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作者：唐雪梅

出版社：西南财经大学出版社

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员工激励机制设计试读：

卷首语

彼得·德鲁克曾说，所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。企业管理的精髓不仅在于管理者自己会做事，更关键的是管理者会激励员工做事。管理就是让别人做事，让别人去做你想让他做的事，让他心甘情愿地去做你想让他做的事，让他心甘情愿地去做你想做又做不到的事。“水激石则鸣，人激志则宏。”美国企业家艾柯卡说，企业管理无非就是调动员工积极性。拥有相同机器、相同设备的企业，产品的产量往往差别很大，导致这一现象的关键原因往往在于每个企业的激励机制不同。

美国成功学大师拿破仑·希尔博士说，没有任何人是不受激励而做任何事的。管理者的基本技能就是会激励，激励成为每个管理者必须掌握的领导技巧，激励水平的高低决定了员工的工作绩效，决定了领导的领导水平，决定了企业的经营业绩，因此激励机制设计是领导者的一门必修课程。然而，很多管理者却不擅长激励员工。一家国际咨询公司做了如下的描述：只有40％的员工认为他们的经理对他们出色的业绩给予了鼓励，有50％的经理自己承认不知道如何肯定和鼓励员工，50％的经理认为自己在最近三个月没有鼓励过员工。美国著名的管理专家米契尔·拉伯福认为，对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，是其所要的行为和所奖励的行为之间有一大段距离。组织之所以无效率、无生气，归根到底是企业的激励机制出了毛病。

激励是一项艺术性的工作，但并不是给予了员工激励，必然就会有收获。同样是激励，我们却看到了不同的结局。例如授权激励、榜样激励、感情激励、信心激励、目标激励、绩效激励、荣誉激励、理想激励、工作激励、薪酬激励、股权激励、参与激励、环境激励和成长激励等。有的企业实施激励后员工积极性高涨，企业业绩不断增长；一些企业也采用了这些激励手段，但员工的积极性似乎没有改变，甚至也没有给企业带来业绩增长；而一些企业没有采用这些常规的激励手段，只有制度和规范，员工的积极性不高，但是企业的业绩仍不断增长。为什么会存在这样的差异？企业究竟应该如何设计激励机制？这个问题一直萦绕在我的脑海，让我不断思索。在读了杨国安老师的《组织能力的杨三角》这本书以后，我的思想似乎得到一丝启发，沿着杨国安老师提出的框架，我开始思考企业激励机制的设计问题。萧伯纳说：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们彼此交换，每人还是一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们彼此交换，每人可拥有两种思想。”本书是我长期以来对激励进行思考的结果。它更多的是站在已有的理论上，对激励机制的设计提供一个系统的思考框架，希望它能引发你的思想共鸣，让你创造出更多的激励思想和方法，让你的企业更好地设计激励机制！

一个人勤奋工作所带来的产出和财富是有限的，但如果一个人能够让他人努力工作来实现自己的梦想，那么其产出和财富将是无限的。善于激励他人，将让你的部门、你的企业赢得更多发展的机会！知识最重要的作用是可以引发人的思考，思考可以改变我们的思想和观念，思想和观念的改变可以创造更多的发展机会。激励是一种知识，也是一种思想，更是一种创造，希望能带给你更多的发展机会，带给你更好的人际环境、工作氛围和更多的财富……

第一章 激励机制设计的基本框架

一、什么是激励（Motivation）

什么是激励？美国的管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯泰纳（Steiner）认为激励是一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等，它是人类活动的一种内心状态。行为科学家认为激励是激发人的动机以鼓励达到目标行为的一种管理过程。通俗地说，激励就是调动员工的积极性，激发动机，鼓舞士气，维持激情。本书对激励的全面定义是组织通过设计适当的外部奖惩形式、塑造舒适的工作环境和氛围，借助各种信息沟通渠道和工具，激发员工的需求或动机，引导并维持员工内在的工作积极性、主动性和创造性，有效地实现企业目标和员工个人目标的系统性活动。因此，激励实际上包含着以下几层含义：

激励是一种手段。

激励是一个过程。

激励作用的发挥受员工内在的动机驱使。

攻心之术依赖于沟通交流。

激励需要平衡激励收益和激励成本。

激励活动并不意味着一定有产出。

激励是一种手段，为组织目标的实现服务。评价激励制度优劣的一个重要标准就是企业目标在这样的激励制度下是否成功实现，能否有更好的激励制度帮助企业实现目标。激励不仅使组织的预期目标实现，而且也能让员工实现其个人目标，只有组织目标和员工个人目标相统一的激励制度才拥有生命力，才能得到员工的支持。因此，激励是否有效依赖于激励机制能否成功搭建组织目标与个人目标之间的桥梁。

激励是一个过程。有效的激励不是企业或者管理者凭借一时的兴趣就可以建成的，也不是一朝建成企业就可长久享受的。激励这个过程一般来说包括两大阶段，第一阶段是“激”，激发员工的动机，解决行为的动力问题，给员工马力，让员工们想干、愿意干，让员工有动力去做某事。第二阶段是“励”，包括两方面的含义，一是“再接再厉”，也就是说，员工有动力做某事了，企业得让员工有动力持续做某事，在工作的过程中持续地保持愿意干的状态；二是鼓励、奖励，当员工干得好，合乎领导的要求、符合领导的意图、个人目标与组织的整体目标相吻合时，领导要毫不犹豫地给予员工“鼓励”，要给员工掌声、鲜花、奖金、晋升等，激励员工。“激”在前，“激”是为了让员工愿意干、想要干，化想干为具体干的行为；“励”在后，是对行为的过程给予鼓励，是对行为的结果给予奖励，两者是一前一后的互动过程。因此，激励活动不仅仅是激发员工的工作激情，导致一定力度的某种行为出现；还要维持员工的工作激情，使激发出来的行为和努力的方向能够得以保持和延续；更要通过最后的奖励来对员工恰当的行为给予表扬，引导员工持续努力的方向，强化员工的行为，因此，激励活动是一个过程。要做好“激”“励”这两项工作，企业需要做一系列的准备工作，包括对激励对象的分析、对竞争对手的分析、激励方案的设计、激励时机的选择等。在激励过程中，企业需要不断地改进激励政策，根据环境条件、员工变化、组织目标变更等不断调整激励政策，协调各方面的活动，才能使激励活动达到预期的效果。当工作完成后，企业需要建立合理的评价机制评估员工的工作成果，给予相应的奖励，并对激励活动本身进行评价。从事前、事中、事后激励活动所需做的工作来看，激励是一个复杂的过程。

激励不是企业必须通过权威强制才能实现的，激励更多的是依靠员工的内在动机驱使，调动员工的工作积极性、主动性和创造性。有效的激励会点燃员工内心的激情，促使他们的工作动机更加强烈，使他们能够自觉自愿地、发自内心地产生超越自我和他人的欲望，将自身潜在的巨大潜能充分释放出来，员工从内心切实地感到力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖，从而自觉努力工作。要达到这种境界，要求企业的各种激励物、激励方式能够深入人心，正如《太白阴经·励士篇》中讲的，“激人之心，励人之气，发号施令，使人乐闻；兴师动众，使人乐战；交兵接刃，使人乐死”，激励不仅要考虑物质激励，而且要考虑精神激励；不仅要考虑激励方法，而且还要考虑激励所处的环境，这样才能捕获员工的忠心。

攻心之术依赖于沟通交流。要让员工有自觉自愿做事的动机，企业需要深入了解员工内心的所思所想，这样才能使企业的激励活动更贴心地站在员工的立场，满足员工的需求。同时，企业还要通过各种沟通渠道和沟通工具，让员工了解企业，知道企业的所思所想，使员工能更主动地站在企业的立场思考问题、分析问题，理解企业激励活动的各种做法和苦衷。因此，沟通交流是发挥激励作用的重要方法，是提高员工业绩、团队绩效和组织绩效的关键路径。案例：斯通先生是如何激励员工的？1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履稳健、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名患痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。这位护士真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁、曾被公认的世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业界巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司的事业蒸蒸日上。

激励是一个复杂的系统，这个系统的运营是一种有成本的活动。企业在设计激励方案、运营激励系统时，不仅受期望目标的引导，更要考虑激励成本的大小，衡量激励成本和激励收益的得失。

激励不是简单的因果关系，给了员工激励，不一定能带来企业所期望的行为和产出。现实中更多的情形是企业想方设法地激励员工，但企业并未获得期望的结果，员工的绩效目标和企业的绩效目标并未得到实现。也就是说，激励不是随随便便给予员工一些奖励就可以实现的，而是需要根据激励目标、激励对象的不同，进行系统的激励机制设计，用恰当的激励机制，才能形成以下良性循环：企业设定奖励目标→员工愿意努力→员工取得绩效→企业给予奖励→员工个人目标实现→员工满意→员工愿意继续努力→员工取得绩效……这个系统本身就是一个拥有大量诀窍的复杂体系，涉及奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向、管理水平、公平考核、企业文化和领导作风等综合性因素。如何根据这些因素的不同，恰到好处地设计员工激励机制，是一门艺术性的学问。

谈到激励，很多老板首先想到的是给钱，认为“重赏之下有勇夫”“有钱能使鬼推磨”。的确，很多企业的管理者把金钱视为最有效的激励手段，认为高薪是吸引人才、激励人才和保留人才的灵丹妙药。但管理者也常常陷入金钱激励的困惑，为什么给员工涨薪了却没有见到员工按照企业所希望的、要求的、渴望的方式行事？为什么给员工增加了奖金却没有看到工作绩效的改善？为什么员工一边拿着高薪一边还是哭爹骂娘呢？为什么希望员工主动多承担一点工作，却谁也不愿意？

与视金钱为法宝的企业不同，有些企业知道激励是各种管理手段的综合运用。为了让员工更有工作的积极性，企业管理者想方设法地通过各种方式、各种途径去激励员工，包括授权激励、榜样激励、感情激励、信心激励、目标激励、绩效激励、荣誉激励、理想激励、工作激励、薪酬激励、股权激励、参与激励、环境激励和成长激励等。但企业困惑的是为什么用了众多的方法还是没有达到预期的目的？为什么员工总是不能按照企业所希望的、所要求的、所渴望的方式行事？为什么同样的激励方式，别的企业就非常奏效，在自己的企业就没有效果呢？是企业做得还不够，是激励方法学得不到位，是员工的素质太低，还是企业用错了方法？众多的激励手段，不同的企业，不同的员工，究竟应该如何取舍，用什么样的激励方法才能有效激励员工？

这些问题长期以来一直是困扰企业管理者的难题，很多管理者并没有系统的激励思路和方法，觉得什么激励方法好用，就使用什么激励方法，或想到什么激励方法，就采用什么激励方法，或看到哪个激励方法效果好，就借用哪种激励方法。盲目地使用和引进激励方法其结果可能是企业的激励活动目标并不是企业的经营目标，激励活动所针对的主要对象并不是企业所需要激励的对象，所授予的激励物并不是激励对象所渴望拥有的，激励时间、激励频率、激励程度、激励方式等并不符合人物、环境、激励对象的特点，这些导致企业花了很多的物资、时间、人力成本开展激励工作，而取得的成效却不尽如人意，难以达到企业经营目标。

二、激励只为提高员工的积极性吗

激励的根本目的是激励机制设计的出发点和归宿，是一切激励活动的最终目的。那么激励机制设计的根本目的是什么呢？很多管理者认为，激励就是为了提高员工的工作积极性。有研究指出，快乐和乐观能够让企业决策速度提高19％，业绩增长56％，创造力成果增长3倍；幸福的员工和不幸福的员工相比，其整体绩效高16％、职业倦怠感低125％、对组织的忠诚度高32％、对自己工作的满意度高46％。幸福感能增强员工对企业的归属感和忠诚度，幸福感强的员工可以将幸福感传递给消费者，有利于培养消费者忠诚度。快乐，不仅仅是一种良好的感觉，也是企业成功不可分割的一部分。案例：行军进行曲春秋时期，一个叫山戎的少数民族国家，地险兵强，屡次侵犯齐国。齐桓公任命管仲为军师，亲自率兵攻打山戎国。一次行军途中，齐国大军途经一段崎岖的山路，这段山路怪石林立，竹箐塞路。不仅车辆难行，连士兵也疲惫不堪。就在这个艰难的时刻，管仲制作了《上山歌》和《下山歌》，教会士兵并让他们反复吟唱。此时，军歌嘹亮，士兵们士气大增。不仅车轮运转如飞，军队也气势如虹。齐桓公感叹“寡人今日方知军歌可鼓舞士气，为何？”管仲答：“疲劳过度使人伤神，而快乐使人忘却疲劳。”此后，军队加速前进，并打了胜仗。

但是，是不是只要员工的工作积极性提高，企业的业绩就有了保障呢？激励机制的设计就是让员工工作的积极性更高吗？员工的积极性越高越好吗？员工没有工作积极性，对于企业来说，就一定是一种悲惨的境地吗？管理者不惜一切代价提高员工的工作积极性，究竟能够得到什么？能够得到所期望的企业业绩吗？下面这个小故事，或者能够给我们一些启示。案例：麦当劳的激励对比不论以何种方式评估，麦当劳都是一个成功的企业。公司凭借一条非常简单的经营理念，逐渐发展壮大。1995—1998年，麦当劳依照铁腕的管理手段，成了一家全球企业。公司似乎对员工的情感和权利漠然视之，但是对服务的质量和餐厅的清洁程度却情有独钟。这就是麦当劳发家致富的秘诀。当然，麦当劳对非技术手工劳动者灵魂的摧残，对他们意识的麻痹，也使公司臭名昭著。社会批评家对麦当劳的批评不绝于口，猛烈程度甚至不亚于对烟草公司、石油公司以及核能企业的批评。在这种形势下，麦当劳似乎应该转而采用“自由管理”方式，应该多多考虑员工的需求。于是，麦当劳真的这么做了。1998年，公司新任首席执行官杰克·格林伯格（Jack Greenberg）抛弃了从前任继承而来的铁腕管理，开始采用一种“关注员工”的松散管理方式，将总公司的权力下放给各地的管理人员，让他们自行决定营销计划和菜谱。与此同时，麦当劳开始在不同国家推出具有地方风味的不同食品。听起来，格林伯格的主意的确不错，员工的自由度和权利大了，员工的工作积极性高了。但是，新战略很快给公司带来了沉重打击，顾客对公司产品的满意程度一落千丈，公司的利润额也从此一落千丈，公司股票的增长态势逐渐停止。赋予员工权力，可能满足了地方管理人员的雄心壮志，但是对整个企业并无益处，顾客对麦当劳标准的服务质量和产品质量的认可正不断受到挑战。而且，这些改良的菜品口味未必符合顾客的期望。在东京吃麦当劳的时候，你若问当地的经理麦香鸡日式汉堡的销量如何，他会告诉你，销量并不好。许多日本顾客对这种汉堡特别反感。他解释道，如果这些顾客想吃日本食品，那么他们完全可以去附近的日本餐馆，这些餐馆多如牛毛，何必到麦当劳来呢？格林伯格意识到自己可能犯了某种错误，为了重新对各自为政的麦当劳分店加以控制，他还专门设立了中级管理阶层。彼得斯曾一直标榜公司要“松严并举”，但是此时，格林伯格对此根本思想不加理睬，他开始着手扭转公司内部权力下放的趋势，有效控制各分店的服务质量和管理质量，与此同时，格林伯格简化了菜谱，取消了那些曾经“显赫一时”的地方特色食品。这些大刀阔斧的改革收到了立竿见影的效果，麦当劳重新保证了产品质量。案例来源：Charles Cohen.过度激励会让好公司失败［J］.IT时代周刊，2005（12）.

很多管理者认为，员工士气高涨，有了员工的工作积极性就有了生产力，就有了源源不断的利润。实际上，从“麦当劳的激励对比”可以看到，高涨的士气，并不意味着企业的绩效，员工积极性与生产力之间的联系并不像我们想象的那样，员工的积极性越高，企业的生产力越强。员工士气高涨并不一定比行之有效的组织更能给公司创造利润。实际上，在很多情况下，企业行之有效的组织和控制比员工高涨的工作积极性更能保证公司的产品质量、服务质量和公司利润。

当员工过度积极时，员工在考虑很多事情的时候可能过于乐观，过于冒进，过于冒险，急于想尽快干出一番大事业，这对于守业型的企业来说可能会过早葬送企业的前程。案例：员工工作积极性过高也值得深思前缘公司是一家生产婴幼儿家私的家具厂，得益于近些年来中国房地产行业的发展，企业的销售业绩不断增长，销售利润也在不断增加。可是公司的总经理赵总知道，企业的发展已经到了成熟期，目前的土地价格使企业无力再度买地扩建厂房，而且房地产行业也发展到了成熟期，市场规模扩张有限，市场竞争日趋激励，扩张企业不如稳住企业现有的规模和市场，在已有的市场深耕对企业长远的发展更为有利。公司的高管们可不这么认为，他们觉得公司年年业绩增长，企业发展前景乐观，高管们一心只想企业应该更快更好地扩张，买地、盖厂房、扩规模可以使企业在行业中的地位快速提升。赵总依然坚持公司现在不宜采用扩张战略，应该稳健发展的观点。但是，看着账上日益增多的现金，看着其他企业都把高管送到商学院学习，赵总决定把这些高管们派到国内一知名的商学院学习，通过学习让这些得力的部下能够更加清晰地分析当前的宏观环境和市场走势，即使没有实现这个目标，通过学习提高他们的日常管理能力，拓展他们的人际交往平台也是不错的。培训给了几位高管更大的激励，他们觉得自己的管理水平有了更大的提高，能够干更大的事业。回到企业，激情高涨的高管们还请来了知名的教授和咨询公司来帮助他们游说赵总，帮助公司进行宏伟的上市战略规划，赵总终归没有抵制住未来美好蓝图的诱惑，终于下定决心扩大规模大力发展。然而，厂房刚建到一半，市场却因为房地产的不景气进入到了寒冬。看着停止的工地建设，看着日渐流失的企业员工，赵总心中想知道，如果不送高管去培训，今天的结局还是不是这样？送高管去培训究竟是对还是不对，问题的症结究竟在什么地方呢？“员工工作积极性过高也值得深思”这个案例告诉我们，员工激情高涨对企业来说并不一定是好事情。在高涨的激情中，员工通常愿意冒更大的风险，容易对外部环境过于乐观，导致企业发展走入歧途。因此，企业激励设计是一个系统的工程，激励的目的不仅仅是为了提升员工的工作积极性，更是为了实现企业的经营目标。企业围绕着经营目标进行激励机制设计，才是根本之举。在激励员工的狂潮中，我们不应该迷失了方向，以为员工的工作积极性就能创造利润。没有目标的激励机制设计，就如《爱丽丝漫游奇境记》中猫所说的去哪儿都不知道，激励与否也就无所谓，采用什么方法激励也更无所谓。企业激励设计是一个系统的工程，需要从激励目标开始，从企业经营战略目标出发，系统地对企业的激励机制进行全盘的总体设计。

三、激励只为提高企业目前的业绩吗

基业长青、百年老店、持续发展、不断成长是每个企业的梦想，要实现这些梦想，企业需要良好的业绩来支撑。自然的，业绩维持、业绩增长、业绩突破、业绩提升、业务拓展成为每个企业天天关注、天天思考、天天奋斗的目标。业绩就是企业的生命线、发展线，业绩是企业的核心经营目标，业绩是企业一切活动的起点和终点，自然也成为企业激励机制设计的出发点和最终目标。“业”是作业，意味着任务，“绩”是成绩，意味着结果，所以“业绩”是指特定时间内，任务完成的结果、任务完成的数量和质量。业绩包括任何驱动或测量业绩的因素，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等。衡量业绩的标准通常集中于总体的业绩指标和比率。总体的业绩指标是指最终成果的具体数字，例如最终产量、销售额、利润等。比率指标是一种比较指标，包括企业内部影响业绩的因素之间的比较，例如资金周转率、存货周转率、利润率、单位资本报酬率，也包括企业内部业绩的时间跨度比较，例如利润增长率、市场增长率等，还包括企业之间的业绩比较，例如不同企业之间市场份额比率、客户盈利能力比率等。案例：业绩比较促进企业发展西格纳英国分公司，是美国保险巨头在英国的分支。当西格纳开始在英国推销其雇员保险计划时，就知道自己面临着激烈的竞争，因为英国市场已被其他几家大公司垄断着。西格纳的策略是将自己经营的许多关键方面和它们进行比较估计，其市场调查揭示了公司绩效改进的目标以及离目标的距离，调查结果为顾客服务流程重组计划奠定了基础，14个月以后，公司的收益增长了40％。案例来源：佚名.建立绩效衡量标准［OL］.［2014-05-16］http://www.xiexingcun.com/lizhi/A/24/06.htm

企业的业绩目标是指企业对未来一定时期的经营成果的规划，包括企业的业绩目标、部门的业绩目标和员工个人的业绩目标，还包括中长期的战略目标和短期的经营目标所形成的统一目标体系。业绩目标具有引导作用，能够让员工明确奋斗的方向，知道工作的重点，有助于员工合理制订工作计划。业绩目标具有激励作用，员工认同的目标，意味着员工的承诺，使员工从要我做向我要做转变，员工还可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是不好的评价。总之，使员工工作更有激情和动力。业绩目标具有凝聚作用，公司各部门、各个员工由于角度、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、风格等的不同，常有各种冲突和矛盾，在业绩目标的指引下，可以尽量减少和消除内耗，避免经营活动偏离业绩目标。业绩目标具有考评作用，通过实际业绩与业绩目标的对比，管理者可以客观分析、衡量、评估每个员工、每个部门乃至企业的经营结果，使员工心服口服，避免事后“盖棺定论”或“追认”的被动考核。案例：有没有目标的确不同曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向着1万米以外的三个村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三千米就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低落。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长。但有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一千米就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一千米大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度和与目标的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。案例来源：佚名.目标的重要性［OL］.［2014-05-18］http://www.eywedu.com/swjx/mydoc114.htm.

企业的业绩，不仅仅指业务成绩，从说文解字的角度分析，应该是“业务绩效”。绩效=绩+效，也就是说企业的业绩，不仅体现为企业的最终经营产出、经营成果，而且还包括“效”。效率体现为企业的投入产出比，体现为企业为实现一定的产出所消费的人力、物力、财力和时间资源，体现为企业能够具有比竞争对手更快的市场适应力和竞争力。因此，业绩不仅指企业的具体产出成果，更指实现产出成果的运营效率和应变速度。案例：保险销售员的故事有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万元！请问我应该如何设计我的目标呢？”老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知道要通过哪个行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：“只要我努力，就一定能达成。”“我们来看看你要为自己的目标做出多大的努力。根据我们的提成比例，100万元的佣金大概要做300万元的业绩，一年：300万元业绩，一个月：25万元业绩，每一天：8 300元业绩。”老师说。“每一天8 300元业绩，大既要拜访多少客户？”老师接着问他。“大概50个人。”“那么一天50人，一个月1 500人，一年呢？就需要拜访18 000个客户。”这时老师又问他：“请问你现在有没有18 000个A类客户？”他说：“没有。”“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”老师说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个小时与客户交谈，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”案例来源：佚名.7个经典故事让你明白目标管理的重要性［OL］.［2015-05-20］http://www.ipc.me/manage-your-target-is-important.html

业绩目标不是企业凭空想象的一个标准，而是可行的，能够达到的目标，业绩目标可行性的衡量不仅包括具体的经营成果是否可以实现，还包括成果实现的效率和速度。

但是，企业激励的目标仅仅是为了提高目前的业绩吗？目前的业绩提升就能实现企业基业长青、百年老店的梦想吗？案例：短视激励必招致隐患为了促进药店在本区域的竞争力，完成总公司下达的任务指标，打败竞争对手，某药店的李店长将总公司的任务目标层层分解落实到每个员工身上，并且规定谁的销售业绩高，谁的报酬就多。该办法一出台，极大地调动了店员的工作积极性，药店的经营业绩也一路攀升。药店不仅受到总部的表扬，而且由于薪水提高，员工更热衷于争取高销售业绩。然而，新的烦恼也随之而来。原来，部分店员为追求自身效益的提高，无视顾客的实际情况及需求，一味推销价格高、利润大的药品，甚至胡乱推荐并不对症的药品，前来投诉的顾客、扯皮的顾客多了。更让人头疼的是，以前大家都相处得很融洽，现在却视对方为竞争对手，同事之间时常为了争抢顾客互不相让……员工之间的内部矛盾和顾客的不满，影响了药店的整体形象，很多老顾客开始不再光顾这家店了……过了不多久，药店关门了。

李店长的短视激励，以绩效考核的分数或结果论成败，只追求高销售业绩而不顾服务质量和服务过程，导致员工在工作过程中更容易表现出急功近利，过度关注眼前利益，过度计较当前的得失，追求短期效益，甚至有些员工为了达到目的，不择手段，杀鸡取卵，损害了企业的长远利益和社会形象，认为企业的长远发展与己无关，最终导致企业的长远利益被挫伤，企业的基业毁于一旦。此外，追求短期效益导致员工之间更多的是竞争关系而不是合作关系，业绩的压力和人际关系的压力容易导致员工焦虑情绪严重；而领导者和员工之间也容易表现为监督与被监督、管制与被管制的紧张关系。领导者过度关注绩效，而忽视了员工的长远发展、成长和个人需求；领导者过度关注绩效达成的物质激励，而忽视了员工工作的内在精神追求。基于短期业绩视角的激励机制设计容易导致员工只关注当前能够带来效益的能力和技能的培养，而忽视对企业长远竞争力、核心竞争力有重要作用的技能和能力的培养；部门容易形成部门主义风气，只关注部门利益和当前利益，而忽视整体的利益和长远的利益。因此，以企业的短期业绩、目前的利润为激励目标，容易导致员工的短期行为、短视行为，容易破坏员工之间、员工与领导之间、部门之间的和谐合作关系，而且导致促使企业长远发展的技能匮乏。可见以当前业绩为目标的激励并不是企业的长久发展和持久生存的有效激励之策，不符合企业可持续发展的要求。

实际上，员工的业绩往往受诸多因素影响，有可能是企业业绩目标对员工的引导、激励作用，有可能是企业的激励措施所导致的，也有可能是外部的机遇或者危机导致的。有些情况下，员工即使不努力也能轻松实现目标，而在一些情况下，员工即使非常努力也难以达到经营目标。如果企业过分强调短期经营结果，员工的努力程度可能难以得到公平的对待和评价，有些情况下，员工努力的结果可能需要更长时间才能体现出来，这样员工的积极性也容易被挫伤。

企业要想实现永续发展，不仅要考虑目前的收入，更要考虑长远的发展；不仅应该考虑短期的经营目标，更要考虑长期的经营目标；不仅要考虑员工的工作积极性，更应该从企业战略、商业模式的视角来考虑激励的目的是什么。企业激励机制的设计出发点在于企业经营目标，企业经营目标不仅仅在于目前的利润多寡，更重要的是企业长期价值最大化和战略目标的实现。长期目标和短期目标的协同实现才是企业根本的经营目标，这也是企业激励机制设计的根本目的。

四、员工怎样影响企业经营目标

企业激励机制设计的出发点和归宿是经营目标的实现，企业经营目标的实现是员工努力工作的结果，是企业对员工激励的结果。那么，哪些因素影响员工的努力程度呢？（一）“经营目标”本身是影响员工努力工作的关键因素

美国心理学家代洛克（Edwin Locke，1960）提出了“目标设置理论”（Goal Setting Theory）。他认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。挑战性目标是激励的来源，特定的目标会增进绩效；困难的目标被接受时，会比容易的目标获得更佳的绩效。经营目标似航海的灯塔，它指引着企业未来的奋斗方向，努力的目标，经营目标的高低设定直接影响到企业未来业绩可能达到的程度。经营目标是员工努力前行的方向，是企业对员工的一种心理引力，经营目标具有激励作用，直接影响着员工工作的积极性。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。

企业经营目标的实现不是一蹴而就的，而是一个长期的过程，企业不仅要设立总的经营目标，而且要设置与总目标相融合的阶段性目标，总目标可使人感到工作有方向，阶段性目标可使人感到工作的阶段性、可行性、合理性和成就感。企业的经营目标不是某个部门的工作，而是一个涉及企业内部各部门的工作，企业不仅要设立总的经营目标，而且还要把经营目标分解到各个部门和相应的员工。总目标使员工抬头看路，看到企业发展的前景和蓝图，部门目标和个人目标使员工感到工作的重要性和对组织的贡献，增加了员工的使命感和责任感，满足员工实现自我价值的欲望，激发他们创造性思维的火花。

目标制定的好与不好，直接关系到员工工作的态度。一般而言，具体的、可实现的、现实的、可衡量的、有时限的经营目标能够让员工知道未来一段时间做什么，做到什么程度，更容易激发员工努力工作。如果目标是抽象的、不可实现的、不现实的、不可衡量的、没有时间限制的，员工可能不知道做什么，更不知道什么时间应该达到什么具体的标准，工作的随意性就会更强，员工的努力程度自然会受到影响。

经营目标指明了员工努力的方向，是员工的行动指南。一个目标值较大、振奋人心、令人神往的奋斗目标，能够成为员工努力工作的动力，具有无可替代的巨大影响力。相反，一个目标值和难度对员工都没有挑战性的目标，难以激发员工努力拼搏的斗志，起不到应有的激励作用。在现代管理中，目标激励是一个重要的激励手段和内容。（二）员工能力是影响员工努力工作的关键因素

从产出的投入要素视角，员工的素质、员工的能力、员工的潜能在一定程度上决定了员工的业绩表现。能力强、素质高、潜能大的员工，其工作能力强，解决难题的方法多、思路广、速度快、效率高，他的工作绩效往往也更加突出。“一个诸葛亮可敌三个臭皮匠”，人的才能是一个企业宝贵的财富，其观念、思想和行为对企业业绩有非常重要的影响，人才是企业发展的关键。企业的人力资源部非常重要的一个工作就是寻找、招聘、挖掘高素质的人才，很多企业不惜花费重金雇佣能力强的员工，就是看中这些员工的业绩的潜能。案例：工资水平的提高使企业得到什么？2013年，托马斯公司为了在一流的高校能够招聘到聪明的软件设计人才和数学人才，其开出的工资水平远远高于其他公司。当问及为什么时，该公司的负责人回答道：（1）将公司的薪酬水平提高，可以使更多的优秀人才聚集到企业，降低招聘新职工的搜寻成本和培训成本，提高了企业的劳动力质量，高质量带来高效率，有利于提高企业的绩效。（2）高薪酬可以使员工安心在本企业工作，降低企业职工的离职比率，降低了人才的流失率。（3）从人性方面来看，提高工资水平会降低劳动者在劳动过程中的“道德风险”，从而使工人付出的努力程度高，劳动效率高，监督成本低。高薪酬在降低招聘成本、培训成本、离职成本的同时，提高了企业的劳动效率，但是也增加了企业的薪酬成本，而这种薪酬成本并不是每个企业都能够承受的。

除此以外，企业获取高素质人才的途径还可以是内部培养和挖掘。一种方式是企业通过技能测试、考试、业绩比赛等方式来赛马选马，选拔人才。例如海尔的张瑞敏曾说：作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给员工比赛的场地，帮员工明确比赛的目标，比赛的规则公开化给每个人，提供相同的竞争机会，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度，在位监督控制，届满轮流制度，海豚式升迁制度，竞争上岗制度等。第二种方式是通过知识培训、学历培训、后备人才储备建设、人才梯队建设、干部能级提升、职业生涯规划等来培养人才，让优秀的人才脱颖而出，通过内部员工能力和素质的提升，来促进企业业绩的改善。领导者的功能是通过他人完成工作，改变人们的思维方式，帮助他们看到以前没看到的机会和危机，激励他们采取行动而不是简单地发布命令和进行控制。要达到这个目的，培训和锻炼是很好的方式。例如，在比亚迪，王传福非常重视人才培养，“造物先造人”，每个月他总是抽出3天时间担任讲师，讲授战略、如何做领导，把企业的错误、经验、经营思想等和员工进行分享。在王传福的带动下，高级主管们也积极开发课程和讲授课程，企业形成了良好的育人氛围。案例：通用电气公司（GE）的人才选拔和培养机制GE培养企业家的制度比企业家精神更为重要。企业家可能有非常好的想法，但他可能缺乏职业经理人必须具备的专业知识与资源，如财务管理、人力资源管理等知识，他们不会把技术与想法付诸规模化的扩张。因此，企业长期以来，从上至下都高度重视人才的选拔和培养。整个GE，就是一个巨大的“人才制造工厂”！企业注重实力能力，不重学历资历。只要一个人有领导潜能，不管他的资历和经验如何，都会得到各种锻炼机会。在人才的培养上，GE公司的人才培养体系，包括四个方面：①高层领导的承诺和参与；②全球学习体系；③实践锻炼——课堂之外的“课堂”；④人才评估体系。如图1-1所示。图1-1　通用公司人才培养的模式高层领导的承诺和参与。GE认为领导人不仅需要参与人才的评估、选拔，而且还要参与人才的培养，其中担任内部讲师给人才授课是教授领导能力的最好方式。在GE，50％的教师来自高层管理者，为GE中层和基层人员之间提供一个开放的沟通渠道，通过毫无限制的辩论刺激创意，消除官僚主义的残余，向管理者灌输GE新价值观。例如，杰克·韦尔奇曾250多次出现在克罗顿维尔，为18 000名经理授过课。他说：“这里已经成为人们学习和分享全世界最佳实践经验的地方。”全球的学习体系包括三个部分：克罗顿维尔培训中心、职能技能培训、商务知识和技能培训。通用全球有29万员工，近一半是专业人士，其他的是在工厂工作的普通工人。克罗顿维尔是通用电气公司的管理培训中心，杰克·韦尔奇在1981年当上通用电气首席执行官（CEO）之后，把它变为了推动GE变革的强大引擎，成百上千个总经理在这里成长起来。其主要承担通用公司专业人才的领导力培训，也是企业发展战略推广的重要平台和工具。克罗顿维尔具有“金字塔”式的后备人才培训结构：第一个层级开设管理开发课程，培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32～35岁的专业和管理人员，为主管级提供后备人才；第二个层级开设商务管理课程，培训36～38岁年龄段的主管级专业和管理人员，为公司高级主管级提供后备人才；第三层级开设高级管理开发课程，培训40～50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级提供后备人才。职能技能培训，由公司的各个职能部门负责，包括财务技能培训、市场技能培训、采购技能培训、生产技能培训等，对象为GE所有业务部门相应职能的员工。商务知识和技能培训，是GE特定业务部门所需要的技术和产品知识、商务知识和技能的综合培训，培训对象为各自业务范围内的员工，由各业务部门自己负责。实践锻炼——课堂之外的“课堂”。通用公司的人才培养强调在实践中磨练，在教学课堂之外，通过跨业务部、跨地区、跨职能的工作锻炼培养人才；通过特别项目或任务小组的短期项目培养人才；通过担任助理培养人才；通过人才辅导和支持、教学相长来培养人才。人才评估体系。GE在人才的评估上，具有客观清晰的人才标准和透明客观的评估流程，不仅考虑人才的现有业绩，更注重未来更高岗位胜任的潜力，因为任何人不会在一个位置上干一辈子。GE考察人才主要包括三个方面：专业素质、道德品质、发展潜力。专业素质可以通过现有的专业知识和业绩来给予评价，道德品质主要是看其是否认同和具有GE倡导的价值观，包括关注外部、清晰的思维、包容性、想象力、勇气、精力充沛、讲究速度等，对价值观的评估比重超过专业素质。杰克·韦尔奇指出，“我们把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。”最好的20％必须在精神和物质上得到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作领导的失误——这是真正的失职。还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。一个把未来寄托在人才上的公司必须下定决心，永远以人道的方式清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人，以不断提高业绩水平，只有如此，真正的精英才会产生，企业才会兴盛。案例来源：杨国安.组织能力的杨三角［M］.北京：机械工业出版社，2010.

但是，以员工能力判断为基础的业绩认知显示，企业内部都是能人，员工之间的内部竞争压力大，潜在竞争大；此外，员工素质高、能力强，并不意味着绩效一定高。员工可能在测试、评比、检查的时候表现出高绩效水平，而平时则坐享其成，不努力工作。因此，能力是影响工作业绩的主要因素，业绩的实现需要员工能力的充分施展，但业绩的高低还取决于工作的过程。（三）员工行为是影响员工努力工作的关键因素

从产出的转换过程看，“业绩”是员工行为的结果，是员工行动过程所导致的结局。业绩不是企业想出来的，而是员工辛勤的劳动干出来的。同一个员工，不同的工作行为，其业绩可以相差十万八千里。有学者研究表明，员工在自由发挥的情况下能释放20％～30％的能力，在受到充分激励的情况下，潜能有可能发挥出80％～90％，受激励与不受激励之间的绩效差距高达50％～60％，这足以让所有的企业有充分的理由、足够的动力去激励员工充分发挥自己的能力，将能力转化为行为。只有充满激情的、忠心耿耿的、兢兢业业的员工才能在工作中拥有更高的工作效率和工作效益，只有真正的爱企如家，才能为企业利益拼搏，创造出好的业绩。因此，对员工行为过程的关注、激励和管理是业绩管理的关键环节，实现企业经营业绩目标，企业不仅需要关注员工的能力，更需要关注员工的劳动态度，关注员工的行为。案例：让销售回归销售在纽约第五大道有一家复印机制造公司，他们需要招聘一名优秀的推销员。老板从数十位应聘者中初选出三位进行考核，其中包括来自费城的年轻姑娘安妮。老板给他们一天的时间，让他们在这一天里尽情地展现自己的能力。可是，什么事情才最能体现自己的能力呢？走出公司后，几位推销员商量开了。一位说：“把产品卖给不需要的人，这最能体现我们的能力了，我决定去找一位农夫，向他推销复印机。”“这个主意太棒了。那我就去找一位渔民，把我的复印机卖给他。”另一位应聘者也兴奋地说。出发前，他们叫安妮一起去，安妮考虑了一下说：“我觉得那些事情太难了，我还是选择容易点的事情做吧。”接着，她往另一个方向走去。第二天一早，老板再次在办公室里召见了这三位应聘者：“你们都做了什么最能体现能力的事？”“我花了一天时间，终于把复印机卖给了一位农夫。”一位应聘者得意地说，“要知道，农夫根本不需要复印机，但我却让他买了一台。”老板点点头，没说什么。“我用了两个小时跑到郊外的哈得孙河边，又花了一个小时找到一位渔民，接着我又足足花了四个小时，费尽口舌，终于在太阳即将落山时说服他买下了一台复印机。”另一位应聘者同样得意洋洋地说，“事实上，他根本就用不着复印机，但是他买下了。”老板仍是点点头，接着他扭头问安妮：“那么你呢？小姑娘，你把产品卖给了什么人，是一位系着围裙的家庭主妇？还是一位正在遛狗的夫人？”“不，我把产品卖给了三位电器经营商。”安妮从包里掏出几份文件来递给老板说，“我在半天里拜访了三家经营商，并且签回了三张订单，总共是600台复印机。”老板喜出望外地拿起订单看了看，然后他宣布录用安妮。这时，另外两名应聘者提出了抗议，他们觉得卖给电器经营商丝毫没什么可奇怪的，他们本来就需要这些产品。“我想你们对于能力的概念有些误解。能力不是指用最短的时间，去完成一件最不可思议的事，而是用最短的时间，完成最容易的事。你们认为花一天的时间把一台复印机卖给农夫或渔民，和用半天的时间把600台复印机卖给三位经营商比起来，谁更有能力，又是谁对公司的贡献更大？”老板接着严肃地说，“让农夫和渔民买下复印机，我甚至怀疑你们是胡乱吹嘘了许多复印机的功能。我必须要提醒你们，这是一个推销员最大的禁忌。”在日后的工作中，安妮一直秉承一条原则：把所有的精力都用来做最容易成功的事情。不去做那些听上去很玄乎，但对公司却没什么帮助的事情。多年后，安妮创下了年销售200万台复印机的世界纪录，至今无人能破。三位销售员的能力都很强，该公司选择安妮实际上是因为她的行为和态度更符合企业所倡导的行为思想，更符合企业的价值观，用最短的时间，做最容易的事情。可以推想，该公司的领导者鼓励的行为也是安妮这样的行为。2001年，安妮不仅被美国《财富》杂志评为“20世纪全球最伟大的百位推销员之一（也是其中唯一的一位女性）”，而且还被推选为这家复印机制造公司的首席执行官，一任就是10年！她就是刚刚退休的全球最大的复印机制造商——美国施乐公司的前总裁安妮·穆尔卡希。案例来源：佚名.让销售回归销售，不要瞎谈“把梳子卖给和尚”的道理［OL］.［2014-05-20］http://www.156158.cn/news/newsdetail.aspx?newsid=1728.

企业进行员工行为管理的一种思路是标准化、规范化的思路，在过程中让员工掌握正确的做事方法和做事步骤，让员工按照企业规定的行为标准、流程和规范进行操作，正确的方法、合理的行为必然实现期望的结果。例如生产线的员工按照操作规程和操作方法严格进行标准化和规范化的操作，必然可以保证产品的生产质量和生产数量；宾馆的保洁工按照标准的清洁流程、动作规范就会带来高的顾客满意度；超市的收银员按照标准的动作、方法、程序就可以高效地完成工作。类似的情况，企业只需要对动作进行规范、流程进行规范，就可以保证企业的绩效，如果此时企业对员工按照行为规范标准操作的行为给予奖励，就容易让员工重复出现类似的行为。企业对员工行为过程的激励，有利于克服员工片面追求短期结果的急功近利心理，有利于克服员工片面追求自身效用而忽视组织行为规范，使企业的业绩结果处于可控状态，有利于企业制度文化的落地。

有些行为能够观察到，而有些行为是难以观察到的，如设计、创意、创新等依赖脑力劳动，仅仅靠员工行为的标准化是难以带来业绩的，影响业绩更关键的因素是员工的工作激情、负责任的态度、对企业的忠诚度。但是企业对员工这些方面的衡量是非常困难的，即使实时监控也仅仅观察到“表象行为”，难以观察到员工的内心。因此，企业对员工行为激励最为重要的不是外部的规范、控制和监督，而是对员工的内在动机的激励，让员工内心愿意做出这样的行为。正如《太白阴经·励士篇》中讲道，“激人之心，励人之气，发号施令，使人乐闻；兴师动众，使人乐战；交兵接刃，使人乐死。”例如，企业对员工行为的信任也是一种激励，对于员工能够胜任的工作，如果给予员工一定的空间和时间，其可以自由安排工作的具体细节，员工通常更具有积极性和效率。美国学者丹尼尔·品克（Daniel Pink）对企业管理者的研究发现，对企业高层管理者或者高智商的人才进行激励，需要给予他们一定的自主性。（四）员工治理方式是影响员工努力工作的关键因素

常言说，一个好的制度，能够让坏人干好事，一个坏的制度，能够让好人干坏事。员工治理方式是根植于组织内部的流程、组织结构、管理制度等，企业治理方式决定了企业内部的管理系统结构和工作流程，决定了员工有没有机会做，组织允不允许员工做，员工应该怎样做等问题。例如，韩国的三星电子（Samsung Electronics）将“人性化数字技术的全球领先公司”设立为最新的远景目标，将“创新、速度、全球化”作为企业发展关键能力。三星发展的关键就是加强创新，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）；加速管理流程、缩短各项营运时间；实施全球化发展战略，透过全球化达成销售收入大幅增长。与此相适应，企业员工治理模式是高度授权，设立跨部门虚拟团队，优化新产品开发流程，共享知识交流和管理平台，通过流程的优化、信息知识的共享来实现员工能力的提升；为了提高企业的反应速度，企业的员工治理模式采用扁平组织，高度授权，重要流程再造，增强信息反馈和管理，使企业内部的运行速度和对外部的反应速度大大提高；为了实现全球化的发展模式，企业的员工治理模式是从产品研发、生产到分销和销售设立17位全球产品经理，分权管理，全面负责整个产品经营价值链，同时设立全球信息平台和全球四大工业设计中心，整合重要流程，通过高层项目组确保产品的兼容。基于“创新、速度、全球化”的治理机制打造有效地支撑了企业的发展战略。

创新能力强、劳动力成本低、生产和服务质量好、对市场反应速度快、员工对企业忠诚度高等是每个企业都期望拥有的治理能力。但很少有公司，即使是优秀的公司，能在所有的这些方面都要比竞争对手卓越，更多的是专注于在某几个方面展现出众所周知的治理能力。例如，韩国三星电子将创新、速度、全球化作为治理能力打造的三个支柱，而不是在规模、成本等方面全部超越竞争对手，快速的全球化创新能力使三星电子在智能领域成为国际市场的一匹黑马，超越了松下、索尼等竞争对手。再如，明尼苏达矿务及制造业公司（3M）其独特的治理能力在于它能不断刺激员工创新。如果一个企业希望每个方面的治理能力都比竞争对手优秀，可能有限的人力、物力、财力等条件难以满足这种竞争优势构建的要求，结果企业可能每一个方面都不专也不精，难以形成核心的竞争优势。

公司治理能力需要与企业的业绩目标、员工的能力和员工的工作态度相平衡。如果企业的目标高，员工的能力弱，扁平组织不一定是最优选择，企业需要调整目标，关注人才引进和能力培养；如果员工的工作意愿弱，企业优先需要考虑的不是培养员工的能力，而是通过企业文化、绩效管理等转变员工的工作态度；如果公司治理方式弱，企业的流程速度慢，部门扯皮推诿现象严重，信息不对称，此时企业治理的关键在于流程优化、结构优化、制度优化。

综合以上观点，我们可以看到企业经营目标的实现是复杂的，企业经营目标是完成工作目标的效率和效果的复合体。它不仅涉及最终的业绩，还涉及转换过程的效率高低；不仅涉及短期的效率和效果，而且涉及长期的绩效；不仅涉及员工的能力高低，还涉及员工的行为和态度。企业要达到理想的经营绩效，不仅要设定业绩目标来激励员工，需要关注员工的能力是否匹配，还要关注员工工作过程的行为和态度，通过公司治理方式的优化，最终实现管理目标。也就是说，激励是一个从员工能力、员工行为到结果的全过程管理活动，员工能力培养、行为过程激励、业绩目标激励以及治理模式优化等都是激励机制涉及的内容，即：这一公式说明，企业要实现经营业绩目标，其激励机制的设计需要从四个方面着手：一是目标激励，二是员工能力提升，三是员工行为鼓励，四是员工治理优化。如图1-2所示：图1-2　员工激励机制设计模型

其中：

目标（Goal）激励涉及员工知不知道的问题。目标是指企业对员工工作业绩的期望和要求，目标包括工作效率目标（包括组织效率、个人效率、管理效率、机械效率）、工作效果目标（包括工作数量、工作质量）、工作效益目标（包括社会效益、经济效益）等。如果员工连自己的目标都不知道，那么他们就像无头苍蝇，积极性再高也不知道力量该往何处使。

员工能力提升（Employee Competence）涉及员工能不能够的问题。员工能力是实现组织目标的基础，不同的业绩目标需要的人才类型和结构不同，因此，企业需要明确实现组织目标究竟需要什么样的人才？员工需要具备哪些知识、技能、能力？企业所拥有的人才能否满足实现战略目标所需的能力？如果不能，企业如何通过选人、育人、用人、留人来满足人才需求？企业如何通过员工结构调整、团队组合等方式来满足企业目标的能力要求？

员工行为鼓励（Employee Mindset）涉及员工愿不愿意的问题。员工有能力做，但并不意味着愿意做；员工能够做好，但并不意味着愿意做好。企业需要思考实现绩效目标究竟需要员工具备何种态度、思想和行为，员工思维模式不是写在纸上的员工行为准则，不是挂在墙上的企业口号，而是企业的核心价值观，是员工心中真正关心、追求、重视的事情，是员工在工作中能够自然地、有监督和没有监督都表现出来的态度和行为。

员工治理方式优化（Employee Governance）涉及企业允不允许员工做的问题。员工能够做且愿意做时，能否达到企业所期望的绩效目标依赖于员工的治理方式。企业提供怎样的管理支持和资源容许人才施展所长？企业应该如何设计支撑战略和组织能力的组织结构？企业应该如何打造业务流程？企业应如何平衡集权和分权，让员工能够快速地应对市场的变化，把握商机？企业应如何建立管理信息系统支持相关信息的顺利交流，使员工能够拥有完成任务所需的信息？

这四者中，员工能力是实现业绩目标的基础，员工能力不能满足目标岗位的要求，对其行为进行激励，用目标来激励都是没有效果的，因而，企业激励机制设计首先需要明确的是员工能力与目标岗位要求的匹配问题。员工行为是实现业绩目标的保证，员工行为态度符不符合目标岗位的要求，即使完成了业绩目标，可能也是恰好碰到的，可能是通过不合理的手段实现的，这些都难以保证业绩目标的可持续性，甚至会给企业带来很多暗含的风险。业绩目标的引导是让员工的行为更有目标性，更聚焦，更有工作重点，更有工作的压力和动力。员工治理方式优化是让员工的业绩目标具有可持续性和稳定性，在特定的文化、业务流程下，员工的行为结果处于可控状态。因此，员工能力激励、员工行为激励、企业业绩目标引导和员工治理方式创新四者之间是循序渐进、相互依赖的。

企业业绩目标引导：让员工知道干什么，干成什么样，这是吸引力，是员工努力方向的激励。

员工能力激励：让员工能干，会干，创造性地干，这是能动力，是智的激励。

员工行为激励：让员工愿意干，想干，这是自动力，是心的激励。

员工治理方式优化：员工能不能干，制度要允许，这是推动力，是条件的激励。

企业激励机制设计的关键就在于围绕这四个要素设计企业的运营管理系统和经营管理制度，使员工能够进行系统的设计。案例：格兰仕基于低成本战略的员工激励机制设计格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。格兰仕凭借低成本战略落实的组织能力，成为闻名全球的知名品牌。格兰仕董事长兼总裁梁庆德说：“没有规模就没有经济。不管做微波炉还是做空调，我们都将自己定位为一个要上规模的企业，做到最好最大。”1. 盈利模式——规模经济和低成本格兰仕坚守迈克尔·波特的理论观点：“成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。”格兰仕通过有效的材料采购，制造分工，较低的人工成本和通过改进制造流程来取得制造优势成本。支撑格兰仕的成本领先战略的盈利模式主要是通过规模经营来实现。至2007年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续10年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。这个战略目标的实现，离不开格兰仕对员工激励机制的系统设计。公司从目标激励、员工能力激励、员工行为激励、员工治理机制四个角度全方位地设计了公司的治理机制。2. 目标激励首先，格兰仕为员工描绘了美好的发展远景和目标，将成本目标和规模目标按照长期、中期、短期进行细化，让员工明白公司未来的发展路线。其次，在明确目标的前提下，格兰仕中高层管理的每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。格兰仕强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。再次，格兰仕强化组织目标完成与个人奖励之间的关系。对于中高层管理者，格兰仕将公司的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式形成长期的利益共同体。对于基层人员，格兰仕更多地采用刚性的物质激励。格兰仕生产一线员工的工资高于行业平均水平，普通管理人员的月收入一般低于生产线工人，而技术骨干和车间副主任以上的管理人员持有公司股份。基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。公司对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方，以后需要在什么地方改进。通过严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。3. 员工能力提升的激励方式招聘环节：格兰仕不搞人才高消费，而是强调门当户对。对于大学生的招聘，格兰仕强调吃苦耐劳，它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的学生，特别是家境不太好的学生。在高端人才的引入方面，格兰仕采取人才借用方法，聘用懂技术和国际营销的日韩专家，用这些专家来带领企业、带领技术人员攻克一个个技术难题。培训激励：格兰仕采取干中学和学徒制的实战培训方式。例如，为提高员工的谈判水平，当公司进行项目谈判时，格兰仕通常会组织一些员工跟着谈判的主要人员学习。格兰仕会为新员工指定“专职前辈”。“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中选拔，并需经过“技能训练课程”教育之后，才能被任命为“前辈”。“前辈”就工作、生活，同朋友、上级的关系等问题对新员工进行指导教育，使其尽快熟悉和适应工作环境。用人激励：格兰仕根据业务能力将业务员分为5级，根据市场发育程度将市场分为5类，在开展业务时，一个“前辈”要带两三个新人，在新人基本掌握业务技能后，师傅就将自己的市场让出来给新人操作，另辟蹊径开发新市场，新市场难度大但提成高，而且给予的荣誉也高。分裂繁殖，滚动发展，成为格兰仕的用人法宝。全员参与制：当生产一线满负荷运转时，行政人员都需要充实到生产一线；格兰仕的人才培养全员参与。接班人制度：每条生产线都配有专门的助理。别动队制度：格兰仕在各生产线选拔出忠诚且能力强的人才组成“别动队”，哪里有险情，别动队就到哪里去。下乡锻炼制：格兰仕把公司各职能部门的员工、管理人员派到前线蹲点，在第一线锻炼，在第一线策划。4. 员工行为激励在员工的行为激励方面格兰仕主要采用了文化激励和制度激励。文化激励：格兰仕认为只有员工发自内心地认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。格兰仕通过各种方式建设公司的价值观和理念：①亲情文化。公司董事长德叔有一个观点：市场占有率背后是人心占有率。中外家电企业的竞争，决胜的关键不是品牌，不是技术，而是感情，没有感情，就没有资源，没有感情，就不能全力以赴去拼搏。在格兰仕，员工称董事长梁庆德叫“德叔”，称执行总裁梁昭贤叫“贤哥”，叫别人的名字，一般都会在最后一个字后面加一个“哥”或“姐”字，一听就让人感到一种家的温暖，没有等级森严的“总”或“长”的论资排辈，没有广东人与广西人，湖南人与湖北人的地域之分，格兰仕开会的开场白都是“格兰仕的兄弟姐妹们”。②书信文化。大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，这已经成为“德叔”的“规定动作”。一位在湖北山村当教师的母亲在给女儿回信中写道：“过去，我反对你去广东打工，今天看了梁总和你的来信，我觉得格兰仕是一个可靠的企业，好好干，不要跳槽了，珍惜这份感情！”执行总裁梁昭贤可以说是一个写信的“偏执狂”：营销团队在市场取得了业绩，他要写信鼓励；经销商市场有起色，他会发去贺信；重要员工离开公司，不能面谈的，他要写信联系；海外市场有了突破，他要写信嘉奖。③英雄文化。每年的经销会大会、年终总结会被格兰仕人称为“英雄会”，公司都会精心策划安排，确立一个鼓舞人心的主题，安排一台寓教于乐的晚会，准备一系列紧扣营销管理的活动，评选十大英雄人物，制定专门的英雄专题片大力推广。格兰仕还专门设有爱心基金、孝心基金、总裁奖励基金来激励各种员工。制度激励：格兰仕提出做50年“苦行僧”，每位员工的血液流淌的是“节约成本”“降低费用”的思想。为了降低成本，格兰仕采购人员仔细研究零部件，培养多个供应商，增强砍价能力，降低供货成本。集团对各种差旅费用进行严格控制，营销人员每天的出差费用采取打包制，出差行程必须有精准的计划。“到了差不多吃饭的时间，别的公司业务员主动等在那里要请客户吃饭，我们因为没有预算，只能找借口离开。”5. 员工治理与激励组织结构：格兰仕坚持“集团式的企业，用工厂的方式管理”，引入“扁平化”内部管理机制，企业分为采购、生产、技术、企划、内销、外销、财务七大机构；企业千方百计减少层级，管理“一竿子到底”，目前从总经理到部门再到下面，基本上是三个层级，有效地降低了行政管理成本。权利配置：格兰仕早期强调集权，随着规模的扩张，公司采用分权的管理方式。在格兰仕各部门内部、部门与部门之间经常围绕一个项目或重大活动成立一个核心小组，根据职能划分，分工协作，充分沟通，群策群力，从而保证各项活动开展的有序性和有效性，打破了大企业官僚机构的僵化机制，减少了管理的环节，提高了市场应变速度，降低了组织成本，同时也锻炼培养了一批人才，为公司发展储藏了后备力量。信息平台：格兰仕还与国内十多家品牌企业缔结了互动联合营销联盟公约与对方共享终端网络营销平台，从而最终降低营销成本。格兰仕为了加强各条线的沟通协作，每月第一周的星期一和第三周的星期一，格兰仕高层有一个雷打不动的早餐会，分管各条线工作的副总、总助一边吃早餐，一边汇报近期工作，工作生活化，生活工作化，减少了内部摩擦与阻力，提高了沟通的效益与效率，降低了沟通成本。案例来源：赵为民.格兰仕感动文化是这样炼成的［OL］.［2014-05-20］http://wenku.baidu.com/view/04a1e0ef856a561252d36f89.html案例：美国西南航空公司基于低成本战略的激励设计美国西南航空公司（简称西南航）是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。如凯莱赫（Kelleher）所描述的，如果问起西南航空公司任意一个员工关于公司成功的秘密，保证你会得到同一个答案：人！西南航空公司在员工激励上可谓下足了功夫。1. 盈利模式——短途航线的低成本20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，短途航线的低成本成为西南航空公司战略定位。围绕这一战略目标，西南航实施“快速过站”和“点对点”的航线网络战略，并通过高客座率、高飞机日利用率、低销售费用、单一机型、单级舱位等具体办法配合战略达成。从战略视角看，西南航的成本与其说是控制出来的，不如说是根据企业的战略设计出来的。“没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题。”西南航认为，要实现其战略定位和优势，不仅要获得突出的运作效率，而且要向顾客提供卓越的服务，这就必须依赖于员工。为此，西南航系统地设计了公司的员工激励机制。2. 目标激励飞机要在天上飞才能赚钱，西南航专门计算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个小时的飞行。西南航的登机和下机时间只有20分钟，明显提高了飞机使用率。西南航的登机等候时间比其他各大航空公司要短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟左右。这样，西南航的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞行。西南航并不需要激励员工采取措施降低成本，因为降低成本已成为每个员工每天的目标。西南航飞机的日利用率达到了惊人的12小时，而其他航空公司一般只能维持在8～10小时；美国航空业每英里（1英里≈1.6千米）的航运成本平均为l5美分，而西南航的航运成本不到10美分。成本意识已经深入每个员工和领导者的内心。节约成本的目标，每个员工都深入骨髓。在西南航，公司采取工作自主的方式，决定顾客满意度和运作效率的许多因素都处于交叉功能团队的控制之下，团队控制着航班在机场的装卸时间和顾客登机、就座的效率，掌握着制定决策必需的大部分信息，了解航线上的顾客并能够做出一些小的改变以适应可能产生的特殊问题。例如，如果一个乘客乘错了航班，一个飞行员可以决定是否返航。分权的方式使团队的绩效容易测定，公司相当容易解决激励问题。西南航能够使报酬与团队绩效紧密结合，这刺激了成员相互帮助，鼓励成员相互协作。例如，飞行员愿意帮助登机和装行李，因为在帮助团队实现目标的同时，也增加了自己的收入。由于西南航的持续赢利，其员工利润分成，几乎是业内最好的。底薪，会与市场平均水平持平或略低于市场薪酬水平。企业确保劳工成本与企业的低成本提供商战略保持一致。然而，雇员可通过各种各样的相应的补偿计划分享企业的成功，据此提高整体的薪酬收入水平。允许员工一起分享组织的成功，利润是在员工收入和企业利润的基础上进行平等分享的，那些工作时间比较长或是飞行时数比较多的员工，有机会获得更大份额的利润分享。由于员工与公司的命运已经紧紧捆在了一起，员工对企业的业绩变得非常敏感，因为企业业绩的变动对他们的钱包影响非常大。西南航通过传统的员工福利计划及一些具有创新意义的措施来满足员工的需要，例如医疗保险、牙齿和视力保险、养老保险、伤残保险、看护、养老补助和精神健康援助等。西南航设有员工困难救助基金，该基金由西南航的员工自己管理，在员工或其家庭成员遭遇不幸时向其提供无偿的经济援助。西南航的员工及其家人可免费乘坐西南航的航班并可享受折扣旅游。西南航注重精神激励。老总给员工的感谢信多达上万封，同时还经常出其不意地邀请优秀员工与自己进餐。西南航认为，庆祝实际上是人的一种本性和需要，庆祝可以提升人性，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同时还能舒缓紧张情绪，帮助员工建立自信。因此，西南航不放过任何一个对员工的工作努力以及所取得的成就加以庆祝的机会，凯勒本人也积极出席各种员工庆祝大会。员工在一生重要的日子会有机会收到非常有意义的礼物，同时还有机会收到来自公司的祝贺。3. 员工能力激励西南航的创始人赫伯·凯莱赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念，他认为员工首先要有“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验，这样才能有效率地服务好顾客，让顾客满意。为培养员工的这些能力西南航采取了这些措施：（1）招聘环节。在招聘中，西南航不是按照工作岗位本身的要求选择，也不是学历等表面因素，西南航最注重的是一个人的幽默感，是应聘者是否有积极向上的乐观精神，是否具有创新精神。赫伯·凯莱赫在谈到幽默感时说：“自1978年我出任董事长以来，我一直负责人事部，幽默感是我们招聘员工时要考虑的因素。”在压力大的工作环境中，运用幽默感来调节周围的气氛，有助于建立团队意识，提高适应能力，鼓舞士气，改善服务质量。任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会，健康的“裙带关系”增强了家庭式的工作氛围。目前，西南航的雇员中大约有1 000对夫妻。（2）培训激励。公司培养员工多方面的才能，以使他们能够出现在需要他们的任何地方，公司鼓励员工尽可能做不同的工作。自主工作原则使所有的员工都凝聚在一起，做为了让飞机飞行而需要他们做的一切事情，而且是心甘情愿地做。4. 员工行为激励（1）企业文化。在西南航，员工拥有三个基本的工作价值观：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要；第三，工作有成就感。公司鼓励员工创新服务，鼓励员工为旅客着想的文化，既为员工创造了宽松的、自主性强的工作环境，更为旅客提供了方便、舒适、周到的服务，良好的旅客服务与真正的低成本运营相得益彰。例如，乘务员时常像他们的老板一样，在复活节穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机，使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。一次，由于天气原因造成航班延误，滞留其他机场的大部分旅客纷纷抱怨，只有西南航的登机口传来欢声笑语。原来，值班经理宣布临时设立一项数目可观的奖金，奖励袜子上窟窿最大的旅客。这无形中使原本商业化的买卖关系变得具有浓浓的人情味，旅客觉得西南航就像自己的老朋友。西南航提倡节俭文化。1999年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元。公司员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22％。针对这种情况，西南航立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6％；二是提倡节省燃油，这大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航已经有了充分的对策准备。西南航倡导大家庭文化，让家人以员工为荣。西南航总部大楼的走廊里，挂满了各种各样的图片，绝大部分图片的主角是普通员工，有员工的工作和生活照，如圣诞派对、聚餐等各种庆祝活动的照片，还有各种新闻剪贴、信件、节日卡片和纪念品等。西南航鼓励员工带子女参观他们的工作场所和过程，也邀请员工配偶参加公司的重要活动。（2）员工参与决策。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等） 来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各种工作小组，还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量。5. 员工治理方式管理层走近员工。西南航的领导者从来努力做到以身作则，以实际行动做员工的表率，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。西南航一位飞行员说，我今天可以给赫伯打电话，但这个电话不仅仅是报告出现的问题。他会说：“思考一下，告诉我你认为能奏效的解决问题的办法。”赫伯奉行开放的原则，一天24小时中飞行员等员工都可以给他打电话，如果情况紧急，他还会在15分钟内回电。转场流程。传统航空基于加强流程系统管控的理念，通过岗位职责将参与起飞流程的各员工团队之间建立起森严的职能界限，员工地位和职能的悬殊及差异，使得统筹协调目标很难实现。西南航通过独特“关系”的构建实现了一线员工团队之间的统筹协调，公司有能力实现以更快的周期循环为消费者提供有序的服务，从而靠更低的成本实现更高水平的质量目标。服务流程。西南航飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。这样，既可以将非常昂贵的配餐服务费用节省下来，又能让每架飞机净增7～9个座位，每个航班少配备2名乘务员。一般航空公司的空姐都是询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水”，而西南航的空姐则是问“您渴吗？”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。竞争激励。西南航的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到，运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字；并将当月和前一个月的评估结果做比较，制定出西南航整体表现在业界中的排名；还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航第一线员工的消息之灵通是许多同行无法与之相比的。正是凭借工作勤奋而又积极主动的员工，公司获得极大的劳动生产率优势、员工满意度和顾客满意度，连续29年未裁员，员工人数从最初的183人发展到31 580人，运力增长25倍。案例来源：佚名.低成本定位——美国西南航空成功的秘诀［OL］.［2014-05-21］http://blog.sina.com.cn/s/blog_4dfc1c330102eofh.html.佚名.美国西南航空公司实施低成本战略案例［OL］.［2014-05-21］http://wenku.baidu.com.

五、企业激励机制设计的权变性

激励目标是让员工知道组织对能力、态度、行为的期望和要求，激励目标是为了实现组织的经营目标。每个组织在不同时期的战略目标和经营目标是不同的，英特尔公司总裁葛洛夫先生有一句话：“当一个企业发展到一定规模后，就会面临一个战略转折点。”也就是说，在初创期、成长期、成熟期和衰退期（再兴期）的不同生命周期阶段，企业发展面临的基础条件、竞争环境、发展难题等是不同的，企业需要随着发展成长不断调整企业的战略目标。与远期的战略目标调整相适应，企业的近期目标、竞争策略、管理方式、管理制度、组织机构等都会进行相应的调整，企业的管理重心、员工的能力要求、资源的配置方式等也随之改变。这就决定了企业的激励机制设计是变化的，企业激励机制的设计不仅仅需要考虑具体的短期业绩目标，也不仅仅是为了让员工工作更有激情这么简单，其核心目标是筹划企业长远战略目标和长期价值的最大化。在企业的现实经营中，在初创期夭折或在成长期因失控而回到原点或在再兴期未能实现二次创业而步入衰亡是绝大多数企业的命运。这些既有战略失误的问题，也有经营环境变动的因素，当然企业激励机制设计不当也是一个关键要素。因此，在企业不同发展阶段，激励机制设计需要针对不同的激励目标。（一）初创期企业的经营战略与激励机制设计

对于初创期的企业而言，创业既是追梦的过程，更是艰辛的历程。很多企业家凭借着一点技术、一点妙想、一点激情踏上了创业梦想之路。企业初创期面临三大挑战：一是产品和价格是否为市场所接受；二是能否稳定获利，现金流能否支撑企业的生存和发展；三是创业团队能否齐心协力地合作。路是坎坷的，路是崎岖的，有些企业一直纠结在困境中，要死不死，要活不活，迷茫中始终找不到方向；有些企业从憧憬陷入迷惑，从迷惑陷入失望甚至绝望，员工换了一拨又一拨，在挣扎中企业走向没落；有些企业在艰难中、在希望中产品逐渐有了稳定的市场，业绩不断突破，资金周转越来越顺畅，前途日渐光明，企业走上正常发展轨道。

初创期是为了“活下去”而努力拼搏的阶段，企业的核心战略目标是“做活”。在这个阶段，企业可以利用的资源是匮乏的，资金有限、技术有限、人力有限、客户资源有限，在有限的条件下，企业需要不断的试错和创新来探索企业“做活”的门道，适者生存。在适应市场的过程中，企业的经营管理机制灵活，不断对组织资源进行调整，生存下来再进一步谈如何发展是企业不得不面临的抉择。因此，在这个阶段，业绩指标是管理者关注的核心，企业的销售额、现金流、利润率等是管理者最为关心的指标。

业绩需要员工的努力工作，但是由于物质资源的匮乏，企业需要把有限的可供奖励的物资用来激励员工更好的市场业绩表现，此时，企业的激励机制更关注市场人员的个人业绩实绩，物资奖励与员工的业绩高低紧密结合，通过实时承诺和兑现来建立企业与员工之间的信任和依赖关系。企业对其他人员的激励往往是靠描绘一个美好的蓝图来激发员工的冲劲和奋斗精神，在这个阶段，企业对员工更倾向于“拿来主义”，不愿意也没有能力花成本培养员工，员工能力提升的激励方式较少使用。

所以，在初创期，企业的战略目标是“做活”企业，企业为了“活下来”而倍加关注短期的经营业绩指标，对员工的激励主要体现为业绩目标引导和精神鼓励、物资激励（如图1-3的阴影部分所示），而对员工能力的激励较少。图1-3　“做活”战略实现的激励重点（二）成长期企业的经营战略与激励机制设计

成长期企业不仅需要“做大”规模，而且需要“做强”企业，这两个方面通常不是同步进行的，更多的企业是先“做大”再“做强”。

1. “做大”期的经营战略与激励机制设计

经过初创期的锤炼，企业的产品日益成熟，运作经验、人才和资金都有了一定的积累，在核心区域也有了一定的知名度，企业的现金和经营水平达到相对稳定水平，企业解决了生存问题。接下来企业的发展思路往往是借助已有的积累和发展的雄心，快速地做大规模，做大市场。企业凭借什么优势“做大”企业呢？遥想可口可乐、麦当劳和宝洁（P&G）这些巨无霸企业，是什么让一罐碳酸水、一个汉堡包和一些牙膏洗发水支撑了企业庞大的商业规模？回想这些企业的发展历程，都有一个共同的特点：一个独特的盈利模式，通过市场扩张、市场渗透、生产规模扩大、兼并收购其他同类企业、产品系列的延伸等方式来实现其做大的战略梦想。企业做大的关键在于做业务，将商业模式在地域上扩展，在业务上延伸，在市场上渗透。

在这个阶段，战略的核心有两点：一是如何选择增长点，是横向市场扩张，还是纵向市场深耕，开发推广新产品？二是如何避免失控，如何控制公司的现金流，如何激发驻外分支机构管理者的激情，如何控制驻外分支机构的权力？为了实现“做大”的目标，企业管理者不仅关注整个经营盘子的规模和发展速度，而且关注每个市场、每个产品经营的业绩目标；不仅关心业绩指标的具体数值高低，而且关心数值的具体构成；不仅关心老顾客、老市场、老产品的利润额和维持率，而且关心新产品、新市场、新顾客的成长率、收益率。由于老业务的开展已经有了一定的市场基础和资源，相对容易开展，而新业务的开展难度较大，但新业务的发展对企业未来的发展更为重要，企业往往为新业务配置更多的资源，对新业务的业绩给予更多的激励。此时，鼓励员工能够维持老客户的关系，激励员工去开发新客户、推销新产品、开发新市场，不再以单纯的业绩高低作为唯一的衡量目标，新业务发展指标成为重要的权重指标，新业务和老业务的平衡激励是激励机制设计的关键。

与此同时，在更多的业务领域发展，企业需要更多的人才，人才稀缺成为成长期企业最大的瓶颈之一。开拓新的市场和客户，新业务的发展，此时主要还是依赖于少数核心员工，但不再仅仅寄希望于他们的单打独斗，而是希望这些核心人才能够组建团队，培养人才。人才培养指标开始纳入领导层的绩效衡量目标中，员工能力提升指标开始作为考核员工个人绩效的一个组成部分，企业人才培养的重点不再局限于初创期的几个核心骨干，而是未来能够接班的、主持局部市场工作的第二梯队核心人才。

因此，在“做大”期，企业的激励机制设计不仅需要关注工作业绩，还要注重新业务与老业务的平衡发展；员工态度不仅仅关注个人的敬业精神，还要关注员工团队合作意识；员工的能力培养不再局限于核心骨干人才的能力提升，第二梯队的核心人才培养和能力提升成为企业管理的一个重点（如图1-4所示）。图1-4　“做大”战略实现的激励重点

2. “做强”期的经营战略与激励机制设计

随着企业规模的不断扩大，企业的决策和执行体系由一个人拍脑袋决定转化为骨干共同商议、共同决策、分工执行。但企业规模大，并不意味着经营效益一定就好。规模的扩张使企业内部的管理成本、隐性内耗等快速增长，甚至超过了企业的收入增长，这时各种过去业绩掩盖下的潜在矛盾开始浮现，企业发现“做大”了还必须“做强”，企业才能进一步发展。

凭什么“做强”企业呢？回想国际商业机器公司（IBM）、微软、苹果、波音等实力雄厚的公司，其强大主要来自于内部技术不断创新的能力和管理的不断优化。这种技术和管理能力的提升并非靠钱就能买得到，做强需要企业有更多的耐心，一步步地用心去做。技术的突破不是一朝一夕可以实现的，需要企业长年累月的沉淀和创新；管理的规范也不是一朝一夕就能实现的，需要企业日积月累的不断梳理和优化；适合企业的人才不是空降就能解决的，提升运营效率和持续竞争力需要企业不断地选、育、用、留各路英才。急于求成的“做强”心态只能让企业空有一副大皮囊，其内在千疮百孔的机体其实没有修复，如昔日以三株口服液闻名的巨人集团，稍有风吹草动，企业这座大厦就可能轰然倒下，昔日的辉煌褪尽光华。“做大容易做强难”，做大可以通过买的方式跑步前进，做强必须依赖于企业自身的修炼。

在这个阶段，企业的经营战略有三个重点：一是对业务组合进行战略性梳理，明确业务领域中的“现金牛”和“明日之星”；二是建立规范化的操作流程和制度；三是关注当前的业务业绩。此时，企业管理的重点从单纯的业绩衡量转向运作流程的规范化、员工行为的标准化、技术工艺的创新，人力资源部门、财务部门和技术部门开始享有较高的地位和较大的发言权，市场营销部门的地位在下降，人力资源部门不仅成为独立的部门，而且人力资源管理日趋规范，从传统的人事管理向战略性人力资源管理过渡，人才管理、规范化管理成为工作的重点。

与企业“做强”的战略相匹配，企业的激励机制设计中业绩指标所占的权重不断下降，规范化管理的指标权重上升；业绩指标中销售额等注重增长规模的指标所占权重下降，企业更注重实际的增长质量，利润率、资本报酬率等增长质量指标占有的权重上涨。

在此阶段，企业组织结构、工作流程、工作标准、工作权限、信息分享等员工治理方式日趋规范化、标准化，企业对员工工作态度的要求提高，企业不仅要求员工具有敬业精神和团队合作精神，而且要求员工的行为举止规范化，按照企业价值观、工作准则、工作标准进行操作。

在员工能力方面，企业将按照工作岗位说明书、职业生涯规划和人才梯队建设的要求分批次、分类别地对员工进行规范化挑选、培养和考核，注重员工能力与岗位需求的匹配，注重员工能力与企业未来人才需求的匹配，注重员工能力与个人未来发展需要的匹配（如图1-5所示）。图1-5　“做强”战略实现的激励重点（三）成熟期企业的经营战略与激励机制设计

将企业打造成为“百年企业”是每一个有远大抱负和社会责任感的企业家拥有的梦想。当企业发展到成熟期，企业要思考的问题是如何避免步入衰退期，如何实现基业长青。“做久”成为企业需要解决的核心问题。联合国全球契约组织2011 年5 月对全球的766 位首席执行官（CEO）的调查报告显示，93％ 的CEO 认为可持续发展对于企业未来的成功是关键或者至关重要的。有研究指出，40％的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司寿命为7～8年，短寿几乎是大多数企业的普遍性宿命。

企业凭什么可以做久呢？很多夭折的企业都证明，进入成熟期，内部自上而下滋生的骄傲和自大的优越情绪使员工对外部快速变化的环境和顾客需求的变化不再敏感，企业也失去了改变现状的欲望和动力，做事越来越循规蹈矩，越来越畏首畏尾，官僚主义、形式主义等大企业病开始降低企业的创造性、灵活性，企业离未来的新兴业务和市场也越来越远。要做久，企业的战略需要满足两个条件：一个条件是企业有源源不断的财源，可以维持企业的现金流，才可长久支撑下去，这就要求企业有良好的财务规划和管理；另一个条件是企业以做百年老店的思路来经营企业，不是每个领导者只管自己的任期，将企业的长久可持续发展搁置一旁，而是这一届领导者就已经在考虑下一个阶段企业的发展问题了，这种经营思路要求每一届领导者都要把培养下一届出类拔萃的接班人作为己任，要对开创下一个阶段的产品技术进行酝酿和探索，把未来盈利业务的培养作为己任。

在美国通用电气有一个独特的传统，认为衡量领导人成功的标志，不仅在于他在职期间创下了多少业绩，而且在于他能否选择一个优秀的接班人，继续保持通用电气的发展。加州大学前校长克拉克·科尔（Clark Kerr）做过一个统计：1520年之前全世界创办的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的，只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教团体。这些长寿的组织，共同的秘诀都在于“培养人”。训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为，才能实现企业做大做强做久的梦想。微软系统公司执行总裁斯科特·麦克尼尔说：“聘用、保留并培养优秀的人才是所有企业所面临的最大挑战，也是企业能否成功的关键。”企业要实现可持续发展，必须注重人才的培养。案例：通用电气公司接班人计划通用电气第七任董事长雷洁·琼斯具有非凡的领导能力，在1972年美国经济正处于高通胀、低增长的“滞胀”期，他仍然使通用电气的年均收入增长达12％，年均收益增长达16％，出色的业绩使他被《华尔街日报》《财富》等评为美国最受尊敬和最有影响力的人。但是，琼斯的杰出之处并不在于他创造的不凡业绩，而在于他成功地选出了杰克·韦尔奇这样一个出色的接班人。在刚担任通用电气董事长3年时，琼斯就开始考虑挑选自己的继任人，这时他57岁，离65岁退休还有8年。如何从公司中选出最合适的人是选接班人能否成功的关键。琼斯将企业发展时代环境的需要作为选择接班人考虑的关键因素。当时日本制造业迅速崛起，其汽车生产已超过美国成为世界第一，对美国企业形成了严峻挑战。这使琼斯强烈意识到，作为美国传统制造业“老大”的通用电气如果不力求变革，将面临美国汽车业同样的命运，他的继任者不能仅仅是前任的拷贝，而应该是一位能够领导通用电气变革以应对挑战的人，领导变革的能力应该是通用电气下一任总裁的关键素质。经过3年的考察，为增进对候选人的了解，琼斯依据从前任弗雷德·博尔奇那里学来的技巧，开始实施“机舱面试”计划。他把11名候选人分别召进办公室面谈。每个人进来后，琼斯故作神秘地把门关好，然后示意被谈者坐定放松，问道：“你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了，谁该继任通用电气的董事长？”每人被要求提出3位候选人。琼斯后来又问了他们对通用电气现状、面临的挑战及对策的看法等其他问题。他与每位候选人谈话2小时左右，并要求每个人对谈话内容保密。3个月后，琼斯把候选人压缩至8人，进行了第二轮“机舱面试”。这次面试时韦尔奇对琼斯抱怨说，公司有过多的程式和官僚主义，以致缺乏高效的决策机能，需要进行变革。当问他对推进公司工作的建议时，韦尔奇的回答是给人们更多的职权，让他们敢想敢为。根据琼斯的要求，韦尔奇写下了3位董事长候选人的姓名。当琼斯问3人中谁最有资格时，韦尔奇脱口而出：“这还用问吗，当然是我啦！”这时，琼斯心目中的能领导通用电气变革的继任者形象已经明确了：杰克·韦尔奇。韦尔奇在通用电气以善于变革和创新而著称！除了总裁的继承人以外，在通用电气，每一个重要岗位，从人力资源总监、地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。通用电气的薪火传承之所以成为历史佳话，根源在于其以造就人才为存续之本的优良传统。每一任总裁、每一位领导者都把培育人才和选拔接班人视为比创造经济业绩更重要的事情，认为自己的成就将取决于能否选出一个能光大自己事业的继任者，这是通用电气能保持百年基业的根本。

在这个阶段，企业的激励机制设计中销售量、利润率等经营业绩压力由下属的分公司、子公司、事业部承担，企业管理的重点在于对企业的资源如何进行配置，提高资源的投入产出比率，现金流、净资产收益率等财务指标占业绩的比重增加。为了实现可持续发展，企业不仅关注当前的业绩指标，而且关注未来的“现金牛”，新的业务发展方向、发展速度成为业绩考核的重点。

在员工能力方面，企业不仅注重满足当前阶段工作员工与所在岗位的能力需求之间的匹配程度，更关注未来工作需要对员工能力的要求，培养员工的新知识、新能力，通过知识迁移来满足新岗位的要求成为工作的重点。与此同时，接班人培养选拔成为工作重点，企业开始建立一套制度来衡量、选拔和培养领导人。

在员工工作态度方面，为规避企业进入衰退期，企业更加注重创新能力和商业模式的变革，由于企业已经上了一定规模，部门权限固化，部门主义风气严重，打破部门边界，树立全局意识，树立创新意识和变革意识成为这个阶段员工的重要工作态度（如图1-6所示）。图1-6　“做活”战略实现的激励重点“做活”企业靠业绩，“做大”企业靠业务，“做强”企业靠管理，“做久”企业靠接班人。在不同发展阶段，企业的战略目标不同，经营的重点不同，经营的难点不同，业绩衡量的标准和重点也不同。这就需要企业在不同时期根据自身拥有的资源，不断调整企业的组织能力，不断优化资源配置的方式，不断调整激励机制来确保战略目标的实现、业绩重点的实现和企业的持续成功。解决一个公司某个阶段存在的激励问题是容易的，难的是我们的激励机制怎样随着企业的发展而不断完善，更加科学、更加有效。但不管在哪一个阶段，激励机制设计的目标都是“做活”“做大”“做强”或是“做久”，企业始终围绕着四个方面来打造激励机制：业绩目标引导、员工能力的发展、员工行为的激励和员工治理方式的创新。（四）企业激励机制设计的其他权变思想

不同时期，企业的业绩目标不同，战略重点不同，激励机制关注的内容、重点是不同的。即使同一个时期，不同岗位类型对员工素质、员工生产过程的要求是不同的，其业绩目标是否达到对于企业的重要性是不同的。企业激励机制的设计，需要针对不同层级的员工、不同业务类型的员工，深思熟虑地进行仔细规划，形成系统的激励制度，通过制度规范激励的流程和操作方法，形成客观的评价标准，规范激励物的等级。针对不同岗位的工作，激励机制应该有重点地关注影响企业绩效、员工绩效的关键因素，根据岗位的差异将激励活动的重点在能力、行为和业绩之间有策略地进行调整。例如，对于销售岗位而言，其销售业绩对于企业的生存和发展非常重要，且其业绩表现直接关系到企业的生产、采购、物流环节，而销售过程中销售员工行为态度直接代表着企业的外在形象和内部管理水平，因此，对于销售岗位员工的激励，重点在于工作业绩和工作行为方面；对于生产岗位的员工而言，除了最终的生产成果以外，往往按照企业规定的技术动作和流程进行操作，就可以得到理想的结果，因此，激励的重点应该放在工作行为和工作业绩方面；对于研发岗位的员工而言，其工作业绩取得的周期更长，且绩效的取得更多地依赖于能力和态度，因此，考核重点应该是工作能力和工作行为。

勒波夫（M. Leboeuf）博士在《怎样激励员工》中也列出了10类企业可以奖励的行为：①奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施的。②奖励冒险，而不是躲避风险。③奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。④奖励果断的行动，而不是无用的分析。⑤奖励出色的工作而不是忙忙碌碌的行为。⑥奖励简单化，反对不必要的复杂化。⑦奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。⑧奖励高质量的工作，而不是草率的行动。⑨奖励忠诚，反对背叛。⑩奖励合作，反对内讧。企业具体选择哪种或哪些态度进行激励，需要根据企业业务的性质、行业的特点、企业经营目标、岗位特征、工作性质来确定。

同时，激励机制的设计重点应该是关注企业能够施加影响的可控因素，关注员工努力能够改变的因素。例如，汽车销售员，其激励设计的重点是行为激励和业绩目标激励，但是在金融危机或者经济不景气的时候，销售业绩受汽车品牌知名度、经济周期的影响而常常具有很强的不确定性。此时，激励体系如果仅仅与销售员最终销售业绩挂钩，在经济形势不好的情况下，销售员无论怎样努力也难以获得好的销售业绩，即使实施高薪酬激励，员工也难以实现理想的业绩目标。业绩结果并不能反映员工的努力程度，甚至会挫伤员工的积极性。因此，当员工行为活动受很多外部因素的影响，业绩具有不可控性时，企业激励机制设计应该重点关注企业能够控制的因素，员工努力后能够改变的因素。例如，在经济危机时，企业激励活动应该降低销售员业绩的权重，而提高员工努力和创新等确定性强的因素的权重。

六、激励机制设计的主要内容

激励是管理者通过激励活动推动员工朝着组织期望的方向和水平从事某种活动，并在工作中持续努力的动力。“方向”指的是所选择的目标，“水平”指的是努力的程度，“持续”则指的是行动的时间跨度。企业在设计或分析一项激励机制时，不仅要考虑激励的目标，还需要考虑用什么来激励员工，对激励哪些员工，激励投入强度和持续时间等都需要全面的考量，因此，激励机制是一个系统。所谓激励机制（Motivate Mechanism），是指根据组织的长期战略目标、短期业绩目标和人的行为规律，激励主体（领导者）通过一套理性化的制度和方法来推动、引导激励客体（被领导者）充分发挥他们的创造性、积极性和能动性，不断提高工作效率和工作效益，实现激励主体所期望的目标。企业在明确激励目标之后，就需要对具体的激励机制体系进行系统的设计和规划。（一）激励机制的构成要素

从本质上来看，激励机制是一套理性化的制度，是一套深思熟虑的规范化的制度。激励机制所包含的内容极其广泛，对企业而言，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指通过外在力量引发下属积极工作的机制，外在的力量可以来自企业内部，例如福利、晋升、授衔等方式激发员工努力工作，也可以来自企业外部，如消费者、政府、社区公众等对企业员工的尊重、认可和奖励。内部激励机制是指通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。内在激励的核心是让员工产生自觉行为，让员工从“要我做”转变为“我要做”的自觉而为状态，从“我能做”转变为“我想做”的自愿状态。虽然内在激励过程需要时间较长，但一经激励不仅可提高效果，且能持久。本书重点研究企业自身对员工的内在激励和外在激励。设计合理的企业激励机制有利于调动员工的积极性、主动性、创造性，有利于挖掘员工的潜能，有利于提升员工的敬业度，有利于员工工作效率和效益的提高，有利于增强企业的凝聚力和向心力，有利于企业吸引人才、培养人才和留住人才，有利于提高企业的绩效。

激励机制是一个系统，这个系统的运行所涉及的内容包括激励活动的构成要素、各要素的功能、各要素之间的相互关系和整个激励系统运行的基本原理。从激励的过程角度分析，激励机制的构成要素主要包括七个方面，各要素的功能如下：（1）激励目标（Goal），是指企业的激励活动所需要达到的目的是什么，是实现产出增加，还是实现质量提高。目标不同，企业所需要使用的激励工具有很大的差异，是改变员工的态度还是提高员工的技能，是改变员工的业绩目标标准还是改善员工的治理方式，等等。（2）激励对象（Who），即企业激励活动的对象是谁，在企业中谁需要激励。企业激励对象涉及高层管理者、中层管理者和基层员工，在不同的时刻、不同的项目中激励对象是有差异的。在确定了企业的激励对象之后，企业还需要分析现有员工的能力，如果能力不能满足，则需要设计能力激励；如果能力能够满足，则需要考虑行为激励、目标激励和员工治理方式。（3）激励物（What），是指企业激励过程中用什么物品来调动员工工作积极性，是金钱、住房、小礼品、保险、休假、奖状、培训，还是制度、文化塑造、精神鼓励、口头表彰等。（4）激励方式（How），即企业激励的过程中，用什么样的方式把激励物颁发给激励客体，是保密的，还是公开的；是领导亲自的，还是由其他人代替的；是平均的，还是差异化的；是固定的，还是变化的等。方式不一样，对员工内心的影响力是不同的。（5）激励时机（When），即企业的激励活动应该在什么时间实施，在什么样的地点实施效果才能更好。是任务开始前，还是任务实施过程中，或者任务已经完成。激励在不同的时间进行，其作用与效果有很大区别。（6）激励频率（Frequency），是指企业在一定时间内进行激励活动的次数，包括是连续的还是间断的，是单次的还是多次的。不同任务、不同环境、不同员工素质，所要求的激励频率高低并不相同，激励频率与激励效果之间并不是完全的简单的正相关关系。（7）激励程度（Severity），是指激励量的大小，每次激励活动对员工的影响幅度应该控制到什么程度，即奖赏和惩罚标准的高低。超量激励和欠量激励都难以使激励机制真正地发挥作用，有时甚至还会起反作用。（二）要素之间的关系

激励机制所包含的这七个要素，彼此之间不是孤立的，而是相互作用、相互联系、相互制约的，它们之间具有如下关系：（1）激励目标是激励机制设计的起点。企业的一切经营活动是有目的的活动，预期经营目标是企业一切活动的出发点和归宿，包括企业的激励机制设计，也必须以经营目标为导向。这就是说，企业需要根据经营目标确定激励目标，激励目标是经营目标派生的子目标。例如，某工程机械企业今年生产的产出目标是实现挖掘机生产1 000台，比往年增加100台，激励活动的目标可能是员工技能的提高，也可能是员工态度的转变。因此，企业的经营目标与激励目标是两个不同的概念。经营目标是企业运营应该实现的成果，例如销售收入目标、产量目标、利润目标等；激励目标是为了实现组织经营目标和经营成果，应该在哪些方面激励员工才能实现这种状态，例如，可以提升员工的能力和技能来实现企业的经营目标，或者是改变员工的行为和态度，转变员工的敬业度、责任心、积极性等来实现经营目标。企业的经营目标决定了员工应该奋斗的方向，激励目标决定了经营目标实现的途径，激励目标是达成经营目标的必要手段。

激励的目标是激励活动设计的起点，只有在激励目标确定以后，企业才能根据激励目标的方向，设计激励对象、激励物、激励方式、激励频率、激励程度和激励时间。没有激励目标的激励方式、激励时间等设计，往往使激励活动失去导向性。“目标不对，努力白费”，这也是很多企业激励活动失败的根本原因。（2）激励对象是激励机制设计的中心环节。激励是对人的激励，激励目标是使员工达到某种状态或能力水平，但并不是要激励所有的员工都达到某种水平，不同工作职责的员工所需要达到的状态标准和状态内容是有差异的。因此，企业激励机制设计应该根据激励目标，设计出不同激励对象需要达到的某种状态或者能力水平。例如，企业经营目标是实现挖掘机生产数量从900台到1 000台，激励目标是生产一线的员工劳动技能水平的提高，激励对象是生产线的员工，而销售部门、财务部门等其他员工则不属于激励的对象。同样是生产性的员工，生产能力富余的岗位也不是企业激励的关键对象，而生产瓶颈岗位的员工则是企业重点激励的对象。正确的圈定企业激励对象，是激励机制的中心环节，如果企业的激励对象设计错误，无论企业的激励方案多么完美，结果可能使该激励的员工没有被恰当地激励，不该激励的员工却被激励，企业经营目标仍然难以实现。

激励对象不同，企业设计的激励物、激励方式、激励频率、激励程度等也必然存在差异。例如，文化水平不高的生产一线员工和文化水平很高的技术研发部门的员工，激励的方法是有很大差别的。激励对象被激励后的劳动状态，直接关系到其产生的效率和效益，直接关系到其产出成效，直接关系到企业经营目标的实现。（3）激励物是激励机制设计的基本依据。员工的劳动成效是受其内在的动机驱使，而内在的动机又受到激励物的驱动，有些激励物能够强有力地激发员工的工作激情，有些激励物让员工无动于衷。因此，激励机制需要根据不同的激励对象，选择不同的激励物。例如，生产一线的员工，货币收入、被尊重和被信任作为激励物产生的作用可能大于成就感作为激励物产生的作用；而对于研发人员，成就感、企业前景、技能提高等的激励物的作用可能大于货币和情感激励。激励物的不同，激励的方式、激励的时间等自然就有所区别。（4）激励时间、激励方式、激励程度、激励频率是激励机制的重要组成。激励是一个过程，同样的激励对象、同样的激励物，激励时机、激励方式、激励频率和激励程度的差异，也会影响激励效果。因此，激励活动不仅具有科学性，而且具有艺术性，需要管理者根据任务、环境、目标、对象的不同，动态地灵活应用。（5）激励兑现是激励系统运行的终点。当员工实现组织预期目标时，企业兑现曾经的承诺，给予相应的奖励物，这种奖励将满足员工的内在需求，回馈员工的激励努力，能够强化员工对企业激励活动的信任，有利于鼓励员工类似行为的出现，有利于鼓励员工按照企业的要求开展工作，有利于企业以后激励活动的开展。如果企业经营目标完成，而企业却没有给予承诺的激励物，那么员工的积极性将受打击，不利于以后激励活动的开展。

综合以上分析，可以看出激励机制各构成要素之间的关系如图1-7所示。图1-7　激励机制的构成要素

由这七个因素之间的彼此关系可以看出，企业的激励活动中，企业和员工的效用目标是不同的。员工希望得到的是激励物，满足内在的需求；企业希望实现的是激励目标，满足经营活动的要求，实现企业的战略规划和预设目标。由于企业的目标和员工的目标常常不一致，要让员工努力地工作，实现企业的经营目标，企业必须在员工劳动的事前、事中和事后给予员工恰当的激励，让员工实实在在地感受到自己的努力能够得到渴望的激励物，满足尚未实现的需求，企业经营目标实现的同时个人目标能够随之实现。因此，评价激励机制是否有效的最根本标准是看激励机制是否将员工目标与企业目标联系起来。如果激励机制仅仅实现了员工目标而没有实现企业目标，意味着企业花费了成本而没有取得效益；如果激励机制实现了企业的目标而没有实现员工的目标，意味着员工的不满程度会增长，企业未来的活动和发展难以得到员工的支持，企业的可持续发展将面临挑战；如果激励机制既没有实现企业的目标也没有实现员工的目标，意味着企业的激励活动完全失败，没有任何成效。

七、激励机制设计的主要步骤

企业设计激励机制，不仅需要考虑上述七个要素，还要考虑这些要素之间的关联和制约关系，依照一定的逻辑顺序，合理有序地建立企业激励机制。概括而言，主要包括五个步骤（如图1-8所示）。图1-8　企业激励机制建立的步骤

步骤一：确定企业预期的激励目标。为了避免激励活动的盲目性，企业的激励活动要有明确的目标指向。企业激励目标主要由企业的长期目标——企业长期发展的战略目标和企业的短期业绩目标来决定。企业长短期经营目标的不同，意味着企业激励目标存在差异。例如企业短期经营活动的业绩目标是提高企业的产品质量，提高产品的合格率，那么企业激励目标可能是改善员工的工作态度，控制员工的工作行为或者是提升员工的工作能力；企业经营活动的长期战略目标是提高企业产品的市场地位和市场占有率，那么激励目标可能是具体的业绩目标，通过具体的业绩目标设定来激励员工。

步骤二：明确激励对象。企业确定激励目标实际上是明确了企业需要重点激励的行为和态度、能力和技能、业绩目标。在企业实际经营中，这些实现经营目标的关键能力、关键行为、关键业绩往往并不由某个员工所单独拥有，也不为全体员工平均拥有，更多情况是某些关键能力由一群员工拥有，而另一些关键行为分属于另外一些群体。因此，企业需要根据激励目标，确定企业需要重点激励的对象范围，对这些员工的激励才能够对企业经营目标的实现提供有力支撑。

步骤三：确定激励物。明确激励对象以后，企业需要研究这些激励对象现在拥有的关键能力和关键行为能否满足企业实现预期经营目标的要求，目前的差距主要存在于哪些方面，从能力角度寻找适合员工的激励物。研究激励对象已经满足的需求和尚未满足的需求，判断哪些需求是员工的主导需求，从最迫切的需求角度寻找适合员工的激励物。研究激励对象的内心活动规律和特点，从兴趣、偏好等角度预测员工可能偏爱的激励物。通过这些活动，将诱导员工行为改变、业绩提升、能力提高的因素形成一个集合，有针对性选择刺激物，有的放矢地刺激员工的内在动机，使员工的行为不仅仅是因为企业外在强制压力的要求，而是员工内心主动希望去做的。

步骤四：明确激励物的作用环节。明确了激励物以后，企业需要研究激励物的作用环节，包括激励的时间、激励的方式、激励的频率和激励的程度等都需要仔细考虑，全盘谋划，这样才能将激励物的作用充分地发挥出来。以激励时间为例，企业应该在什么时间给予员工激励物，事前、事中还是事后？同一个激励物，包括不同的内容，企业应该考虑将激励物的这些不同内容在什么时间给予员工，什么时间发挥激励物的牵引力，什么时间施展激励物的压力。以激励方式为例，当激励物和激励对象确定以后，企业应该用什么样的方式激励员工，例如，表扬的激励方式往往公开效果更好，而批评的激励方式往往隐蔽效果更好。因此，根据激励物的特点、激励对象的特征，灵活地设计激励方案，激励活动的效果将迥然不同。

步骤五：给予员工奖励物。企业经营目标实现后，意味着企业需要将承诺的奖励物奖励给员工，实现员工努力工作的目标。当员工得到奖励物以后，其期望的个人目标得以实现，员工内心的满意度得到强化，员工对企业的信任得到加强，企业的激励机制充分发挥作用，有利于下一次激励活动的开展。如果员工达到企业的目标而没有获得期望的奖励物，员工内心对企业的信任将大打折扣，这时激励机制将受到破坏，下一次的激励活动将容易受到影响。给予员工奖励物这个步骤，不仅仅是简单的兑现承诺，把奖励物给予员工，而且给付过程也是值得企业仔细思考的。有谋略地进行策划，其产生的效果往往比直接地给予产生更大的激励作用。例如，新员工入职培训中，优秀学员将获得荣誉证书、一定奖品，企业给予的过程要怎样设计才能使效果更好呢？是悄悄地给予，还是公开地奖赏，效果显然是不同的。

第二章 激励机制设计的常见误区

激励机制设计是一个以激励目标实现为核心的系统工程，有效的激励管理是帮助企业鼓舞士气、提高工作效率、留住人才乃至获得长久发展的重要因素。企业在激励活动的设计中，不能仅仅只针对这个系统的某个方面。但在实践中，大多数企业尽管在员工激励方面下功夫，但是由于不得激励机制设计的要领，常常使激励效果无法达到预期。企业的激励机制设计还存在以下误区：激励目标的误区、激励对象的误区、激励手段的误区、激励频次的误区、激励方式的误区、激励时机的误区、激励程度的误区。

一、激励目标的误区

激励目标是企业经营目标的子目标，是为企业经营目标服务的，其为激励活动指明了方向，也为员工的行动指明了方向。若不设立激励目标，员工就会在各方面均衡地分配自己的时间和精力，因为各种行为带来的收益是一样的。但是一旦设计了激励目标，激励系统考虑或者奖励的工作态度、能力和业绩是有差异的，就会引导员工朝不同的方向努力。员工努力的边际回报率越高，员工努力的动力更强。因此，可以说激励目标是激励机制设计的起点，激励活动的有效性有赖

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