作者：方振邦 韩宁
出版社：中国人民大学出版社
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管理百年(管理者终身学习)试读：
前言
1911年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒出版的《科学管理原理》奠定了管理学理论的基石，标志着管理从经验管理步入了科学管理阶段。此后百余年来，管理学领域大师辈出，流派纷呈，管理智慧和思想火花形成一幅光彩夺目、意蕴深远的管理思想历史画卷，并对整个世界的发展进程产生了深远影响。
沿着百年管理思想史的长河溯源而上，其源头是19世纪末20世纪初以美国管理学家泰勒等为代表的科学管理理论。科学管理理论拉开了管理学的历史帷幕，完成了管理思想史上一次质的飞跃，有力地促进了社会生产力的发展。与此同时，管理思想在欧洲大陆也开始逐渐兴起。以亨利·法约尔、马克斯·韦伯为代表的古典组织理论等作为现代管理理论的基础，在管理思想史上具有不可替代的重要地位，对当今的管理研究和实践仍然起着非常重要的指导作用。
20世纪30年代，人际关系学派诞生，管理过程学派继续发展。以乔治·埃尔顿·梅奥和弗里茨·朱尔斯·罗特利斯伯格等为代表的人际关系学派、以切斯特·艾文·巴纳德等为代表的社会协作系统学派陆续指出要关注人本身这一因素。人际关系学说的出现，弥补了科学管理理论的不足，为管理学科的进一步发展注入了强大动力。这一时期的管理大师仁者见仁，智者见智，詹姆斯·穆尼、拉尔夫·戴维斯等管理过程学派的代表人物也提出了许多深刻的见解，推动了管理科学的研究进程。
20世纪50年代，行为科学开始盛行，领导行为理论闪耀登场，经验主义学派崭露头角。这些新旧学派在历史渊源和理论观点上相互影响、争相竞荣，由此初步形成了现代管理理论的丛林。其中，比较有代表性的有以亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛、弗雷德里克·欧文·赫茨伯格、戴维·麦克利兰等为代表的内容型激励理论，以道格拉斯·默里·麦格雷戈等为代表的人性假设理论，以伯尔霍斯·弗雷德里克·斯金纳为代表的强化型激励理论，以罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特等为代表的领导行为理论，以及以赫伯特·亚历山大·西蒙等为代表的决策理论等。经验主义学派的管理学大师彼得·德鲁克提出了目标管理，将科学管理理论与行为科学理论的思想精髓巧妙地结合在一起，结束了科学管理理论一家独大的局面，具有划时代的重要意义。
20世纪60年代，各派理论异彩纷呈、百家争鸣。随着科学技术、生产力和人类社会的进一步发展，各种管理理论和管理思想如雨后春笋相继涌现，形成百家争鸣之势。出现了以伊戈尔·安索夫、阿尔弗雷德·杜邦·钱德勒、肯尼斯·里士满·安德鲁斯等为代表的战略管理学派，以特德·列维特和菲利普·科特勒为代表的营销管理学派，以杰伊·威廉·洛希和保罗·罗杰·劳伦斯为代表的权变理论学派，以弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·罗森茨韦克为代表的系统管理学派和以埃尔伍德·斯潘塞·伯法为代表的管理科学学派。同时，组织理论、行为科学、管理思想史、经验主义学派等也在原有基础上获得了长足发展。这一时期的管理思想日趋“丛林化”，共同推动着管理思想不断向前发展。
20世纪70年代，以亨利·明茨伯格为代表的经理角色学派应运而生，可谓一枝独秀。组织理论、行为科学、战略管理学派、管理过程学派、营销管理学派、权变理论学派、经验主义学派、管理思想史等既有理论和学派也在原有基础上继续发展。班杜拉提出了社会学习理论和自我强化理论，豪斯和米切尔提出并完善了路径—目标理论，布鲁斯·亨德森提出了波士顿矩阵、经验曲线等战略管理理念及工具，卡兹和雷恩对管理思想和人物进行了全面梳理，这些管理学家的不断求索为管理学的发展和应用做出了重要贡献。
20世纪80年代，企业文化研究风生水起，战略管理研究深入推进。在制造业发展进入鼎盛时期，日本经济增长在全球独占鳌头，日本企业的管理思想也受到了人们的广泛关注。理查德·坦纳·帕斯卡尔和威廉·奥奇将目光聚焦到了在美国本土投资经营的日本企业上，通过与美国企业的比较研究，揭示出日本企业成功的奥秘。埃德加·沙因以及特伦斯·迪尔、阿伦·肯尼迪等对企业文化问题进行了深入探讨，吉尔特·霍夫斯泰德开始了跨文化研究。而威廉·爱德华兹·戴明和约瑟夫·摩西·朱兰则潜心研究产品质量管理问题，最终成为品质管理大师。这一时期，约翰·邓宁开创了跨国公司研究的先河，而迈克尔·尤金·波特和大前研一将战略管理研究大大地向前推进了一步，研究视角逐渐由公司战略转向竞争战略。
20世纪90年代以来，随着客户经济和知识经济时代的来临，管理思想在创新和整合中继续向前发展，众多新的管理思想和理念不断涌现。其中，比较有代表性的有野中郁次郎、安妮·布罗金以及托马斯·达文波特和劳伦斯·普鲁萨克的知识管理理论，克雷顿·克里斯特森等的创新理论，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的业务流程再造理论，吉姆·柯林斯对优秀公司走向卓越的探索以及彼得·圣吉的学习型组织研究等。罗伯特·塞缪尔·卡普兰和戴维·诺顿在吸收他人研究成果的基础上，开创性地提出了平衡计分卡这一绩效评价工具，并在不断探索与完善中将其发展成为卓有成效的战略管理工具。
为了帮助读者准确地把握管理思想的百年演变脉络，快速、全面、系统地梳理现代管理理论、学派及其主要代表人物，笔者在多年教学研究的基础上，出版了《管理思想百年脉络》（2003年初版；2007年、2012年修订），力求更准确科学地介绍管理思想的百年发展历程。此书的推出广受学术界和商业界的厚爱，读者纷纷来信、来电与笔者进行交流与探讨，并提出了许多宝贵意见，令笔者深受鼓舞。现在，我们在第三版的基础上，精选了影响世界管理进程的80位（对）大师，其中凡是合作提出理论观点的管理大师，我们将其合并在一起进行介绍，重新编写而成《管理百年》。
时至今日，距离泰勒开创科学管理理论已逾百年，站在管理思想的百年高地，体会管理思想的更迭演变，学习管理大师的思想精髓，提炼管理思想的发展规律，是总结过去的终点亦是展望未来的新起点。本书突破了以往仅从时间或者学派角度进行单一维度研究的做法，整合纵、横两条脉络阐述管理思想的发展与演变，在生动呈现不同学术流派在各个历史时期的代表人物的基础上，叙述了各典型代表人物及其重要观点和历史贡献，以帮助人们构建百年管理思想的知识体系。本书采用人物介绍的方式，对每位（对）管理大师的介绍分为以下三个部分：第一部分是简要介绍管理大师的生平及事迹；第二部分是精选并浓缩大师管理思想之精华，重点阐述其思想观点和贡献；第三部分是总结并评述大师的主要观点及其贡献，方便读者在相对较短时间能够熟悉和掌握其主要管理思想的内容。相信通过认真研读本书，读者将对管理大师其人、其思想、其贡献、其关联等形成一个较为全面的了解，同时将学习到的先进管理思想和管理方法自觉地运用到管理实践当中，能够在一定程度上提升管理实践水平。
本书适于高等院校从事管理学教学的老师以及相关专业的本科生与研究生、MBA与MPA学员学习管理思想史之用，也可供各类组织中从事管理实践的人士、科研机构中从事管理研究的学者作为了解管理思想史的参考书籍。感谢中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所的研究生姜颖雁、唐健、蔡嫒青、侯纯辉、徐相锋、邬定国、冉景亮、陈曦、黄玉玲、杨丹、张琼心、张薇、杜洋、聂磊、刘青林等同学为本书的编写和出版所做的各项工作。
结集成书是遗憾的艺术，尽管我们已尽很大努力，但限于水平，书中的纰漏和不足在所难免，敬请各位同仁、专家、学者批评指正。方振邦经营学博士中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师中国人民大学公共组织绩效管理研究中心主任
19世纪末20世纪初管理思想
19世纪末20世纪初，垄断资本主义逐步占据社会主导地位，企业的生产、资本、市场规模逐渐扩大，经验式的传统管理已不能适应社会化大生产的需求，难以满足日益复杂的企业组织的需要，客观上对管理方式、组织形式提出了全新的要求。为适应时代变化，企业所有者与管理者加速分离，专门的管理阶层出现了，人们开始对管理进行系统的研究。在美国、法国、德国等西方国家产生了一系列各具特色的古典管理理论，主要包括科学管理理论、管理过程理论、古典组织理论和工业心理学。由此，人类正式步入了管理的科学殿堂，踏上了管理思想百年发展与演变的历史进程。
科学管理学派致力于传播效率主义，其理论的核心思想是指导人们用科学理性的思维来进行管理，主张用科学的管理原理和方法提高劳动生产率，并要求劳资双方实行重大的精神变革以达到共赢的目的。被后人誉为“科学管理之父”的弗雷德里克·温斯洛·泰勒是科学管理理论的创始人，其主要贡献在于使管理走向科学化。他提出了谋求最高生产率的科学管理四项原则；主张标准化管理和激励性工资制度；推崇计划职能与执行职能相分离；认为雇佣双方要通过合作提高生产率，从而实现雇主低成本和雇员高工资的双重目标。他还通过工时研究和动作研究建立了科学化、规范化、制度化的标准条例，以促成由低效率管理向高效率管理的转变，由旧的、传统的、经验的方法向科学方法的转变，由重视盈余的分配向重视更多盈余增加的转变，进而实现管理者和工人的共同利益。
科学管理思想得到管理实践者和研究者的普遍接受，并拥有了众多的拥护者、追随者和继承者，包括卡尔·巴思、亨利·劳伦斯·甘特、弗兰克·邦克·吉尔布雷思夫妇、哈林顿·埃默森和莫里斯·库克等。其中，卡尔·巴思忠实地实践了泰勒的科学管理方法，发明了以他名字命名的“巴思计算尺”，解决了工具标准化问题；亨利·劳伦斯·甘特发展了泰勒思想，制定了用于生产控制的多种图标，而以他名字命名的“甘特图”更是成为当时计划和控制生产的有效工具；泥瓦工出身的弗兰克·邦克·吉尔布雷思和夫人一起通过对动作的研究，提出了“动作经济原则”与建筑业的“现场制度”等；哈林顿·埃默森提出了效率的12项原则以及配套的奖励工资制度，并认为组织架构与效率息息相关，主张建立并行的直线组织和参谋组织；泰勒的亲密战友莫里斯·库克把科学管理理念应用于高等教育和市政管理，这是科学管理理论在非工业部门应用的全新尝试。而亨利·福特则是科学管理的典型实践者，他在汽车工业中创立的流水线作业和标准化生产方式对后来的生产管理活动产生了深远影响。科学管理理论提出的一系列科学管理原理和实用工具不仅奠定了管理学的理论基础，而且在实践中发挥出巨大的威力，有力地促进了社会生产力的发展。尽管科学管理学派对组织较高层次的研究相对较少，理论深度略显不足，但科学管理理论首次突破了管理研究的经验途径这一局限性视野，并率先提出要以效率、效益更高的科学化管理来取代传统小作坊式的经验管理，使人们认识到在管理上引进科学研究方法的重要性和必要性，因而成为管理思想史上的一座里程碑。
在科学管理思想被人们广泛接受的同时，还有管理学家在思考组织的管理问题，形成了组织理论学派，亨利·法约尔和马克斯·韦伯是当时的主要代表人物。被誉为“管理过程之父”的亨利·法约尔以整个企业经营活动为对象，概括和阐述了一般管理理论。该理论认为管理有别于经营，管理活动只是经营活动的一部分，有自身的职能体系；管理活动包括五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制；管理活动要遵循劳动分工、统一领导和统一指挥等在内的14条管理原则。彼得·德鲁克曾高度评价法约尔对组织理论的重要贡献：“如果职能结构在使用中超出法约尔模式的界限，职能结构就会在时间和精力上付出巨额代价。”管理过程学派对现代经营管理影响深远，然而其理论也有不尽如人意之处，即侧重于研究组织内部的管理要素和过程，而忽视了组织的外部环境。马克斯·韦伯的研究主要集中在古典组织理论方面，被誉为“组织理论之父”，他提出的理想官僚制和权力类型划分推进了组织理论的发展。理想官僚制是以理性—法律权力为基础的行政管理体制，包含上层、中层和基层三个层次的组织架构，其核心思想是通过职务或者职位取代个人或者世袭地位来管理。韦伯理论的创新之处在于他没有陷入官僚制效率争论之中，而把目光投向官僚制的准确性、连续性、纪律性与可靠性。韦伯强调规则、能力、知识的行政组织理论，为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。由于古典组织理论受当时的生产力发展水平、社会条件及研究者自身局限性等方面的影响，不可避免地会存在缺陷，如更着重于生产过程、组织控制等方面的研究而对人的因素关注较少；把研究范围局限于组织内部的管理而忽视了企业发展的外部环境等。尽管如此，作为现代管理理论的基础，古典组织理论在管理思想史上仍具有不可替代的重要地位，对当今的管理研究和实践仍然起着非常重要的指导作用。
作为工业心理学的先驱，雨果·孟斯特伯格首次将心理学的研究方法应用于工业生产领域。工业心理学通过心理学的方法提高工人的适应性与工作效率，追求个人在工业中的最高效率和最适宜的环境条件，力求提高企业经济效益。孟斯特伯格的研究领域主要涉及如何根据个体的素质以及心理特点把工人安置到最合适的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性；工人处于什么情绪状态能产生最佳工作效果。他的研究成果被广泛地应用到职业选择、劳动合理化，以及改进工作方法、建立最佳工作条件等方面。尽管孟斯特伯格的研究仅限于个体心理，且缺乏社会心理学和人类学的观点和论据的支持，但是他所开创的工业心理学对后来的人际关系运动产生了深远的影响，为管理思想的发展开辟了新的途径。
成功学大师拿破仑·希尔在20世纪20年代推出了他的成功定律，阐释了他十年来在采访研究中得出的17条成功准则。千千万万人受益于这些定律，在自我意识、自我暗示、情境控制和开发潜能方面得到了提高。他的成功学、创造学、人际学涵盖了人们成功的主要因素，使“成功”这种看似玄秘的抽象概念变成具体的、可操作的、可实现的定律，也被誉为“铸造富豪”的法则。而有着“管理学先知”美誉的巾帼管理学大师玛丽·帕克·福莱特通过对群体合作和责任问题的研究，提出了群体性原则。福莱特有关利益结合、情境规律的论述同泰勒的精神革命、职能管理的思想一脉相承，她关于协作、领导的相互影响理论又同乔治·埃尔顿·梅奥以及切斯特·艾文·巴纳德的论点十分相近，因此客观上为科学管理理论和人际关系学派、社会协作系统学派成功地搭起了一座过渡的桥梁。
1 弗雷德里克·温斯洛·泰勒
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor 1856—1915），科学管理理论创始人，西方古典管理理论开创者。泰勒出生于费城的一个富裕家庭，他通过了哈佛大学法律系入学考试，但由于视力太差未能就学，从最底层开始他的职业生涯。1875年他开始在费城的恩特普利斯液压机厂做学徒工，1878年进入米德维尔钢铁公司。在米德维尔的6年中，泰勒从底层文员、工长、机修长一步步成为总工程师，并不断地在工厂进行各种实验。在此期间他还在史蒂文斯理工学院（Sevens Institute of Technology）拿到了机械工程学士学位（1880—1883年）。这段时期的工作与学习经历为泰勒以后提出科学管理理论奠定了良好的基础。泰勒在管理学方面的代表作为1895年的《计件工资制》（A Piece rate System）、1903年的《工厂管理》（Shop Management）和1911年的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management），其中《科学管理原理》的出版标志着西方管理学的诞生。1915年泰勒因患肺炎逝世，鉴于他在科学管理方面所做的特殊贡献，人们在他的墓碑上镌刻“科学管理之父F.W.泰勒”以示纪念。关键词
科学管理（scientific management）
作业管理（activity based management）
差别计件工资制（differential piece rate system）
精神革命（spirit revolution）
泰勒是科学管理理论的创始人，其主要贡献在于使管理走向科学化。他提出了谋求最高生产率的科学管理四项原则，主张标准化管理和激励性工资制度，推崇计划职能与执行职能相分离的制度，并提倡劳资双方实行重大的精神变革以达到共赢的目的。一、科学管理原则
随着美国内战结束后北方工业的快速发展，许多企业经营人员与学者都注意到了工厂中生产率低下的问题：绝大多数工厂的生产量都未达到其可完成定额的60%。1898年，宾夕法尼亚大学沃顿商学院的创办人约瑟夫·沃顿（Joseph Wharton）邀请泰勒加入其担任大股东的伯利恒钢铁公司。在伯利恒的几年里，泰勒与助手卡尔·巴思、亨利·甘特等人进行了大量全面的管理实验与研究。他们发现，车间中普遍存在着“磨洋工”现象，工人与雇主的敌对情绪以及不科学的生产动作均是造成生产率低下的原因。针对不同原因，泰勒提出了科学管理给出了不同的解决办法。
科学管理包括四项基本原则：一是管理者要积极进行研究，对每一项工作提出一种科学的操作方法；二是管理者要科学地挑选工人，并放在合适的岗位上加以培训；三是管理者要与工人衷心地合作，保证工作都能按制定好的原则实行；四是管理者与工人要各司其职，各尽其责。二、作业管理1.标准化管理
在美国历史上，工业化的过程同时也是城市化的过程。在泰勒所处的时代，工厂中的绝大多数工人都是在乡村长大的农民，而他们在开始工作时所学知识都是由有经验的老工人手把手传授，这就造成了一个问题：传授的人不一样，教授的方法与动作也不一样。在实际生产中，这种差别有时甚至会使同一个人在相同时间内完成的任务量相差300%以上。对于这种生产操作方法中的差异，泰勒首先通过大量的实验，研究测定每一个操作所需要的动作以及时间（精确到秒），除去动作中多余的和不合理的部分，从而确定标准规范的作业方法，用科学的作业管理代替过去单凭经验从事的方法。
泰勒由此提出了标准化管理，即针对每一项操作都确定出一种最有效的操作方法，然后为所有工人提供标准的工具、专业指导以及工作环境，来保证所有的工人都可以在最节省体力的情况下完成工作。例如，在铲铁实验中，泰勒通过实验确定出每铲21磅时生产效率最高，因为过重或过轻都不利于总工效。然后根据所铲原料的不同让工厂提供了10种不同规格的铁锹，使工人在铲每一种原料时都可以达到每铲21磅的重量，极大地提高了生产效率。工厂在全面应用泰勒的科学管理方法3年后，每人每天完成的平均长吨数从16长吨提高到了59长吨，每人每天平均所得从1.15美元提高到了1.88美元，而搬运或铲运一长吨的平均费用从0.072美元下降到了0.033美元。
此外，为了提高劳动效率，泰勒认为必须为各项工作挑选“第一流的工人”。因为人有不同的禀赋和才能，一个人对于完成某项工作可能是最好的人选，但对于另一项工作可能不合适。管理者应该有意识地发现每一名工人的长处和局限性，为每项工作找到最合适的人选，并对他们加以训练，改变以往由工人自行选择工作、凭经验操作以及靠师傅带徒弟的落后办法。2.计件工资制度
按照标准的作业方法和合理的组织安排，管理者可以确定工人每天必须完成的标准工作量，并规定每个标准动作或操作的标准时间，制定出劳动时间定额。如果工人当天所完成工作超过了定额，则全部工资按高工资率付给（正常工资的125%）；如果没有完成定额，全部工资均按低工资率付给（正常工资的80%），以此来鼓励工人完成及超额完成，这就是著名的差别计件工资制。在差别计件工资制度下，工资支付的对象是工人而不是职位，即根据实际工作表现支付工资，而不是根据工作类别支付工资。
泰勒认为这种计件工资制度能够促使工人大大地提高劳动生产率，企业的工资支出尽管增加了，但是劳动生产率的提高大于工资的增长，所以对管理者而言还是有利的。三、精神革命
科学管理不仅将科学化与标准化引入管理，更重要的是倡导“精神革命”，这是实施科学管理的核心。科学管理的实质是在一切企业或机构的工人中，实行彻底的思想变革，也是这些工人对待他们的工作责任、同事、雇主的一次完全的思想革命。
泰勒认为企业管理者与工人双方的根本利益是一致的。管理人员要认识到他们与工人之间不是对立关系而是合作关系，没有双方同心协力的合作，也就没有科学管理。通过科学管理，两者的职责有了新的分工，工人和管理者之间和睦相处，在对待各自职责与精神面貌等方面均有了彻底的改变。正是科学、协调、合作、最大化的产出、实现每个人的劳动生产率最大化等各个要素的集成，构成了科学管理。
科学管理的目的是谋求提高工作效率。泰勒认为，最高的工作效率是业主和工人共同达到富裕的基础。在精神革命中，管理者与工人不再把盈余分配看做最重要的事情，而是将注意力转向增加盈余的数量上，使利润总量增加到没有必要争论的地步。当管理者与工人用友谊、合作、互相帮助来代替敌对情绪时，他们就能创造出比过去大得多的盈余。其实质相当于今天所说的“将蛋糕做大，然后大家都能多分一点”。而只有在生产率提高的前提下，管理者所需要的低成本与工人所需要的高工资才都可以实现，实现双赢。思想评论
泰勒的科学管理理论，首次突破了管理研究的经验途径这一局限性视野，并首次提出要以效率、效益更高的科学管理来取代传统小作坊式的经验管理，使人们认识到在管理上引进科学研究方法的重要性和必要性，由此开辟了管理学的新纪元。在制度方面，他的科学管理思想强调制度的作用：用制度规范人、约束人和激励人。这对于组织的构建、制度规范的设定等都具有重大意义，是科学管理理论的核心所在。在劳资关系方面，泰勒所强调的精神革命使经营者从之前关注分配转为关注生产，使工人从关注与雇主的对抗转为关注共同的合作。这为营造和谐生产气氛，进而提高生产率做了重要铺垫。在管理方法方面，泰勒将成本会计法应用在科学管理之中，使成本核算摆脱了单纯的财务收支，成为计划与控制的依据，进而使其成为一种管理手段。在科学管理广泛推广的20世纪初，美国工人年平均增长率达到1.6%，工作时间由1890年的每周60小时下降到1920年的每周50小时，劳动生产率从1899年到1919年提高了一倍多，使美国的发展进入了一个全新的时代。
2 亨利·劳伦斯·甘特
亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt1861—1919），美国管理学家，机械工程师。1880年，甘特以优异的成绩从约翰·霍普金斯大学本科毕业，并在4年后从史蒂文斯理工学院取得机械工程硕士学位，成为Pool and Hunt公司的制图员。1887年，甘特来到米德维尔钢铁公司任助理工程师，在那里遇到了对他未来事业产生巨大影响的泰勒。1901年，在与泰勒共事10多年后，甘特成为一名独立的咨询工程师，先后在史蒂文斯理工学院、哥伦比亚大学、哈佛大学与耶鲁大学等高校任教，随后在1914年成为美国机械工程师协会副会长。第一次世界大战期间，甘特为政府及军队充当顾问，对造船厂与兵工厂的管理进行了深入研究，获得了美国政府的服务优异奖章。
甘特深受泰勒的科学管理思想的影响，并在此基础上发明了独特的甘特图与计件奖励工资制。其代表作有1910年出版的《工作、工资和利润》（Work Wages and Profits），1916年出版的《工业领导》（Leaders in the Industry）与1918年出版的《效率和民主》（Efficiency and Democracy）。1929年，美国机械工程师协会和美国管理协会设立甘特金质奖章，授予“在工业管理方面作出杰出贡献的人”，并把第一枚金质奖章追授给已故10年的甘特本人，理由是“其在工业管理方面的人道主义影响与甘特图的发明”。关键词
甘特图（the Gantt chart）
计件奖励工资制（piece rate incentive schemes）
甘特是泰勒创立和推广科学管理制度的亲密合作者，是科学管理运动的先驱者之一。他制定了用于计划和控制生产的多种图示方法，其中最为著名的就是以其名字命名的甘特图。甘特很重视管理中人的因素，并提出了比差别计件工资制更为人性化的计件奖励工资制度，进一步促进了生产率的提高。一、甘特图
甘特早年任过教员，习惯用图表的方式对需要阐述的材料作出生动的说明。1903年，他就提出了一种“日平衡图”来说明工人完成任务的情况，即每天将每个工人是否达到标准和获得奖金的情况记录下来，达到标准的用黑色标明，没有达到的用红色标明。由于图表上记载了工人的工作完成度与获得奖金数，管理部门可以直接判断工作的整体进度与工人的个体效率。第一次世界大战期间，甘特在美国陆军部担任顾问，对如何准确把握和有效处理各个部门庞杂的工作进行了反复的思考。对当时的陆军部来说，时间安排非常重要，然而因缺乏有效的管理工具与方法，其工作安排显得非常混乱。甘特指出：工作控制与安排的关键因素是时间，时间应当是制定任何计划的基础；而解决时间安排问题的办法，是绘出一张标明计划和控制工作的线条图。1917年，基于上述描述的甘特图被正式发明，此图又称“线条式进度表”，其实质就是表明如何通过各种活动的不同性质来恰当安排工作的程序和时间，以完成该项工作。
在甘特图中，有类似于坐标系的横轴与纵轴两个部分。横轴代表着时间，管理者可以根据需求按比例将其划分成小时数、天数、周数等；纵轴代表着需要监控的不同项目。在操作中，管理者需要先将工作任务的计划完成时间用横线或者横条画出，再把工作中的实际进展情况用横条或者横线画在计划完成情况的横条或横线上，这样就可以一目了然地看出哪一项工程或产品的进度落后于预定计划，然后采取行动加以纠正，使计划按时完成；即使出现某些不可控因素使计划无法按时完成，管理者也可以根据已有进度与经验相对准确地估计出延迟完成的时间或预计完成日期，并提前通知客户。甘特图简单实用，影响广泛，并在日后的发展中根据不同行业与工作的特点出现了多种形式。后世所有控制生产的图表几乎都从甘特的工作中受到启发，即使是在现代网络技术中非常先进的关键线路法与计划评审技术，也都是以计划和控制时间的原则为基础，本质思想还是来源于甘特图。二、计件奖励工资制
在企业管理方面，甘特提出了另外一种奖励工资制，通常称“任务加奖金制”。与泰勒的差别计件工资制不同，甘特的任务加奖金制着眼于工人工作的集体性，更加具有集体激励的性质。他提出的这一制度建立在如下假设上:“如果世界上财富的数量是固定的，那么争夺占有财富的斗争必然会引起对抗；但是，由于财富的数量并不固定，而是逐渐增加的，因此一个人富起来并不意味着另一个人就要必然穷下去。只有一方企图获得所有的新财富而不顾另外一方的权利时，冲突才会发生。”甘特认为，泰勒的办法促进了管理者与工人之间的合作，促使工人提高自身效率，但忽略了工人身上所具有的社会性，没有很好地促进工人之间的相互合作。
在其代表作《工作、工资和利润》一书中，甘特详细论述了“任务加奖金制”：对于工人来说，在规定的时间内完成定额，则可以拿到规定报酬，外加一定奖金；反之，在规定的时间完不成定额，还是可以拿到规定报酬，但不能拿到奖金；如果工人少于规定时间完成定额，则按节省时间的比例另加奖金。对于工长来说，如果其领导的每一个工人完成定额标准，其也可以拿到一定比例的奖金；而且在其领导下完成定额工人的数量越多，其奖金比例也越高。在定额的制定方面，如果工人感到无法在规定的时间内完成定额，就应该及时向工长报告，由工长亲自示范完成；如果工长在规定的时间内也无法完成，则应马上向工程师报告，由工程师尽快修改定额。
这种奖金制度，对于工人来说有了基本的工资保证，对于工长来说矫正了他们的管理方式。在过去，工长与工人处于完全对立状态，而甘特的办法第一次把管理者培训工人的职责和工长的利益结合到了一起，使工长由原先的监工变为了工人的老师，从关心生产变为关心工人。按照甘特自己的说法，工长奖金的目的就是“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力放在最需要的地方和人的身上”。而且，即使由于身体、技术等原因无法完成定额，工人也可以得到保障生活的日工资。如果达到或超过了定额，则可以拿到相当于日工资20%~50%的奖金，这种工作上的安全感本身就是一种对于提高工人生产率与满意度的强有力的刺激。在广泛应用后，事实证明了这种工资制度可以将原有的产量提高200%~300%，而且非常有利于推广新的操作方法。
对于甘特的任务加奖金制，泰勒曾给予很高评价，他认为甘特的方法在实际应用中更加灵活，尤其在许多差别计件工资制不适用的情况下也能适用。像许多其他的变革一样，在科学管理的推进过程中，从旧有的计日工资制下的缓慢工作过渡到科学化的高速工作，存在一个困难而且微妙的转变时期。而甘特的这种制度，正是在原先的计日工资制与新的计件工资制中间搭起了一座桥梁，使工人们从缓慢的步伐中平稳地加速过渡到新制度下。思想评论
甘特图在问世后很快成为当时计划和控制生产的有效工具。与泰勒相比，甘特处理问题的方式要温和得多，他强调金钱刺激只是影响人们动机的一种方式，所以人们称他为“工业和平的使徒”。除赞同泰勒思想中雇主与工人利益一致性外，甘特还在科学管理的基础上提出了企业目标要与员工心理需求相一致，这也是关系到工人的积极性与工作效率的一个重要方面。不仅如此，他还注意到了“工业民主”与管理科学人性化的问题，并提出在工业社会中给予个人的机会要均等的建议。与后文提到的埃默森一样，甘特号召企业管理者不仅应该从工商企业，同时也应该从历史悠久的军队与政府中学习管理知识，以便改进领导方式。
3 弗兰克·邦克·吉尔布雷思、莉莲·莫勒·吉尔布雷思
弗兰克·邦克·吉尔布雷思（Frank Bunker Gilbreth 1868—1924），科学管理运动创始人之一，出生在美国缅因州费尔菲尔德。1885年，已经通过麻省理工学院入学考试的吉尔布雷思并未入学，而是选择进入建筑行业，并以砌砖学徒工开始自己的职业生涯。在之后的10年，他设计出了一种全新的可以提高工人效率与安全性的脚手架，并被任命为公司总监。1895年，吉尔布雷思独立注册成立了一家建筑承包公司，并提供建筑咨询服务。1912年他开始接触科学管理，成为泰勒的合作者之一。他在动作研究方面有出色的成果，被尊称为“动作研究之父”。1924年因心脏病突发去世，年仅56岁。
莉莲·莫勒·吉尔布雷思（Lillian Moller Gilbreth 1878—1972），弗兰克·邦克·吉尔布雷思的夫人，于1900年和1902年先后在加利福尼亚大学伯克利分校取得文学学士与硕士学位。1914年，她出版了《管理心理学》（The Psychology of Management）一书，并在一年后获得布朗大学的心理学博士学位。由于莉莲·莫勒·吉尔布雷思是美国第一位获得心理学博士学位的女性，人们称她为“管理学第一夫人”。在丈夫去世之后，她接替了剩下的工作，继续从事心理学与管理学方面的研究、咨询与教学工作，于1921年成为美国机械工程师协会的第一位女性会员，1935年成为普渡大学的第一位女性管理学教授。
吉尔布雷思夫妇曾先后荣获甘特金质奖章（1943年）与国际科学管理委员会金质奖章（1954年），而莉莲也是至今世界上同时获得这两个奖项的唯一女性。关键词
动作研究（motion study）
疲劳研究（fatigue study）
制度化管理（institutionalized management）
吉尔布雷思夫妇认为动作研究是提高操作者工作效率的主要方法。通过对工人动作的研究，他们提出了“动作经济原则”，并在此基础上开展了疲劳研究。此外，他们强调人的因素以及管理人员的培训与发展，具体体现在他们的制度研究当中。吉尔布雷思夫妇的研究不仅推进了科学管理理论的发展，还影响了后来行为科学理论的发展。一、动作研究
在刚刚进入建筑公司当砌砖学徒工时，弗兰克就发现工人在砌砖时常常会用到好几种方法：一种方法可以快速完成砌砖任务，一种方法是以很慢的速度完成任务，还有一种方法是教学徒们用的。这种现象的存在有一定的合理性，但却大大降低了完成任务的效率。他认为，在这三种方法中应该有一种或把三种中的一些动作综合起来最有效的方法。这就是动作研究的目的：消除不必要、无效的动作，从而找出一种最好的操作方法来提高工作效率。
在动作研究中，吉尔布雷思夫妇主要采用观察、记录和分析的方法。研究的第一步是将一个传统的动作分解为动素（动素不可再分，弗兰克将他的姓“Gilbreth”中的字母次序倒过来组成了新词“Therblig”，称为动素）。例如，“拿工具”这一动作可以分解为“寻找”“找到”“选择”“抓取”“夹持”“移动”等基本动素。由于人用肉眼观察与记录动作过程存在很大的难度与主观性，所以弗兰克用当时刚刚出现的电影摄影技术进行动作摄影，并设计出一种新的、可以拍摄到极细动作的“微动计算器”来捕捉工人最基本的动素，进而获得客观、准确的研究资料。在记录下每一种动素以及工作所需时间长短后，再根据实际情况找出不必要的动作加以消除，把各种最有效的动作基本元素归纳为一种最经济的动作（现代竞技体育中的动作研究也基本源于此）。这样，以最少的劳力达到最大经济效用的法则被称为“动作经济原则”。
吉尔布雷思夫妇将动作经济原则分为三大类：第一类是关于人体部位运用的原则，如手、臂、腿在做不同动作时应先后还是对称；第二类是关于操作场所布置的原则，如不同的工具物料应放置在不同的固定场所，操作台或座椅的高度应与工人要工作的动作相协调等（这一原则后来得到了相当广泛的应用，现代冰箱门上的货架也是由此产生）；第三类是关于工具设备的原则，如有些可以用手做的工作改用脚踏工具来节省时间或将工作用料预先放在工作位置上等。总之，对于动作经济原则来说，有四项基本的指导要求：第一，动作要尽量协调；第二，动作单元要尽量减少；第三，动作距离要尽量缩短；第四，尽量使工作舒适化。在将动作经济原则推广到工人中后，工效有了很大提高。就拿砌砖来说，其动作由原来的18个下降到5个，一个砌砖工每小时的砌砖数由过去的120块提高到350块，工效总体提高了191%。二、疲劳研究
疲劳研究与动作研究紧密相连，从某种程度上说，疲劳研究是动作研究的继续。因为在规范标准动作时，减少疲劳程度才能最大提高工效。1961年出版的《疲劳研究》一书中，吉尔布雷思夫妇对其进行了详细的阐述与探讨。
首先，疲劳的类型需要加以区分。在大多数情况下，普遍存在的疲劳可分为两种，一种是必要动作产生的疲劳，另一种是不必要动作产生的疲劳。前者可以通过改善工作环境与工作条件来降低，但是由于其存在的必要性，不可能完全根除；而后者可以通过动作研究后消除不必要的动作来减少。其次，对于不同类型的疲劳，需要用不同类型的方法，概括起来也有两种：一是要运用基础性、常识性的方法，如提供带搁脚凳的靠背椅等符合生产环境特点的福利设施，以及投入资金保证工作的安全性；二是运用科学实验方法，一方面通过动作研究找出最佳操作方法，并使之标准化；另一方面在标准化的基础上，通过不断重复找出每一种动作最佳的工作与休息时间组合，使长期持续的高效工作成为可能。除此之外，他们还着重介绍了如何研究不同类型的疲劳，以及骨骼、肌肉、健康状况、体格大小、照明程度、材料质量等因素对日常工作中工人疲劳所造成的影响。三、制度研究
制度研究是吉尔布雷思夫妇对于管理学的另一项重要贡献。类似提出动作研究时的思路，他们认为做任何工作都存在一种最好的管理方法，并且这套方法可以被系统化为一套制度来使工人遵照执行。如果制度不合理的话，工人可以向管理者反映以便修改，但一旦决定后，必须严格按照制度来执行。由于弗兰克以建筑业为经营主业，而大多数建筑工地又远离公司办公室，所以定出一种规范、有效的制度对于这种无法进行实时监督的行业有着非常重要的意义。他们在《现场制度》一书中提出了一种新的管理制度即现场制度，包含34条规则，其主要特点有：（1）与工人签订类似于合同的责任书，强调制度的正式性；（2）把项目分成若干份，分别分给不同的小组，并鼓励各个小组开展竞赛，强调在保证质量的前提下尽快完成工作；（3）对所有的事物都作出规定，保证工人在所有不同情况下都有指导方案，这样就不用经常向上级询问以及等待答复；（4）鼓励工人们对其观察到的一切可改进事项进行建议，如建议被采纳，工人将会得到奖励；（5）对于在生产中比较重要的事项，需要用照片而不是签名来作为永久记录；（6）为所有工人设立属于其个人的独有卡片，记载其取得的成绩，在升迁或者调动时，成绩优异的工人享有优先权。
制度管理反映出了吉尔布雷思夫妇在进行研究时对人性的重视，他们将已经掌握的经济学、管理学、社会学、生理学、教育学等学科的所有相关知识都用来提高工人的能力，对日后的行为科学也产生了很大影响。思想评论
在泰勒提出的工作研究方法基础之上，吉尔布雷思夫妇进行了更为科学精确的动作研究。他们提出的动作经济原则与疲劳研究不仅使工人本身的工作效率更高，而且还通过改变生产工作环境进一步提高了企业生产率，使企业可以用最少的劳力投入达到最大的经济效用。此外，吉尔布雷思夫妇强调管理中重视人的因素，其关于制度研究的思想更是充分考虑了人性的弱点，为许多工业企业生产制度的设立提供了参照。
4 哈林顿·埃默森
哈林顿·埃默森（Harrington Emerson 1853—1931），科学管理理论的奠基人之一。曾在英国、法国、德国、意大利和希腊等国接受教育。1876年，埃默森就任内布拉斯加大学现代语言系系主任。1882年离开内布拉斯加大学后，先后从事银行、房地产、矿产及制造业等工作。1907年，在纽约任埃默森公司总经理、效率工程师。1910年，埃默森在美国州际商务委员会的听证会上宣称“铁路公司每年在劳动力和材料方面花费达3亿美元，如果使用泰勒的科学管理方法每天可节省100万美元”的言论震惊了美国工商业界，对科学管理的推广起到了非常积极的作用。1912年，埃默森的经典著作《效率的12项原则》（The Twelve Principles of Efficiency）出版，同年，他的另一本著作《工资和奖金制度比较研究》（Comparative Study of Wage and Bonus Systems）中提出了不同于泰勒与甘特的奖励工资制。关键词
直线—参谋制（line and staff system）
奖励工资制（a bonus pay system）
效率的12项原则（the twelve principles of efficiency）
埃默森认为，效率与组织架构息息相关，他主张建立并行的直线组织和参谋组织，并提出了效率的12项原则以及配套的奖励工资制度。管理史学家雷恩曾称：“埃默森是为发展中的美国找到节省时间和开支方法的效率工程师的代表人物。”一、直线—参谋组织形式
在职业生涯中，埃默森先后在多个行业与公司中工作，对组织结构与效率的关系有着切身的体会。他认为，这两者有着直接的联系，许多企业效率不高不是因为技术上的原因，而是因为组织结构不合理，导致管理层容易忽略自己所不了解的方面，做出不成熟的决定。作为泰勒的亲密伙伴，埃默森非常赞同泰勒关于企业应该重视职能工长专业知识的建议，但不赞同泰勒提出的职能工长制（即设立8个职能工长，每一个都有自己的专业领域，都有权力直接向工人发号施令），因为这种制度会造成多头指挥、结构混乱等问题。所以他提出了自己所认为更加理想的制度：直线—参谋组织形式。
直线—参谋制来源于19世纪中叶时的普鲁士军队，由当时的冯·莫尔特克将军提出。他认为，自上而下的、单一的直线组织在现实中存在相当大的缺陷，因为有权力作出决定的将军们不可能在所有的情况下都全知全能，所以军事活动中必不可少的问题都应当有单独的专业参谋来进行研究。这些参谋都应当是各个领域内的专家，他们研究过后的意见会反馈到最高的总参谋长那里，并由总参谋长整合后向司令员提出建议。这种独特的体制使得普鲁士军队先后打败了当时的欧洲强国奥地利与法国，迅速成为欧洲大陆上最强大的军事力量，就连后来以严谨顽强、训练有素著称的德国陆军也脱胎于当时的普鲁士军。
由于有早年在德国游学的经历，埃默森对直线—参谋的组织形式有着更为直接的体会，在回到美国后，他将这种体制运用到了工业实践中，从而建立了并行的直线组织与参谋组织。具体形式为：每一个企业都设立一位“总参谋长”与4个参谋小组，小组各有分工，第一组负责研究与员工人事和福利有关的问题；第二组负责研究与机器、工具、生产设备有关的问题；第三组负责研究与材料采购、贮存、分发及搬运有关的问题；第四组负责研究与生产标准、生产记录、会计记账方法有关的问题。各个小组中的专业人员在对自身所研究的各项问题做好详尽研究的基础上，向直线管理人员与总参谋长提交研究成果与建议，但是参谋小组的成员本身并不承担执行与完成具体作业的任务，而是由直线管理人员在参考其研究建议后进行统一指挥与发布指示。如此一来，既能发挥参谋人员专业知识的长处，实现管理的专业化，组织内部又能保持统一指挥的原则，保证命令的执行。直线—参谋制使直线组织中的指挥统一与参谋组织中的职能明确完美地结合起来，成为日后直线—职能制的原型。二、提高效率的12项原则
在埃默森的一生当中，效率问题是他最有成效的研究。在圣泰菲铁路公司担任顾问期间，他力挽狂澜，推动了一系列的改革，涉及管理方法的调整、设备的更新、报酬体系的变革等。在他实行变革两年后，这家濒临破产的公司产量提高了57%，成本下降了36%，工人的平均报酬上涨了14.5%。这一改革，是科学管理用于铁路经营成功的经典范例。1912年，他将自己多年的心得集结成《效率的12项原则》一书，积极宣传效率观念，为管理者在实际工作中遇到的困难给予清晰的指导，这12项原则如下：（1）明确目标。明确目标的意义就在于把组织内那些模糊的、不确定的目标都去除。目标不明会导致组织内部对事物的看法出现混乱，意向不清，这是组织付出无谓代价的根源。帮助组织成员理解其所承担的共同目标，可以首先从根本上减少组织内部冲突，避免模糊不清、变化无常等问题。（2）掌握技能。管理者除了应该具备所处行业的基本知识外，还应从更广阔的角度看待问题，要根据不断变化的形势不断学习，保持自身的职业追求与敬业精神。（3）虚心请教。组织平日里要建立起一支专业性的参谋队伍，以便管理者在遇到超出自身认知范围的问题时，可以虚心向这些参谋或者顾问请教；对于复杂的问题，可以用集体协商的方法来制定出有效的决策。（4）决策公平。对待工人时，管理者必须建立起公正、平等的决策制度，而不能偏向于利己或者利他，否则组织在经营时会失去平衡，无法持续保持竞争力。（5）记录准确。组织内的各项工作，都要有可靠、及时、准确和持久的原始记录。管理者要尽可能利用文件与档案中的客观信息来帮助自己决策。（6）调度有效。管理者在各项工作中都应当事前制定好恰当的程序，使部门的工作服从整体的要求，这样就可以对生产进行统一的安排与控制，并利用尽可能快的时间完成工作任务。（7）制定标准。对工作中可能引起争议的一切问题，如工作时间、工作方法、工作日程与工作程序等进行标准的制定，防止推卸责任或含糊不清的现象出现。（8）环境一致。在同一组织内保持工作环境的一致性，以减少人力、金钱的浪费。（9）作业标准。对同一项作业，都要制定标准，来提高工作效率。（10）书面指导。尽量利用书面形式对工人进行作业指导，这样更加清晰、直观，可以迅速有效地达到培训目标。（11）效率奖励。对提出可以帮助组织降低成本、改善质量、增加产量、节约时间等一切提高效率方法的员工给予奖励，鼓励组织提高生产率。（12）纪律严明。一个严明、有效的纪律体系不仅是上述11条原则可以被良好执行的基础，而且还可使组织成为一个更好的系统整体。
这些原则都是埃默森在多年职业生涯中针对具体问题、以直线—参谋组织形式为基础做出的高度提炼，不仅有关于管理员工的，也有关于管理方法与制度的。它们相辅相成，互相配合，共同形成了组织管理体系的基础。思想评论
作为科学管理的另外一位先驱，埃默森的研究工作不可避免地与泰勒的某些研究相重叠。但可贵的是，他在向泰勒学习的同时，发展出了属于自己的独特思想。在效率改进方面，他关于直线—参谋的组织思想比泰勒的职能工长制更为完善与富有特色；在激励制度方面，他提出了自己独特的、更加关注工人奖金的奖励工资制，由于计算奖金的起点更低，这种制度可以保障自身能力较差和工作效率较低的工人根据工作的进行不断加强学习的欲望；在宣传科学管理理论方面，他在美国东部铁路公司运费率的听证会上使科学管理运动得到了全国性的承认。除此之外，他在1912年和1933年分别创建了效率协会与咨询管理工程师协会，而且还创办了至今仍在运营的埃默森咨询公司。
5 亨利·法约尔
亨利·法约尔（Henry Fayol 1841—1925），欧洲杰出的经营管理思想家，西方古典管理理论的三位先驱者之一，管理过程学派的“开山鼻祖”。1860年毕业于法国圣艾迪安国立矿业学院，成为一名采矿工程师，同年进入科芒特里富香博采矿冶金公司工作，并在此公司度过了整个职业生涯。1888年，法约尔被任命为公司的总经理，此后其管理才能逐渐显现出来。1916年，法约尔在75岁高龄时出版了其划时代名著《工业管理与一般管理》（General and Industrial Management），这本书的出版标志着一般管理理论的形成。从1918年退休后到1925年去世前，他一直致力于宣传一般管理理论的思想，而且积极帮助法国的邮政机构、烟草专卖机构等进行内部管理的调查研究，为这些机构的改进作出了巨大贡献。在职业生涯中，法约尔曾先后获得过法国科学院德雷塞奖章、全国工业促进会金质奖、矿业学会金质奖与荣誉奖等。此外，他还被授予法国勋级会荣誉军团骑士称号，并于1925年被授予罗马尼亚皇家荣誉团司令称号。关键词
一般管理（general management）
管理的5项职能（the five functions of management）
管理的14项原则（fourteen principles of management）
法约尔被称为“一般管理理论之父”，他认为管理理论是指“有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”。法约尔对管理的5项职能进行了较详尽的论述，并提出了14项管理原则。这些理论不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。一、管理的5项职能
法约尔认为“经营”与“管理”是两个不同的概念，前者的含义要广于后者。他将管理活动从经营活动（包括技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动）中提炼出来，成为企业经营活动的第6项内容。在《工业管理与一般管理》的第5章中，法约尔对管理的5项要素进行了详细的阐述，这5项要素现在被认为是管理的5项最基本职能。1.计划
计划是管理中最先需要考虑的职能，在一项管理活动尚未开始前，行动计划就需要考虑到这项活动所要达到的效果，所要遵循的行动路线，所要经历的必需阶段以及所要使用的手段。对于一个优秀的管理者而言，制定出一个相对完美的计划不仅需要对人事结构、专业知识、市场需求等因素了如指掌，还要怀着长期的积极性与勇气去推动其实施。而这样的计划常常具备以下几个特征：（1）统一性，指财务计划、生产计划、技术计划等部门计划与总计划之间相统一；（2）持续性，指多个计划之间不应出现断层，而应完美衔接，持续不断地对生产予以指导；（3）灵活性，指制定出的计划在实施时可根据形势变化及时作出必要的调整；（4）准确性，指在可控的范围内计划应当具有最大的准确性，避免人们对其进行误解。2.组织
组织就是管理者为保证组织的正常运营，为组织提供所有必要的原料、设备、资本、人员的过程。法约尔认为，组织分为物质上的组织与社会上的组织，即企业的经营不只需要物质原料，还要有必备的社会资源。而且，与物质组织相比，在社会组织过程中人员的构成更加重要，两个形式结构完全相同的组织常常因为组成人员的不一样而出现截然不同的组织效果。所以，不论对于管理者、参谋，还是车间主任、技术员工，每一个岗位都需要尽量寻找最适合的人进行承担。3.指挥
在组织建立后，就需要运用指挥职能来保证其正常运作。要想达到良好的指挥效果，管理者需要做到以下8点：（1）深入了解自己的员工，尤其是自己的直接下属；（2）淘汰没有工作能力的人，来保证组织的整体利益；（3）充分重视与员工签订的合约，当其与时下经济条件或社会条件不相符时，及时对其进行修改；（4）亲自为员工作出良好榜样，尤其是在出勤或加班时，使员工真正服从；（5）对组织进行定期检查，通过对组织工作的检查，分析决定组织形式是否应进行变化；（6）利用好会议与报告，尽可能以短的时间、清晰的语言使同僚或下级正确理解自己的决定，提高组织的效率；（7）将精力用在组织的重大事项上，而不是将其耗费在工作细节中；（8）保持员工的团结、创新与忠诚精神，防止双重指挥、权责不明等情况降低员工士气。4.协调
协调是指企业所有的一切工作与部门都需要互相配合，来保证企业经营的顺利进行。在工作中，各部门每一项单独的工作都有可能为其他部门带来其他后果，所以各部门管理者不能仅注意到自己所属部门的工作，还要与其他部门的管理者充分沟通，及时了解信息，在需要时上报总经理来调整自己部门的计划，这也是部门领导人例会需要按周召开的原因。5.控制
控制是指在工作进行时，管理者应证实各项工作是否都已与计划相符合，找出存在的缺点与错误，及时对其进行纠正以避免损失的过程。为了使控制工作变得更加有效，应当对其进行适当的奖励和惩罚。由于工作性质与对象存在的差异，管理者还可以聘请专门的检察员或监督员。
这5项职能紧密联系、相互作用，形成了一个完整的管理过程，为管理者与整个组织成员提供了一套完整的指导体系，也为日后管理理论的研究提供了重要框架。二、管理的14项原则
法约尔认为，原则一词并不像字面上显示的那样死板；相反，在实际运用过程中，原则可以适应于一切需要，这就为管理者在把握原则的尺度上提出了挑战。他对经常使用的原则作出了归纳，共有14条：（1）劳动分工。管理者要合理地使用个人力量与集体力量，对劳动进行分工，促使职能的专业化。（2）权力与责任。权力和责任之间存在一种因果关系，也就是说，责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充，凡是在权力行使的地方，就必然存在责任。（3）纪律。组织中的奖惩标准必须被严格执行，以使组织成员服从命令、积极工作、相互尊敬，保持良好的纪律。（4）统一指挥。在组织中，要确保一个下属只接受一位领导者
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