作者：康路晨 胡立朋
出版社：中国铁道出版社
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项目管理工具箱(第2版)试读：
前言
项目管理是指在项目活动中运用专业知识、技能、工具和方法，使项目能够在资源有限的条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理最早起源于美国，是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，其代表性的项目管理技术有关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT）。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因其在美国的阿波罗登月项目中取得了巨大成功而风靡全球。此后，国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了以欧洲为首的国际项目管理协会（IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（PMI）两大项目管理研究体系。在过去的几十年中，上述协会的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极作用。
时至今日，项目管理已成为一门学科，项目管理的决策者也开始认识到项目管理知识、技术和工具可以为他们提供帮助，减少项目实施的盲目性。
中国的现代项目管理起源于20世纪80年代，随着中国改革开放的深化，通过不断的引进和学习国际项目管理先进理论，中国项目管理的水平已在长期的社会实践中得到了很大的提高，甚至已达到国际先进水平。
值得注意的是，中国项目管理水平的发展并不平衡，很多的项目管理者还是使用传统的管理方法进行项目的建设，缺乏系统的管理知识。而当面对越来越复杂和越来越巨大的项目时，传统的管理方法往往使管理者力不从心，甚至无法完成项目目标。同时，随着PMP、IPMP、CPMP、IMCP和PRINCE2等项目管理相关的职业认证的普及，项目管理工作者更需要获得较为系统的项目管理知识的学习，掌握项目管理的技术与方法。本书就是一本教授如何进行项目管理的工具书。
本书从项目时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理八个角度入手，不仅详细解释了项目管理各个细节的概念、范围，还列出了很多可能遇到的问题，并给出了针对性的解决方案。全书内容丰富，重点突出，系统性强，非常方便项目管理工作者的日常学习。
本书附赠书中所有实用表单。与大部分图书只赠送PDF版不同，本书赠送PDF版和WORD版两个版本。PDF版附表单目录，可随查随用；WORD版可供读者根据企业自身情况稍作修改，拿来即用。既可以采用手机扫一扫二维码的方式进行下载文件（二维码在目录末页），也可以通过目录首页上方的网址自行下载文件包，极大地方便了读者。
通过对本书内容的学习，可以使读者掌握一系列务实而高效的管理方法，帮助项目管理者在资源缺乏、时间短、任务重的情况下成功运作那些棘手的项目，甚至能够挽救已陷入僵局的项目。
从体例和内容来看，本书是现今最为全面、实用的项目管理工具书之一。相信读者通过对本书内容的学习和思考，能从中获得巨大的收益和帮助。第一部分项目管理概述
内容提要
● 项目生命周期及管理过程
● 项目目标管理
● 项目范围管理
● 项目管理相关模板与表单第一章项目生命周期及管理过程项目管理的内涵及内容
项目管理就是把管理的知识、技能、工具和技术应用到项目活动中，以满足项目利益相关者对某个项目的要求和期望。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制五项主要工作，其内容是相当广泛的。就其过程来讲，可分为如下几个方面的内容。
一、项目定义
对于项目经理而言，项目定义往往是项目管理过程最初的，也是十分重要的一个阶段，因为此时项目管理的要求者（项目发起人或项目顾客）与项目经理就项目的一些重要方面已达成一致。任何好的项目定义都需回答好以下四个重要问题。
1.被提出的问题以及存在的机会是什么？
2.项目的目标和为实现这一目标有哪些因素是必要的？
3.如果项目已成功，将如何确认？
4.是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？
由于种种原因，项目的范围可能会发生变更，这些变更叫做“范围默变”，这也是当今组织的一种生存方式。它是项目经理的“天敌”，但如果希望项目成功的话，又必须有效地对待它。因而，好的项目经理必须建立一套正式的变更管理程序。
二、项目计划
一个完整的项目计划会清楚地说明将要做什么，如何去做，由谁来做，在何时做，将在什么地方做，将需要什么资源。可以看出，好的计划既可以降低不确定性，又可以提高效率，不仅为实际完成的工作与计划之间的对比评价提供了基础，还是项目团队开展工作的路标和做出决策的工具。
三、项目执行
项目执行包括几个步骤，分别是组织人员，确定完成项目所需资源（人力、材料和资金），根据项目进度安排工作人员完成他们各自的任务，安排活动的时间与结束时间。
四、项目控制
作为项目管理过程的一部分，在任何情况下，项目经理都必须用一套系统来不间断地监督项目的进展和不足，这个监督系统不仅对项目计划执行的实际情况进行汇总，而且对项目未来加以预测并重新调整计划，对可能的问题做出预警。问题修正程序和一套正式的变更管理程序是有效的项目控制的基础。
五、项目结束
结束阶段是非常重要的，但它经常被管理者忽视，人们总是急于继续下一个项目。在每一个项目结束的时候，都有以下几个问题需要回答。
1.项目是按照要求者的要求进行的吗？
2.项目是按照项目经理的要求进行的吗？
3.项目班子是根据计划完成项目的吗？
4.项目完成后获得了哪些经验和教训？
5.项目管理方法起到了怎样的作用，项目班子配合力度如何？
综上所述，项目管理被认为是一种建立在公认的管理基础上的方法和技术，用于计划、估算和控制项目活动，以确保在预算之内有效地实现项目目标。项目管理的知识体系
项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK）是项目管理领域知识的总称，现代项目管理通常被认为始于20世纪80年代。
PMBOK从知识领域的角度，将项目管理过程分解为项目管理概述、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目集成管理等领域，每个知识领域囊括了详细具体的项目管理过程，如图1-1所示。
一、项目管理概述
随着项目活动的日益扩大和逐渐复杂，项目相关利益者关系冲突，以及降低项目成本的压力等情况不断地出现，迫使作为项目业主或业主的一些政府部门和企业，先后投入大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理、开发和使用项目管理的具体方法。在这种背景下，现代项目管理逐渐形成了自己的理论体系和方法体系。
1.项目时间管理
项目时间管理是为确保项目按既定时间完成而开展的项目管理工作。其目的是保证在规定时间内完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率。
图1-1 项目管理知识体系
2.项目成本管理
项目成本管理是为了保证项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理，其根本目的是全面管理和控制项目的成本。
3.项目质量管理
项目质量管理，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。
4.项目人力资源管理
项目人力资源管理，是为了保证项目团队密切配合，提升团队成员能力，从而发挥团队的合作力量，以保障项目顺利开展。
5.项目沟通管理
项目沟通管理，包括为了确保项目信息及时适当地提取、收集、传播、存贮以及最终进行配置所必需的过程。项目沟通管理是在人、思想和信息之间建立联系是成功所必需的因素。
6.项目风险管理
项目风险管理需要的过程有识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理是要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。
7.项目采购管理
项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。
8.项目集成管理
项目集成管理是在项目管理过程中为确保各个项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。所有组成部分进行的各个过程的集成，是一个综合性过程，其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。
二、项目管理知识体系的相互关系
1.项目管理的核心部分是三大管理，即时间管理、成本管理和质量管理。这是所有项目管理追求的目标。它要求项目经理在有限的时间和预算范围内，保质保量地完成项目范围内的各项工作，实现项目的目标，满足项目利益相关者的需要。
2.项目综合管理包括三个部分，即整体管理、范围管理和风险管理。这是将项目视为一个完整的系统去思考和分析的，主要解决一些全局性的问题。
3.项目保障管理包括三个部分，即人力资源管理、采购管理和沟通管理。这是从资源的开发利用和项目运行过程的角度考虑的，即如何支持与保证项目实施过程按期完成目标。
4.项目管理各大知识领域相互联系，相互补充，融为一个整体，为掌握项目管理的理论体系提供了一种途径。项目生命周期
项目的生命周期体现了项目从产生到完成的内在规律性。项目从始到终的过程可以划分为一系列的阶段，这些项目阶段的时限、目标、任务和里程碑等内容构成了一个项目的生命周期。项目周期的描述一般包括识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目等四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着不同角色，如图1-2所示。
图1-2 工程项目生命周期的描述
一、识别需求
这个阶段主要涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。具体要求通常由客户在一个叫做需求建议书（request for proposal，RFP）的文件里注明。通过RFP，客户可以要求个人或承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。
一个把升级它的计算机系统作为需求的公司，可能会以RFP的方式把它的需求用文件证实下来，并把文件分别送给几家计算机咨询公司。然而，并不是所有的情况下都有一个正式的RFP，实际工作中，也会有很随便地定义需求的情况。
二、提出解决方案
这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为今后成功执行解决方案而付给他们酬劳。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感兴趣的承约商，可能会花几个星期的时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文件的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商可能会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结账系统的申请书，在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署合同（协议）。
三、执行项目
此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案能满足需求，客户与提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制订详细的计划，然后执行计划以实现项目目标。
在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向可能首先包括由几个建筑师和工程师制订一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增加所需资源，包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完成美化环境的工作和最后的内部装修。如果一个承约商已经完成了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的要求完成了项目，那么这第3个阶段的完成就是圆满的。
四、结束项目
当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，确定一下所有应交付的货物是否已提交给了客户，客户是否已经接收了，所有的款项是否已经交付且结算清楚，所有的发票是否已经偿付了。这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，从中得知该在哪些方面改善，以便在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段还应当从客户那儿获取反馈信息，以了解客户满意度和项目是否达到了客户的期望等。同样，也应从项目团队那儿得到反馈情况，以便得到有关项目绩效改善方面的建议。项目管理过程及科学方法论
一、项目管理过程
一个项目管理过程是一个通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出的过程，如图1-3所示。
图1-3 项目管理输入输出
每个项目过程组中的单个过程都是通过输出和输入与其他过程或外部环境联系起来的。一般而言，项目管理过程是由5个不同的项目管理的具体过程所构成。一个项目管理过程循环中所包含的具体过程如图1-4所示。
1.启动过程
它所包含的内容有：确定并核准项目或项目阶段，即定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的开始与否或是否进行下去等。
图1-4 项目管理具体过程
项目的启动过程可以分为三个阶段：项目立项申请、组建项目团队、进行项目策划。（1）项目立项申请。进行项目立项申请主要是指撰写项目立项申请报告。
项目立项申请报告（Project Proposals），又被称为项目建议书，是项目建设筹建单位或项目法人，根据国家和地方政府的中长期规划、产业政策、国内外市场，生产力布局以及所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目立项申请报告主要论证的是项目建设的必要性，建设方案和投资估算方案方面的论证都比较粗略。
项目立项申请报告，广泛应用于项目的国家立项审批工作中，是由项目投资方向其主管部门上报的文件。它主要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的设想变为概略的投资建议。项目立项申请报告可以供项目审批机关做出初步决策，可以减少项目选择的盲目性，为下一步可行性研究打下基础。
对于大中型项目和一些工艺技术复杂、涉及面广、协调量大的项目，还要编制可行性研究报告。项目立项申请报告是对项目发展周期的初始阶段基本情况进行汇总，为国家选择和审批项目提供依据，也为制作可行性研究报告提供依据。如果是涉及利用外资的项目，只有在项目立项申请报告批准后，才可以开展对外工作。
项目立项申请报告的主要内容包括以下方面。
①项目投资方的概况。包括项目投资方名称，法定地址，法人代表姓名、职务，主管单位名称，生产经营概况等。
②项目建设的可行性和必要性。
③项目产品的市场分析。
④项目建设的内容。
⑤生产技术和主要设备，主要说明技术和设备的先进性、可靠性和适用性，以及重要技术经济指标。
⑥主要原材料及水、电、气、运输等需求量和解决方案。
⑦员工数量、构成和来源。
⑧投资估算，需要说明需要投入的固定资金和流动资金。
⑨投资方式和资金来源。
⑩经济效益的初步估算。（2）组建项目团队。项目团队的组建需要以下几个步骤。
①进行规划。这一步骤需要明确以下问题：该团队的任务和目标是什么，需要组建一个怎么样的团队，计划用什么样的方式组建此团队，团队组建从什么时候开始，需要选择哪些人加入这个团队。
②选择合适的团队人员。根据第一步关于人员需求的规划，可以通过面试，选择合适的团队人员，面试时可以从团队成员的技能要求和性格要求两方面具体考核。
③开始组建团队。具体来说可以分为：首先将不同的小组组织到团队中，其次根据实际情况作具体分配，并对团队成员的角色和责任做出明确规定。
④建立沟通信息。这一步需要做的是确保可以沟通交流有意义的信息，保证信息可以双向流通，并定期执行进度状况会议。
⑤获取团队承诺。（3）进行项目策划。项目策划的方法主要有以下几种。
①以事实为依据的项目策划方法。该策划方法强调的是社会经济生活对项目策划的限定性。主要是以认识项目和社会生产、生活的关系为目的，反映客观的现象，将项目策划的方法建立在事实的记录和收集之上，反对主观的思维和加工。其所表述的内容和结果（如大小、面积、尺寸等）都是项目策划可操作性的反映，对项目策划中理论、原理和技术的适用并不关心。
②以技术为手段的项目策划方法。该法强调的是运用技术手段对项目与生产和生活相关信息进行推理，只研究信息的分析和处理方法，而忽视项目策划对客观实际状态的依赖关系和因果关系。主要缺点是过分强调以技术的手段解决项目实施中的前期问题，而把项目策划片面地引导到只关心高技术的方向上去，使其游离于现实。
③以规范为标准的项目策划方法。该策划方法强调的是以规范为标准，是摒弃对现实生产、生活实际状态的实地调查，不关心生活方式、社会生产等因时代发展而发生的新变化，只是凭借人们通过经验总结而形成的习惯方法和程序的记载进行项目策划。该方法的主要缺点是由于不关心社会生产和生活方式的改变对项目的影响，总是以既成的、有限的项目作为新项目的蓝本，因此所创造的往往是停滞而僵死的项目。
④综合性的项目策划方法。上述三种项目策划方法都各有其特点，但也有其明显的不足，综合性的项目策划方法就是将上述三种项目策划方法结合起来，取其各自的优势，摆脱上述三种项目策划方法的偏颇。从实际调查的情况入手，以规范化的经验、资料为参考依据，运用现代技术手段，通过项目策划人员进行综合分析论证，最终实现项目策划的目标。
⑤德尔菲法。所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复咨询专家们的建议，然后由策划人做出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。这种策划方法的优点是：专家们互不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的策划案。运用这种方法时，要求专家具备与策划主题相关的专业知识，还要熟悉市场情况。
⑥头脑风暴法。又称集体思考法或智力激励法。这种策划方法主要是指采用会议的形式，如召开专题会议。在进行会议时，策划人要充分说明策划的主题，提供必要的相关信息，创造一个自由的空间，让各位专家充分表达自己的想法，但策划人一般不发表意见。
⑦智能放大法。是指对事物已经有了全面而科学的认识，然后在这种认识的基础上对事物的发展做出夸张的设想，运用这种设想对具体的项目进行策划。
⑧拍脑瓜法。又称创意法，是指由策划人收集有关产品、市场、消费群体的信息，然后对材料进行综合分析与思考，打开想象的大门，形成意境。这种方法不会很快想出策划案，它是策划人在不经意时突然从头脑中跳跃出来的。
⑨灰色系统法。是指利用一些已知的行为结果，来推断行为的原因或未来模糊的、不确定性的行为。
项目策划主要包括以下几个步骤。
①项目调研。是指在一定的营销环境下，系统地搜集、分析和报告有关项目信息的过程。
通过科学的项目调研，一方面能减少项目的不确定性，使市场决策更有依据，降低项目策划的风险程度。另一方面，在项目策划的实施过程中，可以通过调研来检查决策的实施情况，及时发现决策中存在的问题和外界条件的变化，为进一步调整和修改决策方案提供新的依据。
②项目市场细分与选择
•项目市场细分
项目市场细分是指根据项目消费者或用户的差异性将市场划分为若干个子市场的过程。市场细分的客观基础就是消费者需求的差异性。
•项目市场选择
项目市场选择是在项目市场细分之后，在众多的子市场中，选出自己的目标市场。项目市场的选择主要有以下两种策略。
集中性策略。是指以追求市场利润最大化为目标，项目不是面向整体市场，而是将主要力量放在一个子市场上，为该市场开发具有特色的项目活动，进行广告宣传攻势。这种策略适合短期项目活动，成本小，能在短期中取得促销的效果。
无差异策略。是指项目活动面向各子市场的集合，不针对某个市场，它是以一种形式在市场中推展开来。这种策略应配以强有力的促销活动，加上大量的统一的广告宣传，因而成本比较大，时间比较长，一般适合于大型项目活动。这种策略配置的促销活动应该有分有合，项目在不同的子市场，广告宣传针对各自的特点应有所不同，从而调动各个子市场消费者的消费欲望，达到实际消费行为。
③项目策划书撰写。在一系列前期工作结束后，应着手编写项目策划书。项目策划书的主要构成有以下几项。
•封面
封面的主要内容有：项目策划书名称，策划组主办单位，策划组人员，日期，项目策划书编号。
•序文
序文主要阐述此次策划的目的、主要构思以及策划的主体层次等。
•目录
•正文
正文的内容包括项目承担单位概况，项目合作单位概况，项目经济产出以及实现的途径和步骤，项目的优势及社会效益，项目投资方式和资金来源，项目组织结构，项目预算，项目进度等方面。
策划创意的具体内容要求层次清晰，文笔生动，数字准确无误，运用的方法科学合理。
•落款
•附件
包括正文所涉及的各种情况的调查、报告及参考资料等。
编写策划书时要注意：主题鲜明；逻辑性强、句序合理；文字简明扼要；运用图表、照片、模型来增强项目的主体效果；具有可操作性。
④项目方案实施
项目策划书编写出来之后，应制定相应的实施细则，保证项目活动的顺利进行。要保证策划方案的有效，应做好以下三方面的工作。
•监督保证措施
科学的管理应从上到下各环节环环相扣，保证责、权、利明确，只有合理有效的监督才能使各个环节少出错误，以保证项目活动的顺利开展。
•评估措施
项目活动发展的每一步，都应有一定的评估手段以及反馈措施，从而总结经验，发现问题，及时更正，以保证策划的事后服务质量，提高策划成功率。
•防范措施
事物在其发展过程中有许多不确定的因素，因此要根据经验或成功案例进行全面预测，发现隐患，防微杜渐，把损失控制在最低程度内，推动项目活动的开展。
2.计划过程
计划过程又称规划过程，就是确定和细化目标，并为实现目标规划必要的行动路线。其包含的管理活动内容有：拟定和编制工作目标、任务、工作计划方案，以及范围规划、进度计划、资源供应计划、风险规划、质量规划、采购规划等。（1）项目计划制订的步骤。
①明确项目目标。这是项目计划制订中最重要也是最困难的一个环节，项目计划的制订必须符合SMART原则，具体的原则与方法会在下一章中详细介绍。
②明确项目范围。项目范围的确定在本部分第三章会详细讲到，值得注意的是，对于比较小的项目，可以利用“头脑风暴”法，而比较大的项目，需要用工作分解结构（WBS）来生成一份全面的清单。WBS在之后也会详细讲到。
③定义项目组织。根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构（OBS），同时明确项目责任矩阵（RAM矩阵）与项目组运作机制，如问题升级、例会等制度或流程。
④分解WBS。根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS进行进一步分解，分到项目活动（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时）。
与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间。活动时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则。
活动时间估算完成后，找出关键路径，并根据交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限，这时候要注意风险时间的储备。
⑤进度计划表的输出。在前面所述的过程中，进度计划的制订，是在理想的情况下，即资源足够充分的条件下进行。而现实条件中，资源往往是个重要的约束条件。资源缺乏或者对单个资源的过度分配，都会对项目计划的执行带来极大的风险。因而要将各资源工时按照时间的维度进行汇总，及时发现过度分配的资源，在满足交付进度的要求基础上，进行资源平衡。
⑥主从计划匹配。主计划在最后确定之前，一定要与正在制订的从计划进行匹配，否则就会出现主从计划脱节，项目计划无法执行。比如按照主计划，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象。分包商计划与主计划不匹配，整个工程实施就无法顺畅进行下去。
⑦项目计划的确认。最后确定的项目计划一定要与重要的干系人进行确认，特别是客户的确认。计划如果没有与客户确认，就会出现客户随意变更的现象。如果计划有不满意的地方，需要尽量协商做出调整。确认后的项目计划，要作为以后项目的基线。如有变更，就要走变更流程。（2）项目计划的类型。项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、项目实施计划、项目进展计划。
①里程碑计划。该计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。它可以被看做是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。
②项目实施计划。该计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面，涉及的内容有：要制定完成的目标及其相应的工作，怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中具体包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等内容。
③项目进度计划。该计划是根据项目实施的具体日程安排，规划整个工作进展，也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等。
3.实施过程
就是将人与其他资源进行结合，具体实施项目管理计划的过程。其包含的管理活动有：组织协调人力资源及其他资源、组织协调各项任务与工作、实施质量保证、进行采购等。
4.控制过程
又称监控过程，就是定期测量并监视绩效情况，及时发现问题进行纠正以保证项目目标实现的过程。其所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施、范围核实、进度控制、费用控制、质量控制、团队控制以及合同管理等。
5.收尾过程
收尾过程是正式验收项目产出物，并有序地进行结束项目或项目阶段的过程。其中包含的管理活动内容有：制定项目或项目阶段的移交与接受条件、进行项目收尾与合同收尾等。
一个项目的实现过程中，即项目生命周期的任何一个阶段，都需要开展上述项目管理过程循环中的各项管理活动，因此，项目管理的五个具体过程是在项目阶段中不断地循环发生的。
6.项目后评价
项目后评价是指在项目已经完成并运营一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响等进行系统、客观的分析和总结。（1）项目后评价的步骤。
①提出问题。
②筹划准备。
③深入调查，进行资料的收集、整理。
④对收集的资料进行分析研究。
⑤编制项目后评价报告。（2）项目后评价的方法。
①统计预测法。该法是以统计学和预测学的原理为基础，对项目已经发生的事实进行总结，对项目未来的发展方向前进进行预测。
②逻辑框架法。是项目后评价的综合评价方法，它是通过投入、产出、直接目的、宏观影响四个层面对项目进行分析和总结的综合评价方法。
③对比分析法。是项目后评价的主要分析评价方法，是根据评价调查得到的项目实际情况，对照项目立项时所确定的直接目标和宏观目标，以及其他指标，找出偏差和变化，分析原因，得出结论和经验教训。也包括将两个相互联系的指标数据进行比较，从数量上展示和说明研究对象规模的大小、水平的高低、速度的快慢和其他各种关系是否协调。项目后评价的对比法包括前后对比、有无对比和横向对比。
前后对比法是项目实施前后相关指标的对比，用以直接估量项目实施的相对成效。
有无对比法是指在项目周期内将“有项目”（实施项目）相关指标的实际值与“无项目”（不实施项目）相关指标的预测值作对比，用以度量项目真实的效益、作用及影响。
横向对比是指对同一行业内类似项目相关指标进行对比，用以评价项目的绩效或竞争力。
④定量和定性相结合的效益分析法。
二、项目管理原理
项目管理的基本原理有三个部分：目标的系统管理、过程控制管理和信息技术管理。这三个组成部分的原理分别来自系统论、控制论和信息论。
1.系统工程方法
作为一种“为了更好地达到系统目标，而对系统的构成要素、组织结构、信息流动和控制机构等进行分析与设计的技术”的理论，与传统的技术和方法相比，最大的差别在于过去的技术和方法是先见树木后见森林，系统工程方法正好相反，它先从整体考虑出发，提出目标、设计系统、评价择优。从哲学层面看，系统思想就是用普遍联系的眼光观察管理活动所涉及的不同方面，全面整体地考虑问题。
2.工程控制方法
这是控制论的主要分支，其基本内容包括线性和非线性理论系统、概率和统计方法的应用、最优控制理论、大系统理论等。目前，这些技术和方法已广泛应用于项目管理过程中的过程控制及其他领域，作为人们认识客体的工具和从整体把握客体的方法。
3.现代信息技术
现代信息技术的应用已经在众多领域得到普及，项目管理以现代信息技术作为重要手段，把系统的运动看作抽象的信息变换过程，利用模拟模型和人工智能，研究项目管理的复杂性、系统性和整合性，为项目管理提供计划及运营的资料和工具。第二章项目目标管理项目目标管理的模型
项目目标管理的内容是项目目标，那么，到底什么是项目目标呢？简单理解就是一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。项目的目标设定不同，会导致项目所达到的效果不一样。
一、项目目标的特点
1.多目标性
项目目标基本表现为三个方面，即时间、成本和质量。实施项目的目的就是充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内、在一定的预算基础上，获得期望的技术成果。然而这三个目标之间往往存在冲突。例如，通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本的投入不足又会影响技术性能的实现。因此，三者之间要进行一定的平衡。
2.优先性
对于不同的项目，关注的重点也不同，如单纯的软件项目可能更关注技术指标和软件质量。当项目的三个基本目标发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施进行权衡，进行优选。当然，项目目标的冲突不仅限于三个基本目标，优势项目的总体目标体系之间也会存在协调问题，都需要项目管理者根据目标的优先性进行权衡和选择。
3.层次性
对于一个项目来说，目标的具体表达通常有三个层次：战略性目标、策略性目标和实施计划。三者之间紧密联系，层层落实。项目一般首先制定战略性目标，确立了战略性目标以后制定策略性目标，如时间、质量和投资等，最后制订行动计划，具体落实到日期安排、人员安排和设备安排等。
二、项目目标控制系统
通常情况下，对项目目标进行管理需要建立模型，即项目目标管理的模型，也就是指项目目标控制系统的模型，如图2-1所示。
图2-1 项目目标控制系统模型
从图2-1中可以看出，项目目标控制系统由目标执行职能子系统（受控子系统）、信息子系统和调节控制纠偏子系统（控制子系统）组成。
1.目标执行职能子系统
目标执行职能子系统的任务是确定项目目标计划值，进行相关计划的安排，最终实现项目目标。
2.信息系统
信息系统是连接与传输受控子系统和控制子系统，为它们提供比较的“材料”与存储“资源”。
3.控制子系统
控制子系统负责测量预期目录与实际进度的偏差，分析导致偏差的原因以及制订纠正偏差的方案，然后向受控子系统发出纠偏指令，最后监督其实现项目预期目标。
项目目标对项目的成功具有重要的意义，它既明确了项目管理的努力方向，又使项目与客户或业主之间达成统一，这在一定程度上激励了项目组成员为实现项目目标而努力，是评价项目成功与否的基准。项目目标管理的SMART原则
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但有利于员工更加明确高效地工作，更为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
SMART原则有五项基本内容：具体（Specific），可衡量（Measurable），可以达到（Attainable），相关性（Relevant），有截止期限（Time-bound）。
具体来说，SMART原则包含如下内容。
一、明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定得不够清楚，或没有将目标有效地传达给相关成员。
如目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1.5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一些方面。
有这么多增强客户意识的做法，所以只定义“增强客户意识”为目标，就显得不具体，目标不明确就没有办法评判、衡量。
实施要求：目标设置要有项目的衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。
二、衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达到目标的依据。
如果制订的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给目标一个定量的可以衡量的分析数据。
但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”，这里的进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念。是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？因此，上述目标可以描述为：在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样就使目标可以用标准衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将达到目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
三、可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地给下属分配目标，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒，他们可以接受目标，但能否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。
如今，员工的知识、学历和综合素质正逐渐提升，他们个性张扬，更加渴望得到尊重和重视。因此，管理者应该注重吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。
四、相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
工作目标的设定，要和岗位职责相关联。比如一个前台，让她学习社交英语以便接待外国客户，提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关，若让她去学习“六西格玛”（是摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程），就显得关联度很低了，因为前台学习“六西格玛”这一目标与提高前台工作水准这一目标几乎没有交集。
实施要求：目标设置要从项目全局考虑，把握各阶段目标的相关性和工作任务的关联，从而起到互补的效益。
五、时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，某个项目必须在2013年1月31日之前完成，那么1月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，难免会带来一种矛盾，即上司心里很着急，希望项目进度加快，但下属却不知道，还在照常操作。这样一来，当项目最终没能完成时，上司可能归咎于下属，而下属就会觉得委屈。事实上，这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，既影响工作进度，又会伤害员工的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出达到目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，管理者都要考虑上述五个原则。实际上，制定项目目标，也是项目管理者掌控项目的关键步骤，达到目标的过程也是其在实践中提高管理能力的过程。项目目标的确定与控制
一、项目目标的确定
项目目标的确定是从一般到具体的逐渐细化过程，通常包括项目情况分析、项目问题界定、建立项目目标体系和各目标之间的关系确认等工作。
1.分析项目情况
对项目整个环境进行分析，包括外部环境、上层组织系统、市场情况、相关利益者、法律环境等。
2.界定项目问题
对项目情况进行分析后，发现是否存在影响项目开展和发展的因素和问题，并对问题分类、界定，分析得出项目问题产生的原因和背景。
3.确定项目目标因素
根据项目当前问题的分析和定义，确定可能影响项目发展和成败的明确、具体、可量化的目标因素，如项目风险大小、资金成本、通货膨胀等。
4.建立项目目标体系
通过项目因素，确定项目各相关方的目标和各层次的目标，并对项目目标内容和重要性进行表述。
5.确认各目标的关系
哪些是强制性目标、哪些是期望目标、哪些是阶段性目标、不同的目标之间有哪些联系和矛盾，确认清楚后便于对项目进行整体把握和推进项目的进展。
二、项目目标的控制
按照控制论的思想，项目目标控制系统有主动控制、被动控制、混合控制三种类型。
1.主动控制
所谓主动控制是指预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各项预防性措施，使计划目标得以实现的控制方式。主动控制虽然是一种面对未来的控制，属于前馈式控制，即事前控制。
2.被动控制
所谓被动控制是指系统按计划进行，管理人员对计划的目标实施过程及结果进行跟踪，对输出的结果或信息进行加工、处理、传递，使管理人员从中发现问题，找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再发送给计划的实施系统付诸实施，使计划目标一旦出现偏离就能得到纠正的控制方式。简单来说，这种从目标的实际输出中发现偏差，及时纠偏的控制方式就称为被动控制。被动控制属于反馈控制。项目目标管理属于被动控制。
3.混合控制
所谓混合控制就是主动控制与被动控制相结合的控制方式。项目目标管理的方法与手段
一、项目目标管理的方法
1.采用预测技术方法预测目标值的方法：德尔非技术法、线性规划法、非线性规划法、动态规划法、排队法、图法、优选法等，不同的特性目标方法不尽相同。
2.目标分解的方法：树状图法、网络法等。
3.目标实施的控制方法：主动控制、被动控制、混合控制法。
4.目标结果的分析方法：ABC法、线性回归分析法、非线性回归分析法等。
通常来说，现在的项目管理有两种方法，传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法，项目被看做一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。
二、项目目标管理的开发阶段
在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段。
1.项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。
2.项目策划：包括制订项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制订项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制订项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制订采购计划。
3.项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。
4.项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。
5.项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审、项目合同收尾、项目行政收尾。
不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止，有些项目不需要策划或者监测，有些项目需要在阶段2、3、4重复多次。
许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图（或合同文本）和施工管理，只是在不同的工业中阶段的名称不同。实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤：定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。
项目管理试图获得对五个变量的控制：时间、成本、质量、范围和风险。其中，有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目经理理想地基于一些可靠的估计技术来设定，这些变量的最终值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。
为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制，项目经理需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等。
项目控制概念的进一步发展是融合了基于过程的管理。这个领域由成熟度模型的使用而得以发展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504。这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用，以更好地管理项目。为了提高估计的紧缺度，降低成本和预防缺陷，CMMI（软件能力成熟度模型集成）被广泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商，SPICE（通用模拟电路仿真器）在欧洲私人部门的使用率正在增长。
三、现代项目管理工具方法
项目管理模式内容包括功能、结构、沟通和控制模式、项目过程和运行模式、资源管理模式、外部的动态联盟模式以及评价指标模式。对应的项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合，主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、国民经济评价法、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑计划、工作分解结构、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏差分析法、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成本等工具方法，随着计算机技术的不断发展，项目管理软件技术进步很快，项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中，具有如下优势。
1.共享方便，易于使用。
2.对项目的进程和文档资料能够系统化管理。
3.费用较低。
4.适用于分散办公和远程办公。
5.非常适合中小企业，一些版本可免费供小项目和有限数量的用户使用。
6.提供了一个突破空间和时间限制的协同工作管理平台。
在项目管理的实践过程中证实，这些具体的方法非常适用于中小企业和项目团队。对于某些行业，由于其项目管理复杂，大多还需要定制自己的项目管理流程，我们要具体问题具体分析。第三章项目范围管理项目范围管理的基本内容
项目范围管理，即明确规定项目的范畴，确定了项目的哪些方面是应该做的，哪些是不应该做的。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，具体来说，包括确定项目的需求，定义规划项目的范围，范围管理的实施，范围的变更控制管理以及范围核实等。有些专家亦认为项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所经过的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成共识。
项目范围管理的要求能确保项目在整体和局部工作中的实施，从而促使项目工作地成功完成。它关键是界定和控制项目包括的内容。图3-1提供了主要项目程序的总概括。
图3-1 主要项目程序
项目范围管理包括四项基本内容：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制。在工作过程中可以从以下五个步骤入手。
一、项目启动
一般来说，只有当一个项目的可行性研究以及其他类似的分析研究完成，并获得项目发起人（项目法人）批准后才能实施。一个项目的启动通常是由于下面一个或多个因素作用的结果。
1.市场需求：通过对市场调研分析，确定项目的市场需求。如一家钢材厂为了满足本地区日益增长的钢材需求而启动新建一条钢材生产线。
2.经营需求：任何项目的实施，都要结合项目单位的实际生产、经营情况。如一家洗煤厂为了解决原料问题，启动与其他公司合作开发煤矿的项目。
3.顾客需求：项目的结果，是要以顾客为终端，因此，项目活动的开展要以顾客为导向。如物流公司应客户要求启动建立一个新的服务站来完善配送业务。
4.技术进步：结合项目经验技术，从而提高劳动生产效率，降低成本。如施工单位可以借鉴以往的历史资料、数据资料，获得新的技术知识。
5.产品创新：项目实施过程中，要注重产品的升级换代及新产品的研发项目。
6.政府提供公共产品：这是为了满足当地城市发展和人民生活与工作的需要。
二、项目启动的依据
1.产品描述：解释和说明项目在实施过程中要产生的产品或服务的性质。早期阶段对产品的描述都是比较粗略的，但在后期阶段必须有一个详细的描述过程，因为很多项目都涉及一方在某种形式的合同下为另一方工作，在这种情况下，最初的产品描述一般由买方提供。对于工程而言，一般由业主向承包商或者咨询方提供项目说明书。
2.战略计划：这是项目选择决策时的一个重要的参考依据，所有的项目都应该服从于该组织的发展战略目标。
3.项目选择准则：一般由项目的产品来决定。例如，一些公益性建设项目的选择就要以公益效益为准则，以满足广大公众对公共产品的最大偏好。
4.历史资料：在设计项目是否进入下一阶段时，之前的历史资料显得尤为重要。先前项目选择决策和项目实施状态的历史资料，具有很高的参考借鉴价值。
此外，一个项目经理还要考虑到项目启动的结果，这主要有获得项目许可证，充分考虑到项目的约束条件，还有就是对项目做出假设。值得注意的是，项目实施期间一般都存在一定的风险，我们所作的假设只是认为它们发生的概率较小。
三、范围规划
范围规划是确定项目范围，这主要体现在已编写的项目范围说明书中。项目范围说明书可作为项目计划的依据，也可作为项目各阶段工作的验收基础。范围说明书的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目委托人（客户）之间达成一个协议。
1.范围规划的依据：也就是项目启动的依据，主要包括产品描述、项目许可证、项目约束条件、项目假设。
2.范围规划采用的工具和技术。（1）产品分析。产品分析是为了开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术，如系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示等。（2）效益成本分析。效益成本分析就是估算各种项目选择的有形成本和无形成本（费用）与利润（收益），然后用投资收益率或投资偿还期限等财务方法，详细估算这些经确认的选择方案的相对优势和不足，用任选的鉴定方式估算投入—产出情况的合意程度。（3）可供选择的方案识别。可供选择的方案识别是个包容性较大的术语，完成一个项目用任何一种技术都能产生一个不同的方案。这里常用的是通用管理技术，如“头脑风暴”和“方案比较法”。（4）专家判断。利用各领域内的专家提出并评价各种方案。
3.范围规划中的产出（1）项目范围说明书。它通常包括以下5点。
①项目的目的，项目的合理性。
②项目可交付成果，即项目产品清单。
③项目成果的验收标准，包括进度、成本、技术性能和质量标准。
④项目目标的实现程度，项目实施对周围环境改变产生的影响。
⑤辅助说明，项目范围说明书的假设条件和约束的叙述和说明。（2）范围管理计划。它主要说明了项目范围的管理方式和项目范围变化的管理方式，范围管理计划的具体形式根据项目管理的需要可以有不同的形式，它可以是正式的，也可以是非正式的；有可能只是一个框架，也可能非常详细。
四、范围定义
范围定义就是把项目的可交付成果划分为较小的、更容易管理的单元。
1.范围定义的作用（1）利于提高费用、时间和资源估算的准确性。（2）便于确定项目在实施期间进度测量与控制的基准。（3）便于指派任务，明确项目小组成员之间的权利与责任。
项目的工作范围定义是否恰当对项目的成功起着非常关键的作用，如果范围定义不恰当，就会因为不可避免的变更而造成项目费用和时间上的损失，进而影响项目的进程，增加重复性的工作，挫伤工作人员的积极性。
2.项目分解应注意的问题（1）项目被分解的单元是否充分必要。（2）每个组成单元是否被清楚地定义。（3）每一个分解单元的预算和时间是否都有安排。
为界定范围采用的工具和技术包含工作分解结构和项目分解，工作分解结构我们会在后面做详细讲述，项目分解就是把可交付成果划分成更小的组成部分，让其足够详细，能够支撑项目未来的活动。
五、范围确认
范围确认是指项目利益相关者对项目范围的正式认可和接受的过程。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明项目相关方已经接受该事实，那么相关人员就必须根据达成的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。范围确认的主要方法是检验，并将检验结果制成表格，如“项目范围的检查表”和“工作分解结构检查表”。项目范围规划报告
范围规划是创立书面文件、阐述项目范围、为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。例如，一个工程公司签订的合同是设计一个石油处理工厂，就要求在设计具体目标时，要界定好具体的工作范围。
如果范围阐述的所有要素已经具备（如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目证书能证明项目目标），那么，这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。
一、项目要素
1.产品说明。
2.项目证书。
3.制约因素。
4.假设条件。
二、规划投入
1.产品分析
产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术，如系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]