装起了照相机，并将试做的第一台产品命名为“观音”（Canon），该词的英文含义则是“标准”、“准则”。佳能品牌六十多年的成长史就是以优异的产品标准来超越行业权威并取而代之的企业拼搏历史。
1947年，在日本恢复国际贸易的第一年，佳能照相机即被指定为最佳出口商品，公司也正式更名为“佳能照相机株式会社”，当年的销售额也达到了2204万日元。6年之后，佳能相机的出口量上升到18万台，实现销售额13.68亿日元，是1947年的6倍。
3 孙德棣：让网易化险为夷谦逊推手
入主网易一年半的时间，孙德棣至少解决了网易被起诉的问题，公司股票又在纳斯达克交易了，而且网易还未走向盈利，在过去3个月中股票上升了3倍。
不是张朝阳，不是丁磊。
美国《商业周刊》6月公布的“2003年度25位亚洲新星”中，网易代理CEO孙德棣的入选，使人们开始对这位行事低调的经理人抱以疑问——为什么是他？
其实，答案是显然的，孙德棣2001年9月担任代理CEO时，网易正面临着会计丑闻，诉讼的压力，要求其退市的威胁，让人怀疑这个公司还能不能存活下去。入主网易一年半的时间，孙德棣至少解决了网易被起诉的问题，公司股票又在纳斯达克交易了，而且网易还走向盈利，在过去3个月中股票上升了3倍。《商业周刊》对孙德棣的评价是Unassuming（谦逊），孙德棣则告诉《财经时报》：“务实是我们公司最重要的精神。”
逃离险境
对一年半前的网易，《华尔街日报》的评价是，“总部设在北京的互联网门户网站网易似乎走到尽头”。
毫无起色的广告收入，使其成为一度狂热的投资者所回避的对象。2001年8月，这家纳斯达克上市公司的股价跌至0.53美元，还不到15.50美元发行价的4%.更糟糕的是，在网易暴出公司曾误报收入后，一个投资者团体对其提起集体诉讼。就此展开调查，使网易错过了向纳斯达克提交收益报告的限期，并导致其股票在2001年最后4个月停牌。
而在网易首席执行长和首席营运长相继换人后，公司管理陷入换乱。孙德棣坦言，那是一个困难时刻。
事实上，正是由于成功地使网易“化险为夷”，孙德棣才会成为《商业周刊》25位亚洲新星之一。回顾这段经历，孙德棣更愿意把它归功于网易的管理团队，而非自己单枪匹马所为。网易的浴火重生，与孙德棣及其管理团队的几大纠错决策息息相关。
首先，强化内部管理，建立规范化管理系统。孙德棣认为，内部管理强化主要在两方面：一是提高工作效率，二是加强管理透明度，让每位员工很清楚公司的政策。网易其中一个挽救举措就是开始执行保守的财务制度。比如，预付款形式的广告收入、广告赠送以及对广告有补充协议的合同都是严格控制。
当时，最主要是要先知道问题的原因，然后是对症下药。我们加强了内部管理，在财务上强调系统化去降低同样问题再次发生，我们采取应对措施和系统的改良，给美国纳斯达克长期解释，让我们的股票重新复牌。
其次，建立健全纯洁的管理团队。由于人事动荡曾给网易带来较大的冲击，网易开始抛弃当时流行的所谓梦幻组合，搭建更务实，具有共同远景的管理团队。比如，孙德棣曾是网易的一名董事，网易CFO李廷斌字是网易的前财务总监，负责网易无线事业部的高级副总裁梁均曾是丁磊1997年创业时的合作伙伴之一。
第三，气田一步实现收入多元化。这一点更多是受网易创始人丁磊的指点。由于是搞技术出身，丁磊的精力大多铺在技术问题而非日常管理上。丁磊关注在线游戏和短信业务等非广告类收入，是比其竞争对手意识到这是一个赢利机会之前很久的事。“谦逊”制胜
30多岁的孙德棣言谈不多，加上不太流利的普通话，你甚至可以说他不善言辞。孙的唯一爱好是跑步，每天要跑45分钟到1个小时。他属于“谦逊一派”，这在充实作秀、张扬的网络界，算是一个异数。
孙德棣曾就职于百富勤融资有限公司，担任过英普达资讯科技有限公司首席财务官，其职业生涯大部分经历与融资有关，长达十年的融资经历使孙可以近身观察许多公司，并在管理上受益匪。
这种长时间的观察，使孙在管理上非常重视流程、内部管理等。孙德棣对自己的管理风格概括为：诚信、务实、创新。“一职业精神去管理，我们不是在做宣传，我们是踏实在做公司，为客户提供最满意的服务”。
据网易一位部门经理介绍，孙德棣为人比较随和，和员工有亲近感，善于聆听下属意见，不会那么独断。只要对公司有利的意见，孙德棣都会采用。比如，2002年，网易刚刚发布一些管理流程时，一些部门不太适应，孙也亲自和各个部门做沟通，一起开会，一起分析这些流程。
领头人的“谦逊”对公司文化也会潜移默化的影响，现在的网易和两年前烧钱的网易完全判若两人。
这种务实的风格甚至影响到网易的人才招聘。孙德棣说：“我欣赏比较务实的实干派，不是个人作风，而是有团队精神的人。”
网易新经营
进入2003年以来，网易似乎好消息不断。到6月26日，网易的股价达到31.55美元，成为中国网络概念股中最高的。网易正被冠以“纳斯达克成长性第一股”的称号。
在孙德棣看来，这只是网易新经营策略奏效的一步。网易的新经营策略很简单，将数目巨大的网民变为有价值的客户。孙德棣说：“通过提供给他们的产品服务，应该是未来主要的营收方向。”
和另两大门户网站的策略不同，网易的经理不只在内容上下功夫，而且把目光转向如何从1.23亿用户身上赚钱，而这是通过多种突进实现的。
广告只是一个最常规的突进。2002年后3个季度，网易季度广告收入的增幅均高于20%.今年第一季度的广告收入有所下滑，广告收入为1200万元人民币（140万美元），较上一季度的1250万元人民币150万美元减少3.7%.
最重要的是，网易找到了其他赚钱途径。在公司总收入中，广告业务仅占10%；电子商务及其他服务则是重头戏，所占比例达到了48%.第一季度电子商务及其他服务方面的收入为1.06亿元人民币（1280万美元），较上一季度的8310万元人民币1000万美元增长27.4%较去年同期的200万元人民币240万美元增长729.7%.这主要是由于用户对网易自主开发的在线游戏《大话西游2.0》的兴趣日益增加，以及无线短信业务的平稳增长。
孙德棣向《财经时报》透露：“未来的竞争主要会在非广告业务上。我们正在全防卫发展，现在主要做的是短信，彩信我们从4月已经开始推出，未来的2.5G、3G开始普及，也会带来更多商机，潜在的机会还是很大的，我们还在经营两款游戏，我们开发一些新的游戏可以在未来1年内推出。”
但孙德棣仍面临重要挑战，一方面，网易的两大竞争对手——新浪、搜狐对其虎视眈眈，竞争激烈；另一方面，也有投资人认为，尽管网易广告收入比例很小，但高达40%的手机短信收入，仍然是其收益多元化的瓶颈。而一些分析师认为，网易部分短信与网络游戏业务存在一定的政策奉贤，社会争议较大。
4 他把CFO演绎得如此生动
——记中国铝业财务总监陈基华
2005年2月26日，在北京国家会计学院颁奖典礼上，10位国内外上市的中国公司的财务总监脱颖而出，被评委会授予“2004中国CFO年度人物”称号。人们欣喜地看到，中国铝业股份有限公司执行董事、副总裁兼财务总监陈基华也位居其中。“他把CFO的角色演活了，真是名副其实，众望所归啊！”熟悉陈基华的人都这样说。
财务集中管理——从群雄割据到统一运作
2001年2月，中国铝工业发生了一件大事：集全国七家氧化铝和电解铝生产企业、一家轻金属研究院、一家有色金属加工设计院和两家有色金属建设公司于一体的中国铝业公司成立。
当年5月，34岁的陈基华放弃在外企的优厚待遇，受聘到中国铝业公司担任财务管理工作。9月，中国铝业公司从七家生产企业和轻金属研究院（即七厂一院）剥离优良资产，设立了中国铝业股份有限公司，这便是后来扬威国际资本市场、名声鹊起的“中国铝业”。可在当时，特别是在中国铝业成立前，这些企业分散经营，各自为政，相互之间竞争激烈，内耗相当严重。
企业现在主要的问题是什么？公司财务需要做哪些工作？企业需要什么样的财务管理环境？已出任中国铝业财务总监的陈基华陷入了深深的思考。他认为，当时中铝所有的目标应该是提升公司架构，实现整体战略。而整体战略的关键在财务管理，因此，进行财务管理体制改革势在必行，而且迫在眉睫。
按照境外上市的要求和中铝公司的总体部署，陈基华首先建立起财务的集中管理体制，实行了垂直管理架构：财务人员统一管理、统一考核，派出财务经理或财务总监到各分公司，他们直接向总部负责。“七厂一院”财务管理权的上移，标志着几十年一贯的财务管理框架被打破，中国铝业财务集中统一管理正式启动。这个集中管理体制以会计核算为基础、全面预算管理为手段，以资金管理为中心，把资本性支出与生产经营分开，利用队伍建设、制度建设作为实施财务集中管理的保障。与此同时，陈基华着力推行全面预算管理，实施资金统一管理和调度，采取收支两条线，并制定了统一的会计政策与核算办法，还建立起统一的资本性支出财务管理体系。这样，中国铝业从财务的集中管理取得突破，建立起了集中管理、统一经营的管理体制。2001年12月，中国铝业股票在纽约和香港两地上市，中国铝业成为符合国际规范的公众公司。
按照集中管理模式，企业所有的产品都交给营销部门，让营销部门的报酬跟价格和产销率挂钩。从财务预算上把这部分报酬划拨出来，通过这种方法把整个营销系统从公司的管理中划出，形成一个单独的管理子系统。
中国铝业所有的分公司形成了一个生产成本控制中心，总部按照战略规划给他们下达一定的产量、质量和现金成本的管理指标，把整个分公司的工资总额全部划拨给分公司经理。这个费用与分公司生产的产量、质量和成本挂钩。
对投资部门的管理，企业的财务也起到了一个核心作用。主要是资金的调度、核算和预算的编制。投资管理主要的绩效指标是能否保证按计划进行投资，能否保证按照一定的工期和质量进行投资。通过这种管理方式，企业就把整个投资管理部门从生产运营中剥离出来。
对于研发的管理，总部通过整合把所有分公司的研发力量结合在一起。统一安排属于中国铝业发展战略的项目。于是，研发系统的费用，也就从整个公司费用中提出。中国铝业已从四分五裂的割据状态，步入实力雄厚的联合时代。
中国铝业创立的“一二三四五”的集中管理、统一经营管理营模式，使公司的整体优势得到发挥，经营业绩令人瞩目：2004年与公司成立时的2001年相比，四年间，中国铝业主营业务收入增长了1.36倍，利润增长了4.54倍。在集中管理、统一经营运作过程中，作为首席财务官，陈基华尽情地挥洒着自己的聪明才智，人生的价值得到充分体现。
实施绩效管理——从幕后走向前台
中国总会计师过去大多是企业老总的陪衬或幕后操纵者。企业走向国际市场后，传统的财务管理制度已难以适应国际竞争的需要，CFO在企业管理中的作用开始显现。陈基华认为，作为现代企业的CFO，不能像过去那样只做账房先生，而要实施战略转型：将财务管理延伸到企业战略规划、业绩管理、重大购并、公司架构、团队建设以及对外交流等领域，成为企业CEO的伙伴、参谋和助手，共同肩负股东的受托责任，一起负责企业的财务报告责任。
受CEO委托，陈基华担起了中国铝业绩效管理的重任。他把绩效管理的目标定位在三个方面：提升公司价值；实现公司战略；对各个系统、各个领域工作的有效激励。
在中国铝业绩效考核实践中，陈基华首先把公司的战略量化为全面预算，为绩效管理出题。这为企业运作带来了革命性变化：原来的做了再算变成了算了再做，企业的战略实施，在CFO的精细运筹下，一切都处在CEO的掌控之中。另一方面，企业做得怎么样，只有通过财务方面准确的会计核算才能够拿到这些数据，工作进行得如何？最后也必须回到预算管理及预算中来分析。于是，陈基华和他的财务团队又成为绩效考核的阅卷人。各分公司项目完成得怎样？战略实施效果如何？只有通过预算分析和经济活动分析才能得出科学结论，这些，都由陈基华和他的财务团队通过绩效考核来评分。这样，中国铝业最核心的管理，实际上已演进为以CFO为核心的绩效管理。在企业的总部，在CFO的领导下，形成了以人力资源部和财务部联合组织管理体系。分公司也有明确的财务和人力资源体系，代表总部在分公司实施绩效管理。对不同的部门，绩效管理有不同的任务与定义。从营销部门的职能来看，是提高产销率，确保回款额能够回笼。从生产管理部门的职能来看，是努力追求最优成本，同时提高成本竞争力。对于研发来讲，其主要的职能定位是统一的调配研发资源，追求技术应用于发展，为成本的降低或者是公司价值的增值提供技术保障。而对于投资部门，则是严格按照公司规划来完成投资计划，确保战略的实现。“最优成本，不一定是最低成本。因为有时候市场会变化，不是最低成本，但可以产生最好的效益，所以我们叫最优成本。”对绩效管理颇有心得的陈基华这样解释“最优成本”概念。
在给下属运营单位制定考核指标时，陈基华把握一个特点：分公司、子公司对职工的收入都比较在意。于是，他把任务和果实捆在一起，让下属分（子）公司自己去选择。比如生产一吨产品的成本为1000元时，分（子）公司职工平均工资可拿到3万元；成本降到900元/吨时，平均工资可拿3.5万元；如果成本是1100元/吨时，那平均工资就只能拿到2.5万元，以此类推。在这种情况下，下属运营单位一定会选择自己能够完成，同时又可以获取最大收益的那个指标。这样，考核指标就由原来的“制定”变成了现在的“选择”。
陈基华给枯燥的考核指标赋予了生动的内涵，并且由让人望而生畏变成了让人主动去选择它、去积极想办法实现它。
搏击资本市场——从境外上市到股票增发
中国铝业公司筹备期间，按照党中央、国务院的部署，确定了“造船等水、蓄势待发”的工作方针，积极推进企业改制和境外上市。陈基华到任后的第一件大事，就是具体抓境外上市工作。根据公司的资产和业务状况，结合国际资本市场的特点，他组织了境外上市方案，配合中介机构进行尽职调查。按照股份公司设立及进行境外上市所必须履行的程序，确定了股份公司的章程，与中介机构共同起草撰写了香港和美国两个版本的招股说明书，其间经过20余稿的修改。在这一过程中，陈基华奔波往返于“七厂一院”，频繁穿梭于各中介机构之间，将境外上市工作一步步向前推进。
然而，就在为上市做好一切准备的时候，美国发生了“9·11”恐怖袭击事件，这给原本就处于低谷的全球经济及铝市场一记重拳，美国股市带动全球股市一路下挫，国际资本市场的融资能力大大减弱，新股发行窗口基本关闭。全球许多公司，包括一些矿业、金属公司都宣布将其IPO推迟到2002年，甚至连中国铝业的主承销商也一度对中国铝业上市失去了信心，建议推迟到2002年再发行。在如此艰难的市场环境下，陈基华向中国铝业高级管理层陈述了自己对全球经济形势、资本市场及铝行业的冷静思考、审慎分析判断及对发行风险的评估意见，为高管层提供了可靠的决策依据。高管层终于做出了中国铝业如期上市的重大决策。2001年11月下旬，陈基华参加中国铝业路演代表团开始进行全球推荐路演。2001年12月11日、12日，中国铝业股票正式在美国纽交所和香港联交所成功上市，发行H股25.88亿股，市盈率为9.7倍，发行价比每股净资产（人民币1.206元）溢价22%，募集资金总额约4.58亿美元。2002年1月10日，承销商行使超额配售权，通过在一级市场超额配售1.62亿股，再次募集资金0.29亿美元。中国铝业共募集资金4.87亿美元。中国铝业成为“9·11”以后在海外上市的第一家中国公司和在美国上市的第一家亚洲公司。
资本市场的风浪，锤炼了陈基华的搏击能力。中国铝业境外上市仅仅过了两年多，陈基华帮助他的CEO在国际资本市场上再次挥动神来之笔：2004年1月6日，中国铝业股票在香港增发成功，以每股5.658港元的价格配售了5.5亿股新H股，筹资额31.12亿港元。此次配售是公司IPO之后的一项重大资本运作举措，创造了香港市场H股配售的多项记录：一是增发数量最大，创当时H股历史上配售集资规模之最；二是从上市到配售间隔时间最短，不到25个月；三是配售股价增幅最大，配售价格为IPO发行价的4倍。中国铝业此次配售新股的交易被《亚洲金融》评为1月份“当月最佳交易”。“他能够理解企业管理的精髓，能够把握财务管理在企业管理中的规律，是CEO不可多得的好帮手。”中国铝业董事长兼首席执行官肖亚庆这样评价他的财务总监。得知陈基华入选“2004中国CFO年度人物”的消息时，出差在外的肖亚庆立即给陈基华和“2004中国CFO年度人物”评委会致电祝贺。
陈基华——中国新时代极具活力的年轻CFO之一，他用自己的创新思想和行为，为中国的CFO注入了全新的含义。他正在把“诚信为本，回报至上”的公司经营理念和立志做企业设计师的追求贯穿于财务管理的实践中，他在今后工作中更精彩的大手笔，值得期待。
5 陈之良：只读了三年书的企业家
陈子良学历上的最高记录是小学五年级，在深圳，他从中巴司机做起，到现在他的名片头衔是深圳市众鑫科实业发展有限公司董事长。公司旗下有800多名员工，电子产品广泛出现在全国各大城市和美国、荷兰、法国、俄罗斯等市场。
一个只念过几年书的年轻人，完全凭借着自己的韧劲与灵气在人才济济的深圳找到了自己的人生坐标。陈子良从10年前的每月420元工资到现在企业每年有6000多万元利润，这是一个奇迹。但这不能用偶然和幸运一语概括。“迟到大王”立志谋出息
说到读书，陈子良很坦然地告诉记者，自己只念到小学毕业，严格说只用心读了三年书。之所以能有今天，他说这是山里人强烈渴望改变生活的不服输所致。
1970年，对于广东省紫金一带山区的贫困家庭是个噩梦。也就是陈子良6岁时，一场突发的大洪水让他小小年纪就失去了母亲的关爱和庇护，父亲一个劳动力要养活一家8口人，生活的艰辛不言而喻。
那时候，1.8元的学费在陈子良家里是一个“天文数字”。因家里离学校路程1个多小时，当干完农活的他赶到学校，其他的学生都已经上完两节课了，迟到成了他的“家常便饭”。有时怕老师责罚，他干脆立即又回家去做活。“每当看见我回家，父亲的眼中就满是泪水，脸上写满无奈。”回忆起儿时的种种辛酸，陈子良就禁不住有些哽咽。
为了获得一技之长，他决心考车牌，他把自家建房子的木头卖光，挣到的这些钱终于让他拿了个B证。几个月后，在亲戚的接济下，他买了辆二手“万山”牌中巴跑紫金县到深圳市的客运。很快，陈子良觉得有了技术，不能满足于“糊口”。又产生了出去闯荡谋求大出息的念头。
4.5万元掘出“第一桶金”
1990年，陈子良来到深圳。因为会开车，他很快成为南油集团远东工具有限公司的司机。
因工作需要，陈子良经常送同事去办理一些业务，后来，他对公司领导表示，有些力所能及的事情干脆让他直接去办理就行。这让他得以广交各界朋友。他经常带客户吃饭，留心观察的他发现很多客家菜馆生意很好，于是开始琢磨着自己也来做一回餐馆老板。
1995年，陈子良从亲戚朋友处筹集了4.5万元在南油附近租了铁皮房，雇请了几名厨师和伙计，客家菜馆就折腾出来了。刚一开张，生意好得厨师都快累趴了，三个月下来收回成本。陈子良第一次体会到当老板的喜怒哀乐，这也是他人生的“第一桶金”。
初尝当老板的甜头，他开始在新的领域里展翅高飞了。
借款35万进入电子行业
在陈子良草创期，高利息借款始终伴随他左右，他把这些借款投入完全陌生的电子行业。
1999年春节，没有回老家过年的陈子良作出了影响他人生的重大决定。朋友聊天时开玩笑地说：“你在深圳衣食无忧，还不如去搞些大实业。”言者无心，陈子良听后陷入沉思。春节后，老家亲戚来深圳电子厂找工作，陈子良把他们请到家里，向他们了解电子产品的行情。
2000年初，陈子良向朋友借来35万，押上自己的房产，又借高利息凑足100万成立了一家电子来料加工厂。支持他的信念执拗而简单：“如果像以前那样拼命干，加上业务能力已经得到锻炼。怎么可能不成功？”“当年年底，电子行业的低潮期到来，我差点将加工厂30万元转手。幸好买家方面出了问题，交易才终止。”陈子良回忆说，当时虽然拉到不少的订单，但行业不景气导致很多客户不能按时“月结”货款，有的一拖就是半年，几百万资金不能“回笼”，资金周转出现重大困难，工厂即将拖垮。工厂没卖成且不甘心失败的他于是向员工保证，去借高利息为员工发放工资。
熬到2001年，中国加入世贸让电子行业重新升温，所有问题迎刃而解，公司开始走向正轨，迅速发展起来。在采访中，陈子良多次自问，“我不那么累也是可以的。赚那么多钱做什么？够自己用就行了。”但，他每次接下来给自己的答案都不尽相同：“一个人总要做点事业出来，有点出息，那才是没有遗憾的人生。”品味完他的自问自答，记者感觉到，他的创业并不仅仅是冲动和偶然。
成功之道：待人以诚“我没有多少文化，当时也不懂电子技术，更不知道怎么做管理，但我会用人。有时候我会很‘傻’，朋友、客户、员工，我想办法给他们最好的。得与失，我不会太计较，但公司的长远发展及效益是前提。”陈子良如是剖析他的成功要素。一句率真的总结，包含着他诚实为人、知人善任的点点滴滴，也体现在他在企业内外待人的每一个细节。
如今，他的公司已经从当初60人做来料加工，做到如今包括高级管理、工程技术研发及生产员工共800多人，起步时的单纯加工也发展到DVD、VCD、解码板、电源板及电脑网卡、通讯设备控制板及终端产品、MP3等电子产品的研发和生产。其中，公司的风琴品牌系列的MP3、MP4等产品更是让他感到自豪。
与老板对话：
记者：你觉得文化程度不高的人是不是成功都来得更艰辛些？
陈子良：我不这么认为，其实我的艰辛并不是因为我学历低。如果我学历高，相信待人做事方面，我还是我自己。
记者：你刚才自嘲自己有些“傻”，我觉得应理解为诚实，但世俗的说法认为从商的都比较精明。你不精明又怎能做出这番事业呢？
陈子良：你的理解应该是一部分的。应该说，做事要先做人。诚实很重要，这是我的成功之本。还有一部分是自己愿意也乐于去吃亏，你吃点亏就意味着你让别人占了便宜，对方当然也会因此而乐意和你交往，和你做生意。我倒觉得，正是因为现在社会上精于算计的人多了，“傻”人才显得可贵，来占你便宜的人多了，你也就因此占了大便宜。那最终你不是成功了吗？这可以说是精明人给了“傻”人一个很好的市场生存空间。当然，以后会有更多的生意人“傻”起来，我也乐意看到这种进步，那时市场环境和竞争就会更好、更公平。
记者：你现在的企业已经做得很好了，是不是有很强烈的成就感呢？
陈子良：我要说没有成就感是骗人的，但是不是强烈就因人而异了。更多的时候，我感觉自己是个“给打工者打工”的人。我其实赚的钱都再次进行投资，去发展自己的企业，同时也给更多人提供就业。当然，企业越成功，我的财富会越多。但我还是有那个问号：“赚那么多钱做什么？够用就行了。”其实，成功的人，应该为社会做些贡献，做些力所能及的好事。你的财富还不是来源于社会和国家的政策吗？做人要懂得回报。
6 张旭东：我只是辛苦耕耘的寻梦者
29岁任美国波士顿银行投资银行部副总裁。1996年开始，历任美国科氏集团国际资本部董事总经理、大中国地区总裁兼亚太地区首席财长，创建并主持科氏集团中国公司。
1999年创立安家集团
张旭东位于外滩中心六楼的办公室很有点中西合璧的味道。“我不信风水，所以我的办公桌是面朝墙壁的。”这也是他在美国工作时对办公室的布局方式。
但是，在他背面的中式沙发上，摆着两个明黄色的真丝刺绣靠垫。在一排妻女的照片的旁边还有一本《佛教与传统文化》。
海归的本土化生存
张旭东是位海归人士。但是用他自己的话说，他是已经长出了裙边的“海龟”——快成“土鳖”了。
这是一份令人羡慕的履历表。
1989年，张旭东在美国获得了经济学硕士学位，第一份工作就职于美国新英格兰保险公司；29岁，张旭东成为波士顿银行投资银行部副总裁，策划和主持了一系列大型的企业融资、收购、兼并和资产重组项目；1996年，这位金融精英被全世界第二大私人企业——美国科氏集团挖走，先后任该集团国际资本部的董事总经理、大中国地区总裁兼亚太地区首席财长，创建和主持了科氏集团中国公司。
年薪70万美元的收入令他成为美国标准的中产阶级。然而，就在这段时期，张旭东感到了“被束缚”的压抑感。“想自己做点事。”——这是一个简单的想法，却成就了今天的安家集团，也成就了中国最早的房地产按揭代理金融服务专业机构。
1999年，有了十几年美国投资银行和金融从业背景的张旭东回国创业，成立安999年。“在网络很热的时候，我只想做一个房地产专业网站。”张旭东倚在靠椅上，回忆过去的创业史，一脸轻松与释然。
在最困难的时候，安家集团的账面上只有7000元钱。张旭东带领他的创业团队开始地毯式的市场调查，在一家一家中介公司走访下来后，张旭东看到了二手房按揭服务的市场空间，凭借自己丰富专业的金融背景和知识，张旭东的安家集团很快成为按揭代理服务的品牌机构。
但是，令张旭东没有想到的是，创业初期，给他的事业造成重大阻碍的竟然是他的海归背景。“创业的开始阶段，海归身份并没有带给过我任何优势，反而都是负面的影响。”
总想把中国变成美国那样的规范模式是张旭东最初几年的观念。“其实，只有从泥里土里长出的树才能长成参天大树。”如今的张旭东早已悟出了这一道理。
他的意思是说，对本地市场的了解和精准把握，与政府和各机构、企业间良好的协作关系都是做好事业的必备功课。另外一层意思是，对中国房地产金融市场的分析和大势判断也只能基于本地的市场实情。
国内与国外的信贷历史和环境不同，很多做法不能简单比较。比如，国外借贷以人为核心，先考查信用额度，即信用记录和还款能力，再确定信贷额度。而国内目前还主要是看抵押物的品质，然后决定借贷额度。“不要盲目学习国外”，这是张旭东在房地产金融运作方面总结出来的经验。国内金融机构的信用管理系统正在完善，这应该说是个时间问题。但是，也不只是一个信用管理系统就能使国内外信贷操作模式实现对接。“比如税收政策不完善，致使个人偿还能力的审核不符合实际收入情况等。这些都是一个系统工程。所以，我们的政策只能立足于解决中国问题。企业做生意也要根据国内的具体情况调整心态和方法。”“目前，安家集团在上海市二手房按揭贷款代理服务机构中占业务总量的23%.而现在市场流行的所谓二手房转按揭模式，也是安家集团在几年前首创的。可以说，安家集团是上海市成立最早、规划最大的二手房金融服务机构。”现在的张旭东的确很有“土鳖”的务实作风。
有野心的寻梦者
一个曾经动辄操作上亿美元项目的金融界高级职业经理人，如何能够适应房地产按揭代理这种基础性的服务工作？张旭东从业背景让人们对他工作的转移不甚了解。
但是，在聆听了张旭东对国内房地产信贷市场的大势分析后，记者清楚了他所谓的“野心”。
现在的安家集团，不仅为上海、北京的房地产营销行业提供专业的信息、技术和后台按揭服务，还在酝酿更大的发展目标。
2004年3月，世界银行集团所属的国际金融公司（IFC）向安家集团提供了200万美元的股本投资。这也是国际金融公司在继参股民生银行、兴业银行以后，再次向中国金融企业注资。
IFC中蒙区首席代表、高级经理冯桂婷曾表示，选择进入安家，IFC的最终希望是能够推动中国的住房抵押贷款证券化。这也是张旭东看到的市场机遇。“目前，中国银行业的借贷模式是短借长贷。平均1.5年的存款年限和平均20年的按揭年限造成了银行极大的流动性风险。而像人寿保险这样的资金主体却是长借短投，30年至50年的人寿保险时限，与国债、企业债券、银行储蓄这样的短期投资产品极不对称。”因此，要将个人信贷产品与投资资本结合起来，就能很好地解决两个金融主体的实际需求。
资产证券化的意义也就在这里。
作为一个相当复杂的系统工程，资产证券化涉及信贷产品引荐、银行审贷、贷款服务、资产交易、仓储与分类、信用增级、证券产品流通等多个环节。而目前，大多数房地产金融服务机构做的都是引荐房地产借贷项目的阶段，即把借贷人介绍给银行。这无疑只是这一环节中最初步的工作。而张旭东的目标是参与流程的多个环节，在贷款服务、交易服务、信用增级服务等方面为银行和证券流通机构提供全面的增值服务。
张旭东的远景规划远不止这些。在他的大型房地产金融服务公司的版图中，按揭贷款证券化、信用卡借贷证券化，以至最后的消费信用账户证券化都可以成为他的系列事业之一。“去年，在中国商业银行年贷款量中，有15000亿是按揭贷款，其中，信用卡借贷的比重还很少很少。”而根据世界银行统计，一个国家的GDP达到5000、8000和10000美元时，银行的借贷主体类型依次是按揭、信用卡、消费信用账户。也就是说，目前，中国才刚刚开始按揭贷款的证券化。随着中国经济的发展，在未来的信用卡时代和消费信用账户时代，服务贷款证券化过程的业务模式具有一定的可复制性。“也许等到二三十年以后，我的这个规划中的业务还没有开始。”张旭东笑称。
张旭东在黑板上激昂勾画他的战略蓝图，但是，他不承认自己是个狂想家，甚至不承认自己是个战略家：“这是我的一个梦，与其说我是一个战略家，不如说，我是一个辛苦耕耘的寻梦者。”
当记者问及这一事业的甘苦时，张旭东说：“当你把自己十二分的精力、时间和智慧都投入到一件事之后，这件事的结果就和你一点关系都没有了。”
知人善用
如今，作为安家集团董事长兼首席执行官的张旭东还兼任中国证监会资产证券化领导小组顾问、北京大学中国金融政策研究中心秘书长。经常奔走于各地授课、研讨、开会的张旭东，有学者的深刻，有商人的精明，也有吸取了中西文化的开放与豁达。“安家集团在组建初期只有二十几个人，张总能模仿得出每位员工的特征，而这些特征往往是员工自己也意识不到的。”安家集团员工黎小姐向记者介绍。
在安家，开放、活泼的工作气氛来源于老总为人处事的风格。而这种气氛对于提高员工的工作热情和效率是很有帮助的。
知人善任是张旭东悟出的又有一条领导者法则。“人的一生要经历很多阶段和境界，刚开始，你不知道自己能做什么，后来，知道自己不能做什么了，这是一种难得的成熟。而最高的境界是知道别人能做什么。我现在的任务就是只需要知道别人能做什么。”
在张旭东的房地产金融事业愿景下，他需要更多肩膀，而他的工作就是把这些肩膀凝聚成力量。
7 时大鲲：一个世界经理人的理想
采访在北京摩托罗拉大楼后面的雅诗阁公寓进行，时大鲲准时出现在大堂，穿着一套深色的西装。此前记者告诉他将有摄影记者随访，他不忘问：“那应该穿什么衣服？是不是要着正装？”但即使他全套正装，也丝毫不显得拒人于门外。
插上通行卡，时大鲲领着记者前往公寓会所，里面有一个健身房，时大鲲说，他要求自己每周都要去三次，如果只去两次就会感到愧疚。
自从他2003年12月就任摩托罗拉中国区总裁以来，他一直住在这座公寓，但前不久他买了一套房子，他戏言自己终于成“有产阶级”了。这位曾在美国、日本、韩国和香港辗转的跨国企业高管，终于在北京“定居”了，用他自己的话说，“自己没有刻意去规划，但上帝似乎一步步把我领回中国，让我慢慢地向自己的理想靠近。”“一大圈下来，我越走越兴奋，感觉使得上劲的地方越来越大。在日本毕竟有东瀛文化的隔阂，来到香港，虽然大家同是中国人，但只有回到这边才不会有隔靴搔痒的感觉，很直接利落。”
时大鲲这一番话也可以从唐骏、李开复等人身上找到回应。在触及到世界级企业的巅峰后，时大鲲的理想在哪里？
我能体现什么价值？
美国华人高管流行着这么一个说法：“做到一定层次后，要么回到中国，要么自己做。”文化的差异使得他们和公司最高领导人很难达到无障碍沟通，即使他们在美国跨国企业浸染多年。时大鲲说，要把世界融在心中，才能成为世界级经理人。但世界上哪个地方能让这些华人高管真正感觉宾至如归？
1988年，37岁的时大鲲就任通用电气日本区总经理，来接机的日本经理愣了一下，他以为美国公司派来的是白人，由此发生这么一段对话。“你是美国人吗？”他问，也许一个中国人要做他的老板，多少令他心理有点不平衡。“我是来帮助你的人。”时大鲲说。“你在美国住了多久？”对方接着问。“我在美国住了多久不重要，重要的是我能帮助你。”时大鲲回答。
在跨国企业28年历任不同角色，时大鲲觉得最重要的调整是自我观和价值观：“我为什么要来，我来能体现什么价值。”他每到一个地方就任，会首先问自己这个问题。2005年4月5日，当摩托罗拉宣布他卸任中国第一阵线的中国区总裁一职，转而专注亚太业务地区业务开发时，时大鲲也不免要重新思考这两个问题了。
对于职位的变动，时大鲲曾对媒体说：“我认为人生的路上，肯定有些事，不完全出于自己掌控的。更确切的说，人生大部分的事，其实都不在自己的掌控之下的。”
回头看时大鲲走过的路线，似乎不经意，但“过去点点滴滴想起来感触很多，我一直觉得自己可能回到亚洲的感觉也不是没有道理。”时大鲲现在仍然记得他目送大儿子上校车的一幕，上小学的大儿子被迫从后门上车，感到受欺负的儿子对他说：“爸爸，我不想上学了。”为此，时大鲲一个多月来站在上车点看着他儿子上车，后来干脆开车送他上学，时大鲲庆幸当时这么做了，因为他觉得“这个投资的感情回报太高了！”
而后来大儿子的一幅画让他最终决定向公司申请调到亚洲来。在画里，一个黑色头发的小孩一个人坐在树下，看着很多小朋友在操场里玩，画的标题是“有朋友多好”。“我一看心里就觉得很凉”。于是1988年，他携家前往日本就任。但为了儿子能和美国高等教育顺利接轨，时大鲲又于1996年回到美国，那时他已经是通用电气最年轻的副总裁之一。最后，韦尔奇说：“要成为一个世界级的领袖，必须在世界各地都呆过，你一定要去欧洲。”而时大鲲认为：“没有说非要去哪个地方不可的事情。”时大鲲选择了离开。
他把自己的人生次序用5个F来排列，首先是理念或信仰（faith），然后是家庭（family），公司（firm）、娱乐（fun）和未来（future）依次排在后面。婚后他曾向妻子承诺十年内不出远门，过去十年他坚持晚上11点到第二日早上7点之间关掉手机，“我是个不担心未来的人。”时大鲲说。“Enoughisenough，人生要获得平衡首先要有先后次序。”
我现在特别想帮助中国的企业家
事隔7个月后，当记者再次提起那一次人事调整，时大鲲说：“我后来也想通了，公司的确有这方面业务的需要，能将中国的成功经验带去其他国家，也是一件很有意义的事情。”但他的5个F该怎么摆？“我现在还没有答案，亚洲这么大，人生这么短，哪个地方你能发挥最大作用？我相信一两个月后会有答案。”
现在，他的两个儿子都已经工作，未来的去或留，他的理由将是什么？哪里能最大程度地发挥自己的边际效应，是时大鲲在思考的问题。交谈中，时大鲲对中外企业的人才机制和企业文化缕缕分析，“我现在特别想帮助中国这些企业家。”
能说出这句话，也需要些底气，时大鲲是能对此轻描淡写的人之一。11月8日，他刚参加了一个公司治理的研讨会，再过些时日，他又应邀参加北京大学国际MBA的国际论坛，并代表企业界讲企业社会责任。面对这些由企业老板和高管组成的MBA学员，时大鲲有问必答，条理清晰。工作外的时间他常常用来和别人聊天，他觉得这是一种享受，也是一种学习。如他所说：“职位做到越高，技术层面的东西就越少，更多是沟通和管理。”
他的言谈风格很容易让人联想起他在世界四大咨询公司之一凯捷安永做合伙人经历，他用五年的时间确立了公司在生产行业、高科技领域、服务业的领导地位。实际上，当年的顾客成为他离开凯捷安永后的第二个雇主。2003年12月15日，时大鲲就任摩托罗拉中国区总裁，因为这个职位此前已经空缺了四个月，他的上任尤为瞩目。
当时为人津津乐道的是时大鲲的公关风范，2003年12月15日，时大鲲履新的第一天就去天津拜访天津市委书记张立昌和市长戴相龙。凭借摩托罗拉在中国是投资最大的电子企业和工厂为当地创收的贡献，时大鲲已经可以笑傲各省了，但他愿意把把政府公关做到如此贴心：“很多官员没有在企业做过，他们不知道企业到底是怎么运转的，如果你给他多讲一些，他们会很感激你的。官员不懂，他们一般也不愿意问，所以在谈话中，如果察觉他在哪个地方不太懂，就多花点时间给他讲讲。”
实际上，人们忽略了当天同样重要的“工厂之行”。时大鲲对天津工厂的职工说：“你们是公司最重要的人。为什么？因为今天你们的手摸到顾客，今天你们手里摸的东西，下一个谁模？顾客！”2004年，天津工厂在人员没有很大变动的时候，产量提高了80%。当年，摩托罗拉在中国的销售收入由2003年的46.7亿美元增长到77亿美元，增幅达65%，而当年摩托罗拉全球增长为35%。“全世界的公司，你抽茧拨丝后无外乎有三个核心：人员、流程、技术，把这三个东西理顺了，到哪里去都可以做。人员，需要激励（inspire），流程需要整合（integrate），科技需要创新（innovate）。这就是我说的三个I。我到摩托拉罗后提出：你激励了多少人员？你整合了多少流程？你科技有多少创新？你把这几方面做好了，然后再拓展出去，人员要激励，也要创新，也可以整合。”
最近，时大鲲在看《FoundingFather》和《1776》，这两本书讲了美国的立国历史和几个杰出人物的故事。“每一人背后都有一个诚信的故事，很想把他拟定成一种谈话，一种教程，我们有没有办法从1776到现在，200多年，把美国立国的secret拿出来？我们能不能完全不讲政治，不商业化，不说教把其中的东西抽出来？你会发现诚信、开放的沟通态度、机制。”时大鲲一口气说下去，并特意加一句：“这也是funtime，我很enjoy。”
8 陈春花：没有做到德鲁克断言的那样
在去新加坡的飞机上，还在看机械工业出版社最新出版的有关德鲁克先生的管理经典的书籍，但是没有想到，下了飞机却得到了德鲁克先生去世的消息，我竟然不知道如何接受这个信息，也许生命的本体我还没有能力理解。
在这个混乱的现代世界，拥有“活眼”乃成为追求智慧的人所必需。我们对于人生的计算都在钱财之中，而对于真正急切的问题我们却很少真的了解，比如：我们是不是比昨日更有智慧？我们是否更深刻地理解和体验市场的客观规律？我们有没有与万物一心的慈悲之念？我们有没有彻见生命的真价值？
这些对于生命真价值的观照、思维，就是生命的活眼，德鲁克先生具有这样的活眼。我们需要这些活眼，与生命环境保持着即若即离、不即不离的态度，活眼虽小，却可以望见百里以外的云山。我们有幸，对于今天的管理世界来说，我们有了德鲁克先生，德鲁克先生为我们开出了几方活眼，《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等等，这些书籍就像在管理者苦恼不安的生命中点起的一盏灯，让我们有观照生命实像、理解管理者使命和责任的活眼，德鲁克先生的思想有妙观察智、有成所作智、有大园镜智，向外，看见事物的本体；向内，体察人性的真实；这种体察和观察如果能够落实，就如同在渺渺茫茫的原野，突然看见草原尽头有一盏灯，那种感觉真的很好，安心了，从此大安心了！
这些年为了自己的研究课题东奔西跑，一直处在跋涉之中，记得从十年前对中国家电企业的实际寻访开始，以后开始涉猎不同的行业和地区，但是深入企业实际寻访的习惯却保持了下来，无法停步，这样的研究习惯，今天回想起来，的确是受到德鲁克先生的影响。
以我自己浅薄的认识，一个人的生命的价值，就看他曾被多少重要的课题融解过。这种融解的体验是一种重大的人生享受，也许能够表述的出来，也许无法表述的出来，甚至有些时候表述本身倒成了一种失落，在这个时候想念德鲁克先生，有了很失落的感觉，在他完全被管理所有课题融解的生命中，他所享受的并不仅仅是“大师中的大师”的称号，更是21世纪管理能够面临的挑战的答案，但是，我无法再聆听到他智慧的新思维了。
我一直很想成为德鲁克先生的一个交流者，这种交流在路上、在书房中、在课堂上、在企业的细微的管理上。每每翻看德鲁克先生的书籍，有着路上遇到了投缘者的感受，常常喜不自禁。夜晚，我常常在先生的书前静想，当夜幕把现代浮华全都遮掩之后，所有风尘满面的管理跋涉者们有多少差别呢？去年年底和今年年初，我一直被一种情绪所影响，我曾经列出这些影响我情绪的因素，我知道那是我对于中国企业发展所感受到的不安，我不断地在德鲁克先生的思想中求证我的感觉，但是发现还是没有完全的想透，还是一知半解，也许应该回到德鲁克先生对于中国管理者的忠告上去找寻，德鲁克先生说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才才能建设中国。”我们并没有做到德鲁克先生所断言的那样，这是我不安的真正来源。
记得自己很用心地去看德鲁克先生的《旁观者》，知道德鲁克先生成为大师的真正缘由。一个能够影响世界的旁观者，是一种沉潜久远的内心的冲动，因内心冲动而成为思维的习惯，因思维习惯而成为生命的本能。
了解了德鲁克先生，你就会了解这种内心的冲动缘何而起。这是来自于一种鸿蒙的责任和道义，对土地、对人类、对国家、对文化、对历史、对人生，都是那么的热切的关注，都是那样的感同身受，对于德鲁克先生来说，企业和管理远不仅仅是现实意义上的那一种，他知道有一个巨大的空间存在，他更清晰地知道这个巨大空间所蕴涵的深厚时间，他因此领悟了自己的宿命，如果没有对于这一切命题的真切的感受，如果不是对于世事和管理的痴迷，我想不会有德鲁克先生这些透彻的思考和精确的阐述。
我们是否欠缺的正是这种内心的冲动呢？
明天我需要参加新加坡国立大学EMBA学生的毕业答辩，对于理论的辩解似乎是容易的事情，但是对于思辨之后的行动却是非常困难的事情。这些学生是在管理岗位上工作8年之后再来学校读书两年，我想每一个学生都会试图解释清楚他所学、所用、所想，我也知道通过必须的学习和努力之后，学生们会如愿毕业获得学位。但是这个硕士的阶段也仅仅就是一个管理者所跋涉的路程的一小段而已，我们需要经常的告诫自己：对于人们心底潜藏的那份可能，我们不可以掉以轻心。我们固然可以对以往的努力给予肯定，但是更需要关注的是我们周遭的人群，必须像德鲁克先生那样，必须把脚踩在大地上，踩实踩稳，我们的大地就是茫茫的人心。
德鲁克先生之于我，就是这盏灯，他让我明了管理者活出生命价值的真法，他给管理者在苍茫中点起一盏引路灯的大法。
9 另面荣智健：平实情趣亲和
除了从质地考究的衣着，可以读出他与生俱来的一份精致与优厚外，荣智健就在这个和风拂面的晴天，淹没在来来往往的人潮中。
11月3日，中国现代民族工商业者的杰出代表荣毅仁的追悼会在北京举行，同一天，《福布斯》公布了2005中国富豪排行榜，荣毅仁之子荣智健以16.44亿美元再次荣登榜首。
追悼会上，荣智健向父亲的遗体深深地鞠了一躬，向父亲作最后的告别。提及富豪榜排名，荣智健反应冷峻，“我很排斥类似财富排名这样恶俗的炒作，低调做人，低调做事，做实实在在的事情。”
和荣氏家族鼎盛时期相比，荣智健的商业规模虽不可同日而语，却打破了富不过三代的怪圈，荣氏家族这一中国近代史上最富有的家族之一迎来了一个新的飞跃。
外人眼里，荣智健“神秘、低调”，但在记者眼里，他却是“平实、情趣、亲和”。
2005年4月，荣智健造访扬州。引起了所有媒体的关注，谁都不想错过这个吸引读者或观众眼球的绝佳机会。然而，采访荣智健是一项“几乎不可能完成的任务”。荣智健一贯对媒体说不。确实，鲜见媒体有关于荣智健的报道，几乎没有人见过他直面镜头的画面。是倨傲冷漠还是低调处事？然而，荣智健，因为这个满足所有读者对财富与创业激情梦想的名字，便值得所有的传媒人试试运气。记者获得了这份意外的幸运。
平实
4月的一天，荣智健一行悄然抵达扬州。“精致而不矫作”，是记者对他的第一印象。走在扬州著名的瘦西湖边，如果不是“长枪短炮”的全副打扮，没有人会留意到身边的这位老头有什么与众不同。花白的头发，是岁月与风霜给予他的写实，毫不张扬的表情，印证了一份阅历与练达。除了从质地考究的衣着，可以读出他与生俱来的一份精致与优厚外，荣智健就在这个和风拂面的晴天，淹没在来来往往的人潮中。
在随行的那个下午，记者读出了荣智健先生的执著与专心。他的眼光总是善于捕捉那些看似平淡无奇的东西，一株桃树，一朵蒲公英、一簇不知名的野花，总能吸引他流连驻足超过40分钟。这样的专注引得路人观看，交头接耳地说这位老先生必定是个专业摄影师。于喧嚣中享受沉静，自己沉浸在捕捉美丽的专心中，这一份内心深处的平和与定力，并非仅仅是岁月能够带来的，荣智健的平实与内涵让记者感佩。与老友切磋技艺、分享镜头之美，是荣智健那个下午最大的乐趣。尽管，在荣智健的镜头中，读出的美景都是令人叹为观止，但荣智健用行动印证了一份平实与谦和。
情趣
这位中信泰富的掌门人也阅读成人童话，也知道金庸，与记者侃起了金庸与武侠，我们找到了共同语言。喜读书、爱美食……荣智健是一个懂得生活、懂得欣赏的情趣之人。17日早晨5：20，荣智健偕夫人与两位老友再一次畅游瘦西湖，探寻瘦西湖的晨曦之美。他总是用欣赏的眼光打量着身边的世界，晨练的、吊嗓的、普通大众的生活图，在他的眼里也流淌着别样的风情。
南方的北方、北方的南方。扬州炒饭是米饭一绝，而富春百年老字号又是面食的个中翘楚。荣智健来到富春，品起了早茶。文思豆腐引起了荣智健的兴趣，当厨师现场演示一块豆腐如何制成一万根文丝豆腐，荣智健也兴致勃勃地观赏起现场演示，在清水中荡漾开去，足以比美发丝的豆腐，连连称赞“味道好”。尝到烫干丝时，荣智健直称“油香扑鼻”，当得知是富春茶社独有的小磨麻油漓浇而成，他点头称道。挑起一块萝卜，荣智健称赞其刀工精细并笑称，吃这个好，正好可以消除油腻。他认为，食不厌精，足以折射扬州文化的博大精深。这也是扬州吸引人的独特一面。
亲和
不扰官也不扰民，是荣智健此行定下的“规矩”。经有关方面的联系，荣智健邀请了扬州市摄影家协会的三位成员结伴同行。16日下午瘦西湖“采风”结束后，荣智健与他们一一握手话别道谢。
这样的细节让记者领略到荣智健的亲和魅力。在荣智健拍照过程中，中信泰富公司随行的工作人员一个疏忽，三角架夹破了他的手指。看着淋漓的鲜血，工作人员紧张地连连道歉。出人意料的是，没有高声呵斥，没有半句责备，甚至连眉头都没有皱一下，荣智健反倒宽起了这位下属的心：“没问题，没关系。”在后来与荣智健先生采访时的对话中，我读懂了这份宽容与亲和。荣智健自天津大学电机系毕业后分到了国家水利电力部，不久即从机关分配到东北吉林长白山地区水电站和四川凉山彝族自治州的水电站工作，前后历时8年之久。回忆起这段经历，荣智健会说起零下30多摄氏度的严寒、唠起东北大炕……我惊诧于衔玉而生的荣智健这份经历，然而他的语言中没有埋怨的感伤，却满是感悟与从容：“这段磨炼让我读懂了各个阶层的人，也懂得了生活与现实。它教会我不自私、随和、包容……”
不虚伪不矫情，荣智健有着一份真实而又质朴的平和。16日晚，在结束记者的专访后，荣智健先生主动为记者留言，“胡敏同志，感谢您对我的访问，祝您工作顺利。”一声“同志”的称呼，一声“您”的道谢，一下子拉近了小记者与大人物的距离，荣智健如此谦和与平和，不禁让人为他的深厚修养所感动。
激情
在随行荣智健的时间，记者亲眼目睹到他与家人尽享天伦的其乐融融，感受到他与老友的亲密无间，感受到他对身边人与后辈的关爱包容，体会到一份属于他这样一个年过六旬享受生活的恬然淡定。然而，谈到工作，记者一下子捕捉到他的激情。
从他令人眩目的财富与热炒的富豪排名谈起，荣智健保持着不仅仅是一份冷静，相反“我很排斥类似财富排名这样恶俗的炒作，低调做人，低调做事，做实实在在的事情。”解密中信泰富的财富神话，荣智健这样说，努力+团队+时运=成功。自己的努力占30%，好的团队占30%，好的政策支持占40%，这样的叠加造就成功。
1978年6月，时年36岁的荣智健携单程探亲通行证抵港与家族成员会合，至此，香港创业经典中多了一段荣智健的神话。中信泰富的成功归功于大时代，从上世纪80年代到90年代末，正值东方之珠的上升期，在这样的机遇与运气下，从与堂兄创建爱卡电厂掘得第一桶金开始，自己的努力、众人的支持、运气，成就了中信这样的民族资本不断发展。“我是一个工作忘我，喜欢亲力亲为的人。”荣智健这样说。荣智健将广州作为大陆版图的第一站，而在长三角的首个阵地，他选择了无锡，从江阴电厂开始。“应该是1986年吧”。荣智健说，那一年，从东北、山东、安徽，足迹跨过整个中国，最后选定了江阴，从荒芜之地到今日的规模，江阴电厂折射出中信泰富在内地日益增强的实力。谈及此，荣智健的脸部表情显得生动而兴奋。
有人说，如果没有父亲和家族强大的背景，荣智健的创业要艰难得多。
荣智健本人却不这么看。谈到父亲，他曾不止一次地在公开场合表示：“我没有想靠父亲来做些什么，靠别人的名望来做事长不了，也许一时一事可以，但并不能解决自己的根本问题。”
10 疑似“完人”宗庆后
宗庆后没有一个傻对手，所以他得让自己表现完美
在财富圈恶人频出之际，幸有一人，正在接近“完人”境界。
首先，他是富人，60岁的他有68亿元的身家。其次，他是强人。他占有当代中国最大饮料企业30%的股份。他事无巨细，管理着一个年营业额114亿元的集团企业，既不设董事会，也不设副总裁、副总经理。当然，他被人举证为中国最负盛名的营销大师，传播得最久远的一个例子是：他一年有200多天都在跑市场一线，最高兴与经销商、零售商“泡蘑菇”。此外，他与法国达能合作7年，将企业经营权和品牌主动权始终牢牢地攥在自己手中，让那些时刻以“弱者”自居、担心民族品牌在合作中受伤的人士心中块垒尽浇。
最后，他还是个“富贵而仁”的善人。据说个人生活再俭省不过，惯常吃青菜豆腐，穿50元一件的衣服，坐经济舱，夫人也还在工作。政府奖他钱时，奖10万哭一次，奖300万又哭一次。重要的是，他在一些革命老区、贫困山区设厂，给当地老百姓带来了上万个就业机会，此外，他个人直接捐资4340万元，用于改善公益事业。
这个疑似“完人”就是娃哈哈的宗庆后，几乎以一人之挺拔为尴尬的第二代企业家挣回了不少印象分。而未能完成MBO的宗庆后究竟有多少“后”可以欢庆，取决于他自身的持续抗疲劳能力，就像金属卷起来又摊平，单位时间里的次数越多，延展性越好。他尽可以展示“完美”一面，但不要自我欣赏，把黑眼袋当作赢得别人尊敬的信物。
当前，“宗庆后之后，娃哈哈无后”是一个因问得太多、已经失去严肃性的老问题，宗庆后显然是用“拖刀计”。譬如他证明自己仍在不断学习，不断进步，今年9月份在杭州举行的网络大侠“西湖论剑”，宗庆后几乎是最早进场的企业家，一坐几个钟头。还譬如他用忧患意识表示自己可堪长驱，统一润滑油总经理李嘉就借记者传话给宗庆后：“放松些，做企业的不是担负天下兴亡责任。”
宗庆后多次坦言最相信自己的直觉。宗庆后之所以大权独揽，是信不过人而已。“死了张屠户，只能吃混毛猪”？如果单纯是信不过别人的能力和态度也就罢了，如果是因为害怕别人也能做好成熟状态下的娃哈哈而怕输光自己面子，那宗庆后的境界也无非保留在某个农民起义领袖的地步，“技止此耳。”
毋容置疑，娃哈哈没能给市场做出新贡献已经很长一阵了，把几箱非常可乐带往纽约地铁就是国际化发轫连鬼都不信。
有人总结说，娃哈哈最强大的营销武器就是联销体，宗庆后最出色的能力就是后发制人，好了，现在娃哈哈还能给联销体塞些什么新的东西，童装？洗衣粉？光靠老武器，是决计打不赢新仗的。而“完人”宗庆后还能低调地躲在人后算计着出招吗？对付爱后发制人的人，最绝的方式是逼他先动手，把宗庆后的对手拉出来看，没有一个像是傻的。
11 大嘴严介和猛侃自得人生
2004年9月，王珉离开江苏省苏州市委书记位置，到吉林省任代省长。就任后不久，即提出希望吉林省国资委学习苏州改制的经验。2005年6月下旬，太平洋建设集团与吉林省长春市高新区签署合作协议，签下了200亿大单，6月底，太平洋集团开始运作收购吉林省总资产150亿元的八大国企。一时，市场猜测之声四起，多臆测太平洋集团突然在吉林发力，与王珉调任吉林关系密切。
2005年10月20日，吉林省国资委证实：“太平洋建设与吉林8家国有企业合作全部终止。”10月26日夜，严介和对记者表示：“我和王珉就没打过什么交道，我和政府官员之间从来都是‘阳光下的交易’。”“没被纪委找过一秒钟”“修好一条路，倒下一批人。”2003年2月，因腐败问题，章俊元被免去了江苏省交通厅厅长职务。而太平洋建设大本营就在江苏，这么多年修了不少路，沪宁高速、京沪高速、南京新机场高速以及江阴长江大桥、南京地铁等多项国家、省重点工程项目建设都是太平洋建设一手建起来的。这次，“地雷”就在身边炸响了。
2005年10月26日夜，严介和回忆起此事说：“那时候是有一些人问过我怎么样了没有，我一身清白，疾恶如仇，问这些问题的都是一些不了解我的人。有人看我从政府那拿到了这么多的工程订单，并购了这么多国企，就想当然地认为这里面一定有什么‘猫腻’，其实我和政府官员之间从来都是‘阳光下的交易’。我这个人一身正气，从来就没有搞过那些暗中送钱的事，碰到一些腐化官员，我宁肯不要你这个工程，也不会同流合污。天下这样大，太平洋凭本事能吃上饭，绝对杜绝这种事情，全国这么多交通系统的领导出事，我们太平洋没有被纪委找过一秒钟。”“和很多领导私人感情很好”
在标榜自己正直的同时，严介和也不讳言自己和不少政府官员关系密切，“我和很多领导私人感情很好。我家就和不少领导同在一个大院里面，邻居。”“我现在天天和政府打交道。现在的政府已经越来越勤政、廉政了，在苏南、苏北，你要是想塞红包，你都塞不进去，不信你去试试。”“我和很多领导私人感情很好，我们太平洋既聪明又能干还听话，领导能不喜欢吗？就算是贪官，他需要给他递票子的人，可也需要能给他干活、撑面子的人啊。我们就是这样的人。和政府打交道，你必须吃透它，知道什么是能做的，什么是不能做的。我们已经从当年的扑朔迷离，慢慢找到了感觉。现在，我们和官员打交道的时候，彼此都是很尊重的，都恪守诚信的原则，我坚信今天的诚信，就是明天的市场、后天的利润。”“太平洋美女很多”
尽管严介和在多种场合、多次接受媒体采访时都强调过自己的一身正气，但因为其所处行业的特殊性，还是时时传出质疑之声。
曾有人在网上发帖称，太平洋公司净是美女，天天陪着来往的领导打扑克。严介和对此的回应是：“领导来了，工作晚点，吃饭的事是有的，至于美女，太平洋的员工标准是很高的，美女很多，俊男也不少。”
2004年春节，太平洋建设耗资300多万购买了一辆11米的超长凯迪拉克，这车在窄的街道上根本过不去。根据太平洋建设的要求，这辆凯迪拉克把座椅改成了特别宽大的沙发，休息时可以像床一样使用。在车内，有一个豪华的酒吧和星光车顶，3台液晶彩电，使乘客在车内的各个角度都能清楚地观看。整个南京城当时都震动了。
严介和表示，这车是专门用来接送各界领导的，现在天天都有地级市的市长到太平洋洽谈合作。
在购买这辆11米的超长凯迪拉克的同时，这位身家百亿的富豪，还在按月为自己那套170多平方米的住房还贷款，“我不觉得有什么必要提前还房贷”，严介和如是说。“谈判出的效益占75%”
2005年7月31日，严介和在与吉林省交通建设集团中层以上干部会议上发言说：“太平洋经济说白了是谈判经济，谈判出的效益占75%，也就是75%的效益出在谈判桌上！一二十万人辛苦的劳动也就创效益的25%。太平洋现在不参加投标了，现在我们更注重谈判，做短期BT项目。业主代表不合适，我们向主要领导反映把他换掉，监理公司不满意，我们就换监理。这样下来赚的钱不得了！平均利润率高达35%。”
这番言论，引起了吉林省不少人士的质疑。按照有关规定，施工单位、监理单位、业主单位是三方平等的合同关系，自主独立，不受另两方制约，也正是通过这种制约，来减少腐败，保证工程质量，如果严介和想换谁就换谁，那不就乱了吗？
2005年10月26日，严介和在接受本报记者专访时，对这番言论又做了一些解释：我们太平洋已经换过十多次监理了，按正规程序办事的监理，我们当然不会提出换监理的要求。换的都是一些故意刁难你、有问题的监理。我们把相关证据摆在主管领导面前，当然就换了。他补充说：“有人对我7月31日说的那些话有质疑，其实是有另外的原因的，当时我讲完话后，全场的反映是鸦雀无声。但以后的改革措施触动了一些人的利益，所以质疑声就开始出来了。”“一生辛苦就为名”“对我来讲，我现在最大的欣慰就是通过办太平洋，解决了十几万人的就业问题。”严介和对本报记者谈到自己的成就时，这样说道。
记者追问：“那怎样看待在太平洋重组众多国企过程中，被裁掉的那数万工人呢？”严介和说：“‘我们坐的这艘船马上就要沉了，船上是千疮百孔，现在只有让能人来先堵住漏洞，其他人只好先下船，不然大家只有一起沉没。等船修好了，我们一定再让大家都上来。’这些话是我在当年重组ST纵横的时候，在工厂门口被众多纵横员工层层围住时说的，我说完这些话后，一些正直的人当时就流下了眼泪。”
对有人质疑自己的BT模式，严介和辩解说：1997年的时候，我们就已经开始尝试着做带资建设了，那时候哪知道这种模式叫BT（即城市基建项目，BT是Build-Transfer的缩写，意为“建设-移交”）啊，自己就尝试着干了，等到了2003年，才知道原来这种做法还有个名字，叫BT。有人质疑说，BT模式需要企业30%的自有资金，太平洋集团按照这种模式不可能突破100多亿元自有资金的限制，而拥有2600多亿元城市基础设施订单的。我们太平洋是帮助政府融资还钱来解决这个问题的，政府的信誉是非常好的，这么多年，从来没有拖欠过我们一分钱，太平洋一点坏账都没有。
从事基础设施建设的严介和，近年突然收购江苏31家国企，对此他的说法是：“之所以要收购国企，就是为了不让别人讥笑我是包工头、暴发户、‘是散发着泥土芬芳的人’。我的名声都是国企给的，收购国企才让自己成为各地政府的座上宾”。
严语速记“我就是为了文凭，才去念了一个研究生，那时候人家劝我继续拿博士，我说‘没时间’，有人说‘没事，作业我替你做’，我才不用呢！谁能给我当导师！我教他们还差不多，社会这所大学我知道的比他们多。”
——严介和在谈及自己的学历时这样说。“我天资过人！”“一切都在我的掌握之中。”“像我这种最优秀的人也是最悲哀的，因为智商、才华、能力、体魄都非常人能及，就得忍受常人不能忍受的委屈，承担常人不能承担的责任。”
——在接受记者专访时，上述三句话语在严介和的口中反复出现。“一流的企业家，是精明加厚道；二流的企业家，是精明加精明，就像一些温州商人；三流的企业家，是厚道+厚道，适合政界。”
——这是严介和对企业家的划分。“在阳光下挣钱，在月光下挥金如土。我这个人从来都是视金钱如粪土。”
——严介和对自己的金钱观做如是解读。“一流的人才不看书读报，看书读报只有伤害他。只知道学习，知识再渊博也不过是三流人才，二流的人才裂变知识，一流的人才创新知识。”
——严介和眼中的人才与知识。“人生四大幸事就是，生得好，活得长，病得晚，死得快。像我就是生得好，现在就希望活得长，病得晚，死的时候痛痛快快的，不要拖来拖去的。”
——严介和归纳的人生四大幸事。“我这个人是比较感性的，但也是理性的，从感性到理性，再从理性回到感性，感性是发动机，理性是刹车。”
——严介和对自己的性格作出如是总结。“商人商人，就是处处受人中伤的人。”
——面对众多猜疑声，严介和自嘲说。
12 严介和：我是中国管理水平最高的企业家
我是个做企业的人，这些国有企业都是烂摊子。其实我的想法就是交给我来做，我来盘活壮大！
和政府的基建项目合作，是太平洋现在和未来的主业。这块市场很大，我们可以美美地独享。唯一和我们竞争的，是中央直属企业，而他们在内耗成本、腐败成本方面根本没法和我们竞争。
商学院的教育都是失败的，中国90%的管理学教授都不懂管理
他是胡润百富榜本年度最大的一匹黑马，短短一年时间，他的个人财富从15亿元猛增到125亿元，位列百富榜第二，成为个人财富增长最为迅速的人。虽然，人们对他实际财富的数量依然有一些争议。
他控制的“太平洋系”正在以超常规的速度膨胀着，这个2002年产值不足20亿元的企业集团，2005年的预计产值竟然高达300亿元。
对于自己，他毫不吝啬任何溢美之词。“我就是中国管理水平最高的企业家。”“到现在为止，只有我想不到的，没有我做不到的事。”一口浓重的苏北口音，一如既往地张狂着。
这位45岁的汉子，黝黑壮实，自视甚高，对下属却亲和平易，他的张狂，也颇有可爱、质朴之处，用他自己的话来说“身上还带着泥土的芬芳”。随后，他又追加一句，“我从没穿过名牌，没必要——我自己就是名牌。”
这是一个奇妙的混合体，狂妄而又低调，常常语出惊人，实际行事却又中庸、保守，喜欢勇猛突进，又会根据现实情况把握分寸。
这些截然相反的元素，在中国太平洋建设集团（简称“太平洋集团”）董事局主席严介和身上竟然古怪地调和起来。
太平洋的大规模并购已经停了“百富榜”刚刚公布，严介和似乎就开始祸不单行。重组吉林省百亿国有资产的项目突然被该省国资委一纸公告叫停。这一“资产包”价值150亿元，几乎囊括吉林省基础建设方面的支柱企业，如果成功，会成为目前“国内最大的国企收购案”。太平洋集团收购景德镇6家国企的计划也已停滞下来。
触及心中的隐痛，严介和原本低沉然而中气十足的声音微弱下去：“现在，太平洋整个国企的大规模并购已经停了，基础设施投资和建设的扩张速度也放缓了。”
严介和500亿的国企大并购狂想曲嘎然而止。而不久前，太平洋动辄百亿元的并购大手笔，不由得人们不联想起已经倒在前面的并购“狂人”顾雏军和唐氏兄弟。
最初收购国有企业，严介和的动机纯粹是为了洗去太平洋建设的泥土气，“做工程的，总是会被认为是包工头，口袋里钱多多，脑袋空空。”一家一家地收购，收购到31家的时候，严介和开始觉得不过瘾了，开始了大打包收购的构想。“现在看来，打包争议太大，麻烦很多。”他有些壮志未酬的感觉。“我是个做企业的人，这些国有企业都是烂摊子。其实我的想法就是交给我来做，我来盘活壮大！”他引以为豪的是曾做过10年的国有企业掌门人，“最顶峰的时候，我曾是5家国营企业的法人代表。”
严介和是清醒的，既然现阶段的扩张不能如愿进行，不如把精力和重点放到已经收购的企业。从这点看来，他不是一个执著一念、固执到底的人，必要的时候，他会适时调整自己的思路。
严介和承认，收购进来的国有企业组建成的工程集团，目前已经占到太平洋集团总收入的一半，然而利润只有集团总利润的10%，剩余的90%几乎全部来自于原来的工程集团。“从1995年到2005年这10年间，太平洋一直在做量，从明年开始我们做质。”严介和打算从产业结构、资本结构、人才结构、市场结构四方面对集团下属企业进行进一步的整合。
严介和将这一举措归结为“瘦身”：凡是在行业不具备竞争力的产业，太平洋选择由绝对控股到相对控股，控制由紧密到松散，推出的方式是采取管理层持股。目前，“瘦身”行动正在进行中。“如果是采取这种方式，您是不是计划未来打造一个类似柳传志联想系那样的集团，太平洋下由类似神州数码、融科智地等组成？”记者把太平洋与被奉为产业内“经典”的联想系做了对比。
谁知严介和毫不领情：“我们从不学别人的。太平洋走的都是自己的路。”做了二十多年企业的严介和，对于书本和商学院的理论不屑一顾，“那都是幼儿园的东西。真正的学习，是我们自己的实践和创造。”几乎所有的国际知名咨询机构都来找过严介和，想给太平洋做出一套方案。“和我聊过后，他们都觉得反而应该向我学习，他们都认为在为其他企业做咨询过程中遇到的困惑，可以向我请教。”“学习西方的管理经验，常规来考虑是正确的，但是对于特殊的行业、特殊的人，却是不适用的。”严介和显然把自己归为后一类。
我们属于给政府挣面子的那种
从一个小小的包工队伍，成长到今天首屈一指的民营基础设施建设企业，你不得不承认，严介和确实有张狂的资本，他是有眼光有胆略的，尤其是善于给自己创造机会——选择了一个可以和政府共舞的行业。
采访中，严介和的手机铃声不时响起，一听，竟然多数都是来自内陆地区官员的问候。从早些年分包政府的基建项目，到上个世纪90年代中期开始最拿手的BT模式（建设—转让）承担城市基建项目，严介和与各地的政府官员保持着紧密的联系。在一些财政有困难又急于出政绩的地区，BT的模式很受欢迎，严介和当然也成了各地政府官员的座上宾，签下的各类基建订单高达2000亿元。
严介和一度把国企并购与城市基建捆绑起来，并且只与市一级政府进行整体谈判。这种城市一揽子解决方案，受到了急于甩掉重担、获得新项目的地方政府的欢迎。在收购国有企业上，严介和自然也获得了莫大的便利。
待到打包收购被暂时叫停，人们对太平洋全国各地铺开BT的摊子，会不会危及自身的资金链。产生了诸多疑惑。严介和依然坚持：和政府的基建项目合作，是太平洋现在和未来的主业。“这块市场很大，我们可以美美地独享。唯一和我们竞争的，是中央直属企业，而他们在内耗成本、腐败成本方面根本没法和我们竞争。我们是唯一拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质的民营企业，还有以往出色的业绩，这种积累可不是一朝一夕完成得了的。”
1992年，自信有着一身本事的严介和下海，租赁了一家建筑公司。当时，大多数工程队都忙着到处拉建房子的生意，严介和却盯上了由政府一手操办的基础设施建设，“当时，高速公路还是个时髦的名词，我就觉得这是个很有希望的朝阳企业。”
南京市绕城公路是严介和的第一桶金，也是他事业的起点。这是国家重点工程，通过正常的途径，严介和这样的小虾米是根本进入不了的。
几番争取，严介和终于揽到一张不到30万的定单。经过5次分包，这块硬骨头已经没有任何油水可言。但是，精明的严介和看得更远，他知道这块骨头是从哪里来的。为此，他不惜付出亏8万块钱的代价，要求自己的队伍“以最短的时间，最优的质量，把工程做得尽善尽美”。“我们70多天就完成了原计划140多天的工程，一直干到大年三十晚上。那时公路建设指挥部早就放假过年去了。我们到年三十才开着手扶拖拉机回苏北老家，到家的时候，已经是家家户户都在放鞭炮了。”
当烟花在夜空四放的时候，严介和知道机会已经在向自己招手了——待到初八上班，指挥部以全优的指标验收了严介和负责的工程，“当时的指挥长立刻把我找过去。”这一支经5次分包才揽到一点零活的杂牌军，立刻成为指挥部指令性的包工队，“哪里要突击，哪里有短腿，我们就去做。”严介和总共揽到3000万的工程，待到项目结束的时候，他已经净赚了800万。
凭着已经建立起来的口碑，太平洋建设随后参与了沪宁高速、京沪高速、南京新机场高速以及江阴长江大桥、南京地铁等多项国家、省重点工程项目建设，“到哪里，我们都是很光荣地去的。”
对自己的第一桶金，严介和自豪地宣称没有丝毫的原罪感。然而，太平洋的壮大和成功，正是由于源源不断地得到了地方政府的大量基建项目，全国各地投标竞标过程中黑幕频出，各省主管交通特别是主管高速公路的官员纷纷落马，严介和和他的太平洋干净得了吗？
对于这种质疑，严介和非常坦然和镇定，“即使是贪官，也需要两种人：一种是给他送钱的人；一种是能以最低的成本、最快的速度把活干到最优质的人。我们属于给政府挣面子的那种。章俊元（原江苏省交通厅厅长）出事后，很多媒体和熟人给我打电话，或是等着看我的结局。至今为止，没有一个纪委干部找我谈话，我也没有失去过一秒钟的自由。”
然而，聪明的严介和依然有着过硬工程质量以外的技巧，“和政府打交道，你必须吃透它，知道什么是能做的，什么是不能做的。我们已经从当年的扑朔迷离，走进了政府的深深庭院。”
在和各地政府的合作中，政府是绝对的强势，只有争取双赢而非彼此进行博弈，太平洋才能求得生存和发展。严介和对这个道理了熟于心。
对于各级各地政府的“厚爱”，严介和确实是真心实意心存感激。中央每次会议的精神和提出的理论，他都毫不陌生，在言谈中不时援引。狂妄自负如严介和，“各级政府的宽容和支持，让我们更聪明、更优秀、更听话”这样的话，不可思议又合情合理地从他的口中说出。
稀释股权“商界里的人分为3种境界：资本家、实业家和企业家。资本家为钱，实业家为公司，企业家为社会。”言谈之间，严介和总是强调自己企业家的身份，“这是最累的，也是境界最高的。”
不管外界对太平洋的运作有多少质疑，有一点是毋庸置疑的：太平洋是严介和的家长制企业，却并不是他的家族企业。在太平洋里，没有一个严介和的亲戚。他没有作出让第二代接班或者担任公司高管的安排。
2004年，严介和提出稀释股权，目标是把自己100%的股份稀释为25%。今年，他将把自己40%的股份赠送给手下的250名骨干；明年第四季度，再向25个公司高管赠送余下的25%；到2007年，余下的10%送给核心的5名管理者。“钱，我已经看得很淡了。”严介和说，“这么多年，我做得这么辛苦这么努力，挣的就是一个名。”他喜欢被别人、被社会认可的感觉，“商场就是我的竞技场，我是那种想要、也一定能拿金牌的运动员。”
现在，严介和已经开始逐步放权，逐渐淡出公司具体业务的管理，转而控制人，“从举足轻重，到可有可无的角色。”然而，严介和依然是太平洋的核心，而这种局面在短时间里依然不会改变。
对于识人，严介和很相信自己的眼力，并且有自己的一套理论，“看人要看风格，不是不看道德——道德是内在的，只有风格是外在的，所以要察人于微。”
收购ST纵横后，令其起死回生的三把火，是严介和赢得“知人善用”之名的大手笔。在就职演说上，这位董事长出乎意料地宣布：“下面我会换三任总经理，请大家支持我。”他任命的“纵横国际”第一任总经理蔡渊，37岁，改革派，一上任就烧起了“猛火”，大刀阔斧地对27个子公司进行精简，取得了显著成效，和员工关系却处得水火不容。接着，他换上原本在“纵横”工作过的孙建国，这个稳健派温良恭俭让，烧的是“温火”，让员工气顺心平下来，“瘦身”计划顺利完成。第三任总经理凌卫国是发展派，烧的是“恒火”，突出主业，加强新产品开发，提高核心竞争力，寻求国内外同行的全面合作。2004年年底，ST纵横销售量激增44%，资金回笼103%，企业步入良性发展时期。
与太平洋的快速扩张相伴的隐患，在严介和看来，只有人才缺乏这一项。由于亲手培养的高管人手不足，他尝试引进“空降兵”，包括公务员、过去做过企业的和学院派三类。他对商学院和MBA深恶痛绝。“商学院的教育都是失败的，中国90%的管理学教授都不懂管理。”他依旧口出狂语。有了这种固执的“偏见”，严介和的下一个狂想是自己开办一家商学院，学生、教师的录用统统依照严氏法则，而他本人将开设经营和管理课程，时间定在2007年。“其实，做一名权威的讲师才是我的正道。我们家祖祖辈辈都是教书育人，干企业20年，我算是走到了一条超常的路上了。”严介和笑道。
采访结束的时候，记者又追问了一个问题：“现在，你有压力吗？”
他迟疑了片刻，说，“没有。如果有一天企业实在发展不下去了，我就去做资本家。绝对不会像唐万里和顾雏军那样，为了做企业而落得个锒铛入狱的境地。”
这或许是狂人严介和给自己设定的底线。
13 朱骏：借鸡下蛋打造中国卡卡
朱骏，39岁，“第九城市”虚拟社会的缔造者，风靡业界的网络游戏《魔兽世界》的引进者，2003、2004年度福布斯中国富豪榜榜上有名，与陈天桥、丁磊一起，并成“中国网游三巨头”……现在，他又多了个名号：中邦足球俱乐部老板。
实际上，这位“IT大鳄”早就和足球搭上了，此前他是中甲的联城俱乐部董事长。但在本赛季中超大幕即将闭合前，朱骏迅猛地冲上台前，先是买下中邦，并随即将势力蔓延到海外，号称要买下一家巴西顶级球会。一时间，“北徐明，南朱骏”的说法风行江湖。
和徐明一样，朱骏也是腰缠万贯的主，俩人对足球都有着常人难以揣测的雄心壮志。不同的是，与神秘老练的徐明相比，朱骏的身上散发着更多的时尚气息，这位爱穿休闲服“新富豪”，像诸多网友迷恋其游戏一样，说足球好玩，既然好玩就不计较回报。“球队一年的投入在2000万左右，就好比每年把两辆法拉利开进黄浦江，很好玩。”
足球曾挽救第九城市
朱骏有两个著名身份，一是“游戏城市”的主人，还有就是一个足球俱乐部的老板。“九城足球队完全属于我个人，与公司、生意无关。中甲球队每年的投入在2000万左右，就好比每年把两辆法拉利跑车开进黄浦江。好玩，我就不指望回报。”
谁都无法想象，朱骏接触足球只有短短5年。当时是互联网的冬天。2000年始，网站都像恐龙一样一批批地倒下去。“九城”也是岌岌可危，所有的人没辙了，望着朱骏。朱骏在公司走廊的墙上，贴了张亲手写的纸条，“2002年2月18日，是一个specialday。公司的命运会发生奇迹般地变化。”“你当时知道那天会发生什么？”“这一天到底会发生什么，我确实不知道。但我清楚那时候就需要一个具体、真切的目标来收拢人心。当时即使有能人想走，他也会留下，看看这一天到底会发生什么。”
朱骏需要时间，需要公司所有的白领、蓝领、能人、庸才聚拢来，给他一年的时间。同时，他还需要信任、信心。于是，不会踢球的他在公司里组织足球队。他向队员做了一个“奇迹”般的保证，几个月后他组建的足球队要在市里拿下名次。“我必须要他们在短期内亲眼看到我的能力。我告诉他们我不会踢球，却能组织球队，并在比赛中取得成绩。这在短期内就能印证。如果我能从无到有组织一支有力量的球队，那么他们也就会更多地相信我能带领他们走出困境，会相信我有创造奇迹的能力。”
几个月后，朱骏从一个不会踢足球的人，成为一个优秀的前锋。“九城”球队在市里的业余比赛中，真的拿下了几个第一，许多第二。所有员工都相信他们有一个能把不可能变为可能的领导者。
朱骏在踢足球之余并没赋闲，他的“九城”在赚钱。2001年，朱骏消灭了“财政赤字”，2002年2月，等待中的全公司再度看到了希望，和韩国谈判代理的网络游戏《奇迹》马上就要签约。随后，在优秀的团队合作中，《奇迹》运营半年，吸引在线人数有30万；《奇迹》收费了4个月，为九城带来2.7亿元收入。“就是全凭着这样一张纸条，带领公司全体员工支撑了1年半。那是一张伟大的纸条啊。”至今，朱骏还是得意他的歪招。“你当时知道‘九城’能过得去么？”“你必须有信心。你明天欠一千万，你还是会活下去，活到80岁。我总是相信，一个伟大的公司是在危机中提升的。”
不玩网游，但深谙游戏精神
朱骏玩足球的方式和别人不一样，无论英超意甲还是世界杯欧洲杯，所有这些高水平比赛他都不看，中超和国家队的比赛他也不太关注，他只是一根筋喜欢自己亲身去参与比赛，要不自己上场去踢，要不在场边大喊大叫指挥球队。他懒得收购一个“梦之队”，“就像打游戏，从底层一点点升级才好玩”，在球场边，他就是一个敲起二郎腿，骂粗话的男人，恨不能自己冲上阵去。
在和记者交谈过程中，朱骏拿过纸和笔，一笔笔想画出的是一种独到的人生哲学。“人出生时为零。最终死亡时归于零，你做成一件事是‘+1’，失败一件事是‘-1’，年老的时候，你能像别人炫耀的不是你得到几个‘+1’，而是你的绝对值——所有‘+1’和‘-1’的叠加——你做过几件惊天动地的事。”
朱骏推崇不断尝试。他认为这个社会的进步需要每一分子都在做无限地尝试，至少每一个版块都在动，这个世界才有希望。
就此而言，朱骏的人生果真快乐无比。毕业工作没多久，他被公派到美国，没事花上两个月工资买了房子住，结果房产升值，“赚了几十万美金，呵呵”；然后他开始投资，“头脑发热的投资，3分钟，几十万美金就没了，那笔钱迟早是要用来付盲目投资的学费，好事，呵呵”；回国做互联网，遭遇困境，朱骏就在公司里天天和员工一起踢足球、打羽毛球、打乒乓球，“玩得高兴得不得了，呵呵”；如今，公司赢利了，“每天上网看看，自己的收费用户今天增加了3000，蛮高兴的。呵呵”……
朱骏赞成每一个白领都应该首先是蓝领，能亲力亲为亲身经验每一件事。经历总是好事，与别人聊天，知道一些自己没有的经历也是好事。朱骏认为这些都是加法，一种绝妙的加法，增加自己的人生经验值与“曾经沧海”的气质。
避谈感情，但擅长恋爱理论
长着一张孩子脸的朱骏喜欢故作沧桑状，“我年纪大了，应该是没有一件事可以让我兴奋，或者悲伤了。我变成一个两眼直愣愣，不知道在想什么的人了。”说到这里，他的思维开始跳跃。“比如男女关系吧。其实高深莫测的人最有异性魅力，最琢磨不透的人，一定是别人最愿意琢磨的人，对吧？”“我不赞成这个世界有‘钻石男王老五’与‘钻石女王老五’的说法，那是把爱情物质化。那是对爱情的误解。爱情是什么？不知道。不是我不知道答案。爱情的意义就是你不知道它是什么，但是它一定是心与心的交流。”
曾经，朱骏很爱教授别人独家创意——追女人应该是弃宝马车，用破吉普车，带心爱的女人驶上乡野小路；弃花店里百元一束的玫瑰，摘路边的灿烂野花；弃珠宝店里的钻石戒指，取路边稻草一根绕一绕做个戒指……“其实，男女之间，你应该懂得突破形式化的物质屏障，了解异性心中最朴素而本性的需求。女人天性爱花，她需要的只是你最自然的心意表达。所以，取之自然，更能打动她。”
跨越形式屏障，直击内心。恋爱如此，婚姻如此，做生意，朱骏相信也是如此。
谈到自己背后的异性世界，朱骏开始言语模糊，他只愿意说一个人，那就是他妹妹。曾经，朱骏与她在学生时代，总爱一边做饭一边讨论哲学，他认为这段时光对彼此人生的影响都是巨大的。“她是一个可爱的女人么？”“当然，当然。她美丽、温柔、大方。对男人的理解，对社会的理解，对世界的理解，对别人的爱护，对自己的爱护。知道什么叫运动，知道什么叫工作，知道什么叫休息，知道什么叫一个女人的职责。所有人看她，都非常合适、得体。”一口气，朱骏列出条目，总结出他心目中的近乎严苛的可爱女人标准。
当然，他懂得巧妙补充，“其实每个女人都是可爱，每朵花都是美丽的。这是所谓的千姿百态。”
一个百无禁忌的外人
朱骏的张扬常年写在脸上，简直让人怀疑他根本就是一个永远不会低调的家伙。面对这样的采访对象，你不需为没有新闻而发愁，朱骏永远属于语不惊人死不休的那一类，往往是他刚说一句话，周围的人就已经惊讶得一句话也说不出来了。
他最牛的一句话是在今年年初说的，那时候上海九城刚刚冲上中甲，初入职业足坛的兴奋让朱骏多少有些技痒难耐。于是他告诉采访自己的记者，希望他们在媒体上呼吁一下，让足协给自己一点特殊政策，不参加体能测试，直接获得上场比赛的资格。“每场比赛的最后15分钟上场，我不会踢得比他们差。”“你们觉得呢？”朱骏问采访自己的记者，众人一笑了之，没有人知道该如何回答他的话。此事过后，朱骏在圈内留下了两个截然不同的印象。有人觉得他很风趣，有人说他是个疯子。
这个疯子总是会做出些惊人之举，虽然只是一个中甲俱乐部的“小人物”，但是连中国足协掌门谢亚龙也拿他没办法。今年3月份，谢亚龙第一次来上海考察，三家中超俱乐部均待为上宾，只有朱骏在他中信泰富30楼的办公室里把龙王训了个遛够。朱骏直接质问谢亚龙，你们中国足协到底在干什么，你们把中国足球都搞成什么样子了？
即便出身总局秘书的谢亚龙涵养功夫出色，也多少有点下不来台。原本一个多小时的会谈被临时删节到10多分钟。事后在场的人透露，朱总连茶都没有给龙王倒上一杯。
这杯被遗忘的“人情茶”让朱骏也付出了沉重的代价，当时就有人预言，上海九城绝对不可能冲超成功。很难说这个大胆的预言完全没有道理，此后一个星期，就发生了九城在足协杯赛中的殴裁事件，中国足协就此事开出了超重罚单，直接把九城冲超的梦想扼杀在襁褓之中。“殴裁”事件对于初登中国职业足球舞台的上海九城和朱骏本人而言，无疑是一个不小的打击。看得到的事实是，在此事之后，九城基本上已经上从沪上足坛淡出；看不见的事实是，朱骏在默默地积蓄力量，意图在明年的中超联赛中东山再起。
没有人知道他积蓄了多大的力量，我们可以得出的两点结论是：第一，朱骏绝非一个容易服输的人，关于这一点，从他的创业史就可见一斑，IT经济进入寒冬期时，上海九城几乎输得个精光，但是他最终还是挺了过来；第二，朱骏此次卷土重来，其野心绝非控制一个小小的中邦那么简单。否则他根本不需要千里迢迢前往巴西去打造一个人才培养基地。
朱骏的优势在于他雄厚的资金后盾。没有人知道他有多少钱，恐怕连他本人也不知道，他只知道他手里控制着多少股票。准备收购中超球队时，他问记者：“1000万美金够不够？”完成对中邦的收购之后，他又问，“多大的事情啊，一个亿够了吧？”与很多企业不同的是，一些经济界人士认为，九城的钱不是太少了，而是太多了，必须用合理的方式消费掉一些。
朱骏的劣势同样在于他太有钱，他已经习惯了以有钱人的方式来看待和解决问题。在网络浪潮席卷而来的时候，他利用自己聪明的头脑，轻松地成就了IT精英的社会地位。这让他坚信自己在职业足球圈中没有理由会失败。
所以他在检讨和总结一个不成功的中甲赛季的同时，仍然会自比莫里尼奥。他甚至认为，莫里尼奥根本不会踢球，而自己至少还是一个业余足球的爱好者和执行者。这种偏执的想法所造成的结果就是，朱骏坚信自己一样可以把球队调教和经营好。
就像他打造“第九城市”一样，朱骏现在开始打造的是一个臣服于他的足球帝国。他依然是个游戏者，只不过这次《足球经理》变成了真人秀而已。
没有人知道他对这款游戏能够保持多长时间的兴趣，如同没有人知道他的《魔兽》能保持多长时间的生命力一样。
巴西造系正在缩小目标圈
朱骏正在逐渐发力。从24日开始，朱骏与周军两人正式开始了与当地俱乐部的接触，据记者了解到的情况，“双方的沟通非常顺利，”正常情况下，“下周就会有一个初步的结果。”
朱骏本人目前对此事不作任何表态。他甚至对于收购球队的话题有些回避，在接受记者采访时，朱骏在电话里一身轻松，他说自己最主要的任务就是踢球。“我已经两年没有休假了，来巴西就是为了阳光、海滩和足球。”当记者直接提及收购球队的话题时，朱骏含糊地表示：“只能等达成协议之后，才会正式通知媒体，现在不便多说。”
朱骏并不是完全在说谎，种种迹象表明，因为有多个选择对象，他并不需要急于出手，从上周末开始他专门到现场观看了当地球队的几场比赛。而按照他的计划，除了圣保罗州的球队之外，接下来他还打算到里约州和南大河州去转一转，看看当地球队的比赛。最近两天，朱骏分别与圣保罗队和帕尔梅拉斯队的俱乐部高层进行了接触，一方面是为了了解当地足球圈的情况，另一方面也是汲取管理俱乐部和培养青少年球员的经验。接下来朱骏打算接触的俱乐部很可能是收购的主要目标，其中包括南大河州的尤文图德和圣保罗州的瓜拉那竞技两家俱乐部。
到底会确定哪家俱乐部作为最终的收购对象，经纪人表示目前还没有最后的结果。“我们首先是圈定了一个大的范围，然后再逐渐缩小，最终确定一个点，也有可能没有合适的目标，最终什么也无法圈定。现在这种情况下，还存在很多变数，没有办法对外公布。”“如果一切顺利，下周或许会有一个初步的结果，”经纪人告诉记者，“至少到目前为止，我对达成这桩交易还是非常乐观的。朱总的决心很大，而且目前的巴西足坛，确是有不少俱乐部存在着经济上的困难，需要外来的资金支持。这也为朱骏的收购制造了便利条件。”
据这位经纪人介绍，国外企业收购巴西俱乐部，在当地也是非常常见的事情，因此中国老板朱骏的到来，并没有引起多大的轰动效应。“只不过不同的企业收购的程度不同。有的企业是全额收购，有的是收购部分股权，有的则是赞助。至于朱总以什么样的形式收购，目前他也还在考虑当中，存在着多种可能性，关键还要看跟俱乐部谈判的情况。”“无论如何，我认为至少朱骏这步棋是走对了，”这位经纪人告诉记者，“目前巴西国内的职业足坛并不景气，有多家俱乐部都存在着出手的可能，这个时候进行资金介入，本身就有一定的便宜可占。而且我觉得如果把巴西作为中国足球的一个人才培养基地，可能对未来中国足球的发展本身将是一件非常有利的事情。”“必须承认，巴西足球的青训系统，人才培养率要比国内高得多。目前国家队的那些核心，基本上还是健力宝当年那批人。申花队本来与圣保罗合资搞了一个青训基地，不过他们这批没有出什么人，有点可惜。主要是双方的合作过程中出现了比较大的波折，而且这批人在巴西也没有待多长时间。如果时间再长一点，没准也能出个卡卡之类的人物。”
14 当任正非不在的时候
2002年的北京国际电信展上，华为总裁任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他，华为总裁任正非有没有来？任正非问，你找他有事吗？那人回答，也没什么事，就是想见见这位能带领华为走到今天的传奇人物究竟是个什么样子。任正非说，实在不凑巧，他今天没有过来，但我一定会把你的意思转达给他。
关于任正非的神秘出没还有很多故事。有人去华为办事，晕头转向地换了一圈名片，坐定之后才发现自己手里居然有一张是任正非的，急忙环顾左右，斯人已踪影不见。有人在出差去美国的飞机上与一位和气的老者天南地北地聊了一路，事后才被告知那就是任正非，懊悔不迭。这些多少带点演义成分的故事说明，想认识任正非的人太多，而真认识任正非的人却太少。
隐而不藏
任正非的面孔在公众视线中消失，是1998年以后的事。1998年的华为以80多亿元的年营业额雄居当时声名显赫的国产通信设备四巨头“巨大中华”之首，势头正猛。而华为的首领任正非不但没有从此加入到明星企业家的行列中，反而对各种采访、会议、评选惟恐避之不及，直接有利于华为形象宣传的活动甚至政府的活动也一概坚拒，并给华为高层下了死命令：除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职！整个华为由此上行下效，全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。
近两年来，华为的壁垒有所松动，出于打开国外市场的需要，与境外媒体来往密切，和国内媒体的接触也灵活不少，华为一些高层也开始谨慎露面。唯一没有解禁而且没有任何解禁迹象的，是任正非本人。
和其他因为种种原因保持一定程度“低调”的企业家相比，任正非消失之彻底、规避之严苛，在旁人看来已几近刻意。有人曾问任正非的一位好友，任正非退居幕后或退休时，是否可能会以合适的方式总结一下他多年来的创业经历？回答是：不可能，而且永远不可能！
但是，不露庐山真面目的任正非却有着许多争相展露头角的企业家根本无法望其项背的影响力。这一方面是以华为在行业乃至国际市场的实力和影响力为基础，同时也是任正非本人看似扑朔迷离实则清晰鲜明的个人形象所致。每每到华为发展的关键时刻，任正非即适时抛出《华为的红旗究竟能打多久》、《华为的冬天》等充满了使命感和忧患意识的文章，这些文章或演讲稿不仅在华为内部流传，在同行乃至整个企业界都流传甚远、万人争读，有人甚至能大段背诵出文章的精华部分。而与此同时，《我的父亲母亲》这样的文章又展现了任正非理性和激情背后温情的一面。
如此的“语录”或许并不是任正非刻意所为，但这种偶尔露峥嵘的方式却一再成功地强化了他的存在感。以至于华为的同行曾不无艳羡地猜测，任正非施展影响力的策略的确高深。
有人把任正非如此做派归结为华为所面向的是行业和企业客户，不需要像终端产品厂商那样“牺牲”高层而在大众中做形象。任正非在公司内部也经常讲：“我们不是一家上市公司，没有向公众披露内部信息的义务，只要对政府负责，对企业经营负责就行了。”即便外界因华为的谨小慎微有各种或正面或负面的猜测，华为也从不给外人满足好奇心的机会。
华为内部还有一种说法，任老板秉性耿直，说话太冲，并不是一个善于双向沟通的人，这是华为相关人士及任正非本人都尽量避免让他出面的一个原因。天津有位副市长访问华为时曾向任正非讨教：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”任正非的回答让在座的人大吃一惊：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助！”
任正非也因此得罪过重要客户。一次去拜访当时的广电总局领导，不等领导开口，任正非就连珠炮般讲起了华为产品的优势。领导不耐烦了，只好打断他：“你们华为的产品全是第一，没有第二！”会谈气氛因此陷入尴尬。任正非很清楚自己难以改变，他经常在公司内部说，等华为上市后，他就不能再做CEO了，否则他的出言无忌会让华为股票像坐过山车一样忽上忽下，谁能受得了！
另外，任正非在《我的父亲母亲》一文中总结说：“由于家庭原因，文革中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，唯我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”
华为日益成为公众瞩目的焦点，华为的首领却坚持只让公众看到他的背影，这仅仅是因为上述的原因吗？
政治定位
与任正非同时代的企业家大都有脱不去的政治底色，尽管他们的工作与政治无干，但是他们的成长背景却让他们的思维与政治有着莫大关系。任正非的青年时代是在文化大革命的风雨中度过的，他后来回忆说：“文革对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼。文革使我在政治上成熟起来，不再是一个单纯的书呆子。”
1996年，时任国家科委副主任的朱丽兰参观华为，与任正非等高层沟通。之后朱丽兰在其他场合评价说，任正非是一个企业家而不是政治家。但是任正非听到这一评价后曾经私下表示：“其实我就是一个政治家。”
任正非有如此强烈的自我政治定位，始于文化大革命的洗礼和历练，成熟于后来的自我修习与运用。除了学习科技文化知识之外，任正非非常注重政治学习，熟读《资本论》等著作，而研读最深的还是那四本《毛泽东选集》。从任正非所写的一些文章和讲话的标题如《目前的形势与我们的任务》、《希望在你们身上》中，很容易感受到毛泽东思想对他的巨大作用力。
任正非自认为近些年来他的思想认识早已摆脱毛式“一分为二、非黑即白”的窠臼。企业中充斥大量错综复杂的矛盾和悖论，一分为二的哲学根本无法应对。任正非提出了所谓“灰色”理念，灰色就是黑与白、是与非之间的地带，灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。与早年的以运动治理企业相比，任正非近年来对华为的塑造正是他对新哲学的实践，他的政治头脑和思维也由此更加圆熟。
性情耿直并不影响任正非将政治思维全面运用于企业经营中。从任正非的一些做法上，不难领略他那种在现实环境中务实的经营智慧。前几年，深圳流传出华为要把总部迁往上海的消息，当时的上海市长也与任正非会过面，据说还承诺了许多优惠政策。深圳市政府紧张之下赶紧许诺更加优惠的政策，一来一往之后，华为的总部留在深圳，而上海的土地也批下来了，华为上海分公司顺利开张。
有时候，任正非的政治头脑会让那些“只知道商业的人”晕头转向。2004年，有记者偶然见到任正非，问他华为未来的发展重点。任正非回答：“我们也说不清重点是什么。未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。”记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：“不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”这种打到哪里算哪里的赌徒心态让记者感到疑惑，有些管理学者甚至由此推断华为在战略上可能真的出了问题，前程堪忧。任正非接着又说出了让记者更惊异的话：“我们现在生意很难做，如果我们开餐馆就好了，毛利会更高。”
开餐馆毛利率也许很高，但规模却很难上去，如果规模上去了，毛利率自然要下来，任正非不会幼稚到不知道究竟是微软、英特尔的毛利率高，还是麦当劳、肯德基的毛利率高。他也不会真的不清楚华为未来的发展重点，只是觉得没有必要披露。任正非面对记者如此乌龙，更多地是说给政府听，希望国家在制订电信政策导向和设备采购时有所考虑。
政治家的底线是安全，毕生追求及最高目标其实更是安全。任正非不是政治家，但是作为有着深刻政治定位的企业家，他也一直把企业的安全作为追求的最高目标。他有一条坚信不移的法则，即“木秀于林风必摧之”。
企业成为“出头鸟”是企业家的梦想，但企业家切不可太过招摇与张狂。当华为还比较弱小的时候，任正非出头露面，既不扎眼，又可为企业带来商业利益。但随着华为成为中国企业界的翘楚，并开始与国际列强抗衡，华为的事情就微妙了，各种声音、各种目的就多了，哪一天轰然倒塌的担心并非杞人忧天。
保护自己的最好方式就是不暴露，尽管这样做会有很多损失，却能规避更多不可预知的风险。比如华为内部股权是外界争议较大的一个问题，但华为却认为，如果当初按照国际通行的规则建立股权制度，要么根本无法实施，要么大家只能拿到少量可分配股权。在不规范的现行制度下，利用变通的方法建立自己的股权制度，再根据外部环境的变化不断改进，并小心翼翼从不对外解释澄清，不授人以柄，华为才一路发展下来、逐步规范起来。种种成长发展过程中的曲折，都不足为外人道。
优秀的企业如果能总结出成长过程中的经验与教训，不仅对其他企业有所借鉴，对中国企业群体来说也是一笔财富。但华为却固执地抗拒想要这样做的任何企图，相关政府部门不止一次提出华为可以把自己的经验拿出来交流一下，华为的反应却是：企业的个性重于共性，没有任何参照价值，IBM把一二三告诉我们，我们就能成为IBM吗？更何况华为还不是IBM，还没有做得那么好。事实上，华为前学IBM，后学三星，学了很多企业。如此排斥“典型”这顶高帽，还是源于“枪打出头鸟”。
最近两年，任正非在国内露面更少，他每年花大量时间游历全球，在各个发达市场与发展中市场上寻觅机会，在通信设备国际列强间合纵连横，寻觅可用的力量与资源。深刻领悟西式规则的同时，任正非的东方智慧又有了检验和发挥的机会。
华为的传承
如果仅仅把任正非对声名敬谢不敏归因于他的圆熟与彻悟，未免太过简单。任正非无意执着于个人沉浮，却将企业的沉浮视为九鼎。或者说，相对于个人今天被崇拜，他更希望以企业长存的方式表达出自己的价值。因为个人各领风骚顶多几十年，企业则可能上百年甚至更长久地存续下去。任正非从他多年模仿的对象IBM以及其他老牌企业的身上，清醒地看到了这一点。
任正非不是大彻大悟的超凡脱俗之人，把自己的背影留给观众，把自己的价值熔铸在华为的基业常青梦想上，这实际上是任正非对于人生和商业两种价值观的一种统一。
在一些场合，任正非屡次称许战国时代李冰修筑的都江堰工程。2000多年前的都江堰至今仍造福人民，可谓泽被千秋，功著万代。我们不妨把都江堰视为任正非胸有大志向的隐喻，他要把华为塑造成都江堰一样的传世之作，华为的传世才是他任正非的传世。
把华为打造成真正的世界级企业，而且是持续经营下去的世界级企业，任正非很可能已经意识到是无法在短期内做到的。甚至，这个目标也无法在他的任期甚至有生之年实现，而必须由下一代甚至几代领导者接力完成。毕竟企业的生命必须超越企业家的生命，而企业的生命又必须靠企业家的顺利更替和稳定延续而持续下去。
民营企业领导者换代难是个老问题，企业寿命等同于企业家寿命，中国民营企业一直就迈不过去这个坎儿。在这个问题上，明智者多，能拿自己脑袋开刀的大智者少。民营企业的领导者要解决企业的寿命问题，不仅要自己觉悟，而且必须自己革自己的命，这可不是寻常人等能够做到的。多少坐拥绝对权力而膨胀的企业家一世聪明，最终却败于自己。很难说任正非已彻底超越了名利、看清了未来，但他在自己尚头脑澄明的时候就尽力克服人性弱点、努力做出种种安排，已可称大智慧。
1998年，任正非就从国外买回100多本台湾版《再造宏》，发给华为所有高层学习。他让部下学习的不仅是宏国际化的成功经验，也学习施振荣如何培养人、保障企业持续长久发展。任正非希望他退休之后的华为，也可以像2004年底施振荣退位后的宏一样，平淡之中稳定接续。
随着任正非年龄日增和精力衰退，他为身退而做的安排越来越明显。大约从2000年开始，原本在企业内部是个地道“暴君”的任正非脾气渐改，无论对内对外都日益谦和。他开始控制在下属面前发雷霆之怒的频率和程度，缓解自己给周围的人带来的紧张和压力。每周还尽可能抽时间去健康中心做理疗，整个人都呈现出一点修身养性的味道。华为的一些高层感觉到，任正非正有意收缩他在公司中的辐射范围，他要亲手淡化自己在华为烙下的烙印。
任正非对于“企业生命必需超越企业家生命的认识”，使其并不是单纯地寻找一个称职的接班人，他要做的是从制度、文化、舆论上全面着手精心安排，扫清一切可能的路障，在自己逐渐退隐、新班子逐渐接手的平稳过渡中实现企业不动声色的更替。
对于未来的续任团队能否压得住阵脚、是否有能力正确判断企业形势的忧虑，这当然依旧是一个还没有跨过的门槛。但是任正非要改变的就是企业成败维系于一人的现状，所以续任者即便有强势人物领头，也依旧是一个团队，而且会有制度安排来解决决策机制问题，以最大限度地规避风险。
个人的“政治定位”和对企业发展规律的深刻认识，让我们近年来只能看到任正非的背影。这位在公众心目中难以充分透析的“灰色人”，也许永远不会走出来面向大众讲述自己的真实想法。不过，华为就是任正非，任正非就是华为。今天，到华为拜访的人常常问接待的高层：“任总在公司吗？”
他们得到的回答往往是：“任总不在，但公司一样运转得很好。”
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