作者：杨加陆,袁蔚,林东华
出版社：复旦大学出版社
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管理学教程试读：
前言
本书是在《现代管理学》(杨加陆、林东华，上海三联书店，2003)的基础上修订而成的。第1，2章具有绪论性质，第1章是学习管理学的入门，介绍了管理的基本问题；第2章是管理理论的产生和发展，介绍了自管理成为一门独立学科以来，管理理论的主要研究成果、具有代表性的流派和观点。第3—6章是本课程的主干内容，围绕管理的四大职能展开，第3章计划、第4章组织、第5章领导、第6章控制，这样的安排是按照管理活动在组织框架体内开展的逻辑顺序展开的，但在具体阐述时，我们努力把四大职能作为一个整体，从而使课程主体部分的这块内容能够反映出管理活动在组织框架体系内的完整流程。
在教材编写时，我们充分考虑了以下方面的因素：
1.管理学与其他相关分支学科的关系。作为一本教材，它是为课程服务的。由于管理学许多分支学科在各类专业教学计划中都有专门的课程设置，因此，我们既努力保持教材内容的完备性，又考虑到作为一门基础性的管理学教材不能面面俱到、包罗万象，尽量避免与教学计划中的相关课程发生过多的重复和交叉。
2.不同层次的管理学教学应有的区别。我们深感目前管理学教学很少从学习者接受的角度进行教学设计(包括教材)，忽略了对象接受教育的层次和背景。当一个专科层次学员进入本科阶段学习时，或者在职攻读研究生课程时，管理学课程的设置在不同学历层次上应有的区别在哪里？因此，在设计和编写本教材时，我们从管理学的基本概念、基本原理和方法出发，既为学员能够运用管理学的方法和原理服务于管理实践、从而提高管理技能提供帮助，也为他们今后在管理学科作进一步的深造奠定基础。同时，管理学概论属于组织管理学的范畴，本着面向各个管理类专业公共基础课的需要，本教材的内容设计，所介绍的原理、方法适用于各类组织管理领域，具有普遍意义，体现了通用性的特点。
3.现代的观点和发展的角度。随着管理理论和实践的发展，传统的管理理念和管理模式越来越不适用。本教材一方面以现代的观点传承管理学已有的理论成果，另一方面又从发展的角度反映管理理论和实践的新趋势，从而使学习者有足够的管理理论方面的知识储备，扩大他们的学科视野。
本教材的编著者是：杨加陆(第1，4，5章)，袁蔚(第2章)，林东华(第3，6章)。全书由杨加陆构思设计并统编定稿。在教材编写过程中，我们召集了长期从事管理学课程面授的专兼职教师举行了教学大纲研讨会，在此基础上，我们还进行了专家研讨会，出席研讨会的校内外专家有：教育部评估专家徐皓副校长和谢森督学、上海财经大学博士生导师王玉教授、上海商学院胡学庆副教授，教务处王国清处长、管理系袁蔚主任，在此一并向他们表示感谢。在教材的编写过程中，我们还参阅了大量的专著、教材和参考文献，我们向相关的作者表示由衷的感谢！
由于编写者的学识有限，加之管理学的许多新观念、新方法还在形成和探索之中，因此，教材中的疏漏之处在所难免。我们热切盼望广大师生对教材的不足予以批评和指教，并就有关问题在教学过程中与我们一起研究和探讨！
杨加陆
2008年5月第1章 管理的基本问题导读
本章介绍了管理的基本问题，这些问题是我们学习管理学的入门。管理学可以分为两大类： 公共管理学和组织管理学。本书主要阐述组织管理的普遍原理和一般方法，属于组织管理学的范畴。学习管理学，首先要理解管理的内涵，包括管理的定义，管理的属性、职能和目标(第一节管理的内涵)。在一个组织中，我们把负责设计、组织和实施管理活动的方面称之为管理主体(第二节管理主体)，而管理活动的作用对象，则被称之为管理客体(第三节管理客体)，管理主体和客体的活动都是在管理组织的框架体系内开展的(第四节管理组织)，都要受到许多因素的影响和制约，我们把这些影响制约因素称之为管理环境(第五节管理环境)。基本原理
通过本章学习，您应该理解和掌握以下问题：
(1)如何理解管理的两重性？
(2)管理的基本职能是什么？
(3)管理的主要目标是什么？
(4)如何理解管理主体的特点？
(5)不同层次的管理者的主要职责是什么？
(6)管理者的主要角色有哪些？
(7)管理道德和管理人格的具体要求有哪些？
(8)组织资源的内容和特点是什么？
(9)关于人性假设问题的主要观点有哪些？
(10)组织分类的方法有哪些？
(11)非正式组织的特点和作用有哪些？
(12)管理环境的类型有哪四种？
(13)组织的内外环境因素有哪些？关键概念
在学习时，您应该把握以下关键概念：① 管理；② 组织；③ 管理者角色；④ 管理道德；⑤ 管理人格；⑥ 公共组织；⑦ 非公共组织；⑧ 正式组织；⑨ 非正式组织。
管理起源于人类的共同劳动。只有通过管理，人们的生产、生活和其他活动才能有目的、有秩序地进行。管理作为人类一种最基本的活动，广泛存在于现实生活之中。管理学总结了人类管理经验，对管理活动的过程及其规律进行了系统研究，是一门实践性非常强的应用性学科，学习、研究和应用管理理论对提高管理水平和管理效率具有重要的指导意义。第一节 管理的内涵一、管理学与管理
(一)管理学的研究对象
管理学研究的是对人类社会活动的管理。就人类社会活动的主体而言，有国家(或民族)、组织(或集团)以及个人之分，管理学并不研究个人的人际交往活动。就人类社会活动的领域而言，可以分为公共领域和非公共领域。在公共领域，代表社会公共利益，承担社会公共事务的政府组织和非政府公共组织是其主要的组织形式，各种经济组织则构成了非公共领域的主要组织形式。公共组织对社会公共事务的管理，是公共管理学主要的研究对象，非公共组织的管理，则形成了组织管理学。当然，就公共组织而言，它对社会公共事务的管理实质上是围绕公共组织对外实施管理展开的，而公共组织如何进行内部管理，加强自身建设，提高行政效率，也属于组织管理学研究的范畴。因此，管理学可以分为两大类： 公共管理学和组织管理学。
由于各种组织的性质、活动内容是各不相同的，不同组织领域的管理工作都有其各自的特殊性，而组织管理学研究的是各种组织管理工作的共性，也就是各个组织领域管理工作所包含的共同的管理原理和管理方法，人们习惯上称之为管理学。因此，我们可以说，管理学是研究组织管理普遍原理和一般方法的科学。
(二)管理的定义
有关管理的定义，学界众说纷纭。这反映了管理活动的丰富性，以至于人们从不同领域、不同层面和不同视角对管理定义进行概括时不免各有侧重。比较有代表性的定义有下列几种。
1.协调说
这种观点把管理看作是对组织资源或要素进行协调以达到组织目标的协调活动，如小詹姆斯·H·唐纳德认为：管理是“由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动”；周三多认为：管理是“为了完成组织的共同目标而从事的对人、财、物等资源的协调活动”。
2.职能说
这种观点把管理看作是组织的某一专业职能或综合职能，如法约尔认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”；西蒙则认为：“管理就是决策”。
3.过程说
过程说把管理看作是一系列活动构成的动态过程，如国家自然科学基金委员会：“管理是一个决策、控制和创造自组织学习的过程”；乐笑声认为“管理是一种兼具科学性、艺术性的社会活动，其活动形式表现为决策、计划、组织、控制而达到既定目标的过程”；芮明杰指出：“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态的创造性活动”。
4.艺术说
这种观点把管理看作是一门艺术，如丹尼尔·雷恩指出：管理是人“对利用自然和人力资源实现目标的指导艺术”；戴维·R·汉普顿则认为“管理……是艺术的艺术，因为它是智慧的组织者”。
综合上述各种观点，我们发现管理的核心是对组织资源的有效配置并使之不断地优化组合，而计划、组织、领导和控制等活动则是资源整合不可或缺的手段和方式，它们构成了管理活动的基本过程，体现了管理的基本职能。据此，我们采用以下定义来表述管理的内涵：管理是通过计划、组织、领导和控制等职能，对组织资源进行有效配置，以实现组织目标的活动。二、管理的属性
管理的属性反映了管理活动的根本性质和特点，管理具有两重性。管理的两重性首先表现为它的自然属性和社会属性，同时也表现在它的科学性和艺术性。
(一)自然属性和社会属性
管理活动起源人类的共同劳动，是对人们共同劳动的协调指挥和监督控制。通过协调指挥表现出来的自然属性，是管理活动与社会生产力要素相联系的；通过监督控制表现出来的社会属性，则是与社会生产关系要素和社会文化相联系的。
1.自然属性
管理的核心是资源配置，管理过程就是对组织资源进行组合、协调和利用的过程，其中包含着许多客观的、不受社会制度和社会文化的不同而变化的规律。管理理论揭示了这些规律和原理，并创造了与之相适应的管理方法和手段。管理活动只有遵循这些规律，利用这方法和手段，才能保证组织各项活动有序、有效地进行。这种超越了生产关系和社会文化的制约而只与生产力要素相关的属性，就是管理的自然属性。
2.社会属性
任何组织的管理活动，都是在一定的社会环境中进行的，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。不同的生产关系、社会文化对于管理价值取向及管理方法的影响使得管理的价值观和管理的方式、方法都表现出一定的差异性，从而使管理活动具有特殊的个性，这就形成了管理的社会属性。管理的社会属性既是生产关系和社会文化的体现和反映，又反作用于生产关系和社会文化。
管理的自然属性揭示了管理的共性，为我们学习、借鉴不同社会制度和社会文化的国家和地区的管理经验和方法提供了理论依据。管理的社会属性则揭示了管理的特殊性，提示我们在学习借鉴一切先进的管理理念、管理经验时，不能照搬照抄，必须考虑具体这些管理理念和管理经验的社会制约性。
(二)科学性和艺术性
管理的两重性也指管理的科学性和艺术性。管理工作既有科学性又有艺术性，管理者既要遵循管理的一般规律和基本原理，又要发挥创造性的艺术。
1.科学性
管理是一门独立的科学，管理科学是对管理实践的经验概括和理论总结，是大量的学者和实业家在总结了管理工作客观规律的基础上逐步形成的，由最初的零碎研究，到逐渐形成有关管理理论、原理、方法以及系统化的管理知识，最终构建了一个比较完备的理论体系，管理科学经历了一段漫长的历史发展过程。特别是当代，由于数学的方法、运筹学的原理以及电子计算机管理信息系统和网络技术在管理中得到了广泛应用，管理工作在更高程度上实现了科学化和精确化。管理是一门不断发展的科学。
2.艺术性
管理又是一门不甚精确也很难精确的科学，或者说，它是一门软科学。在管理工作所涉及的众多因素中，人的因素和环境的因素占据了举足轻重的地位，但人的因素和环境的因素具有极大的不确定性，管理人员的主观经验和主客观条件的影响以及对环境发展趋势的判断，也都无法通过数学原理、数学模式和数学关系来分析显示和规划表达，因此，管理学并不能为管理者提供解决一切问题的标准方法和答案。管理者只能以管理的普遍原理和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，才能求得问题的解决。从这个角度来说，管理又是一门艺术，管理的艺术性来源于管理实践。
管理者既要学习和掌握管理理论、原理、方法以及系统的管理知识并用以指导管理实践，又要根据实际情况，发挥主观能动性，创造性地解决管理问题，从而有效地去实现组织目标。三、管理的职能
管理的职能涉及管理的功能、管理的作用以及通过怎样的形式和方式来贯彻和实现组织的目标和要求。对管理职能有不同的分解和描述，比如，管理学创始人之一法约尔认为管理具有计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。美国当代管理学家古利克认为管理有七大职能，它们分别是计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。美国另一位管理学家孔茨则提出管理具有计划、组织、人员配备、指挥和领导、控制五大职能。我国学者周三多则认为管理的职能应该是决策、组织、领导、控制和创新五种。
本书采用罗宾斯的职能划分方法，将管理的基本职能概括为计划、组织、领导和控制，各大职能又可以进一步分解。对管理职能的分类是本书安排章节的依据。
(一)计划
计划是是对未来进行分析、预测，并制定对策和行动步骤。计划的重要内容是确定目标。计划在很大程度上包含决策的内容，决策是计划的核心。目标和计划能否得到落实，关键在于实施。
计划工作在组织的全部管理活动中具有首位性和普遍性的特点，为了保证组织、领导、控制等职能活动的有效进行，需要制定它们各自的目标和行动方案，因此，计划是有效进行各项管理活动的必要工具。
(二)组织
作为管理职能的组织工作，实质上是一种配置资源并进行运作的过程。组织活动要求根据组织目标建立一套与之相适应的组织结构，明确规定各部门的职权关系和协作关系，合理地进行人员配备，并根据环境的变化，适时调整组织的结构和人员配备。
组织工作是实现管理目标的重要保证，是实现有效领导的重要前提。组织的作用不仅仅是把个体力量简单地集合在一起，通过组织工作，还可以产生“整体大于各部分总和”的协同效应。
(三)领导
领导是管理工作的重要职能。领导的重要工作内容以及作为领导者的重要技能是激励和沟通，提升和发挥组织成员的能力，促进和保持组织成员关系的良性循环，最终保证组织的稳定和发展。
领导职能是一门艺术，它贯穿在整个管理活动之中，领导的主要作用是在实现组织目标的同时尽可能地满足组织成员的需要，带领和指引组织成员和整个组织朝向既定的目标前进。
(四)控制
控制作为管理的一项基本职能，包括了为确保组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等一系列的管理活动，只有通过有效的控制，才能监督组织各项计划的落实和执行情况，发现计划与实际之间的差距，找出原因，采取补救措施，从而确保计划不断完善。
控制既是实现组织现阶段目标和计划的保证，也是修正组织发展目标和制定下一轮计划的基础和前提。如果没有有效的控制手段，就无法保证组织的各项管理活动的运行不偏离既定的方向。四、管理的目标
管理目标并不等同于组织目标。组织目标强调的是组织各项活动的综合结果，体现了组织所要实现的整体价值。管理目标强调的是管理手段和管理过程所要达到的预期结果。管理目标应该服从于并且服务于组织目标。
管理的核心是对组织资源的配置，因此，对组织资源进行有效配置并使之不断地优化组合是管理的根本目标，具体来说它包括：
(一)服务
管理活动的基本过程和职能是计划、组织、领导和控制等活动，通过管理过程的实施和管理职能的发挥，为组织的各系统和人员提供支持和服务，以实现组织目标。管理的实质在于服务。
(二)效率
效率是一个经常被用来衡量管理水平的指标。它反映了在单位时间内的投入与产出效果之间的比率关系。通过管理，使组织的各种资源投入及时到位，并完成配置，从而确保组织活动能够按照计划的时间安排去完成。
(三)效益
在实际的管理活动中，效率与效益并不一定是统一的。效益是对管理活动效果的价值评价，它反映了组织活动与其产生的利益之间的关系。效率主要侧重于对管理活动效果进行量的方面的评价，效益更强调对管理活动效果的质的衡量。效益指标包括经济指标和社会指标两个方面。效益和效率应该是统一的，而经济效益和社会效益也应该是统一的。
(四)发展
管理的最终目标是为了有效实现组织价值，保证组织的稳定和发展。组织的价值应该包括组织成员的个人价值，管理也要促进和保持成员之间关系的和谐，关注个人的职业生涯发展，关注个人价值和利益的实现和提升，最终实现组织的整体发展。第二节 管理主体一、管理主体的含义
管理主体是指组织中负责设计、组织和实施管理活动的方面。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成，换言之，管理主体既可以是以人员形态出现的管理者个人，也可以是以部门形态出现的管理机构。管理者作为管理主体，是组织和管理机构的代表，体现了组织及其管理机构的意志。本章是从管理者的角度来探讨管理主体的。在理解管理主体的含义时，应该明确以下要点。
(一)管理主体的阶层性
管理主体的阶层性指的是作为管理者在组织管理中的层次位置。一般情况下，我们可以把一个组织内的管理者(或管理机构)分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次，见图1-1。图1-1 管理主体的阶层
1.高层管理者
高层管理者往往是组织决策层的管理者。高层管理者的主要职责是制定本组织的总目标和发展战略以及保证目标实施的制度和政策，掌握组织的大政方针并评价组织的整体绩效，培育有利于组织持续发展的组织文化，等等。高层管理者必须具备战略能力，体现在对组织发展的战略和大局的把握。对内，高层管理者要关注组织的发展方向、关注组织的文化建设、关注中层和基层管理者的选用；对外要关注环境的变动，为组织开创良好的发展环境。
2.中层管理者
中层管理者是组织的执行层。中层管理者的主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务，在部门和专业领域调配组织的资源，监督和协调基层管理者的工作，在组织好本部门工作的同时，还要协调好与其他部门之间的关系。中层管理者更重要的工作是执行高层的决策，他们更关注日常的管理事务，与高层管理者的战略能力相比，他们必须具备的是执行能力，把握组织运行的流程和和环节。中层管理者也应该关心和思考组织发展的大局，成为高层管理者某一方面的参谋。
3.基层管理者
基层管理者是操作层的管理者，他们是负责直接管理组织工作任务的承担者，他们所管辖的是操作人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是具体落实工作计划，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。与中层管理者相同，他们同样需要具备执行能力。
组织中的层次一般表现为这样的特点，即高层管理者少，中层管理者多一些，基层管理者更多，从而使得整个组织呈现为金字塔式层次结构。这三个层次的管理者构成了一个有机的整体，保证整个组织的管理工作正常地进行。但不同层次的管理者不仅地位不同，所分担的责任和所发挥的作用也是各不相同的。低一层的管理者既是管理活动的主体，实际上又是更高一层管理主体的管理对象。高层管理应当关注各个层次的管理实施，但又应注意尽可能不轻易跨级干涉下面各层次的工作。中层管理者则处于承上启下的地位。基层管理者可能也从事具体的作业工作，而有些作业人员也身兼一些管理工作，也就是说，管理工作与作业工作可以是并存的。
(二)管理主体的部门性
在一个组织中，基层和中层的管理者又有其不同的分属领域，他们仅仅负责管理组织中某一类活动(或职能)，比如在一个企业内部，可以具体划分为生产部门的管理者(生产经理)、营销部门的管理者(营销经理)、财务部门的管理者(财务经理)以及研究开发部门的管理者(研究开发经理)，这是根据管理者所管理的专业领域性质来划分的。如果我们进一步从管理者所承担的管理工作的领域宽度来看，一些管理者负责了整个组织或组织中某个事业部的全部活动，而不仅仅是某一类活动(或职能)，这样的管理者我们称之为综合管理者，比如，对于小企业来说，总经理就是一个综合管理者，而对于大型企业或跨国公司来说，各个事业部的经理要统管所在事业部包括生产、销售、人事、财务等在内的全部活动，事业部经理也就是综合管理者。
部门管理者作为更高一级管理主体的管理对象，可能同时面对许多不同的管理主体。有时，来自不同管理主体的指令和要求甚至是相互矛盾的。因此，对于不同管理部门的管理者来说，从整体着眼，从本职着手是很重要的。高层管理者要建立健全组织的沟通机制，在组织体制上保证组织沟通的畅通，从而使各部门的管理者和管理实施能够彼此协调。
(三)管理主体的全员性
从更宽泛的视角来理解管理主体，组织的每一个人员实际上都在从事一定的管理工作，他们都具有特定的管理对象。管理实施需要全员的参与。在这个意义上，在这个特定的范围中，每个人都是他本职工作岗位和领域中的管理主体。各级管理者如何发挥全体成员的工作自主性和积极性，是管理实施的重要条件。二、管理者角色
管理者角色实际上是指作为一般的管理者在组织系统内从事各种活动时的立场、行为和作用等一系列特性的归纳。管理学家亨利·明茨伯格在观察分析了企业经理人员的日常工作之后，把经理人员在实际工作中表现的角色分为三大类，虽然亨利·明茨伯格研究的是企业经理人员，但对于我们理解一般组织中的管理者角色来说，仍然是有参考价值的。
(一)人际关系方面的角色
在人际关系方面，管理者在组织中履行了礼仪性和象征性的角色，包括三个方面：
1.挂名首脑
挂名首脑是象征性的首脑，挂名首脑是作为作为组织的官方代表，履行许多法律性的或社会性的例行义务，比如迎接来访者、签署文件，出席其他组织安排的会议等。
2.领导者
领导者的角色是作为组织的领导人，要负责用目标、愿景来激励和动员下属，负责人员配备和培训，奖励和惩戒员工。
3.联络者
人际关系方面的角色还要求管理者充当联络员，注意开发、建立和维护组织发展所必需的各种关系资源，在与外界联系的同时，对内还要发挥上下级之间的联系作用。
(二)信息传递方面的角色
信息传递方面的角色意味着管理者作为组织内部和外部信息的神经中枢，要负责组织内部承上启下地接受和传递信息，还要注意与各部门之间的信息沟通。此外，还应该保持与有关外部的组织和机构的信息接受和传递。亨利·明茨伯格把这方面的角色概括为以下三种。
1.监听者
作为监听者，管理者通过监测环境，从不同的渠道，利用各种方法和手段去收集和处理信息。管理者需要了解和掌握组织内部业务信息，外部相关信息，各种意见和倾向，组织成员方面的士气和动态，等等。
2.传播者
传播者角色要求管理者应当把从外界和上下级那里得到的信息，按照必要性原则，利用组织规定的沟通渠道和各种非正式渠道，传递给组织的相关成员，以便组织成员共享信息，保持组织信息沟通的畅通。
3.发言人
管理者有时必须代表组织向外界公布组织的态度、决定、报表、报告和进行演讲等，使组织的政策和信息能够及时为外界所了解和认可。
(三)决策制定方面的角色
管理的一项核心工作是决策，管理者角色中的最为重要的方面是制定决策。亨利·明茨伯格把决策角色具体地分为以下四种。
1.企业家
企业家的角色要求管理者寻求组织和环境中的机会，避免环境的威胁性因素，帮助组织进行战略决策，制定组织发展方案，推动组织的变革。当一个管理者进行着战略决策并承担相关责任的时候，事实上他充当了企业家的角色。
2.混乱驾驭者
面对组织发展中随时可能出现的突发事件和危机事故，管理者必须及时反应，并且做出妥善的处理。这种处理危机、化解冲突的能力是一个成熟的管理者必须具备的。一个管理者代表组织解决各种“混乱”事件时，他发挥了混乱驾驭者的作用。
3.资源分配者
管理职责的核心在于根据组织目标的需要对组织或管理范围内拥有的各种资源进行配置。在很大程度上说，作出管理决策就是对组织资源做出合理有效的配置。
4.谈判者
当组织在与其他组织商定合作或成交条件时，或者当组织需要与环境的某一方面进行事务进行交涉时，管理者扮演的就是谈判者的角色。
管理者的上述角色既与管理者在组织内的层次地位相关，也与作为管理者自身的技能条件相联系。因此，处在不同层次以及具备不同技能的管理者在任某一角色时所发挥的作用是各不相同的。三、管理者素质
管理者素质，是指一个管理者应具备的各种条件在质量上的综合。管理者应该具备的素质是多方面的，不同的管理岗位要求的素质又是不尽相同的，但有些素质，是优秀的管理者都应该具备的。一般地，我们可以将管理者素质概括为四个方面，即政治素质、知识素质和能力素质和心理素质。
(一)政治素质
作为组织管理者的政治素质，表现为管理者在管理实践中的重大而基本问题上所持有的政治品质、思想方法、思想观念和原则立场。
1.政治品质
优秀的管理者应该具备正确的政治思想和良好的政治品质，对国家和社会要具有高度的责任感和奉献精神。
2.思想观念
管理者首先应当具有组织观念，把自己看成是组织和群体的一部分，把自己的工作看成是组织运行的一部分，对组织负责、对上级负责；管理者同时还应该具有群众观念，兼听则明，从善如流。管理者还应该要有正确的思想作风，不谋私利、能上能下。
3.工作方法
管理者要有良好的工作作风，要以身作则、言行一致，严以律己、宽以待人，兼听则明、不拉帮结派；管理者要善于调查研究，注意工作方法，讲求工作实效；管理者要遵循管理规律，分析研究问题要有逻辑性和缜密性，避免主观性和片面性。
(二)知识素质
管理是一项综合性的工作，涉及多方面的知识。所以，作为一个管理者，要做好管理工作，就需要有较宽的知识面、较高的知识水平和较完备的知识结构。
1.管理者知识结构的类型
管理者理想的知识结构应该是动态的“T”型知识结构。动态的“T”型知识结构有三个基本标量： 一是某一专业知识方面的“深度”；二是相关知识的“宽度”；三是与时俱进的“时间度”。这就意味着对管理者来说相关的知识面要宽，特定的知识面(如与本组织相关的专业知识以及与管理活动相关的管理知识)要深。同时，随着科学技术的迅猛发展，知识废旧率不断提高，知识废旧周期不断缩短，一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。动态的“T”型知识结构要求现代管理者的知识结构随着社会的发展和科学技术的进步而不断更新，要求管理者吸收新鲜事物快、应变能力强，要求管理者的知识结构始终处于动态变化之中。这既是知识经济时代对管理者提出的新要求，也是创建学习型组织的任务之所在。
2.管理者知识结构的内容
管理者的知识结构应包括以下三个方面。
(1)专业知识。它要求各级管理者要管什么、懂什么，成为自己所在组织、部门或行业的内行。不过，对于最高管理者，这方面可以有例外。
(2)管理知识。一个现代管理者，不仅要懂得现代管理学、现代领导学的一般原理和方法，而且要熟悉本行业、本部门、本组织的特殊规律和方法；不仅要懂得现代管理组织的一般结构和功能，而且要熟悉自己主管的组织的特殊结构和功能；不仅要熟悉各种传统的管理方法，而且要掌握各种主要的现代管理技术；不仅要懂得对财、物、信息的管理，而且要懂得对人的管理；等等。
(3)相关知识。这类知识涉及两个方面，即与专业知识相关的知识领域和与管理知识相关的知识领域两个方面。前者的具体内容视管理者所涉及的专业而定；后者的具体内容包括社会、经济、法律、心理等诸多方面。
(三)能力素质
不同管理阶层的管理者，都必须具有相应的能力，管理者应该具有以下几种基本能力。
1.统驭能力
管理者的统驭能力是指管理活动中的决策、组织、协调、指挥和控制等一系列驾驭全局的能力。统驭能力包括决策能力、组织协调能力以及指挥控制能力。其中，决策能力是核心，组织协调能力是基础，指挥控制能力是关键。管理者要作出正确决策，必须具有集思广益的能力、正确的判断能力和优化选择的能力；管理者为了有效地实现组织或部门目标，必须善于利用组织或部门的力量，善于授权用人，善于调动所有成员的积极性和创造性；管理者还应该有效进行指挥和控制，要正确下达命令，并做到指令与指导相结合，同时要奖惩分明，令行禁止。
2.创新能力
创新是一种高层次的思维活动能力。它要求管理者对新事物敏感，思路开阔，富有想象力，不因循守旧、墨守成规；善于发现新问题、总结新经验，善于提出新设想、新方案；善于探索，勇于创新。在知识经济时代，创新是组织发展的灵魂，管理者的创新能力是组织适应环境变局，谋求发展的根本动力。
3.应变能力
应变能力是指适应主客观条件变化的能力。管理者面对复杂多变的情况，必须审时度势，顺应不断变化的形势。变与不变的关键在于“应”，管理者应具有把握变与不变之间的辩证关系的能力，善于在不变中求变以及在变中求不变。唯其如此，组织才能在稳定中求得发展。
4.社会交往能力
社会交往能力是指妥善处理组织内外关系的能力。包括与周围环境建立广泛联系和对外界信息的吸收、转化能力，以及正确处理组织内部上下左右关系的能力。社会交往能力是一个人“情商”的重要表现，管理者应该善于交往，善于待人接物，善于兼听不同意见。
(四)心理素质
心理素质是一个人的心理品质，指的是一个人在心理活动过程和个性方面所表现出来的持久而稳定的基本特点。心理素质是影响一个管理者工作作风和管理风格的重要因素，也是选用各级管理者的重要标准。
1.志向
志向是一个人的追求，表现为管理者的事业心和责任感。一个优秀的管理者，应该有强烈的事业心和责任感，要有较高的成就需要和积极向上的价值观。他的追求不应该主要是个人的金钱、地位和声名，而是执著地追求工作成就和事业。
2.意志
意志体现为自觉确定目标，并根据目标支配和调节行动、克服困难以实现目标的心理品质。管理者的意志品质首先表现为坚定的信念，他应该具备克服困难的勇气和坚持不懈的精神；其次是“非从众主义”的个性特征，他应该清醒地辨别周围唯唯诺诺的现象，不盲目随从。第三是胆识，管理者面对风险和压力时，要有胆略和气魄。意志品质是一个管理者走向成功的重要心理条件。
3.情感
情绪情感是对客观事物的态度体验。在不同的情境下，人们可以产生两种不同性质的情绪，即正性情绪和负性情绪，两者对人们行为的交互作用产生两种不同性质的影响，即积极影响和消极影响。 管理者应该具有积极的情绪情感，热情、开朗、情绪稳定，克服冷漠、孤傲、易怒、粗暴、狭隘、嫉妒等消极的情绪情感。情绪情感与性格有关，管理者的情绪情感与性格交互影响，一定程度上决定了管理者的管理风格和管理组织的工作气氛、人际关系和群体气氛。
4.宽容
管理者必须具备宽容的心理品格，一方面能够接受各种各样与自己性格、风格不同的人，并能“异中求同”，与各种类型的人打好交道，建立起良好的人际关系，另一方面能够宽容别人的缺点和闪失，容得下别人的长处和优点。宽容不仅是一种良好的心理品质，而且也是处理各种关系的人际技巧。四、管理者技能
管理技能是相对于管理者在具体管理方面的能力而言的，是对管理能力的概括和总结。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。管理学家卡兹认为这些管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能。
(一)技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家(因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题)，但掌握一定的技术技能，有助于管理者对所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。相对来说，管理阶层越低的管理人员，特别是处于第一线的管理人员，其技术技能尤为重要。
(二)人际技能
人际技能是指与处理人际关系有关的技能，或者说是与组织内外的人际和人群打交道的能力。不同层次和领域的管理者可能分别需要处理与上层领导者、同级管理者以及下属的人际关系，中高层管理者还需要与组织外部各种类型的公众进行必要的联系。人际技能首先要求管理者了解他人的信念、思维方式、情感、个性以及每个人对自己、对工作、对群体的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，这样才能与别人更好地交换意见。其次，人际技能要求管理者能够敏锐地洞察他人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其后果，以便预测和引导组织成员行为，促使成员个人目标与组织目标最大限度地一致起来。再次，人际技能要求管理者掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。人际技能是管理者必须具备的技能中最重要的一种，对各层次的管理人员都具有同等重要的意义。
(三)概念技能
概念技能是指能够洞察组织与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括而迅速作出正确决断的能力。管理者应当看到组织的全貌和整体，了解组织与环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的。概念技能具体表现为分析和概括问题的能力以及预测判断的能力。能否快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的相互关系，抓住问题的起因和实质，预测问题的潜在影响，判断需要采取的措施及其可能产生的后果，这取决于管理者的概念技能。同时，概念技能能够使管理者通过对内、外部环境的分析，预见形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。因此，概念技能对高层管理者来说尤为重要。
需要指出的是，上述管理技能对于不同阶层管理者的重要性是不尽相同的。对于基层管理者来讲，技术技能最为重要。由于基层管理者需要直接和作业工人打交道以及与上级及同事交往，所以人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较低；对中层管理者来说，对技术技能相对基层管理者而言要求有所降低，人际技能的重要性几乎相等，但在概念技能方面其要求则有所提高；对于高层管理者，概念技能和人际技能特别重要，但技术技能就不像基层和中层管理者那样迫切和重要。一般来说，对于概念技能，管理层次越高，其重要程度也越高(图1-2)。图1-2 不同管理层次的技能要求
五、管理道德与管理人格
管理道德是对管理者的道德要求。管理者应该具有与现代管理活动相适应的道德素养，管理者的行为必须符合管理道德规范，管理者在实施管理的过程中应当努力追求管理人格的实现。早在20世纪初，管理学的先驱法约尔就提出了对管理人员的道德教育，现代管理学越来越重视对管理伦理的研究，显示了管理道德对管理的重要作用。管理道德有助于组织管理人员选择正确的价值取向，增强管理人员的自我约束能力，使管理者的管理活动合乎道德原则所进行的价值评定，最终影响组织的管理行为。
(一)管理道德
道德是以善恶为标准，依靠内心信念、社会舆论和传统习惯，来评价人们的行为，调整人与人、人与环境以及个人与社会之间的关系的行为准则和规范的总和。职业道德是从事一定职业的人们在职业活动中必须遵循的行为规范的总称，是社会道德在职业领域中的具体表现。职业道德大致包括职业态度、职业纪律、职业作风和职业良心等方面的要求。管理道德则是一种特殊的职业道德，是管理者的行为准则与规范的总和。它通过规范管理者的行为，调整组织内的管理关系，保证管理关系的和谐和稳定，实现管理系统的优化，进而提高管理效益。管理道德评价应该成为组织考察和遴选管理人员不可或缺的重要手段。对于管理者来说，管理道德是由行为规范构成的一个有机的规范体系，基本的管理道德规范，包括以下方面的内容。
1.遵守纪律，忠于职守
职业纪律是一种基本的行为规范，它要求管理者在管理活动中遵守秩序、执行命令和履行职责，不以权谋私，不收受贿赂；忠于职守，是指管理者有着强烈的事业心和责任感，做好本职工作，具有创新精神。事业心往往表现为远大的抱负和理想，表现为实际工作中孜孜不倦的追求和奉献精神；责任感则表现为对待本职工作的认真细致、兢兢业业、勤勤恳恳；忠于职守就是坚守岗位、尽职尽责；创新精神就是勇于思考，勇于探索，破除陈规陋习，创造性地完成自己工作的活动。
2.宽以待人，严以律己
宽以待人，就是要求管理者具有宽容的品格。宽容既是一个管理者的心理特质，也是对管理者的道德要求。一方面能够接受与自己性格、风格不同的人，并能“异中求同”，与各种类型的人打好交道，另一方面能够宽容别人的缺点和闪失，容得下别人的长处和优点。严以律己要求管理者做到以身作则。作为管理人员不管权力大小，都必须遵守管理系统中的规章制度，尊重法律规定的人的基本权利，尊重下属员工。
3.实事求是，表里如一
实事求是要求管理者无论是在制订计划、做出决策时，还是处理具体的问题时，都要作周密细致的调查研究，在掌握准确信息、资料和事实的基础上，做出判断；表里如一要求管理者不隐瞒自己的观点，做到光明磊落，胸怀坦荡，对自己工作中的错误，要勇于承认，勇于纠正。
4.尊重他人，团结协作
管理者在管理工作中要自觉地从团结协作的愿望出发，自觉服从上级领导，严格按照上级指示工作，对下级要平等相待，尊重下级的人格、意见、职权和工作自主性；对同事应真诚相待，理解团结、友好和互助。
(二)管理人格
管理人格就是管理者的人格，是管理规范在管理者心灵中的内化，表现为管理者的道德心理、道德意志和道德品质的总和。管理人格是管理道德的最高实现，并在管理者的管理行为中表现出来。管理者的管理人格包括这样几方面：责任意识、服务意识、合理的功利意识、公正意识和诚信意识。
1.责任意识
责任是与管理者拥有一定的管理职权相联系的，是管理者履行职务的必要前提。一个管理者能否正确地、有效地行使职权，关键是看他是否拥有自觉的责任意识，即是否准备积极地承担他的职务义务，是否准备承担行使职权的后果。责任意识要求管理者主动地承担职务义务和职权后果。
2.服务意识
管理就是服务，管理者行使职权的目的是为了服务于管理目标、服务于管理工作和服务于被管理者。因此，管理者必须真心实意地热爱并尊重自己的服务对象，包括管理过程的所有成员和与组织活动相关的社会服务对象。尽可能合法、合情、合理地满足服务对象的需要。
3.合理的功利意识
合理的功利意识要求管理者在理解组织目标时能够从组织的整体利益出发，客观地理解组织目标，通过管理者的行为去平衡组织成员的个人利益与管理系统的整体利益、管理系统的利益与社会利益以及管理系统中各部门利益的关系，实现一切合理利益要求的最大化。合理的功利意识还要求管理者具有组织人格，组织人格是指个人为了实现组织的共同目标而采取合理的行动，而个人人格是指为了满足个人的目标而采取合理的行动，管理者应努力克服组织目标和个人目标的背离，使两者得到完好的统一。
4.公正意识
主持公正、维护正义反映了管理者的价值取向，对于被管理者来说，则决定了他们的基本需要能否公平地实现，这直接关系到组织成员的积极性。所以，对管理者道德评价的一个重要内容是看他能否平等地对待下属以及全部处于他管理职权范围内的被管理者，能否公正地分配权利和义务，能否公正地调节各种利益关系和公正地给以每个人自我发展的均等机会。
5.诚信意识
管理者必须要讲究诚信。诚是真诚，信是信用。管理者要言必信、行必果，在管理过程中需要在较高的水准上表现出慎用权、重信用，三思而后行。第三节 管理客体一、组织资源的类型
管理客体也就是管理对象，是管理活动的作用对象，或者说管理的接受对象。管理是通过计划、组织、领导和控制等职能，对组织资源进行有效配置，以实现组织目标的活动。从上述对管理的基本界定出发，我们可以认为管理的对象就是组织资源。
组织资源是组织拥有的、可以直接控制和运用的各种要素，这些要素既是组织运行和发展所必需的，又是通过管理活动的配置整合，能够起到增值的作用，并为组织及其成员带来价值的。
(一)按资源的内容来分
按照组织资源的内容，我们可以把组织的重要资源分为物质资源、金融资源、人力资源、信息资源和关系资源五大类。
1.物质资源
物质资源包括组织拥有的土地、建筑物、设施、机器、原材料、产成品、办公用品等物质。一般来讲，物质资源是可以直接用货币单位来计量的，代表了组织拥有的财富。
2.金融资源
金融资源是指拥有的资本和资金。金融资源最直接地显示了组织的实力，其最大的特点在于它能够方便地转化为其他资源，也就是说它可以被用来购买物质资源和人力资源等。特别对于企业组织来说，融资问题往往是发展中面临的主要问题。
3.人力资源
从组织角度来看，人力资源是那些属于组织成员、为组织工作的各种人员的总和，进一步说，人力资源是指组织成员所蕴藏的知识、能力、技能以及他们的协作力和创造力。
4.信息资源
从信息的流向来看，信息资源可以分为“外部内向”和“内部外向”信息资源两种。“外部内向”信息资源是指组织所了解、掌握的，对组织有用的各种外部环境信息。“内部外向”信息资源是指组织的历史、传统、社会贡献、核心竞争能力、信用等信息。这些信息为外界所了解，就会转化为组织谋求发展的重要条件。
5.关系资源
按现代观点来看，关系也是一种资源，而且是一个组织运行和发展中必备的一种重要的资源。关系资源是组织与其各类公众良好而广泛的联系，组织的关系资源也决定了组织的舆论状态和形象状态，它们构成了组织重要的无形资源。
(二)按资源的表现形态分
按资源的表现形态分，组织资源可以分为有形资源和无形资源两大类。
1.有形资源
有形资源通常是指那些具有一定实物、实体形态的资源。如组织赖以存在和发展的自然资源以及建筑物、机器设备、实物产品、资金等。
2.无形资源
无形资源是指那些不具有实物、实体形态的资源。组织赖以存在和发展的社会人文资源就是无形资源。典型的如信息资源、关系资源、权力资源等。
这里需要指出三个问题。第一，有些资源具有复合性。如人力资源既具有实体性又具有无形性。人力资源作为组织成员、或能被组织使用和控制的员工，它是实体的、有形的，而且使用人力资源具有明确的价格费用。但人力资源所蕴含的知识、智慧、积极性和创造性又具有无形的特性。组织形象资源中的视觉识别系统是外显的、有形的，而其内涵则是通过理念识别的，具有无形的特性。第二，有形和无形不是绝对分离的，无形资源可以有形化，通过对无形资源的评估，使其具有货币计量的价值，无形资源就具有有形的价值。第三，区分资源的有形性和无形性对于组织来说具有重大意义，应该避免管理工作中重“有形”，轻“无形”的倾向，对于现代组织来说，无形资源对其生存和发展具有更为重大的作用。二、组织资源的特性
组织资源的特性主要包括有限性、客观性和可控性三大特性。
(一)有限性
资源的有限性，引发了人类“可持续发展”的议题。组织资源的有限性不仅是因为人类赖以生存和发展的有形的自然资源是有限的，而且组织赖以生存的无形的人文资源也是有限的。比如信息资源，当代社会被称为信息核爆炸的时代，信息既瞬息万变又瞬息可悉。因此从表面上看，信息对组织来说不是有限而是太多。但组织可以获取的有用信息并能够为组织创造价值的信息是有限的，未知的和不可知的信息还很多，这也表明管理者对信息处理和利用的能力是有限的。
(二)客观性
组织资源的客观性，是指组织资源是一种客观存在，或者说组织资源的存在和作用是一种客观事实，而不是个人的主观臆断。对于无形资源来说，虽然不具备实体性的特点，但无形资源的存在，无形资源为组织所拥有、使用和控制，是一种客观事实和客观状态。需要指出的是，长期以来管理过程中存在着重“有形”、轻“无形”的倾向。对于现代组织来说，无形资源的意义更为重大，如信息资源、权力资源、关系资源等等，在组织的经营管理过程中扮演着越来越重要的角色。
(三)可控性
组织资源的可控性指的是作为管理对象，组织资源是组织实际拥有、并能够使用和控制的。原先不属于组织，但经过合法程序借用的资源，事实上也是在规定的期限内可以为组织所运用和控制的，比如借调的人力和借入的资金等。三、人力资源——组织的核心资源
(一)人力资源在组织资源中的地位
1.人力资源是一切组织活动的实践者
在组织的各项资源中,人力资源发挥了统领各项资源的主导作用，处于核心地位。因为组织的一切活动，首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。
2.人力资源是组织资源增值的决定性因素
人力资源也可以说是处置、加工、管理其他资源的特殊资源。没有人力资源，组织内部对所有其他资源的管理都是不可能的，组织的其他资源在配置过程中是一个不变的量，只有通过人力资源，才决定了其他组织资源接受加工、处理和管理的效率和效果，从而在配置整合过程中才能有效聚合，发挥增值作用。
3.人力资源是唯一起创造作用的因素
组织管理的生命在于发展、进取和创新。在组织的各项资源中，人力资源是唯一起创造作用的因素，只有人力资源才能担负起发展和创新的使命，其他任何资源都不具有这样的能力。
(二)管理学中的人性假设
组织的核心资源是人力资源，换言之，人是组织管理的核心对象。这里延伸出管理学的一个基本问题，就是如何看待人的工作动机和工作态度。管理者的管理策略和方法赖以建立的基础是管理者的人性观。有关人性假设的研究，有代表的成果是麦格雷戈的X-Y理论和大内的Z理论以及沙因的四种人性假设理论。
1.X-Y理论和Z理论
美国社会心理学家麦格雷戈在用组织方法对人进行分析时，提出了“X-Y”理论。
(1)X理论。麦格雷戈把传统的人性假设都包括在X理论之内。X理论对人性的假设是：人生来就是懒惰的，常常逃避工作，因此，必须由外界的刺激物加以激励；人的目标是与组织的目标背道而驰的，因此他们必须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作；由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上是不能够自我约束和自我控制的；大多数人都是符合上述假设，只有少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。
(2)Y理论。麦格雷戈认为必须使管理工作建立在对人的特性及其行为动机更为恰当的认识基础上，因此麦格雷戈提出了全然不同于X理论的Y理论。Y理论对人性的假设是：人并非天生懒惰的，要求工作是人的本能，工作中消耗体力和脑力，正如游戏或休息一样是自然的；外力的控制和处罚的威胁，都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；对目标、任务的承诺，取决于实现这些目标、任务后所能得到的报偿的大小；在适当的条件下，人们不但能够接受而且承担责任，逃避责任并非人的天性，而是经验的结果；在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力；在现代工业社会的生活条件下，一般人的潜在智能只得到了部分发挥，管理的基本任务是安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧潜能能够充分发挥出来，更好地为实现组织目标和个人目标而努力。
(3)Z理论。如果说X理论强调外界控制的话，Y理论则强调自我管理和个人需要与组织要求的结合。但X理论的人性观过于悲观，Y理论对人性的看法又不免过于乐观。美籍日本学者大内经过长期的研究发现，美国式管理是以X理论为基础的，而日本式的管理是以Y理论为基础的，美国企业必须迎接来自日本的挑战，为此，大内提出了Z理论。Z理论认为X理论并非一无是处，Y理论也并非万能的，应该根据实际情况，灵活地选择运用X理论或Y理论，以求得个体、组织、工作三者之间的最佳配合。
2.四种人性假设
美国行为科学专家沙因对人性假设进行了归类，据此提出了四种人性假设。
(1)理性-经济人假设。理性-经济人假设认为人是由经济诱因来引发工作动机的，人的行为动机就是追求经济报酬，投资者为了追求最大的利润，而工人则追求最大的工资收入。经济诱因在组织的控制下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。理性-经济人假设，相当于麦格雷戈所说的X理论。
(2)社会人假设。“社会人”的假设认为人类工作的主要动机是社会需要，工业革命和工作合理化的结果使得工作变得单调而缺乏意义，因此，必须从工作的社会关系中寻求工作的意义，通过与同事之间的关系可以获得基本认同感。“社会人”的假设是梅奥等人通过“霍桑试验”提出来的，这种人性观是人群关系学派的主要观点。人群关系学派将管理学对人性的研究课题由经济人转向社会人，是管理学的重大突破。
(3)自我实现人的假设。自我实现人的假设认为，人们的工作目的是为了达到自我实现的需要，个人的自我实现与组织目标并不冲突，而且是一致的，人们在适当的环境下，都力求工作上的成就、发挥自我的潜能，为此人们能够自我激励和自我控制。自我实现人的假设是马斯洛等人提出来的，麦格雷戈的Y理论也指的是自我实现人假设。
(4)复杂人假设。考虑到人的复杂性，用“理性-经济人”、“社会人”和“自我实现的人”来解释不同的人在不同条件下的行为很难全面完整地反映人性，所以人们倾向于具体情况具体分析，即在何种条件下人性表现如何，于是便出现了把人看成是“复杂人”的理论。复杂人的假设是沙因提出来的，他认为每个人的需要和能力都是不同的，人的工作动机不但是复杂的而且变动性很大，人可以依据自己的动机、能力和工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。复杂人的假设对应了权变管理理论。事实上也不存在一种普遍有效的管理方式。“复杂人”的假设以及权变理论的提出，是管理理论的重要发展。第四节 管理组织一、组织的含义与特点
(一)组织的含义
我们可以从静态和动态两个角度来理解组织的含义。在这里我们是从静态的角度来理解的。静态的组织作为一种有形的实体，是为了达到某一特定目标，在分工协作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构成的人群结合系统。也就是说，静态的组织被视作为一种反映工作者、职位、任务以及它们之间特定关系的工作系统和关系网络，这一系统或网络，可以通过部门和层次来确定它们的分工范围、程度、相互协调配合的关系以及各自的任务和职责等，从而形成组织的框架体系或结构。
(二)组织的特点
作为实体构成的组织，具有以下特点。
1.必须具有共同的目标
任何组织，都是为实现某些特定目标而存在的。目标是组织存在的基础和前提。组织的目标不仅要得到组织成员的理解，而且必须为各个成员接受。因此，组织目标应当是组织成员个人目标和组织团体整体目标的结合，管理活动应努力克服组织目标和个人目标的背离；同时，公众和社会的利益也应纳入组织目标决策的视野，管理者应努力使组织目标和社会利益相容。
2.必须有分工和协作
组织在对其资源进行配置组合时，必须把绝大部分成员划分到具有相异功能的部门，每个部门专门从事一种或几种特定的工作，这是分工的要求。但这种分工在组织内部是相对固定的，为了提高效率，各个部门还必须相互协同和配合，分工必须与协作结合起来。因此，分工协作是实现组织共同目标所必需的，分工协作的关系是根据组织目标而设定的。
3.必须有一定的框架和相对稳定的规则
组织内部必须有一定的组织框架、组织规则和组织程序，有不同层次的权力和责任制度。组织框架是组织结构，它决定了组织的管理层次、管理幅度和权限划分；组织规则是组织成员共同遵守的规章和制度；组织程序则规定了组织管理的流程和工作程序，这些都是组织有序运行和有效达成组织目标的必要保证。二、组织的分类
组织的分类就是对组织的样式、种类进行归纳和组合。其目的在于发现各种组织之间的共性和个性差异，从而有助于人们能够全面地了解组织现象，理清组织结构，搞好组织设计。
(一)按组织的目标分类
按照组织的目标不同，可以将组织分为公共组织和非公共组织。
1.公共组织
公共组织是以实现公共利益为目标，以提供公共服务(包括管理公共事务、供给公共产品)为基本职能的社会组织。它一般都拥有公共权力或者经过公共权力的授权，负有公共责任。政府是典型的公共组织。除此之外，以特定的公共利益为目标，提供公共服务的非营利性的非政府组织，也是现代社会公共组织的重要组成部分。
政府作为全体社会成员共同利益的代表，是通过法定的公共程序产生的，其权力得到社会公众的认同，因此政府的公共管理具有典型的合法性和强制性。非政府公共组织是在政府之外组成的，受权于政府而进行公共管理的社会组织，是政府公共管理的重要组织依托，具有利他性、非营利性、自愿性等特点，因此，非政府公共组织的管理不具有最终强制性。这些非政府公共组织包括学校、研究机构、社区服务机构、文化团体、咨询机构、行业协会、消费者协会，等等。
2.非公共组织
非公共组织一般不以公共利益为组织目标。在市场经济的条件下，作为市场主体的企业是典型的非公共组织，以营利为目的的社会中介组织也属于非公共组织。另外，非公共组织还包括政治生活中服务于非公共利益的特定利益集团、社会生活中基于特定的宗教信仰而形成的宗教组织、基于特定的生活兴趣而形成的组织，等等。
作为典型的非公共组织，经济组织是以营利为目的、以社会经济资源的运用为主要手段、以生产、存储、销售、运输、服务等为主要活动方式的社会组织。经济组织是现代社会最常见的、与社会生活关系最直接的组织形式，具有生产性、营利性和市场性的特点，包括生产组织、商业企业、金融组织、交通运输组织和其他服务性组织等。
(二)按组织的形成方式分
按组织的形成方式不同，可以将组织分为正式组织和非正式组织。
1.正式组织
正式组织是为了有效实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种群体结构。在组织内部又称作正式群体。
与非正式组织相比，正式组织具有以下特点：有其特定的结构和固定的工作程序，成员具有明确的共同目标并分担不同的角色任务从而形成成员关系的层次，正式组织内部个人的职位是可以轮换或取代的。
2.非正式组织
非正式组织是指组织成员关系为非官方规定的，在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成的不定型组织。组织中人与人的长期接触、交往和相互作用，会使某些成员具有一定同质性的心理状态和行为方式，并赋予这种心理状态和行为方式以一定的组织化、体系化的特征。梅奥和他的同事进行“霍桑试验”最早发现了组织内部存在着非正式组织的因素，巴纳德认为非正式组织是任何一种共同在一起的个人活动，这种活动虽然可能产生共同的成果，但却没有自觉的共同目标。
非正式组织虽然是成员之间相互作用的结果，但成员之间的关系是自发的、不定型地具有某种目的的关系。任何正式组织的形成肯定会伴随着非正式组织的产生。非正式组织既可能存在于组织内部(也称非正式群体)，也可能独立于正式组织之外。非正式组织的行为规范与组织目标可能一致，也可能不一致，这就会对正式组织目标的实现发生不同的影响。
非正式组织的积极意义，对组织而言，它能为组织功能的发挥起到补充、促进作用，如它能保持组织特定的文化价值、有利于组织沟通，有助于维护正式组织的凝聚力；对组织成员而言，它能为成员提供满足感和解决困难，维护成员个人的人格完整。非正式组织的消极意义表现在对正式组织可能有的牵制甚至破坏作用，如集体抵制正确指示的执行和实施，严重影响工作效率，极易散布谣言，破坏成员的积极性，造成任务上的冲突，等等。非正式组织是一种客观存在，在管理过程中，既要注意非正式组织的积极作用，又要克服其消极作用。
(三)按组织的社会功能分
按组织的社会功能，帕森斯将组织分为生产组织、政治组织、整合组织和模型维持组织四种，其中：生产组织是指从是物质生产的企业组织和服务组织，如工厂、饭店等；政治组织是指为了保证整个社会达到自己的目标、进行权力分配的组织，如政府部门等；整合组织是指协调各种冲突、引导人们向某种固定目标发展的组织，如法院、政党等；模型维持组织是指维持固定的形式，确保社会发展的组织，如学校、社团等。
(四)按照组织成员的受益程度分
按组织成员的受益程度，布劳将组织划分为互利组织、商业组织、服务组织和公益组织四种，其中：互利组织是指对其所有成员都有益处的组织，如党派、工会、俱乐部等；商业组织是指那些从事工商活动的组织，如工厂、公司、企业、银行等；服务组织是指为某些社会人士直接服务的组织，如医院、大学、福利机构等；公益组织是指为社会所有人服务的组织，如警察机关、行政机关、军事机关、科研机关等。
(五)按组织对成员的控制方式分
按组织对成员的控制方式不同，埃桑尼将组织分为强制型组织、功利型组织和规范组织三种，其中：强制型组织是用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其成员的组织，如监狱、精神病院等；功利型组织是用金钱或物质媒介来控制下属行为的组织，如各种工商企业；规范组织是用在伦理道德观念或信仰等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织，如宗教团体等。第五节 管理环境一、管理环境“复杂-变化模型”
任何组织都不可能孤立地存在，都无法与周围的环境相脱离。组织内部各层次、各部门之间和组织与组织之间都存在着相互作用和相互影响。组织环境对组织的生存和发展，起着决定性的作用，是组织管理活动的内在与外在的客观条件。环境系统有两个根本的特性，一个是复杂性，一个是稳定性。
复杂性是指环境中影响组织及其管理活动因素的多少，它反映了环境的复杂程度。稳定性是指环境变化的快慢程度，稳定的环境是指环境变化很慢，但不是不变化。根据环境系统的特性来分析，可以形成环境的“复杂-变化模型”，见图1-3。图1-3 环境的“复杂-变化模型”
从图中我们可以看出，环境可以分为以下四种类型。
(一)简单-静态环境
这种环境极少不确定性，是一种最容易处理的管理环境，在这种环境中很少有突发性的重大事件，管理者只需按照既定的常规和程序实施管理，确保组织的有序性。这种情况下，管理者只需一般的在职训练而无需特殊的专门训练就可以胜任。
(二)简单-动态环境
这种环境具有中等不确定性，在这种环境下，管理者应该具有高度的适应性，但无需具备高水平的决策能力和管理技能。管理者只要具备一定程度的知识和工作积极性，随时了解环境，就能应付各种变化。
(三)复杂-动态环境
这种环境具有很高的不确定性，是一种最难处理的管理环境。在决策时面临了许多重大的不确定因素，遇到的问题都没有先例可循，需要管理者具有高水平的决策能力和管理技能，对环境有深入的洞察力、有丰富的管理知识和经验。在这种情况下，由于没有现成的方法、规范和程序，管理者必须依赖自身的智慧、经验和胆识并借助于决策技术作出分析判断。
(四)复杂-静态环境
这种环境具有某些不确定性，这种环境中有许多需要决策的问题，管理者对这些问题及其多种解决方案的性质有相当充分的了解，然而各种解决方案可能产生的效果是难以预计的。虽然这种环境无需管理者具有高水平的概念技能，但要求管理者具有较高水平的业务技术能力，并通过专业培训和实践活动来迅速适应这种环境。二、内部环境
如果以组织的界限(系统边界)来划分，可以将管理环境分为内部环境和外部环境。内部环境是具体的工作环境，外部环境是社会环境。影响管理活动的组织内部环境包括：物理环境、心理环境、文化环境等。
(一)物理环境
物理环境要素包括工作地点的空气、光线和照明、声音(噪声和杂音)、色彩等等，它对于员工的工作安全、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。霍桑实验开创了这方面研究的先河。物理环境因素对组织设计提出了人本化的要求，防止物理环境中的消极性和破坏性因素，创造一种适应员工生理和心理需求的工作环境，这也是实施有序而高效管理的基本保证。
(二)心理环境
心理环境指的是组织内部的精神环境，对组织管理有着直接的影响。心理环境制约着组织成员的士气和合作程度的高低，影响了组织成员的积极性和创造性的发挥，进而决定了组织的管理效率和管理目标的实现。心理环境包括组织内部和睦融洽的人际关系、人事关系、组织成员的责任心、归属感、合作精神和奉献精神等等。
(三)文化环境
组织文化环境至少有两个层面的内容，一是组织的制度文化，包括组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度以及健全的组织结构等等；二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织信念、经营管理哲学以及组织的精神风貌等等。组织的精神文化是组织管理的精神支柱，也是管理的灵魂和最高目标。一个良好的组织文化是组织生存发展的基础和动力。三、外部环境
外部环境是指组织所处的社会环境，外部环境影响着组织的管理系统。组织的外部环境，实际上也是管理的外部环境。外部环境可以分为一般外部环境和特定外部环境。
(一)一般外部环境
一般外部环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然地理环境。这些环境因素对组织的影响是间接的，长远的。当外部环境发生剧烈变化时，会导致组织的重大变革。
1.政治法律环境
政治法律泛指一个国家的政权性质和社会制度，以及国家的方针、政策、法律和法规等。不同的国家，有不同的政治法律环境。政治法律因素对组织来说是不可控的，带有强制性约束力。通过政治法律环境的研究，组织可以使自己的行为符合国家和政府的方针政策、法律法规的要求并使自己的行为最大限度地得到有关方面的保护和支持。
2.经济环境
经济环境有宏观和微观两方面因素构成。从宏观经济环境来分析，主要包括国家和地区的经济发展水平、增长速度，国民经济结构，产业结构，社会经济发展战略和发展计划等。微观经济环境包括收入水平、消费偏好、就业问题等。经济环境因素对组织特别是经济组织的经营活动尤其重要。
3.社会文化环境
社会文化因素主要包括人口的数量与质量，分布与年龄，集中化的程度；地理分布；社会意识形态与价值观念；公民受教育的程度；社会时尚的变化，包括生活方式的变化等。社会文化环境因素直接关系到组织成员的来源和构成、组织人力资源的素质和组织的价值取向等。
4.科学技术环境
科学技术是组织生存和发展的物质技术保证。主要包括科学与技术的发展水平；创新技术的状况；运用新技术的程度；产品中技术含量的多少；技术变革的速度；科技与生产力之间的转换速度等。研究科学技术环境，除了要考察与组织所处领域的活动直接相关的产品和技术的发展变化之外，还应及时了解政府对科技开发的投资和支持重点。
5.自然地理环境
自然地理环境主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。组织需要根据自然环境的状况，研究原材料供应、能源供应、产品贸易的地理方向以及生产、交通、运输条件等对组织活动的影响，特别是当国家在经济发展的某个时期对某些地区采取倾斜政策时，地理位置对组织活动的影响尤其重要。
(二)特定外部环境
特定外部环境因素主要是针对企业组织而言的，包括的因素有：供应商、顾客、竞争者、政府和社会团体等。特定外部环境的这些因素，对企业组织的影响是直接的，迅速的。企业要有效地运转，就必须时刻注意这些特定外部环境的变化。特定外部环境在发生变化过程中带有一定程度的不确定性，会导致决策必须要承担一定程度的风险。因此，只有减轻这种不确定性，才能减少决策的风险。
1.供应商
包括人力资源的供应、原材料的供应、设备和零部件的供应、所需信息的供应等。如果供应商不能提供这些对于企业来说是必不可少的资源时，企业就将处于一种严重的资源短缺状况。
2.顾客
顾客包括现实的顾客和潜在的顾客。企业组织因为满足了顾客的需求而得以存在，因此顾客的需求是首先应该重视的一个方面。
3.竞争者
竞争者包括现有生产该产品的所有企业、潜在的进入者以及替代品的制造厂商。没有一个企业可以忽视他们的竞争者。
4.政府机构和社会团体
政府对一个企业的影响可以通过一系列的政策、法规、条例及规章来实施调节和控制。企业的行为必须要符合政府的有关规定，确认哪些可以做，哪些不可以做。社会团体的影响也是必须要考虑的一个问题。虽然社会团体不是一种政府行为，但是它对现实社会中的很多敏感性问题有独到的考虑。诸如动物保护协会、环境保护团体等，它们对组织所施加的压力也是不可忽视的，它代表了一种民众的意愿。
外部环境从总体上来说是不易控制的，因此它的影响是相当大的，有时甚至能影响到整个组织结构的变动。对外部环境作分析，目的是要寻找出在这个环境中可以把握住哪些机会，必须要规避哪些风险，抓住机遇，健康发展。【小结】
管理学是研究组织管理普遍原理和一般方法的科学。管理是通过计划、组织、领导和控制等职能，对组织资源进行有效配置，以实现组织目标的活动。管理具有两重性，即：自然属性和社会属性，科学性和艺术性。
管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导和控制。管理的根本目标是对组织资源进行有效配置并使之不断地优化组合，具体来说它包括：服务、效率、效益和发展。
组织资源是组织拥有的、可以直接控制和运用的各种要素。按照组织资源的内容，我们可以把组织的重要资源分为物质资源、金融资源、人力资源、信息资源和关系资源五大类。按资源的表现形态分，组织资源可以分为有形资源和无形资源两大类。
组织的核心资源是人力资源。人是组织管理的核心对象，管理者对人性的认识是管理者的管理策略和管理方法赖以建立的基础。有关人性假设的研究，有代表的成果是麦格雷戈的X-Y理论和大内的Z理论以及莎因的四种人性假设理论。
组织作为一种有形的实体，是为了达到某一特定目标，在分工协作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构成的人群结合系统。按照组织的目标不同，可以将组织分为公共组织和非公共组织；按组织的形成方式分，组织可以分为正式组织和非正式组织。
任何组织都不可能孤立地存在，都无法与周围的环境相脱离，以组织的界限(系统边界)来划分，可以将管理环境分为内部环境和外部环境。内部环境是具体的工作环境，外部环境是社会环境。【推荐阅读】
1.《管理学：现代的观点》，芮明杰主编，上海人民出版社1999年1月版。参阅章节：第1章管理的概念、第2章管理的基本问题、第4章管理主体、第5章组织体系。
2.《公共管理学概论》，周晓虹主编，中央广播电视大学出版社2003年5月版。参阅章节：第1章公共管理学导论。
3.《现代管理学》，刘熙瑞、张康之主编，高等教育出版社2000年4月版。参阅章节：第4章管理道德。【思考与讨论】
1.有人认为“管理的实质就是服务”，请你谈谈对这个观点的认识。
2.你所在的组织是否存在“重有形、轻无形”的倾向？应该如何重视对无形资源的管理？
3.假如你是一名管理者，您认为您具备了哪些素质？还在哪些方面存在欠缺？应该如何弥补或增强？您认为自己在管理技能方面存在哪些不足？应该如何提高？【案例研究】
管理理论与管理实际
海伦、汗克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汗克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关激励方面的内容。他们对相关的管理理论展开争论。
乔首先说：“我认为社会系统理论对我们这样的公司是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论讲的环境与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨期间，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的奋斗。个中的艰辛你们大概都深有感触吧！”
萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰辛的时期，但是我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。我们曾在这种经济系统中受过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。我的意思是，如果说每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适合于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”
海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对社会系统理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。顾客也不希望我们‘逼’他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中作主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，你可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。”
汗克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于社会系统理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都喜欢把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，则用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”
分析说明：汗克认为管理理论无助于管理实际，你认为管理理论能够解决管理的实际问题吗？请联系你的工作实际，谈谈对这个问题的看法。
分析选择：
1.海伦、乔负责产品销售，汗克、萨利负责生产，海伦和乔更多的是从销售和顾客的角度讨论问题，而汗克更多的是从对工人激励的角度，这种观察问题和分析问题的角度不同，是由于( )不同造成的。
A.管理者素质 B.管理者角色
C.管理者技能
2.对付不同的顾客，海伦经常都在改变销售方式和风格，这体现了哪一种管理理论的观点？( )。
A.社会系统理论 B.权变理论
C.行为科学
3.与权变理论相对应的人性假设是( )。
A.经济人 B.社会人
C.自我实现人 D.复杂人
4.乔认为，无论是生产工人的工作状况还是原材料价格情况，都会影响到公司的产品销售，这说明了( )。
A.内部环境对组织的影响B.外部环境对组织的影响
C.组织是一个社会系统
5.汗克认为：“人们只是为钱工作，钱就是最好的激励”，这种观点体现了哪种人性观点？( )。
A.经济人 B.社会人
C.自我实现人 D.复杂人
6.经济人假设的观点相对应的管理理论是( )。
A.X理论 B.Y理论
C.Z理论
7.你认为美国西南金属制品公司的环境属于( )。
A.简单-静态环境 B.简单-动态环境
C.复杂-动态环境 D.复杂-静态环境第2章 管理理论的发展导读
管理理论发展至今，经历了古典管理理论(第一节)、行为科学理论(第二节)和现代管理理论(第三节)三个发展时期。20世纪80—90年代以来，随着内外环境的深刻变化，管理领域出现了许多新的理论和新的方法(第四节管理理论的新发展)。基本原理
通过本章学习，您应该理解和掌握以下问题：
(1)泰罗科学管理理论的主要思想是什么？科学管理理论的具体内容有哪些？
(2)法约尔一般管理理论的主要思想是什么？
(3)韦伯“理想的官僚组织理论”的主要观点有哪些？
(4)如何评价古典管理理论的历史贡献和历史局限性？
(5)霍桑实验的主要内容有哪些？霍桑实验的结论是什么？
(6)组织系统包含的基本要素有哪些？
(7)权变理论学派的主要观点是什么？
(8)组织文化的结构有哪几个层次？组织文化包括哪些内容？
(9)组织学习的类型和方法有哪些？关键概念
在学习时，您还应该把握以下关键概念：① 人本管理；② 柔性管理；③ 组织文化；④ 企业再造。
管理活动作为对人们共同劳动的协调和指挥，可以说是古已有之；人类为了追求管理活动的有序化、合理化而进行的思考和探索，也可以说是源远流长。但人们真正系统地研究管理问题，则开始于18世纪英国产业革命以后。直到20世纪初泰罗的《科学管理原理》的发表，管理才开始成为一门独立学科。一般认为，管理理论发展至今，经历了古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展时期。20世纪80—90年代以来，随着组织内外环境的深刻变化，管理领域也随之出现了许多新的理论和新的方法。第一节 古典管理理论
古典管理理论是随着工厂制度和工厂管理的发展，在19世纪末20世纪初开始比较系统地形成的。古典管理理论的代表是泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚组织理论。一、泰罗与科学管理理论
(一)科学管理理论的历史背景
科学管理理论是20世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理思想，它包括一系列关于生产组织合理化和生产作业标准的科学方法与理论依据。而这一系列的科学管理理论是由美国人泰罗首先提出并极力推广的，因此科学管理理论通常被称为“泰罗制”。科学管理理论的历史背景可以从西方工业国家共同的历史条件和美国特殊的历史背景两方面去考察。
从西方工业国家共同的历史条件来看，科学管理理论的产生既是资本主义生产力发展的必然，也是维护资本主义生产关系、实现资本对劳动完全控制的需要。20世纪初，工业革命后的西方资本主义国家的生产力有了迅速的发展，科学技术有了较大的进步，并产生了许多新发明。工业制度日益普及，企业的数量越来越多，生产规模越来越大，复杂程度不断提高，仅凭经验和判断进行的传统管理方式不再适用，迫切要求将以往所积累的管理经验加以标准化、系统化、科学化，用科学管理代替传统的经验管理。同时，资本对劳动的控制也要求改进管理方式。在生产过程广泛运用机器和机器体系的条件下，无论是对工人的作业方法还是作业时间，资本家都不能实现完全的控制。资本家不可能熟悉每一台机器的操作技术，工人所掌握的操作技术可以决定劳动方式、控制作业方法和作业时间，工人技术性的“磨洋工”使资本家难以判断和辨别。
美国是一个移民国家。有冒险精神的世界移民及其后裔开发了北美大陆，推动了美国社会和经济的发展。1851年至1860年期间，即美国南北战争以前，大约有2300万来自西欧的移民来到美国。到了美国后，他们大部分集中在沿海的一些工业城市。来自农村且能经受在大西洋上数月漂泊的移民一般都身强体壮，是美国资本家理想的雇用对象。但这些移民大部分没有技术，不能适应广泛运用机器来进行生产作业的工业生产劳动。因此，资本家迫切需要一种新的管理方法，以便迅速地将这些只有力气没有技术的非工业劳动力培训成为适应工业生产要求的熟练工人。于是，泰罗的科学管理理论应运而生。
弗雷德里克·泰罗1856年出生于美国宾夕法尼亚杰曼顿的一个富有的律师家庭。青年时期考取哈佛法学院。1875年辍学到费城的恩特普里斯液压机厂当学徒工，学徒期满后，泰罗来到大钢铁公司的米德维尔工厂当一名机械工，在1884年被提升为总工程师。泰罗在工厂实践中感到，当时工厂的领导不懂得用科学方法进行管理，不了解工作程序；不了解劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；工人缺乏必要的训练，没有正确的操作方法和使用的工具。为了改变这种状况，泰罗从1880年开始进行试验，系统研究和分析工人的操作方法和作业时间，并且将这些实验逐步加以改进，成为系统的管理制度，被称为“科学管理”，也就是“泰罗制”。1911年，泰罗在早年实践以及后来进一步研究的基础上，出版了《科学管理原理》一书，详细阐述了科学管理理论的内容和体系，此书被看作是管理理论成为一门独立学科的标志。泰罗被誉为“科学管理之父”。
(二)泰罗的研究与探索
泰罗的研究与探索主要反映在以下两个最著名的试验中。
1.生铁搬运试验
1898年泰罗到伯利恒钢铁公司工作，并请来了一些助手进行了生铁搬运试验。伯利恒钢铁公司货场里的原材料是由一组计时工搬运的，工人搬运生铁平均数在每天12—13吨之间，工人每天挣1.15美元，这是当时的标准工资。泰罗就是从这里开始他的试验的。首先泰罗从执行同一工作的工人中挑选出身体强壮、技术熟练的一个人，把他的搬运工作过程分解成许多个动作，用秒表测量并纪录完成每一个动作所消耗的时间，除去动作中多余的和不合理的部分，最后，把最经济的、效率最高的动作集中起来，确定标准的作业方法和作业程序，进而规定了标准的作业时间。经过仔细研究发现：采用科学的方法对工人进行训练，并把劳动时间与休息时间很好地搭配起来，工人平均可以将每天的工作量提高到47吨，而且负重搬运的时间只有42%，其余时间是不负重的，工人也不会感到太疲劳。而同时采用刺激性的计件工资制，工人每天在达到47吨标准后，工资也可以增加到1.85美元。
泰罗把这项试验归结为四点核心内容：第一，精心挑选工人；第二，诱导工人使之了解这样做对他们没有损害，还可以得到利益；第三，对他们进行训练和帮助，使之获得完成既定工作量的技能；第四，按科学的方法去干活会节省体力。
2.铁砂和煤炭的铲掘试验
早先铁砂和煤炭的铲掘工人都是自备工具去干活的，用铲子铲铁砂每铲的重量如果太重就容易疲劳，而铲煤又会每铲的重量不足。泰罗发现，当一个工人在操作中的平均负荷量大致是每铲21磅时他就能干出最大的工作量。因此，他在进行试验时就不让工人使用自备的工具，而是准备了8—10个不同的铲子，每种铲子只适合于铲某种特定的物料，这不仅是为了使工人能平均每一铲铲掘达到21磅，也是为了使这些铁铲能适应若干条件。为此，他建立了一间大型的工具房，里面存放着精心设计的各种工具，使得能铲任何一种物料的重量都在21磅。同时他还设计了一种有标号的两张纸卡，一张说明工人在工具房所领的工具和该在什么地方干活；另一张说明他前一天工作的情况，即一份他干活的证明书，上面还记载着前天的收入。在工人们取得白色纸卡的时候就会明白一切正常，而当取得黄色纸卡时就意味着要加油干了，否则就要调离工作岗位。泰罗的这项试验主要表明“每一项简单的动作都隐含一种科学的成分”。
为了把适合各自工作的铁铲分给600个工人，事先的计划是必不可少的，必须有人对这些工作进行全面的负责，这样就要增加管理人员。但事实上除去支付这些新增人员的经费后，其获得的收益仍然是很多的，据说仅此一项即为公司每年节约8万美元。泰罗的这项试验提出了一种新的管理思想：将试验的手段引进了经营管理的领域；将计划与执行相分离；标准化管理概念的形成；人尽其才、物尽其用是提高效率的最佳方法。
(三)科学管理理论的主要思想
泰罗认为，当科学管理的原则被正确运用并有足够的时间使它确实生效，无论对资本家还是工人都将产生巨大的效果。科学管理理论的主要思想可以概括为以下三个方面。
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率
泰罗认为，最高的工作效率是雇主和工人共同达到繁荣的基础，它能够使较高的工资和较低的劳动成本结合起来，从而使雇主得到最大的利润，工人得到最高的工资，进一步提高他们对扩大再生产的兴趣，促使生产的继续发展和雇主、工人的共同富裕。所以，提高劳动生产率是泰罗创建“科学管理理论”的基本出发点，是确定各种科学管理原理和方法的基础。
2.实现最高工作效率的手段是用科学管理代替传统管理
泰罗认为，管理是一门科学，必须采用科学方法。在管理实践中建立各种明确的规定、条例、标准，使管理科学化、制度化是提高工作效能、达到最高工作效率的关键。泰罗的各项试验对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以替代传统的经验方法。管理人员应该有意识地搜集原先存在于工人头脑中和体力技能中的传统知识，并把所有这些传统知识记录下来编成表格，归纳成为法则、规则甚至数学公式。当它们被用于工厂内全体工人的日常工作时，必然会提高每人的平均产量和产品的质量；工人会获得更高的工资，企业会得到更多的利润。
3.科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革
泰罗认为，科学管理是一种概念性的哲学，其精华不在于具体的制度和方法，而在于重大的精神变革。泰罗指出：科学管理是一种重大的精神变革，他要求工人改变对工作、对同伴、对雇主的责任的观念，同时也要求管理人员改变对同事、对工人以及一切日常问题的态度，增强责任观念。通过这种重大变革，可以使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利上来。当他们用友好合作和互助来代替对抗和斗争时，他们就能够生产出比过去大得多的盈利，从而使工人的工资大大增加，雇主的利润也大大增加。
(四)科学管理理论的具体内容
1.制定科学的作业方法
通过生铁搬运试验和铲掘试验，将最经济、效率最高的动作集中起来，确定标准的作业方法和标准作业时间，确定工人一天必须完成的标准工作量。
2.科学地挑选和培训工人
泰罗用科学的作业方法对经过科学选择的工人进行培训，使他们能够按照作业标准进行工作，改变以往仅凭个人经验进行作业的传统，取得了显著的成效。由此，工人的负荷与成效之间的关系更趋科学合理。
3.实行有差别的计件工资制
按照作业标准和时间定额来规定不同的工资率。对完成或超额完成工作定额的工人，以较高的工资率计件支付工资，一般为正常工资率的125%；对完不成工资定额的工人则以较低的工资率支付工资，一般仅为正常工资率的80%。
4.将计划职能与执行职能分开
泰罗认为，计划职能实质上就是管理职能，执行职能则是工人的劳动职能。因此，管理人员和工人都必须各司其职，在工作和职责上进行分工。在传统的管理制度下，所有计划都是由工人凭个人经验来制定的，尽管其中不乏非常有经验并能熟练掌握技术操作的工人制定计划，但绝大多数工人是无法做到的。因此，必须把计划职能从工人的工作中分离出来，由专门的计划部门根据标准化的要求来制定计划标准，下达任务。而工人则从事执行职能，按照计划规定的操作方法和指令，使用标准化的工具从事作业的生产。
5.实行职能工长制
将整个管理工作划分为许多较小的管理职能，使所有的工长尽量分担较少的管理职能，如有可能一个工长只承担一项管理职能。虽然后来的事实表明一个工人同时接受几个职能工长的指挥容易造成管理混乱，但这种思想为以后的职能部门建立和管理专业化提供了有益的思路和理论基础。
6.在管理上实行例外原则
泰罗指出，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织管理，还需要运用例外管理原则。所谓例外管理原则，即企业的高级管理人员把处理一般事务的权限下放给下级管理人员，自己只保留对例外事项的决策权和监督权。
科学管理理论产生之前的企业管理是一种随意性、不规范、经验式的管理。泰罗采用观察、记录、调查、试验等近代科学分析的方法，对管理实践和管理问题进行研究，从而使企业脱离了单凭经验进行管理的方法，并形成了一套科学的方法和严格的管理制度。科学管理理论对以后的管理理论的发展产生了深远的影响。科学管理理论所提出的任务管理是由科学地规定作业标准、实行标准化、实行激励工资等原理构成的，至今仍然是企业管理的重要基础。科学地挑选和培训员工的思想则成为现代人力资源开发的重要观点。二、法约尔与一般管理理论
(一)一般管理理论的历史背景
产业革命始于欧洲，而后传到美国；科学管理则始于美国，而后传入欧洲。1911年，泰罗的著作被译成法文，科学管理的理论和方法在法国得到普及。但是，泰罗的科学管理用于工厂管理层次，集中在生产、制造、加工等活动范畴，对于整个企业组织的管理而言，则体现出视野狭窄、观点不够系统等缺陷，科学管理无法解决企业总体的一些重要问题。因此，在当时的欧洲出现了另一种知识体系，它把重点放在高级管理者的层面上，典型代表就是法约尔创建的以大型企业整体为研究对象的一般管理理论。
亨利·法约尔1841年出生于法国中部的一个中产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院，并以一名矿业工程师的身份进入科芒特里——富香博公司担任工程师，后来被任命为总经理。他在担任科芒特里公司总经理时，该公司几乎濒临破产且煤矿的储量几近枯竭，1892年该公司被收购成立了新的科芒博联营公司，法约尔依然是总经理。1916年法约尔出版的代表作《工业管理和一般管理》一书成为最早全面论述一般管理理论的权威著作，法约尔因此而被誉为“经营管理理论之父”。
(二)法约尔的主要管理思想
1.区分了经营与管理的概念
法约尔认为，经营与管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。法约尔把企业的全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
(1)技术活动，指生产、制造和加工活动。
(2)商业活动，包括购买、销售和交换活动。
(3)财务活动，指围绕资金的筹集和运用而展开的活动。
(4)安全活动，是维护设备、保护财产和员工安全方面的活动。
(5)会计活动，指为监督资金的合理运用而对其运动过程中的变化状况进行的记录、归类和分析活动。
(6)管理活动。指由计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能构成的过程。
上述六组活动被法约尔看作是企业经营的六大基本职能。前五种职能都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织、协调各方面的力量和行动，而管理活动则可以涵盖这些种职能。
法约尔指出，“管理”既不是一种独有的特权，也不是企业经理或领导者的个人责任。它与别的基本职能一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。管理职能与其他职能显然有不一样，尤其是要把“管理”与“领导”加以区分。“领导”就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，保证六项基本职能的顺利完成，而“管理”只是这六项职能中的一项，由“领导”保证其运行。
法约尔把管理职能与其他职能分离开来是独具慧眼的，这对以后管理思想的发展起着重要作用，并使其成为管理过程学派和组织理论的重要基础。
2.提出了管理的五项职能
法约尔提出了管理活动应包含的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。
(1)计划。计划是管理的一个基本部分，包括预测未来和对未来的行动予以安排。预测是计划的基础；行动计划的制定则是计划工作的主要内容，它指出了组织所需达到的结果、应该遵循的行动路线、所要经过的阶段以及所要使用的手段，是人们对组织未来前景的预先安排。
(2)组织。法约尔主要论述了人的组织职能，他指出，在配备必要物质资源以后，管理者的任务就是要把本单位的人员合理地组织起来，以完成企业的六种活动。组织工作包括：选择组织形式，规定各部门的相互关系，选聘、评价和培训工人，等等。在组织形式上，法约尔着重分析了等级结构和参谋部门的作用。法约尔认为，组织的结构形式取决于人员的数量。
(3)指挥。指挥的任务是要让已经建立的企业发挥作用。“对每个领导者来说，指挥的目的是根据企业的利益，使其单位里的所有人作出最佳贡献” 。法约尔认为，指挥是一种艺术，领导者指挥艺术的高低取决于自身的素质和对管理原则的理解。
(4)协调。法约尔认为，协调作为一项单独的管理要素，是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。协调就是平衡各种关系；使企业活动和物质资源保持一定的比例；使组织的各个职能部门都意识到自己的工作对其他职能部门可能产生的影响；使收入与支出、生产与销售、材料供应与生产消耗保持正确的比例等等。
(5)控制。控制是保证计划目标得以实现的重要手段，是要正视各级工作是否都与预定计划相符合，是否与下达的指标及预定原则相符合。控制的目的在于指出工作中的缺点，以便加以纠正并避免重犯。
3.总结了管理的一般原则
法约尔根据自己的管理经验总结出了十四条一般管理原则，他指出，原则虽然“可以适应一切需要”，但它们是“灵活的”。 这些原则虽然在早期的工厂管理实践中已经不同程度地得到了自觉或不自觉地运用，但把它们进行系统的概括则是法约尔的首创。
(1)劳动分工。法约尔认为劳动专业化是组织进步和发展的正常方法。借助于分工，可以减少每个人的工作目标，提高工作效率。法约尔认为劳动分工属于“自然规律”的范畴，其目的是“用同样的劳动得到更多、更好的成果”。这条原则“不仅适用于技术工作，而且毫不例外地适用于所有涉及或多或少的一批人或要求几种类型的能力的工作”。
(2)权力和责任。权力是指挥和要求别人服从的力量。法约尔把权力分为两类：制度权力和个人权力。制度权力是由职务和地位产生的，个人权力则与担任一定职务的人的智慧、学识、经验、道德品质和领导能力有关。优秀的管理者要能用个人权力来补充制度权力。为了保证权力的正确使用，必须“规定责任的范围，然后制定奖惩的标准”。
(3)纪律。任何组织活动的有效进行都必须有统一的纪律来规范人的行为。法约尔认为，纪律的实质“是对协定的尊重”。为了保证企业人员都遵守纪律，“协定应当清楚明了，并能尽量使双方都满意”。组织中纪律是否严明，与领导者有很大的关系。为了保证纪律的严肃性，“高层领导和基层人员一样，都必须接受纪律的约束”。
(4)统一指挥。法约尔认为“无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。这就是统一指挥的准则，它是一项普遍的、永久必要的准则”。如果这条原则被打破，“权力将受到损害，纪律也将受到危害，秩序将被扰乱，稳定将受到威胁”。
(5)统一领导。这条原则表示对达到统一目标的全部活动，只能有一个领导者和一项计划。这是统一行动、协调组织中一切努力和力量的必要条件。法约尔认为，统一领导和统一指挥的区别在于：没有统一领导就不可能存在统一指挥；但即使有了统一领导也不足以保证能统一指挥。统一领导是通过建立完善的组织来实现的；而统一指挥则取决于人员如何发挥作用。统一领导是统一指挥的前提。
(6)个人利益服从整体利益。法约尔认为，在企业中，个人利益和部门利益不能置于企业整体利益之上。这有赖于领导者的坚定性和良好的榜样以及签订公平的协定和经常的监督。
(7)人员的报酬。法约尔认为，报酬是人们“服务的价格，应该合理并尽量使企业和所有人员满意”。报酬率的高低不仅取决于人员的才能，甚至首先取决于“生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位”以及报酬方式等因素。报酬方式可以对企业的生产和发展产生重大影响。合理的报酬方式必须符合三个条件：第一，能保证报酬公平；第二，能奖励有益的努力和激发热情；第三，不应导致超过合理限度的过多报酬。
(8)集中。法约尔认为，集中就像劳动分工一样，是一种必然规律，是客观存在的，它本身无所谓好坏，也不是可以任意取舍的。这条原则讨论了管理权力集中与分散的问题。法约尔认为，分权是“提高下属作用重要性的做法”，而集权则是“降低这种作用重要性的做法”。作为管理的两种制度，集权与分权本身并无所谓好坏，并同时不同程度地存在，“这是一个简单的尺度问题，问题在于找到合适企业的最适度”。法约尔指出，影响权力集中程度的因素主要有：组织规模、领导者与被领导者的个人能力和工作经验、环境的特点等。
(9)等级制度。等级制度是从组织的最高权力机构直至最底层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据这种等级线路来传递信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不总是最迅捷的途径。如果企业的规模较大、层次较多，这种方法有时会影响行动的速度，而行动速度则往往与组织的效率相关联。因此，应该把尊重等级制度与保持行动速度结合起来。为了解决这个矛盾，法约尔建议在同级之间建立直接联系(被称为“跳板”或“法约尔桥”)来协商解决问题。但有两个条件必须要考虑：一是事先取得各自上级的同意；二是商定的问题要立即向各自的上级汇报，这样便维护了等级制原则。
(10)秩序。秩序包括物的秩序和人的秩序。物的秩序要求“每件东西都有一个位置，每件东西都放在它的位置上”。为此，不仅要求物归其位，而且还要求正确设计、选择和确定物的位置，以方便所有的工作秩序。人的秩序也称社会秩序，要求“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上”以完善社会秩序，让适当的人从事适当工作，要根据工作的要求和人的特点来分配工作。这就要求完成两项最困难的工作：一是建立一个良好的组织；二是进行良好的选拔工作。
(11)公平。公平是由善意和公道产生的。公道是实现已订立的协定；为了鼓励下属忠实地执行职责，应该以善意来对待他们。企业领导应努力使公平感深入各级人员。
(12)人员的稳定。人员的稳定对工作的正常进行、活动效率的提高非常重要。一个人要适应新的工作不仅要具备相应的能力，而且还要给他一定的时间来熟悉这项工作。因为经验的积累需要时间。如果这个熟悉过程尚未结束便被指派从事其他工作，那么其工作效率就会受到影响。法约尔特别强调这条原则对企业管理人员尤为重要。
(13)首创精神。它是指人们在工作中的主动性和创造性。法约尔认为，“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，也是人类活动最有力的刺激之一。这种发明与执行的能力就是人们所说的首创精神，建议与执行的自主性也属于这个范畴”。它对企业来说是一股巨大的力量，因此应尽可能地鼓励和发展员工的这种精神。
(14)人员的团结。全体人员的和谐与团结是企业的巨大力量。为了实现团结，管理人员应该避免使用可能导致分裂的分而治之的方法。此外，法约尔还认识到人员之间的思想交流，特别是面对面的口头交流有助于增进团结。因此他认为应该鼓励口头交流，禁止滥用书面联系的方式。
法约尔认为以上十四条管理的一般原则可以归纳为三大类：第一类是结构性原则，包括1，2，5，8，9条原则；第二类是过程性原则。包括3，4，6，7，11条原则；第三类是目的性原则，包括10，12，13，14条原则。上述十四条原则是灵活的，不是固定不变的。法约尔的十四条原则至今仍然具有重要的实践指导意义。
4.提出了管理教育的观点
法约尔非常重视管理教育，认为人的管理能力同其他技术能力一样可以通过教育来获得的。他指出：每个人或多或少地需要管理知识，大企业高级管理人员最必需的能力是管理能力，单凭技术教育或业务实践是不够的，所以管理教育应该普及。管理教育首先在学校得到，然后在车间的实践中获得。同时他又指出：缺少管理教育的真正原因是缺乏管理理论。因此，他的研究正是弥补这种短缺的有利尝试。
法约尔是古典管理理论在法国的杰出代表，一般管理理论是管理理论发展史上的一个里程碑。他对管理职能的概括和分析为管理学提供了一般性的理论框架，对西方管理理论的发展具有重大影响，成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据之一。它第一次系统地、全面地概括和阐述了管理的一般原理；第一次明确、系统地划分了管理的职能与原则。人们从他的管理理论中认识到：管理是一种普遍存在于各种组织中的具有共性的活动。人们可以在工作中摸索管理的规律性，并把它上升为管理理论，反过来指导人们的管理实践活动。三、韦伯与官僚组织理论
(一)官僚组织理论的历史背景
与泰罗、法约尔同一时代的另一位管理理论家是马克斯·韦伯。随着工业革命以及工厂制的发展，工厂以及公司的组织管理问题越来越突出，有学者开始注意到很多企业由于缺乏明确的组织机构系统来进行管理，工厂工作时间长，事故不断，效率极低，工人缺乏训练，雇主不懂如何刺激工人提高劳动生产率，使得许多国家的经济发展和企业中的劳动生产率远远落后于当时的科学技术成就。这些问题导致有学者开始关注和思考组织结构在管理中的作用，开始研究究竟怎样的组织结构与形式才有利于企业的经营与成长，怎样进行高效的组织管理才能适应工业革命后不断发展壮大的工厂规模与企业制度。这种强调组织与体系，公共或法定权力的时代特征便是官僚制度的来源，韦伯的组织理论便在这个大环境中得以形成与发展。
马克斯·韦伯1864年出生于德国的一个律师家庭。1882年进入海德堡大学法律系学习，从1892年起韦伯长期担任大学经济学和社会学教授。与泰罗和法约尔相比，韦伯主要是一个学者，涉足的研究领域有法律制度、宗教体系、政治制度和权力关系等多个方面，凡他涉足的领域他都提出了许多新的观点，促进了这些学科的形成与发展。韦伯在管理思想上的主要贡献是提出了“理想的官僚组织理论”，对后世产生了最为深远的影响，并因此被后人尊称为“组织理论之父”。
(二)“理想的官僚组织理论”的主要观点
韦伯认为，官僚结构的模型，是现代世界中一直发展着的大规模的行政管理最有效的工具。他指出“纯官僚式的行政组织即各种独裁的官僚模型，从纯技术观点上看，能够取得最高的效率。在这个意义上，它是已知的对人类进行必要管理的最合理的方法。它优于其他形式的表现是其准确性、稳定性、严格的纪律性和可靠性。这样就有极大的可能来估计组织的领导人与其有关执行人员的工作效果；还有，它在效率方面和经营范围方面都比其他形式优越，而且完全可以正式地应用于各种行政管理任务”。韦伯在这里所说的“官僚”是就组织结构的特点和规范而言的，并不是指不负责任、工作效率低下等现象。官僚模型是指能够“既合法又合理”地行使职权的组织结构。
1.理想的官僚组织体系的层次
韦伯认为，官僚制组织结构可以分为三个层次，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。最高管理层的主要职能是决策；行政官员层的主要职能是贯彻最高领导层的决策；一般工作人员层的主要职能是从事各项具体的实际工作。
2.理想的官僚组织体系的基础
韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础。他将社会所接受的权力分为三种：法定权力、传统权力、神授权力。
(1)法定权力。法定权力是建立在“合理基础”上的，它是以一种对正规规则形式的“法律性”，以及对那些升上掌权地位者根据这些条例发布命令的权力的信任作为基础的。
(2)传统权力。传统权力是建立在“传统基础”上的，它是以一种对古老传统的神圣不可侵犯性及对根据这些传统形式权力者的地位合法性的既定信念作为基础的。
(3)神授权力，神授权力是建立在“神授基础”上的，它是以对某一个人特殊的、超凡的神圣性、英雄行为或典范品格的信仰，以及对这个人所歧视或发布的规范榜样或命令的信仰为基础的。
韦伯认为人们对传统权力的服从是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为官僚组织体系的基础。超凡权力的合法性完全依靠人们对于领袖人物的信仰，是非理性的，所以，超凡的权力行使也不宜作为官僚组织体系的基础。只有提供了慎重的公正的法定权力才能作为官僚组织体系的基础。
3.理想的官僚组织体系内容
韦伯在其代表作《社会组织与经济组织》和《论官僚制度》等著作中，比较系统地阐述了被人们称之为理想的官僚组织理论，即官僚制。他认为，理想的官僚组织体系不是凭家族世袭地位、人事关系、个人情感等来进行组织，而是按照严密的行政组织、严格的规章制度来组织管理机构。这种官僚组织体系包括以下六项内容。
(1)明确的分工。组织是根据合法程序确定的，应有其明确目标，并靠着一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。也就是说，为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业，作为公务分配给组织中的各个成员，即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。组织中的成员应由固定和正式的职责并依法行使职权。
(2)自上而下的等级系统。组织的结构是由上而下逐层控制的体系。在组织内按照地位的高低规定成员之间命令与服从的关系。组织内的各种公务和职务是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利和义务，形成一个自上而下的层次体系。
(3)人员的任用。组织中人员的任用完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实行，务求人尽其才。
(4)职业管理人员。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，并不断通过技术培训来提高工作效率。管理人员是“职业的”管理人员，按职位支付薪金并建立奖惩与升迁制度，使其安心工作，培养其事业心。
(5)规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律以及办事程序，使之不受任何人的感情因素影响，保证在一切情况下都能贯彻执行管理意图。
(6)组织中的人际关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，人与人之间的关系只是职位关系，不受个人感情的影响，只带有机械成分的理性。这种公正不倚的态度不仅适用于组织内部，而且还适用于对待组织与外界的关系。
韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想官僚组织体系是人们进行强制控制的合理手段，它依靠单纯的责任感和无个性的工作原则，客观合理地处理各项事务，是达到目标、提高效率的最有效形式，也只有按照规章制度办事，抛弃一切人事关系的感情色彩，企业才可能生存下去。韦伯同时也认识到个人魅力对领导作用的重要性，他所认为的“理想的”，不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。
韦伯的官僚组织理论把官僚制度看作是一种建立在权威和理性基础上的最有效率的组织形式，认为理想的组织应以合理合法的权力为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。他的官僚组织理论对传统行政管理学注重正式政府组织以及结构形式的研究产生了重要影响，开创了对公共行政组织进行理论研究的先河。韦伯的这一理论也是对泰罗、法约尔理论的一种非常重要的补充，对后来的组织理论学家影响甚大。他对理想的官僚组织模式的描绘，为官僚组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。四、对古典管理理论的总体评价
(一)古典管理理论的历史贡献
20 世纪初由泰罗发起的科学管理革命导致了古典管理理论的产生。泰罗、法约尔、韦伯分别从三个不同的方面建立了古典管理理论的体系。他们试图从个人、组织和社会三个不同的角度来解决宏观和微观的管理问题，为解决劳动关系、生产效率、社会组织等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。古典管理论的历史贡献在于：
首先，古典管理理论是现代管理理论的基础。古典管理理论所要解决的问题也是现代管理理论所要解决的问题，因此，古典管理理论对现代管理理论的研究仍然有着巨大的指导和借鉴作用。
其次，古典管理理论对提高产量，提高效率等方面具有不可替代的作用，其管理方法对今天的企业管理来说仍然是十分重要的。
第三，古典管理理论是在当时的生产力发展到一定程度的历史背景条件下建立起来的，这是和当时的生产力发展水平相联系的，或者说古典管理理论是适应于其相应的生产力水平的。
(二)古典管理理论的历史局限
之所以把泰罗、法约尔、韦伯所创立的管理理论称为古典管理理论，一方面是根据时间阶段的划分，另一方面是因为古典管理理论存在着很大的历史局限性，它与现代管理理论有着重大的区别。
首先，古典管理理论对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅停留在“经济人”的范畴之内，古典管理理论没有把人作为管理的中心。而“人”的因素，则是现代管理理论研究的中心议题，正是因为对人性的深入研究与探索，才使得现代管理理论更显现出其丰富多彩。
其次，古典管理理论仅仅把管理的对象看作是一个客观存在，但是没有把管理对象上升到系统来认识。而现代管理的基础就是把管理的对象看成为一个系统，以系统理论的方法来对管理对象进行深入的研究。
第三，古典管理理论的着重点是放在管理客观存在的内部，即它所研究的是生产部门的内部，把如何提高生产率作为管理的目标。而现代管理理论是把企业赖以生存的市场作为研究的对象，把消费者作为考虑的重点，企业的经营管理主要研究的是人和市场，而这两点都是古典管理理论研究未涉及的。
第四，古典管理理论很少考虑企业的发展环境。根据现代系统理论，任何一个企业系统都是在一定的环境下生存发展，而且环境是在不断变化的，这样，企业的生存发展也是在不断地与环境变化进行相互作用下前进的，这是一个动态的过程，正因为这样的动态过程才使得现代管理理论呈现出学派林立的局面。
总之，古典管理理论并不过时，它为现代管理理论的建立提供了必要的基础，而且还为现代企业管理在方法上提供指导，应该说古典管理理论是不朽的。第二节 行为科学理论
行为科学理论是继古典管理学派之后管理学发展的一个重要阶段。行为科学的管理学家们将有关人性的研究课题由“经济人”转向“社会人”，是管理学的一个重大突破。一、早期的行为科学理论
在古典管理理论的代表人物中，泰罗的影响远远大于其他人的影响。而泰罗制的广泛运用，导致了企业管理人员严重忽视对人的尊重和对人的主观能动性的调节，从而导致工作效率不仅难以持续提高，甚至有所下降。于是，有人开始研究，人的工作效率究竟受到哪些因素的影响？为什么在同样的组织环境中，不同的人即使体力和技术能力相当，但从事相同的工作却会产生差异很大的结果呢？为什么同一个人从事同样的工作，而在不同时期具有不同的工作效率呢？这些问题已经不能通过古典管理理论来解决。在这种情况下，行为科学理论应运而生。
早期行为科学的创始人是梅奥。乔治·埃尔顿·梅奥是美国管理学家，由梅奥主持的霍桑实验的研究结果否定了古典管理理论对人的假设，实验表明工人不是被动的、孤立的个体，其行为不仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。梅奥认为：工人是“社会人”而非“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。梅奥据此创立了人际关系学派。
(一)霍桑实验的主要内容
20世纪20年代由于管理科学理论的建立，西方许多国家的资本家采用了泰罗的科学管理，但劳资纠纷和罢工依旧此起彼伏，这种情况促使管理学的研究者们深入研究决定工人劳动效率的原因。在美国国家科学委员会的赞助下，霍桑实验开始进行。这一实验持续了8年之久，取得了意想不到的成果。
霍桑实验是在位于美国芝加哥城郊的西方电气公司的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂是一家制造电话机的专用工厂，有25000名工人，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是，工人依然愤愤不平，生产效率也很不理想。到底是什么原因使得生产效率不能提高？为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该工厂的工作条件与生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。
1.照明实验
照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。实验的假定条件是：照明强度会影响工人的视觉和情绪，从而影响生产效率。同时假设增加照明都会使生产率得以提高。
实验在被挑选的两组绕线工人中间进行，一组是实验组，一组是参照组。在实验过程中，实验组不断增加照明的强度，而参照组的照明度始终保持不变。结果发现，不仅实验组的产量随着照明度的增强而提高，参照组的产量也出乎意料地提高了，其增长率大致与实验组相同。后来实验者又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度。根据假设，此时实验组的生产率会随照明度的降低而下降，然而结果却是相反，实验组的生产率仍然保持在一个较高的水平上，甚至仍有上升，参照组的情况也是如此。只有当实验组的照明度降低到接近月光亮度水平时，生产率才开始下降。
研究人员对上述结果困惑不解，于是放弃把照明作为一个重要的可变因素，而在其他方面进行实验。第一，改变工作时间的长度，让工人提前下班；第二，增加休息时间；第三，改变工资制度，变集体刺激工资制为个人计件工资制；第四，休息时提供茶点。所有这些改变都使产量有所提高。当实验组的工人适应了这些新的工作条件后再取消这些福利待遇，除了保留个人计件工资制外，研究人员预期工人的情绪会遭受打击而导致产量受到严重影响，但是他们却发现“日产量和周产量都达到前所未有的水平”。
研究人员对上述结果感到困惑，实验的结果是两组的产量均大大增加，而且增加的量几乎相等，两组的效率也几乎没有太大的差异，虽有一些小的差异但也是在条件许可的误差之内。这项实验从1924年持续到1927年，却得不出任何明确的结论。1927梅奥受邀参加了霍桑实验，并组织了一批哈佛大学的教授会同西方电气公司的人员成立了一个新的研究小组，霍桑实验的第二阶段研究由此展开。梅奥来到霍桑工厂对当初尚未完成的初步结果很感兴趣，他敏锐地指出，解释霍桑实验秘密的关键因素是“小组精神状态的一种巨大变化”。他认为在实验室中的工人成为一种社会单位，对于受到实验者越来越多的关心而感到高兴，这样就使得被实验者有一种参与试验的感觉，这是一个很重要的原因。
2.继电器装配实验
梅奥带领哈佛大学的研究小组来到霍桑工厂后，立即试图解释照明实验的最终结果。他们列出了一系列可能导致产量变化的假设，并用照明实验的结果加以验证。这些假设是：① 在实验中改进物质条件和工作方法可以导致产量的增加；② 安排工作休息和缩短工作日可以解除或减轻疲劳；③ 工间休息可减少工作的单调性；④ 个人计件工资制能促进产量的增加；⑤ 改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高。然后，研究人员逐个检验和分析这些假设的真实性，结果是：否定了第一种假设，因为有意识地使生产场所的物质条件变化，但产量却依然增加。第二种假设也不能成立，因为虽然增加了休息时间，缩短了工作日而使产量增加，但取消这些条件后并未见产量下降。第三种假设更缺乏说服力，因为单调性是一种心理认识，不能仅根据产量的变化来加以估计。在增加休息的实验中，工人的态度确实改变了，这可能是因为他们被挑选参加试验而感觉自己受到了重视和关注。即便如此也不能因而得出结论，认为它是产量增加的唯一原因。只有第四种假设值得认真关注。
为此，研究小组选择了继电器装配进行实验。继电器装配小组由5个有经验的女工组成，实验之前实行的是集体计件工资制，实验时改为个人计件工资制，产量连续上升，最后产量稳定在原来的112.6%的水平上。9个月以后又恢复了先前的集体计件工资制，实验进入第7个星期，小组的产量下降到是眼前的96.2%。哈佛研究小组由此得出结论，工资制度的变化与产量的提高并无太大的直接关系。
究竟是什么原因导致了产量的增加？研究人员认为是由于管理方式的改变带来了士气的提高和人际关系的改善。在实验中，工人的劳动场地发生了变化，由现场转移到特殊的实验室中，由研究人员担任管理者，他们力图创造一种“更为自由愉快的工作环境”。这些管理者改变了传统的严格命令和控制方法，就各种项目的实验向工人提出建议，征询意见。工人的意见得到倾听和认可，工人的身体状况和精神状况成为研究人员极为关心的事情。这种可以自由发表意见、得到关心的工作环境使工人感觉到受到了重视，士气和工作态度也随之改变，从而促进了产量的提高。这个结论正好验证了前面第五种假设。
3.访谈实验
既然前面的实验表明管理方式与工人的士气、劳动生产率有密切关系，那么就应该了解工人对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是，梅奥带领的哈佛研究小组制定一个旨在征询工人意见的访谈计划，在1928年9月至1930年5月不到2年的时间里，哈佛研究小组的人员与霍桑工厂20000名左右的工人进行了访问谈话。
按预定计划，在访谈过程中要求工人就管理当局的规划与政策、监工的态度和工作条件等问题做出回答。但在计划执行中访谈人员惊异地发现，工人想就提纲以外的问题发表意见。显然，工人认为重要的问题与企业或研究人员的认识并不总是一致。于是研究小组对访谈计划进行了调整，每次访谈不规定谈话的内容和方式，工人可以就任何一个问题自由地发表言论，访谈人员的任务就是让工人说话。有了这样一个自由发表意见、泄愤的机会以后，虽然工作条件或劳动报酬实际上未有任何改变，但工人们却普遍认为自己的处境比以前好多了。
通过访谈实验，研究人员认识到，工人由于关心自己个人的问题而会影响其工作效率，所以，管理人员应该了解工人的这些问题。为此，需要对管理人员特别是基层管理管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的“访谈人员”，能够重视人的因素，与工人相处时更为热情、更关心他们，这样才能够促进人际关系的改善、工人士气的提高以及产量的提高。
4.电话线圈装配实验
研究人员在实验中感觉到工人中似乎存在一种非正式组织。为了证实这种非正式组织的存在及其对工人态度的影响，研究小组进行了电话线圈装配实验。他们挑选了14名工人组成生产小组，采用集体计件工资制，目的是要求他们加强协作。
在实验中研究人员观察到两个事实：第一个事实是工人们对“合理的日工作量”有明确的概念，且这个工作量低于管理当局估计的水平和他们的实际能力。工人们认为，如果产量超过这个非正式的定额，工资率就有可能降低；而如果产量低于这个水平，则可能引起管理当局的不满。所以他们在产量水平上达成了某种默契，并运用团体压力来加以维护，使人们共同遵守。这些压力包括冷遇、讽刺、嘲笑等。每个工人都自觉地限制自己的产量，以避免自己的“形象”在同伴眼中受到伤害。即便是某个工人在某天的产量有所提高，他也只会上报符合“合理工作量”的部分，其余产量则会隐藏起来，以供第二天放慢生产速度后的补缺。
第二个事实是在正式组织中存在着小团体，即非正式组织。在工作结束后，工人们跨越正式组织的界限相互交往，形成相对稳定的非正式团体。这种非正式团体有自然形成的领袖和自己的行为规范，如果违反这些规范就会受到某种形式的攻击。
(二)霍桑实验的结论
在总结霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与当时流行的泰罗科学管理理论不同的新观点，阐述了人际关系学派的主要内容。
1.“社会人”假说
泰罗的科学管理把人当作“经济人”来看待，认为金钱是刺激人的积极性的唯一动力。霍桑实验则证明了人是“社会人”，影响人的劳动积极性因素除了物质利益之外，还有社会的与心理的因素。每个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应和工作表现。因此，应当把人作为不同的个体来看待。
梅奥“社会人”的假说认为：重要的是人与人之间的合作，而不是人们在无组织的人群中相互竞争；所有的个人主要是为保护自己在团体中的地位，而不是为自我的利益而行动；从霍桑实验的结果可以发现，人的思想和行动更多的是由感情而不是由逻辑来引导的。
2.企业中存在非正式组织
非正式组织是相对于正式组织而言。所谓正式组织是指为了有效地实现企业目标，依据企业成员的职位、责任、权力及其相互关系进行明确划分而形成的组织体系。科学管理只注重发挥正式组织的作用。通过霍桑实验发现，工人在企业内部共同劳动过程中必然会发生一些工作以外的联系，这种联系会加深他们的相互了解，从而达成共识，建立起一定程度的感情并逐渐发展成为一种相对稳定的非正式组织。
这种非正式组织对工人所起的作用有：① 保护工人免受内部成员疏忽所造成的损失，如生产过多以至提高生产定额，或生产过少引起管理当局不满，加重同伴负担；② 保护工人免受非正式组织以外的管理人员干涉所形成的损失，如降低工资或提高生产定额。非正式组织与正式组织相互依存，而且通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成。
3.新型的领导能力在于提高工人的满意程度
科学管理认为生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度，因此，只要采用恰当的工资制度，改善工作条件，制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。而霍桑实验却得到这样的结论：生产效率的高低主要取决于工人的士气，而工人的士气则取决于他们感受到的各种需要满足程度。在这些需要中，金钱与物质需要只占了很小一部分，更多的是获得友谊、得到尊重或保证安全等社会需要。因此，要提高劳动生产率就要提高工人的士气，而要提高工人的士气就要努力提高工人对各种需要的满足程度。新型的管理人员要认真分析工人需要的特点，不仅要解决工人生产技术和物质条件方面的问题，还要掌握他们的心理状况，了解他们的思想情绪，采取相应的措施，适时、合理、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。
(三)霍桑实验的理论贡献
早期行为科学的出现不仅缓和了1920年代末至1930年代初美国经济危机的劳资关系，而且在管理学理论方面作出了重要贡献。
1.工作重点由对事和物的管理转向对人的管理
传统的古典管理理论把重点放在对事和物的管理上，它强调的是使生产操作标准化、材料标准化、工具标准化，建立合理的组织结构，有效的组织系统和明确的职责分工等，忽视了个人的需要和个人的目标，忽视了人的主动性和积极性。
行为科学与此相反，它强调要重视人这一因素的作用，它显然认识到一切事情都要靠人去完成，一切产品的生产都要靠人去实现，一切的组织目标都需要人去实现。因此，应当把管理的重点放在人及其行为的管理上，管理者可以通过对人的行为的有效控制来达到对事和物的有效控制，实现管理的预期目标。
2.管理方法由监督管理转变为人性化管理
随着对人性的认识和管理对象重点的变化，管理方法也发生了重大变化，由原来的监督管理转变为人性化管理。传统的古典管理理论强调自上而下的权力和规章制度的作用，在管理活动中施以强大的外界压力，由工头进行严格的监管，造成工人心理上的压力而产生对立情绪，忽视了人的社会关系和感情因素的作用以及人的主动性和创造性。
行为科学与此相反，它强调人的欲望、感情和主动性的作用，在管理方法上强调满足人的需要和尊重人的个性，采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性，挖掘人的潜力。与此相对应的“以员工为中心的”、“弹性的”管理理念应运而生，出现了“参与管理”、“目标管理”、“工作内容丰富化”等各种新的管理方式。二、行为科学理论的发展
行为科学理论的研究基本上可以分为两个时期，早期的行为科学从梅奥的霍桑实验开始，以人际关系学派为标志。1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科的世界性会议上，正式将人际关系学派定名为行为科学。因此，行为科学真正的发展是在20世纪50年代以后。
行为科学有广义与狭义之分。广义的行为科学是运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为，已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入20世纪60年代后，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，它专指管理学中的行为科学。后期行为科学研究主要集中以下几个方面。
(一)个体行为理论
个体行为理论是行为科学的主体内容。行为科学认为人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引发的。当人的某种需要尚未得到满足，就会产生行为的驱动力，寻找能够满足需要的目标，就会去从事某种活动并表现出一定的行为。个体行为理论主要围绕行为动机、行为过程和行为结果的研究，而人行为过程中又与如何激励关系甚密。因此，行为科学对个体行为的研究主要是激励理论，并形成了三大激励理论：内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。
(二)群体行为理论
由于人的行为都是发生在一定的组织和群体中，在一定主管人员的领导和控制下表现出来的，因此它不仅与个体的行为基础有关，还与群体环境和组织环境有关。群体介于组织与个体之间。组织是由群体构成的，群体是由个体构成的。群体行为理论除了包括对正式群体(组织)与非正式群体(组织)的特征、相互关系及其作用等方面的继续探讨外，着重研究群体的相互作用，如群体的规范、群体的压力、从众行为、群体的凝聚力和士气、信息沟通和冲突，近年来又开始注重团队建设的问题。
(三)组织行为理论
组织行为理论侧重研究组织的设计、组织的变革与发展以及领导理论。领导理论的研究主要有三大块，即领导特质论、领导风格论和领导权变论。近年来对组织环境的研究和组织变革的研究是组织行为研究的重点。组织文化以及跨文化研究，公共关系与CIS等的兴起体现了这方面研究的成果。第三节 现代管理理论
现代管理理论的发展呈现出分立和综合并存的特点。环境对企业影响越来越重要，它已经成为企业经营与管理不可忽视的重要变量，而传统的管理理论已经无法适应企业应对环境变量的需要。因此，许多学者就企业如何在变化的环境中经营进行了多方面的探索，管理理论得到了普遍的重视和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成了众多的学派；各种管理理论和学派在历史渊源和内容上又相互影响和联系，越来越注意综合各种学派之所长。学派的分化和综合，形成了各种学派盘根错节的局面，孔茨把这种现象称之为“管理理论丛林”。孔茨在1961年发表的《管理理论丛林》和1980年发表的《再论管理理论丛林》归纳了各种学派理论上的差异。一、社会系统学派
社会系统学派从社会的角度来研究管理，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统，其创始人是美国管理学家巴纳德，他的代表作是1938年出版的《经理人员的职能》。巴纳德研究了系统的特征及其构成要素，并分析了经理人员的任务和作用。
(一)组织是一个协作系统
巴纳德认为，“组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统”。对这个系统要作为整体来看待，因为其中每个组成部分都以一定方式与其他部分相联系。个人对是否参加组织的活动可以做出选择。这种选择是以个人的目标、愿望等作为依据的，即要受到个人“动机”的影响，组织中的管理人员就是通过改变个人动机来影响他们的行为，从而促进组织目标实现的。为了影响个人的动机和行为，管理人员就必须研究作为组织成员的个人特征，要力图通过改变环境条件、提供恰当的刺激手段来影响相引导组织成员的行为。
(二)协作系统包含三个基本要素
巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模的大小或级别的高低，都包含三个基本要素，即协作意愿、共同目标和组织成员之间的信息沟通。
1.协作意愿
组织是由个人组成的，组织成员愿意提供协作条件下的劳动和服务是组织存续所必不可少的。协作的意愿意味着个人自我克制、交出对自己行为的控制权、个人行为的非个性化，其结果是将个人的努力结合在一起。没有这种意愿，就不可能有对组织有用的持续的个人努力，也就不可能存在不同组织成员的个人行为有机地结合在一起协调的组织活动。但是，不同组织成员的协作意愿的强度是不同的，同一成员在不同时期的协作意愿也是可以改变的。个人协作意愿强度的高低取决于自己提供协作而导致的“牺牲”与组织因自己的协作而提供的“诱因”这两者之间的比较，由于“诱因”与“牺牲”的尺度通常是由个人主观决定的，而不是客观的，比如有人重视金钱，另一些人则可能重视威望，因此组织为了获得和提高成员的协作意愿，一方面要提供必要的客观的刺激，另一方面要通过说服来影响成员的主观态度，培养他们的协作精神。
2.共同目标
共同目标是协作意愿的必要前提。没有共同的目标，组织成员就不知道需要他们提供何种努力，同时也不知道自己能从协作劳动的结果中得到何种满足，从而就不会有协作活动。由于组织成员对共同目标(即组织目标)的接受程度影响他们对组织提供的服务，同时还由于个人之所以愿意对组织目标作出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为他们意识到实现组织目标有助于实现自己的个人目标，因此，要避免组织目标与个人目标在现实中或理解上的背离。
3.信息沟通
组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过程。没有信息沟通，不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍的接受；没有信息沟通，组织就无法了解其成员的协作意愿及其强度，也就无法将不同成员的努力形成协作的活动。因此，组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。信息沟通构成了协作系统的基础。
(三)经理人员的职能
巴纳德认为，经理人员在组织中的作用就是通过信息的沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。具体来说，经理人员的职能主要有三项：第一，建立和维持一个信息系统。巴纳德指出，组织活动的复杂性以及协调不同成员劳动的重要性决定了有必要建立一个正式的信息沟通系统，即经理人员(或管理人员)组织，这项工作包括确定和阐明经理人员的职务，并找到合适的人来担任这些职务。第二，从不同的组织成员那里获得必要的服务包括招募和选聘能够提供合适服务的工作人员，维持组织的“诱因”和员工的士气，以保证协作系统的生命力。第三，规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标来加以阐明。巴纳德认为，经理人员的上述职能是由协作系统的组织性质和特征决定的。二、管理过程学派
管理过程学派从管理实践出发，总结了管理的基本规律，提出了具体的管理职能，并对管理职能进行逐项研究。管理过程学派的主要特点是将管理理论与管理人员所执行的管理职能联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同，组织所处的环境多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理学派把管理的职能作为研究对象，先将管理工作划分为若干职能，再对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。
对管理过程、管理职能的研究开始于法约尔，以后有许多管理学家从事这方面的研究，最著名的代表人物是孔茨。孔茨则认为管理工作具有计划、组织、人事、指挥、控制等职能。管理过程学派具有广泛的影响。从法约尔到孔茨的研究，不断丰富了各项管理职能的内容。管理过程学派着重研究和说明管理的过程和职能，对管理工作发挥着说明和启示的作用。由于管理过程学派无论从理论基础还是研究方法都与自然科学的研究方法类似，因此它的科学性比较容易被人们接受，在现代管理理论中占有相当重要的地位。三、决策理论学派
决策理论是以社会系统论为基础，吸收行为科学和系统论的观点，运用计算机技术和运筹学的方法而发展起来的一种理论。这个学派的主要代表人物是西蒙。由于在决策理论的研究中做出了杰出的贡献，西蒙于1979年获得了诺贝尔经济学奖。他的决策理论的主要观点具体如下。
(一)管理就是决策
决策学派认为，决策是组织及其活动的基础，组织是由作为决策者的个人所组成的系统。组织之所以存在，是因为所有组织成员作出了参加组织这一决策，这也是任何组织的任何成员的第一个选择(决策)。在这之后，组织成员还要作出其他决策。组织的全部活动都是集体活动，对这种活动的管理实质上是制定一系列的决策。制订计划的过程是决策，在两个以上的可行方案中选择一个，也是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际与计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策；等等。总之，决策贯穿于管理的各个方面和全部过程，管理就是决策。
(二)决策过程
管理由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括了四个阶段的工作：一是情报活动，其任务是收集和分析反映决策条件的信息，为拟定的选择计划提供依据；二是设计活动，其任务是在情报活动的基础上设计、制定和分析可能采取的行动方案；三是抉择活动，其任务是在各种可行方案中选择一个适宜的行动方案；四是审查活动，其任务是对已做出的抉择进行评估。
(三)令人满意的决策准则
决策的核心是进行选择，而要进行正确的选择，就必须利用合理的标准对各种可行方案进行评价。人们在决策时不可能作出“完全合理”或“最优”的决策，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的”决策，因为人们没有求得“最优解”的才智和条件，所以只能满足于“令人满意的”这一准则。
(四)程序化决策和非程序化决策
西蒙把组织活动分类为两类：一类是例行活动，有关这类活动的决策是经常重复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，而不需重新研究。这类决策被称为程序化决策。另一类是非例行活动，不重复出现，处理这类问题没有一成不变的方法和程序。因为这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为其十分重要而需用个别方式加以处理。解决这类问题的决策被称为非程序化决策。西蒙对非程序化决策的方法进行了详细的研究。他用心理学的观点和运筹学的手段，提出了一系列指导管理人员处理非例行活动、非程序化决策的技术，从而产生了重要影响。四、经验主义学派
经验主义学派强调从管理的实际经验出发，而不是从一般原理出发来研究管理，他们认为成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的，因此，他们通过比较的方法研究和概括成功企业的管理经验，试图从中发现和总结具有共性的内容，并将其系统化和理论化。这个学派包括许多管理学家、企业高级管理人员和咨询人员，其主要代表有德鲁克、戴尔等。
德鲁克认为，管理学是由管理工商企业的理论和实践的各种原则组成的，管理的能力、技巧、经验不能移植到其他机构中去，即管理的性质、方式都取决于具体的管理活动的特征。德鲁克认为管理的任务主要有两个：合理配置资源，协调组织的当前利益和长远利益。
经验主义学派认为概括了企业管理的组织结构模式，并且认为，不能决定哪种组织结构最佳，而应该根据企业的性质、特殊条件和管理人员的特点来确定自己的组织结构，矩阵制的组织结构是由经验主义学派提出来的。
德鲁克最早提出了目标管理的思想，他认为一个组织中的上级和下级管理人员应该共同制定一个目标，目标应该同每一个人的工作成果相联系，通过确立目标，规定每一个成员的主要职责范围，并用这些目标作为经营一个单位和评价每一个成员贡献的标准。在目标管理中，每一个成员都应由他所要达到的目标进行控制和指挥，而不应该由他的上级来指挥和控制，应该把对事的管理和对人的管理结合起来。五、管理科学学派
管理科学学派实际上是泰罗的科学管理理论的继承和发展，在第二次世界大战之后形成并广泛应用于企业管理。该学派通过制定和运用数学模型与程序的系统，对管理领域中的各种资源进行系统和定量的分析，以实现最优的规划和决策。
管理科学包括了运筹学、统计应用、最优化模型、计算机模拟、管理信息系统等多种技术和工具，所以也可以称为管理的数量学派或运筹学派。
管理科学学派认为，组织是一个追求经济效益的系统。组织追求的是以最小的成本求得最大的收益，而且是整个系统的最大收益，不是局部的最大收益；是“整体优化”而不是局部优化。因为局部最大收益有时反而会妨碍整个系统的最大收益。同时，组织也是由作为操作者的人和物质技术设备所组成的人机系统。这个人机系统对投入的各种资源进行加工并转变成产品的输出。工作过程能明确地规定，其结果也能用定量的方法准确地衡量和评价。组织还是一个决策网络。决策是一个符合逻辑理性的程序，并遍布于组织活动的各个方面，构成一个网络。许多管理决策都具有结构性，可以应用计量模型。
管理科学理论的发展极大地方便了管理决策，提高了管理效率，促使管理者去检查和改进组织的信息员和信息系统，为管理者提供了解决问题的方法。但管理科学理论过分强调数学和计算机的方法，甚至把它看成是唯一的逻辑，而忽视了管理人员的经验和主客观条件影响以及对环境发展趋势的判断，并非所有的管理问题都能定量化和运用模拟予以分析和解决的。六、权变理论学派
权变理论学派是20世纪70年代在西方形成的一种理论流派。由于外部环境越来越复杂多变，组织外部的不确定性风险增大，管理的重心从强调内部管理转移到如何增强对外部环境的应变能力和自我调节能力，因此人们开始认识到管理方法应该根据外部环境的变化而选择相应的、不同的、相对适当的管理方法，于是便开始出现了权变理论。
权变理论认为，由于组织内部各个部分之间的相互关系和外界环境的影响，不存在普遍适用的、一成不变的管理理论和方法，采用哪种理论和方法要视组织的实际情况和所处的环境而定。因此，管理要根据内外条件随机应变，没有一成不变的、普遍适用的、“最好的”技术和方法。
权变理论实际上是一种情势理论。权变理论所要研究的是组织管理中的各种变量以及它们之间的相互关系，它强调的是组织的多变性，并力图了解组织在变化的条件下和在特殊的情境中的运营情况，最终目的是寻求最适合具体情况的组织设计和管理行为。它的实质是要求组织能够尽可能地做到具体情况具体分析，因人、因事、因不同的情境而采取不同的组织模式和管理方式，而绝非是千篇一律或因循守旧。第四节 管理理论的新发展
20世纪80年代以来，随着组织内外环境的深刻变化，管理领域出现了许多前所未有的新情况、新问题，随之出现了许多新的理论和新的方法。这些新的理论和方法既是上述三个阶段发展演进的必然产物，又符合了时代的特征和现代组织的发展状况，既具有继承性，又具有开拓性与创新性。一、管理发展的趋势
(一)管理理念的人本化
理性化和人性化一直是管理发展中两条重要的线索。泰罗及其管理制度时理性主义的典型代表。但泰罗的理性主义存在着机械主义的倾向，把人看作是机器的一部分，颠倒了人与机器的关系，暴露出极大的局限性。20世纪20—30年代的“人际关系理论”以及在此基础上发展起来的“行为科学”，标志着人文主义在管理思想中的抬头，人性和个人价值得到了普遍的认同。
随着行为科学的问世，人本管理的思想和方法一直在探索和实践着，但由于工业经济时代人的观念、生产方式、技术条件、市场需求特点等的局限，制约了人本管理的真正实现。信息时代，一方面知识日渐成为组织经营活动中的最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的管理创新使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要；另一方面，人的思维方式、价值观念也发生了巨大的变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等都将得到充分的尊重。这些都促使组织在管理中把对人的关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动推到了空前的中心地位，“以人为本”的管理得到了空前的强化。
人本管理的思想要求在管理活动中，始终把人放在中心的位置。在手段上，着眼于所有成员工作积极性的发挥和人力资源的优化配置，在目的，追求人的全面发展以及由此带来的组织效益的最优化。人本管理不仅体现在组织价值理念的深刻变化，同时也必将反映在组织管理方法、管理手段乃至组织建构上的一系列的变革，管理方式将更加多元化和人性化。
(二)管理手段的柔性化
人本管理主要是一种管理思想和经营理念，必然会促进管理手段和方法上的变化，这种变化主要体现为管理手段的柔性化。
柔性管理的实施是以人的心理和行为的规律为依据，在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式，从而把组织意志变为人们自觉的行动。它侧重于非强制性的方式和方法的运用，它对人的影响是潜在的，其目的是让人自觉行动。管理的最基本职能是“控制”，柔性管理的特点是在顺应了人的心理和行为规律的基础上的“软”控制，它不单是靠制度和纪律来实现对人的管理的，它强调的是对管理对象的心理沟通、人际协调、教育引导和精神激励，因而它是难度很大的管理，也是一种更加深刻、更加高级的管理。
柔性化不仅体现在管理的方法和手段上，同样也体现在组织结构上。柔性化的组织结构重新构建了组织，使得组织的业务流程和管理流程发生了变化，提高了组织结构的弹性，组织结构既保持了相对的稳定性，又具有了变革性，使组织得到充分的利用，并增强了组织对环境的适应能力。
(三)管理运作的虚拟化
信息化和网络化对组织运营的重要影响是虚拟化运作。虚拟运作是将组织的外部资源和内部资源整合在一起，以增强自身的竞争优势。虚拟运作的直接表现形式是虚拟企业，但虚拟企业并没有固定的虚拟形态，本质上它只是一种虚拟运作。
虚拟运作实际上体现了一种从外部运筹资源的思路和能力。实施虚拟运作，是为了借用外部力量，诸如设计、生产、营销网络等，通过对外部资源的利用，拓展自身可优化配置资源的范畴，使内外部各种资源得以整合，聚变成更强大的综合的竞争优势。
虚拟运作使组织界限变得模糊。虚拟运作在获取外部资源以弥补自身在某一领域的不足和人才的缺乏时，并不一定拥有与外部资源相对应的实体组织。它突破了组织有型的、自然的界限，使得组织界限模糊化。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益目标走到一起组成所谓的虚拟企业，这些企业可能是供应商、可能是销售商、也可能是同行业中的合作者或竞争者。
虚拟运作使组织内部的结构发生了深刻变化。这种变化主要表现在组织结构的扁平化和网络化。原有的职能过于细分、中层管理人员过于庞杂的金字塔结构不再适应虚拟运作的要求，内部的管理层级将因对信息的高度应变性而相应地变得扁平化。同时，基于高效的信息传输和对环境变化的快速反应，组织还必须建立一种以信息网络为依托的新型的网络组织结构。二、管理理论新思潮
(一)组织文化
组织文化是20世纪80年代出现的新理论，它着重研究组织的文化特性对经营管理的影响。随着世界经济一体化的发展趋势，又有学者开始采用文化因素分析组织行为的差异，出现了跨文化管理理论。
1.组织文化的内涵
组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业中通常称它为企业文化。组织文化在经营管理中发挥着重要的功能，主要表现在：
(1)导向功能。组织文化能够对组织整体和组织成员的价值取向和行为取向起引导作用。组织文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值和规范标准，当组织群体及其成员的价值取向和行为取向与组织文化系统的标准出现悖逆现象时，组织文化将发挥导向功能，组织文化能够使人们在潜移默化中接受组织的共同的价值观念，自觉地将个人的目标融入到组织的目标之中。
(2)约束功能。组织文化对成员的约束是一种“软约束”，组织文化氛围、群体意识和舆论、共同的习俗和风尚等文化内容，可以形成强大的群体心理压力和动力，使成员产生心理共鸣，继而实现自我控制。
(3)凝聚功能。组织文化寄托了成员对组织的理想和期望并由此产生了对组织的认同感和归属感，组织文化建设能够使组织成为全体成员的命运共同体，使他们与组织荣辱与共、休戚相关。
(4)激励功能。组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。积极向上的组织精神和文化传统，是成员自我激励的标尺，通过它，可以对照成员自身的行为，找出差距。产生改进工作的驱动力。
(5)辐射功能。组织文化不仅在组织内部发挥积极的作用，而且会通过各种渠道对社会产生影响。一方面组织文化可以优化组织的环境，从而塑造组织的良好形象；另一方面，通过组织文化的传播，可以优化社会的经济环境、精神文明环境和社会互动环境。
2.组织文化的结构
组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。
(1)物质层。物质层是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它能折射出组织的经营思想、经营管理哲学，工作作风和审美意识。对企业来说，它一般体现在企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物等方面。
(2)制度层。制度层是组织文化的中间层次，又称为组织文化的内层。它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的行动准则，主要包括工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗等。
(3)精神层。精神层是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同恪守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础与原因。它是评价一个组织是否形成了自己组织文化主要标志和标准，一般包括组织经营哲学、组织精神、组织风气、道德规范等。
组织文化的物质层、制度层和精神层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，共同构成组织文化的完整体系。
3.组织文化的内容
从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。
(1)显性内容。所谓显性内容就是指那些以精神的物化产品和行为为表现形式的，通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。它们是组织文化的重要组成部分，是组织精神的外化形式，但还不是组织文化的根本内容。
(2)隐性内容。组织文化的隐性内容是组织文化的根本。它虽然隐藏在显性内容的背后，但它直接表现为精神活动，直接具有文化的特质，在组织文化中起着根本的决定性作用。它包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等方面的具体内容。这些内容都是组织在成长、变革和发展的长期实践中，在社会文化与组织文化的长期渗透中形成的，这些内容的整合使组织文化呈现出独特的精神个性，使组织显示出自身的生机和活力。因此，在建设组织文化时，要以这些隐性内容作为根本点和出发点。
4.跨文化管理
跨文化管理是在企业跨国经营的背景下提出来的。德鲁克曾经指出：跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理的思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。跨文化管理实质上是一种基于文化差异的管理方法。
跨文化管理的关键是通过文化融合，克服地方狭隘主义和种族中心主义，基本的方法是实施本土化策略。由于跨国经营面临的政治法律环境更具有复杂性、多变性和不可控制性的特点，为了降低政治法律风险，跨国公司可以有计划地实行本土化的策略，一个重要的举措是主动采取渐进的程序，逐步鼓励当地人参控投资，以公平合理的价格，向当地人出售股份，同时培养当地厂商为原料供应的来源，鼓励当地公司参与公司的国际营销项目；另一个举措是聘请当地人出任重要的管理职务，使他们在主要的控制大权仍然操纵在母公司的情况下掌握一部分经营管理权，这样的当地人才能够超越“国土本位主义”或“民族中心主义”，具有更强的公司意识，他们更能够以专业的眼光，以公司的观点来理解和处理问题。确立本土化管理的观念，对于跨国公司的管理具有极大的意义。
(二)企业再造
企业再造理论是20世纪80年代末、90年代初出现的新理论，主张对企业的生产工艺流程、管理组织系统进行重组和再造，它既是一种新的管理理论，又是一种新的管理技术。
传统的组织结构都是以分工理论及在分工理论基础上形成金字塔式组织结构为依据，体现了统一领导、分级管理的组织原则，并在组织内部分设不同的部门，每一部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构过多地强调了专业分工，导致了任何一项任务都被不同的职能部门分解，这不仅造成了部门之间在衔接、协调上的困难，还形成许多重复劳动，影响了完成任务的质量，降低了工作效率。
企业再造理论的实质就是业务流程的再造。业务流程就是组织为了实现其目标和任务的工作路径，它表现为各类工作之间的顺序关系。实现组织目标和任务的流程往往是多种多样的，最佳的业务流程是实现目标、技术、人员之间的动态均衡。美国管理学者迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮首先提出了业务流程再造的思想，它强调用流程导向来代替传统的职能导向的组织形式，追求流程的改造与创新，首先以组织的生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性和准确性，找出其不合理之处；然后以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造，以达到业绩上的质的飞跃和突破。
企业流程再造的目的是提高竞争力，从业务上保证组织能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给市场。
企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品质量和生产规模发生质的变化。
企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。
(三)学习型组织
20世纪80年代以来，随着信息革命和知识经济时代进程的加快，如何使组织适应知识经济环境，增强自身竞争能力，延长组织寿命，成为企业界和理论关注的焦点。在这样的背景下，有关学习型组织的理论开始盛行。
1.组织学习的内涵和类型
阿吉里斯和舍恩在其合著的《组织学习： 一种行动透视理论》一书中，最早界定了组织学习的概念。在这本著作中组织学习被定义为：“组织成员充当组织的学习者，发现并纠正组织应用理论中的错误，还将探索的结果深深印入个人意象和组织的共享图式中。”组织的生存要不断地适应外部和内部环境，组织学习便由此激发。
不应当从个体层面而应该从组织层面来理解学习。组织学习并非个人学习，也并非简单的员工培训，组织学习首先应该是组织的适应性活动，同时组织学习并非仅仅是思考，更重要的在于实践。学习需要采取行动，而不仅仅是建议行动。
阿吉里斯提出了三种组织学习的类型。
(1)单环学习。单环学习是组织学习的起步阶段，是一种适应性学习。单环学习是在组织内部设计一个诊断、监视错误并纠正错误的机制，它是针对组织的行动策略，是在现有的组织框架内修正导致目标没有实现的错误。这种学习机制的设计容易产生“刺激反应”的行为特征，较适用于稳定的组织。
(2)双环学习。双环学习是组织学习的发展阶段，是一种创造性学习。双环学习除了进行单环学习模式之外，还要更进一步去监视组织规范、目标及可能存在的错误假设，并予以纠正。学习结果不仅可以产生表面上的变革，还可以引发组织深层结构的改变。通过双环学习，在组织中塑造一种创造性学习的环境，提高人们的反思性学习能力，从而促进组织的不断发展。
(3)再学习。再学习是上述两种学习经验的转化和再应用，并借此过程内化成组织的能力。组织学习经过单环和双环的过程后所产生的学习经验，可以成为组织未来自我解决问题的基础，通过再学习来提高组织解决问题的能力。再学习质疑学习的整个过程，被称为“学习如何学习”。
2.组织学习的方法
1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出了学习型组织的五项修炼技能，即： 自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。通过修炼，管理者与员工不断改变其思维方式，并形成学习型组织。
(1)自我超越。自我超越要求成员形成创造性张力、把“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观；自我超越是一种愿景和实现愿景的过程，最终将不断地突破极限并深化为组织成员的潜意识。
(2)改善心智模式。心智模式是植根于人们内心的思维逻辑。改善心智模式的修炼就是不断检视、修正成员和组织认识周围世界的思维模式，增加组织的适应能力。
(3)建立共同愿景。共同愿景是由组织的共同目标和价值观组成，建立共同愿景就是要在鼓励成员个人愿景的基础上，塑造组织的整体愿景。组织在持续不断地鼓励发展个人愿景的同时，将个人的愿景整合为组织的共同愿景，驱使人们为之而奋斗与奉献。
(4)团队学习。团队学习是培养和发展组织成员整体合作与实现共同目标能力的过程，只有将个体力量整合为整体力量，才能提高集体的智商，达到组织学习的目的。团队学习的目的是使成员个人的力量汇集，发挥团队整体运作的效应。
(5)系统思考。系统思考的关键在于应用系统的观点和动态的观点，不仅要学习思考方法，更重要的是在实践中反复运用。系统思考是五项修炼的核心，其他四项修炼都必须结合系统思考而进行，它要求整体地、动态地看清问题的本质，避免孤立地、静止地、表面地看待问题。
3.学习型组织的创建
彼得·圣吉提出的五项修炼涉及个人思维模式的转变以及与此相适应的组织系统的变革，因此，修炼是一个比较漫长的过程，要有组织、有计划地去构建学习型组织的框架与实施内容。在此过程中，不可能全部照搬五项修炼的整个模式，但是，五项修炼所倡导的思想无疑会给我们创建学习型组织提供有益的借鉴与帮助。
(1)利用五项修炼开展组织学习。通过改善组织成员的心智模式和组织成员的团队学习，夯实组织发展与创新的基础；通过建立组织的共同愿景与目标，形成组织发展的动力系统，系统思考组织问题。
(2)努力营造有利的学习环境。要营造乐于学习的组织环境，通过改变领导方式和各种有效激励来调动组织成员的学习积极性，营造浓厚的学习氛围。
(3)学习内容和形式的改变。学习内容要结合组织自身的现状，结合组织学习的相关理论加以设计，引导组织成员从自身的日常工作中去发现问题，并将问题分类，学习和运用相关理论，对问题提出解决的思路与方案。学习形式可以多样化，报告会、团队学习、个人学习等均可作为学习型组织的学习方式，目的是通过有效的学习掌握相关知识，真正能学以致用。【小结】
管理理论发展至今，经历了古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论三个发展时期。
古典管理理论的代表是泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的管理组织理论。
行为科学理论分早期和后期两个阶段，早期行为科学是以人际关系学派为标志的。由梅奥主持的霍桑实验的研究结果表明：工人是“社会人”而非“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度，据此梅奥创立了人际关系学派。后期行为科学的研究主要集中在个体行为、群体行为和组织行为三大领域。
现代管理理论的发展呈现出分立和综合并存的特点。学派的分化和综合，形成了各种学派盘根错节的局面，孔茨把这种现象称之为“管理理论丛林”。
20世纪80年代以来，管理发展呈现出理念人本化、手段柔性化和运作虚拟化的总体发展趋势，出现了许多新的理论和方法，有代表性的是80年代出现的组织文化理论、80年代末、90年代初出现的企业再造理论和90年代开始盛行的组织学习理论。【推荐阅读】
1.《管理学：现代的观点》，芮明杰主编，上海人民出版社1999年1月版。参阅章节：第3章管理理论的发展。
2.《当代西方管理学流派》，苏勇主编，复旦大学出版社2007年6月版。参阅章节：第2章泰勒的科学管理理论、第3章法约尔的行政管理理论、第4章韦伯的官僚集权理论、第5章人际关系行为学派、第18章现代管理理论。【思考与讨论】
1.梅奥教授与他的同事通过“霍桑实验”提出了“非正式群体”的概念，请结合实际谈谈你对“非正式群体”的认识。
2.理性主义和人文主义一直是贯穿在管理理论发展过程中的两条主要线索，你认为科学管理与人本管理是矛盾的吗？请结合实际谈谈你对这个问题的看法。
3.请你为所在的组织应该如何创建学习型组织提出具体的设想和建议。【案例分析】
通用电气“大家庭”式的企业文化
现代企业管理已走进一个以人为本的管理新时代，通用电气非常重视在搞好员工关系的基础上来实施管理。前总裁斯通努力培养公司特有的“大家庭”式的企业文化。公司领导和员工都要身体力行公司文化。通用创造了与大家庭式企业文化相匹配的管理制度。
1.面对面管理
面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近员工的一种开放式的管理，它洋溢着浓厚的人情味，其外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂” 。
2.门户开放政策
从公司的最高领导到各级领导都欢迎公司员工随时进入他们的办公司反映情况，对于员工的来信来访都能负责地妥善处理。
3.自由讨论
公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”，从上自下，直呼其名，既无尊卑之分，又相互尊重。公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，人与人之间关系融洽、亲切。
4.适度距离
人际关系通常存在着这样一种现象：密者密上加亲，疏者疏而愈远。斯通却主张人际关系应保持适度的距离。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，他从不邀请同僚到家做客，也从不接受同僚的邀请。相反，对于普通员工、出纳员和推销员，他却有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”；斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。
5.静默沉思
哈佛大学心理和体育治疗研究所推广“静默沉思”之后，公司便聘请了辅导员指导雇员苦练这种方法，包括瑜伽、冥想、端坐不动等，使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。推行此法后，员工能够更好地控制个人的情绪并且较好地对付外界压力，工作效率大为提高。
6.建言报告
公司改变了传统的人事管理的方法(由企业单方面评价员工的表现、水平和能力，然后指定其工作岗位)，开创了一种被称之为“让棋子自己走”的“建言报告”， 这是一种“民主化”的人事管理，即由员工自己判断自己的品格和能力，提出自己期望的工作场所，尽可能由自己决定工作前途。专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到那些容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
7.一日厂长
通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂运营有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。 各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各
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