作者：刘祯
出版社：中国友谊出版公司
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一本书读懂绩效管理试读：
序一
好戏连台
锄禾锄禾日当午，汗滴禾下土。谁知盘中餐，粒粒皆辛苦。——【唐】李绅2018年正好是改革开放40周年，而也正是改革开放政策的实施，让中国企业的发展步入快车道。相信在这个特殊的时间点上，回顾过去中国企业的成长历程将会成为时下人们讨论的一大热点。我最初也想围绕这一话题去创作本书，不过思来想去，最终还是放下了这个念头。一方面，我相信会有很多人去写这个主题，并且会写得很好；另一方面，我认为在这个特殊的时间点上，我们不仅要回顾自身的成长历程，更应该敞开胸怀，走向世界，学习更好的知识与方法。改革开放倡导的不正是“对内改革、对外开放”这一理念吗？如果我们仅仅回顾企业的成长历程，那恰恰是在纪念改革开放的时刻把自己封闭起来了。
我创作本书的目的很明确，就是想要找出优秀企业和杰出个人的高绩效背后的原因。不论这些企业和人物来自哪里，是何领域，只要是优秀的，值得我们学习的，就将之总结提炼，以期整理出一本融汇全世界最好“养分”的书，帮助我们在接下来的发展中走得更好。很多时候，我们的绩效是被自己埋藏起来了。当我们有意识地去发现、去学习、去行动，就能挖掘出潜在的绩效。而很多人的绩效实际上处于沉睡状态，它不会自己醒来，我们需要主动将其唤醒。
所以，改革开放40周年不仅是个值得欢庆的日子，更是一个提醒我们需要唤醒自己、警醒自己的时刻。因为改革开放的成就来之不易，有些人和企业醒了，有些人和企业还沉浸在以往的辉煌中。我们以为在这40年中我们进步了，没错，但是进步并不意味着可以松懈。总有人会走在我们的前面，他们或是进步的速度比我们更快，又或是规划的眼界比我们更深远……这些都值得我们去挖掘、去学习、去行动。只有唤醒自己、超越自己，才能持续进步，这就是本书的内容和意义。
也许，有人会说，过去我们不是一直在向优秀企业、个人学习吗？甚至有人觉得国外企业、个人的发展经验是不可取的，因为国情不同。但是差异性是不可避免的，我们需要换个角度，正向地来看待他人的闪光点，他们之所以成功，必定会有可取之处。关键是，我们是否找到了可取之处，我们是否真正用心去学习、去吸收，这些做法是否真的触动了我们的内心，驱动我们去努力。所以，面对同样的企业实践，在不同的时代，我们也应该有不同的认识。我希望可以秉承这一理念，去研究分析案例，归纳解决问题，以找出真正有助于今天中国企业和中国人发展成长的答案。
我在创作这本书的过程中，会时常将自己代入到笔下的那个时代和场景，仿佛在创作的过程中，自己真正进入到了那个时代和场景，真切感受着当中发生的变化和成长。伴随着这种时代发展的气息与企业生长的力量，我掌心冒着虚汗，写下了这些文字，相信读者看完之后也会有这种感受。本书涉及几十家企业在几十年甚至数百年里的成长历程。在这些“唤醒绩效”的故事背后，是无数人和企业的智慧与心血的付出。这些付出带给无数人福祉，才有了今天的美好社会。
这是一次研究和写作，但又如同在拍摄和导演一部影片。与拍摄电影不同的是，这里述说的是真实的影像。这是文字，也是画面，并且是动态的画面，因为真实的历史就是动态的，是精彩纷呈的，能折射出管理的智慧之光。我们可以通过这些影像穿梭于时代的发展当中，并且也能从中获益匪浅，唤醒自己的绩效。其实企业的发展与个人的成长都好比是正在上演的一出戏，而我想在本书中阐述的经验教训就像那一声声警钟，提醒我们如何习得管理的智慧与力量，如何不断前进，演绎好自己的人生。
当然，在本书中我只选取了一小部分的优秀企业。在时代不断发展变化的过程中，总会有一些企业倒下，也会有新的企业涌现出来。如果我在本书中呈现的内容能够为读者提供微小的助力，那么该书的使命也就完成了。不论结果如何，我始终会以研究企业成长历程，帮助中国人和企业更好地成长为自己的目标，不断前行。
最后，我衷心希望不论外界环境如何，不论工作压力多大，我们都能空出一些时间来，平静自己的心绪去阅读、学习一些知识。海纳百川就会顺，心急火燎就会烦。只要我们每天坚持学习知识，并且敞开心扉去接纳别人所长，就能收获比别人更多的智慧，为自己铺就更为平坦的道路。在前行的人生之路上，不是没有人会来帮助我们，而是他人的帮助无法取代我们自己的努力。
在此与各位读者共勉！刘祯2018年8月于上海
序二
像小猫一样学习
科学家把小猫关在笼子里，笼子外面是小猫最爱吃的鱼肉。小猫很想吃鱼，但一开始，它并不知道如何从笼子里出来，所以它尝试了10个小时才成功吃到鱼肉。科学家又把小猫放回笼子，第二次小猫用了9个小时，就这样重复进行实验，小猫出来得越来越快，等到第100次的时候，小猫用1分钟就逃出了笼子。
这个故事是在说“熟能生巧”吗？当然有这个意思，但不是这么简单。
小猫逃出笼子的速度之所以不断提升，是因为它进行了学习，通过一次次的尝试、碰壁，从中总结出哪里能碰、哪里不能碰，哪条路可行、哪条路不可行，最后才变得驾轻就熟。
我们将这个小实验与企业的管理实践相结合，可以得出更为深层全面的认知。
现实世界中，小猫就好比“年轻员工”或“小型企业”，而逃出笼子的时间从10个小时到1分钟，则代表着个人或企业绩效的增长。相对的，这个实验的整个演变过程则代表了个人或企业的成长。当然，鱼肉在这里代表着个人和企业所需求的东西，比如年终奖和行业地位，也可以看作是一种绩效的奖励或回报。同时，这也意味着，当我们有所成绩时，也会收获相应的回报。
综上可得，我们想要成长，就需要进行学习。如果在每一次行动后，我们不去思考在这次行动中哪里做得好、哪里有所欠缺，不对其进行总结反思，自己就不会有提升。
通过小猫的故事，我们可以得出以下五点启发：
一是，要给自己空出时间做总结。当下，把时间花在总结上；未来，就可以节省出更多的时间。有许多人每天都像不知停歇的“陀螺”，只顾忙碌，可如果他们能够在间歇时，花一些时间对自己的工作进行总结，那么就能大幅提升自己今后的工作效率。如果我们不舍得花时间去总结，或者没有这个意识，那么今天做一件事花了10个小时，明天可能还是花同样的10个小时。如果我们不做反思，就会发现自己一直忙碌，没有任何提升。究其原因，就是没有对自己的工作进行总结。
二是，员工在工作中不仅需要学习工作方法，还需要了解、学习企业文化。一个员工刚进入公司，就要有意识去了解企业文化。公司倡导什么样的积极行为，不提倡什么样的行为，要迅速去捕捉，这样会让自己快速进入工作状态。同样，一个企业进入一个地区或新的业务领域，也要有意识地去探索和学习在这个地区和领域当中顾客的生活方式是什么，自己可以怎样更快速地融入顾客的生活。
三是，不要在制度上犯错。不论是人还是企业都要有意识地快速学习相关法律法规和制度公约。不应在这些问题上试错。通过触犯法律制度的方式来了解法规，是得不偿失的。
四是，不要试图一次性完美，先迈出第一步，再一步一步做好。如果小猫始终站在原地不动，1分钟逃出笼子的完美目标永远无法实现。所以，要变得优秀或卓越，必需要先做，不能空想没有行动，也不能先做不动脑，要从行动中学习。行动加上学习意识，才能让自己一点点成长。
五是，不吃苦，就不能成长。小猫一次次的碰壁，其实就是在吃苦。不吃苦头，不疼不痒就想学到真本事，这是不可能的。
以此作为序，也许在一些读者看来是“老生常谈”或是平淡无奇，但这恰恰是我很担心的地方。人们通常喜欢创新的观点，喜欢追求新意，喜欢华丽的表达。但是我必须要指出的是，创新本身并不是观点，对于企业和个人来说，真实的定义只有一个——能够创造出绩效。做企业的人如果很喜欢新颖的观点，必须要问问自己：新颖距离真实的绩效有多远？因此我们需要的只是走出刻意追求新意的思维定式，触摸到真实的绩效。而很多时候所谓的“创意”正是通向绩效的弯路。这些道路走起来很新，可能也使你自我感觉不错，但就是无法通往我们想去的地方。反过来说，那些获取真实绩效的企业其实看起来也并没有多大的新意，但是愿意尊重规律，不是以新和旧来评价观点，而是以有效性和真实规律来作为行动准则。最可怕的是我们大脑里装满了创新的想法，每天读的也都是新锐的观点，从而引导着自身去做这样的创新。然而这样的动作已经偏离真实的绩效航道，之后又不得不回归现实，重拾那些看似再简单不过的道理，最后才捕获到绩效。直到那时，才幡然醒悟。
一个典型的例子就是如今众多企业都在效仿拥有千亿美元销售额的华为，甚至从华为走出去的经理人也往往会成为很多企业想要的顾问或高阶经理人。可是很多人也许并不明白，华为之所以很难被效仿，原因就在于大家都学“偏”了——我们太在意、太追求一个企业的创新点了。实际上，创意本身并非华为的伟大之处。
我和不少“老”华为人有过交流，之所以用这个“老”字是为了表达我对他们的一种敬意——能在这样的企业坚持10年甚至更久的员工，是值得被人尊敬的。坦白说，如果一个人十分追逐新意，他也许很难在企业走过10年。因为企业从来不是新意的试验田，在企业的长久意味着一个人必须转化成为规律的实践者。很多人以为工作总结这件事没什么新奇的，可是华为内部却有无数的工作文档，如此普通的事情别人觉得没有新意，但是华为会认真地去执行。所以华为的工作法才得以沉淀，而有了方法，华为就可以不依赖于任何个人的存在，因为方法可以不断地在实践中被复制和改进。
我也和一些销售团队有过交流，一些人也许以为销售体量不佳是因为缺少精英，困惑于能不能找到销售能手。事实上，销售能手也许恰恰是销售体量的障碍，真正取得巨大业绩突破并不是依赖于某一个个体，而是依赖于销售方法论。其中关键的问题，就是成功销售的策略和关键行动。如果找不到适用于企业本身的方法论，企业就会成长得很慢。当然，一些人也表示：别人凭什么贡献出自己的方法？这就是那些有方法论的企业与众不同和强大的地方了。知识沉淀是一种工作习惯，所有人都在探索和总结，但只有在总结之后继续往前走，不断去摸索新的有效方法，个人和企业才可以保持领先。[1]
外界往往将华为的“床垫文化”理解成“在华为工作很辛苦，甚至很残酷”。但在华为摸爬滚打超过10年的人却告诉我：床垫就是让人休息的。道理就是这么简单。那些从床垫联想到企业残酷的人，早已偏离了本质。因此我们并不缺想法，相反我们是想得太复杂了，以至于无法保持简单纯粹的认知。
值得我们注意的是，当我们把太多精力放在创意和质疑对错时，有人已经把事情做完了，这就是效率的损耗和创造，也是简单的力量。床垫就是用作休息的，根本不需要进一步联想到残酷这样的新观点。事实上，床垫也成了提醒华为员工注意休息和健康的载体，我甚至和一些“老华为人”开玩笑说华为的生物钟已经渗透在他们的骨子里了，因为午饭后他们会自动“眯”一会儿，真的像小猫一样，然后满载能量地去工作。我们又有多少人能够真正了解一个好企业的工作方法和文化呢？
我们做事情要合规，不能做错事。太多人或许会说这是老生常谈。但这句话必须常在耳边响起。对于选择来说，没有任何话语比这更有价值，这会决定我们的命运。事实上，人在没有机会犯错的时候是不会犯错的。一些人说自己不会违规，说自己是很有原则的人，但也许他只是还没有机会犯错。就像电视剧《人民的名义》当中的一位巨贪，他本是黄土地出生的本分人，可当他面对诱惑的时候还是做了错事。这是企业和人都会遇到的诱惑，根本就在于我们没有理解到合规的本质，合规性往往会被机会所冲破。在这一点上，要么不让自己有任何犯错的机会，要么严守自己，并且是时刻提醒，唠叨再多都不为过。
总之，想要燎原，需先有星星之火。任正非和马云等中国企业家都在积极学习毛泽东思想，马云在阿里巴巴开展践行核心价值观的“整风运动”，任正非甚至把“星星之火，可以燎原”作为华为成长的真实写照。因为有了星星之火，华为才有了今天的燎原之势。2018年是改革开放的40周年，但在这之前还有两个重要的基础：党和国家的诞生。而这些诞生的基础恰恰就是星星之火，是一点一点燃起的群众的绩效。年轻的毛泽东通过兴办夜校来点燃人民的希望，唤醒锤子和镰刀的力量，从一点点的星火开始，让希望蔓延整个社会。国家都如此，更不用说企业和个人了。我们需要一只在黑夜中的火把。
不论如何，也许真的如华为所主张的：“伟大的背后都是苦难。”只是对于这句话，我们要读懂其中的潜台词。也许我们还只是看到了绩效，而没有看到绩效背后的付出。太多人羡慕成功，但是当这些人真正看到成功背后付出的苦难时，他们多数都会被吓到，于是就开始退缩，或是止步不前。一个再有智慧的人如果不行动，处于沉睡状态，这和没有智慧的人是没有任何分别的。本书总结了诸多绩效背后平实但真诚的观点，希望读者们能从中受到启发与触动。同时希望可以鼓励读者们努力行动，像一只小猫一样，不懈地努力直到彼岸，最终唤醒绩效。
所以，今天我们更需要的是从纷繁的世界当中找到产生绩效的真实认知，剔除繁杂，保持单纯，把所有的注意力都放在产生绩效的规律上，而不是用自己的主观感受或情感色彩去评价。不过，今天人们之所以很在意创新的信息，也许是因为受困于海量的信息。当前的存量信息不能满足人们的需求，不是因为这些信息本身不够。事实上，我们现有的知识存量足以帮助我们解决现有的很多问题，只是由于信息太多，对的和不对的、好的和不好的、专业的和不专业的观点全部混杂在今天的大数据时代当中，而互联网更是把所有信息集中堆积起来呈现在我们面前，所以就有了很奇特的悖论：数据如此之多，可是我们依然觉得不够用，或者不知道如何用。这迫使我们在已经是海量信息的现状当中继续追求更多新的信息，也就不断出现了更多的信息，世界也变得更加繁杂。因此，很多时候，我们真正需要的并不是增量，反而是辨别存量信息，不是把希望寄托于未来的创新，而是把焦点放在当下，化繁为简，直击问题要害，这时，绩效才会出现。
当然，有效的管理认知应该是简单的。但反过来，简单的认知却未必是有效的。比如很多人都认为应该把企业当成一个家，这个认知尽管很简单，但却违背了企业的根本。事实上，正是因为家庭概念的淡化和利益共同体的建立，才生成了现代化的企业。所以，企业是正式的理性组织。那些真正有竞争力的企业一定是按照正式理性组织的逻辑来做的，而不是按照家庭的逻辑来做的。
华为的管理者们会在企业内部谈基本法，但很少谈“感恩”这两个字。不是这两个字不好，只是彼此都很清楚，谁都没有亏欠谁。但同时，企业和个人又都在为彼此负责，除了贡献出彼此的竞争力，更大的好处是一些华为人到了该走的时候自然会走，走了也不会说公司不好。事实上这也是让很多企业都头疼的问题，因为该走的人很难动，他们会大谈感情，老板自己也不知道如何是好，最后真正发生人事变动的时候又让人觉得企业很无情。一不小心甚至会影响到企业的口碑。这一切的根源就是底层逻辑出了问题，虽然这也是简单的常识，但却是按照家庭的情感逻辑来做的，于是产生了一系列的问题和后遗症。管理是否有效，就在一念之差。从文化构成的角度来看，企业长成什么样子取决于经营企业的内在假设，企业也只能在这种认知范围内成长。假定企业是家，企业就会长成家的样子，可事实上，企业就是企业，家就是家，这就是现实。所以在这个问题上不需要去做过度的联想和阐述，对于家的认知也是如此。否则企业就不会是企业，家也不像是一个家。
当然，这个时候问题还是得解决，办法就是企业必须要拿出高额的“遣散费”，以此来为过去自己建立的不当的情感文化买单。否则因为情感的关联，硬拆彼此一定会伤害整个文化氛围。战略和效率都可以经历巨大的革命，但是文化不能，只能一点一点地被调整。这笔“遣散费”就是企业回归理性和企业本质的起点。所以，有时候即便知道企业文化有问题，管理者也只能从一个点或者试点开始慢慢改，这和“星星之火，可以燎原”的道理是一样的。要不然就脱离了现实，变成了理想而不是理性。所以，有些“小猫”在不断付出感情之后，才开始变得愈加理性，才找到了最高效的方式，真正触碰到目标。
所谓“好奇心害死猫”，其实也是在提醒我们要珍惜生命，哪怕命有再多条，都无法承受任性的代价，更何况企业和人都没有那么多条命来消耗。家就是家，企业就是企业，也别想太多，否则，就乱了。任正非在华为内部告诉华为人要“在理性与平实中存活”，这就是销售额高达千亿美元的华为的活法，没有什么新奇，也一点都不潇洒。我见过有些年轻的企业曾试图采用一些新鲜的活法或者说法，但是绕来绕去，最终还是回到奋斗者的朴实表达上来。因为唯有如此，才能通往业绩，并且是用最少的损耗。那些诸如“打造一个舒适温馨的家”之类好听的、时髦的做法，因为最终没能达成企业预期的绩效，最后全部沦为企业的成本。理性已经是最短的路径，世界上也没有比奋斗更短的捷径，这是企业和人的生存法则。
从这一点上看，在国内做企业的确是有挑战的，因为中国文化侧重人情。但企业如果尝试去满足人情的需要，就可能会让企业变得越来越复杂，并且距离拥有高绩效的真实企业越来越远。所以，我们要让企业保持理性，就得把人拉回到理性，回到现实当中。因此任正非实际上是非常理解人性尤其是中国人的人性的一位企业家，所以他才会这样和华为人交流，确切地说，应该是他引导了华为人，因为这样的理性引导，他带领的华为团队才能有如此出色的业绩。
这样我们就能理解为什么现代企业是伴随家庭概念的解体、利益共同体的出现演变而成的，这是现代企业与传统的、不够成熟的家庭式作坊的区别。现代企业的发展更进一步地推动了经济社会的大力发展，也让人们的生活变得更加美好。
当然，到了这个时候，也许我们又会觉得，理性的观点依然是很简单的常识，自己对此并不陌生。可事实上，即便是对于同样耳熟能详的观点，因为有了深刻的思考和真实的行动，也会让同样知道这一观点的人产生不同的绩效。所以，有人会说观点对，有人又会说观点错，其实是因为自己对规律的知行不够深刻和笃定。因此，关键不在于我们是否知道，而是在于是否真正知道，并且是否可以付出行动。
直到我们把自己的绩效唤醒，自己才是对的。
常有人说，性格决定命运。不过，要真正把握好自己的命运，需要从更深的层次来理解这句话的意思。每个人的个性都是及其宝贵的，我们应该用心经营，用持续的行动和价值贡献去证明个性存在的真实意义，让个性变得充实，而是空有个性。“性格迥异”的企业在广东家电市场上，有两家姓“格”的企业，一个是格力，
一个是格兰仕。2003年，这两家企业的销售额同时突破百亿
元。但是10年之后，这两家企业却有了迥然不同的业绩：格力
销售额突破千亿元，而格兰仕则始终在200亿元徘徊。从业务和
业绩来看，10年之后格力的业务仍然以空调为主，但已经成为
千亿企业，而格兰仕却已从微波炉发展成一个集微波炉、空调、
冰箱、洗衣机、厨房电器、微波食品为一体的综合型企业，但其
销售业绩依然在百亿规模。
事实上，早在21世纪初期，在广东省就有四个百亿家电企业：TCL、美的、格力和格兰仕。后三者的销售业绩差距不大，都是刚过百亿，但是到了21世纪10年代，TCL、美的、格力均进入了千亿家电军团，格兰仕却掉队了。
格力和格兰仕，这两家企业除了同在广东与“同姓”，还有一个重要的共同点。这个共同点也是起初驱动这两家企业销售额过百亿的原因——两家企业都有自己的核心产品，前者是空调，后者是微波炉。格力因为空调优势突破百亿，格兰仕也因为微波炉优势突破百亿。不过随着两家企业的发展规划不同，两家最后走上的道路也截然不同。性格与路径选择
两家企业在成长道路上都遇到了强劲的竞争者——美的。而面对美的，这两家企业的不同态度，或者说是不同选择，也决定了它们后续迥然的企业成长道路。
事实上，从产品的市场表现来看，格兰仕曾经展现出强大的中国力量。格兰仕创立于1978年，早期经营羽绒制品。1992年，格兰仕决定用微波炉来让中国品牌在世界市场上扬眉吐气。的确，格兰仕做到了。格兰仕用了10年的时间，不仅仅使自己在中国微波炉市场处于领跑地位，更是从中国第一做到了世界第一，牢牢占据了世界微波炉市场的首席地位。
而格力电器的前董事长朱江洪对产品的质量格外重视。“产品质量不好就等于谋财害命。”这就是格力朴素却又务实的产品质量观。凭借着过硬的质量，格力从1996年开始超过春兰成为国内空调市场的第一品牌，占据了空调市场的头把交椅。
然而，格力虽然与格兰仕“同姓”，但是却不同命。也许是名字上的不同，在定力上，格力的确更胜一筹。企业的活法由顾客决定，不是由对手决定
美的集团是一家拥有清晰市场战略规划的企业，他们专注于自己看重的产品，并且力求做到前三名。就在美的按照自己铺设的线路前进时，遇到了微波炉市场的格兰仕，也遇到了空调市场的格力。但或许是因为格兰仕与美的的距离在空间上更近一些（两者同处广东顺德），或许是因为外界市场的巨大诱惑，又或许是因为格兰仕自身的定力不够，相比格力，格兰仕似乎更受美的集团的影响。要知道，虽然美的向每个目标市场发力时都是不遗余力的，但即便如此，要想撼动稳坐两大市场头把交椅的格兰仕和格力，并不是那么容易的事情。
所以，我们可以看出其实格力与格兰仕的后续表现并非主要受影响于美的集团的冲击，而是出于格兰仕和格力自己的战略选择与定力情况——格兰仕变了，格力没变。
格兰仕的变化并不是随着顾客而变的，而是随着对手而变的，更准确地说，格兰仕由于受到美的集团的巨大影响而对自身企业进行了改变。看看格兰仕后来的样子，在业务上几乎与美的一模一样，美的做什么，它也做什么，可这种暗自较劲的结果是，格兰仕丢了自己的大本营。因为一个企业的资源是有限的，当企业拿出资源去做其他产品的时候，其实是分散了资源，或者说减少了本该投放在强势产品（微波炉）上的资源。而面对美的这样强大的竞争对手，格兰仕应该做的是把所有力量集中在已有的强势产品上。
相反，格力就显得更“执拗”一些。董明珠被誉为“铁娘子”，与其外号相应的，她也有着坚毅的性格，她不仅仅是在质量上不做出任何妥协，在与对手的竞争上也不做出任何让步。也许正是有这样的领袖性格，格力才掌握了自己的命运。对手其实是创造顾客价值的合作者
格力和美的，两家企业在空调市场上的竞争非常激烈。但是，让人感到尊敬的是，面对巨大的竞争压力，两家企业始终都在全力以赴，不断进步。这样良性竞争的局面也得到了优秀的成果——格力和美的的销售额双双突破千亿人民币。事实上，可能还有很多人没有注意到，当两家企业，甚至更多企业在某一领域进行竞争、占据市场时，其中最大的受益者是顾客。这些企业不仅联手打造了一个巨大的市场，更是让消费者们得以用更低的价格买到更好的产品。
不过遗憾的是，格兰仕并没有找准企业发展的正确方向，它分散了自己在原本占据优势地位的微波炉市场中投入的资源，去与已占据空调市场的企业进行竞争。在这种对抗下，格兰仕就显得有些力不从心了。而资源的分散也动摇了格兰仕在原本占据优势的微波炉市场，这不仅使格兰仕难以保住已有的第一位置，甚至会影响整个市场的发展动态。行业领导者要捍卫和发展行业
我们不妨再从格兰仕的业绩数据进行深入的分析。10年前，专供微波炉的格兰仕年销售总额是100亿元；10年后，其销售规模并没有太大增长，依然是100亿企业，但它的整个产品业务却繁杂了很多，成了一个综合集团。那么，格兰仕到底是变强了还是变弱了呢？格兰仕的微波炉到底是变强了还是变弱了呢？答案显而易见。而顾客作为企业价值的供应对象，也一定期望可以有更多真正具备和可以持续拥有竞争力的企业出现。这对消费者、对市场、对国家而言，都是莫大的荣耀。
所以，不论如何企业要拥有定力，不要因为对手受到太大影响，走好自己的路就是了。今天的格兰仕不再讲要进入“世界500强”企业，而是要做500年的企业，这样的志向或许是最好的开始，因为这是属于这家企业自己的路。年轻人是生力军塞氏公司是巴西的一家老牌企业，20世纪80年代，当创始
人把企业传给自己儿子的时候，这家企业已经奄奄一息了。年轻
的掌门人望着大海，从中看到了一些希望：自己的企业要像海水
一样灵活有力才能复活。于是，他把所有的注意力都放在了公司
的年轻人身上，因为这些人才最具活力，是公司的希望。不过，
摆在他面前的困难是，公司员工数量经过常年的发展已经过度庞
大，层级过度复杂，反而让年轻人看不到成长的希望；公司机制
僵化，留给年轻人发挥的余地也极小。为此，他把组织结构打碎，公司不再是原来僵化的官僚机构，
也没有了任何固化的职位。把这一切取消之后，组织只设立角色。
比如决策者角色、任务角色、服务角色、协调角色。至于每个人
的具体头衔是什么，按照工作需要和个人自己来定，甚至收入也
由自己来定，但前提是服务于任务，并且每个人的成本开支和利
润贡献是透明公开的。结果，大家的热情像海水一样，一浪一浪地冲了上来。公司
重新恢复了活力，业绩持续高速增长。更重要的是，这家公司成
了巴西年轻人最向往的公司。也因此，像通用汽车、福特公司、
IBM等世界级的公司都前来学习。
在企业代际发展上，有两个极端：一种是上一代很成功，但是毁在了下一代手里；另外一种是上一代给下一代留下了一个“烂摊子”，但是下一代却重新盘活了企业。塞氏公司的案例正是后者。不过，这个案例的本质并不是说代际传承，而是说明了企业活力的根源。或许上一代也曾经拥有活力，但是当上一代人都老了的时候，企业的活力就渐渐变弱。同样，即便新一代年轻人的活力被释放出来，但是未来这些人也终将老去，这是人的生命规律。为此，企业要长生不老，就得始终让年轻人做主力军。
需要注意的是，这不代表只要是年轻人就自然会在工作当中贡献活力。工作中的活力必须靠组织来激发。当中最为核心的一点就是人和组织的匹配。因为组织也会变老，变得越来越复杂，但是当年轻人进来的时候，组织必须重回年轻状态，不能“老态龙钟”。组织要把很多僵化的机制拿掉，才能适应年轻人的节奏，才能发挥出年轻人的效能。
因此，企业不仅仅是要有年轻人，自己也要变得年轻。这样，双方才能匹配起来。如果是年轻人遇到老态的组织，年轻人就会受到限制。塞氏公司的案例说明，年迈的组织同样可以有活力，不仅是依靠年轻人，自身也要具有年轻状态。
这个案例的另外一个重要启示，在于企业管理贴合了今天年轻人的心态。一些企业家觉得新生代的员工难管，最早是说80后，而今天很多80后已经成了公司的骨干，继而认为00后难管。同样，80后、90后也会面临10后、20后的问题。这个话题也许会一直持续下去，但是本质上都是在说年轻人的管理问题。
在当今中国，80后是分水岭，原因在于从这代人开始，年轻人就是伴随改革开放的新时代成长起来的，这些人生活和成长在变化当中，更习惯变化和创新，不喜欢被管控。所以，用管控的方式来对待这些人反而是在和这些人作对，其实没有必要。相反，要给予年轻人有挑战的事情来做，以这个任务为中心赋予年轻人自我管理和创新的空间，问题就能迎刃而解。这不复杂，但却是管理观念的根本改变，因为人变了。光环背后：草根的“逆袭”在零售业中，沃尔顿是当之无愧的传奇人物。1962年，他
创立了沃尔玛。1970年，他已拥有9家连锁店，销售额突破3000
万美元。1980年，沃尔玛连锁店突破200家，销售额突破10亿美
元。1990年，沃尔玛连锁店达到1500家，销售额高达260亿美元。
1997年，沃尔玛销售额突破1000亿美元，成为世界上最大的零
售企业。今天5000亿美元销售额的沃尔玛更是“世界500强”榜[2]
首的常胜将军。如果说西尔斯呈现了零售业的雏形，沃尔玛则
真正推动零售业成为商业世界中的巨人，从而带动了更多零售企
业登上世界舞台。
说到零售业一定要提及大名鼎鼎的沃尔玛，因为沃尔玛至少证明了一点：世界上最大的企业是零售企业。这也是沃尔玛常常吸引商界注意的地方。而毫无疑问，沃尔顿作为创始人更是让无数创业者羡慕不已。
可是，尽管沃尔顿和沃尔玛的光环很大，好像与作为创业者或者企业工作者的我们并没有什么关系。和我们有关的是光环背后的付出，是成名之前的磕磕碰碰。吃得苦中苦，方为人上人
沃尔玛的业绩如此耀眼，并且在“世界500强”中也不显逊色。但事实上，纵观世界明星企业，沃尔玛恐怕也算得上是最为坎坷的一家。从某种程度上说，沃尔顿创立沃尔玛就是“吃得苦中苦，方为人上人”这句名言的最好验证。
沃尔玛的业绩成长有一个非常突出的转折点。自20世纪80年代之后，沃尔玛开始呈现出爆发式的增长，十余年时间营业收入从十亿美元一路冲到千亿美元。这种在短短十余年里呈现出的巨大爆发力几乎可以用“一夜成名”来形容。但是，在这“一夜成名”之前，沃尔玛和沃尔顿经历了非同一般的历练。
很多人都没有看到的是，在沃尔玛被创立之前，沃尔顿已经开了近20年的小店。这20年的小店经营生涯让沃尔顿学会了有效的经营哲学，而后20年的大型卖场生涯让沃尔顿学会了有效的组织管理。整个过程中沃尔顿都坚守着零售的本质。当这40年修炼的经营与管理力量集中体现在零售的主线上时，自然有了后面80年代的爆发式增长。
准确地说，沃尔顿从1945年就开始创业了。但是，之所以把沃尔玛创立的时间界定为1962年，原因在于沃尔玛真正的商业业态形成于1962年。在此之前的将近20年里，沃尔顿经营的都是小卖部或杂货店一类的小店生意。有了这20年的积累，沃尔顿找到了自己零售经营的哲学，才可以建立大型卖场。比经营哲学更难的是实现经营哲学
1940年，当22岁的沃尔顿从大学毕业后，他在零售企业里打了两年多的工，又服了两年多的兵役。5年后，27岁的沃尔顿借钱买下了一家小商店，开启了自己的创业生涯。
沃尔顿的经营哲学正是从这个时期开始摸索出来的。这本是一家经营不善的小店，年营业额在7万美元左右，只有对面小店的一半。为了生存，店铺一定要打开销售局面，这就逼得沃尔顿不得不想办法活下来。于是他想到的经营哲学就是“薄利多销”。原来一件衣服进货价格为2.5美元，沃尔顿以4美元的价格卖给顾客。但如果能以2美元的价格进货，以3美元的价格卖给顾客，沃尔顿就能够从竞争中取胜。仔细想想，这个模式不正是沃尔玛后来的“天天平价”吗？
当然，道理看起来很简单，但是做起来很难。沃尔顿驱车到各地寻找进价最低的货源，并且是直接采购。他四处奔波，为自己增加了物流这个体力活。靠着这种辛勤劳动，他的经营哲学得到了验证。1年之后，小店的销售额达到了10万美元；2年之后达到了14万美元；3年之后达到了17万美元。这时沃尔顿也还上了当初的借款。
早期的沃尔顿是通过个人的物流工作去实现小店的薄利多销，等到了后来的沃尔玛时代，他依然是依靠沃尔玛的物流配送系统做到天天平价。所以，沃尔顿会经营大店，其实是从经营小店学起的。
沃尔顿在1945年开了第一家小店。5年之后的1950年，凭借有效的经营哲学和艰苦的物流工作，沃尔顿把这家小店的销售额做到了25万美元，并且有三四万美元的年盈利额。
正当沃尔顿的这家小店经营火热的时候，房东见到这家小店生意如此之好，竟然在5年房租到期的时候停止了对沃尔顿的续租。这次的教训让沃尔顿学会了重视经营的法律风险，因为他在签约时并没有约定自己5年后有续租权。自己的好生意竟然败在了一张契约上。自此，他开始变得谨慎，重视合同，甚至希望自己的儿子成为律师。核心能力的修炼
1950年，32岁的沃尔顿又重新起航。可口可乐前董事长伍德鲁夫曾说：“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇到世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起。”不仅仅是品牌有这种能力让企业复活，事实上，只要找准了商业模式，抓住了经营企业的成功要领，成功就是可以被复制的。“野火烧不尽，春风吹又生”，这句话放在沃尔顿身上再合适不过。自此，沃尔顿另起炉灶，并且让小店一家又一家地开了起来。
我们不妨回顾一下沃尔玛诞生之前的近20年的积累。1945年，沃尔顿开的第一家小店年销售额是7万美元，到了1950年，沃尔顿把这家小店做到年销售额25万美元。之后因为契约风险，自己又一无所有。随后他又卷土重来，到1960年的时候，沃尔顿已经有了15家小店，这些店合计的年销售额达到了140万美元，基本是一家大型卖场的销售额了。这个时候，沃尔顿开始决定真正去做一番更大的事业，从10万级的小店向100万级的大型卖场转型。于是才有了1962年的沃尔玛。
但是，进入大超市的领域，沃尔顿显然又变成了一个初来乍到的[3]新人，需要从“草根”重新做起。那个时候，凯马特（今已纳入西尔斯旗下）已经有250家店，年销售额有8亿美元。相比之下，今天世界第一的沃尔玛在那时基本是一无所有的状态。
不过，沃尔玛有着沃尔顿在前期创业阶段修炼的经营哲学——“天天低价”。并且更重要的是，从一开始沃尔顿本人就忙前忙后，四处奔波。因为他懂得“天天低价”背后的成本控制来源：物流。
因此，当很多零售业的富豪一掷千金地购买豪宅和私人游艇的时候，沃尔顿把攒下的钱用在物流体系的建设上，自建车队，甚至预备[4]1.5倍的仓储空间。这是当时的凯马特和塔吉特都没有的。而当很多经理人周末都去打高尔夫球的时候，沃尔顿却率领高层团队召开每周的周六晨会，来讨论和解决沃尔玛的经营问题。
所以，一定要记得，核心能力不会自动生成。核心能力的修炼，取决于你给予的时间和付出。经营哲学×核心能力×组织管理=指数级成长
这就是沃尔玛的创业，几乎没有能量被闲置，既节约成本，又创造了价值。到了20世纪70年代，在美国前100名的零售企业中已经有3/4的企业都倒闭了，而此时的沃尔玛却开始崭露头角。整个70年代算是沃尔玛的高速增长时期，但还不是最快的时期，因为在这个时期沃尔玛经历了最重要的教训。有了这个经历之后，沃尔顿才学会了组织管理，才真正让沃尔玛在80年代之后拥有了展翅高飞的能力。
20世纪70年代中期，年近60岁的沃尔顿决定退休。这时公司里有两大骨干：一位是主管物流和财务的罗恩，另一位是主管门店的营销负责人费罗德。沃尔顿退居二线后，两位高级副总裁走到一线，罗恩担任董事长兼首席执行官，费罗德担任总裁。可是，双方却“打得不可开交”，并且各自拥有各自的阵营。沃尔顿不得不再次“出山”。但是罗恩并不愿意担任副董事长的职务，于是离开了沃尔玛。正如很多人所想象的，罗恩的离职带走了沃尔玛三分之一的高层人员。这次的震荡对沃尔玛的影响非常大，不仅让沃尔玛在70年代中期的增长放缓，更重要的是，这暴露了沃尔玛成长的最大软肋——组织管理。
沃尔玛自建了极强的物流体系，但是却忽略了组织建设。而之前的组织之所以出现问题，也源于沃尔顿自创业初期就形成的一种非常朴素的价值观——竞争。沃尔顿通过内部竞争的方式来变得更强，可是却忽略了合作的问题，而后者才是组织真正要具备的。幸运的是，这个时期沃尔玛的物流体系已经日趋成熟，核心能力已经稳固，这让沃尔玛的增长没有受到大的阻碍。
这次事件让沃尔玛在真正高增长的“前夜”意识到了组织的重要性。于是，这个时期沃尔顿开始调整自己管理企业的价值观，开始明确反对将竞争关系演变为个人恩怨，开始强调团队协作。有了文化的重塑，组织才焕然一新。此刻，沃尔顿醒了，沃尔玛也醒了。
所以，只要往好处去想，往好处去做，坏事也许能变成好事。如果执迷不悟，那就只能雪上加霜。
相比亨利·福特的职业生涯后期，沃尔顿要更加幸运，准确地说，还是因为沃尔顿更加清醒。福特汽车公司是一家生产企业，亨利·福特在公司拥有绝对生产能力优势的大好机会之下，因为组织管理水平的欠缺，很遗憾地没能把当时的福特公司升级为一家超大企业，直到他的孙子威廉·福特接棒，公司的组织管理才被唤醒。而沃尔玛作为一家零售企业，拥有绝对物流核心能力。而沃尔顿及时发现了自己在组织管理上存在的问题，并作出了观念上的根本改变，从而使核心能力得到更好的发挥，使沃尔玛成功变为超大企业。
至此，沃尔顿创业近40年，沃尔玛的经营哲学与组织管理才开始真正步入成熟，才有了成名之后众所周知的指数级成长。没有捷径就是草根的最大机会
这些成名之前所吃的苦头，是沃尔玛和沃尔顿为零售商提供的经验，同样，沃尔玛作为集结各路精英的“世界500强”当中的龙头企业，这也是可以供所有企业和创业者借鉴的经验。
经营商业不易，零售商也是如此，而要成为零售商中的佼佼者，就更要经历数不清的日晒雨淋。这当中没有捷径，而没有捷径就是“草根”的最大机会。用绩效赢得尊严苹果公司是当今世界市值最高的公司之一。苹果电脑公司创
立于1976年，并于1977年推出世界上第一台个人电脑，1984年
推出Mac电脑向蓝色巨人IBM发起冲击，但成绩并不理想。1985
年创始人乔布斯离开苹果电脑公司。12年之后，乔布斯重新回
到处于低谷期的苹果电脑公司。自此，这家公司也有了今天众所
周知的各类新产品，包括新一代的苹果电脑和音乐播放器。10
年后，苹果电脑公司东山再起，并正式改名为苹果公司。改名之
后的苹果公司脱离了电脑的局限，在下一个新的10年，苹果手
机又开辟了一个全新的时代。如今，苹果公司已经进入“世界
500强”前10，利润全球第一。严格来说，苹果公司可以算作是90后，是在1997年乔布斯
重新回到公司才重生的。草根必须奋力生长
事实上，在美国文化当中，苹果公司是一个典型的“Underdog”，直译成中文就是“斗败了的狗”或者“不死狗”——这实际上是一个褒义词。苹果公司深受美国人甚至全世界人喜欢，不仅仅是因为其产品，也因为苹果公司的这个特点。
在美国文化中“Underdog”这个概念很受欢迎，意思有些类似于拳击场上的“Down But Not Out”（被打倒在地，但却没有出局，又重新站立起来）。这是美国文化所向往的英雄。在今天的中国，人们也喜欢并尊重通过奋斗从草根“逆袭”成功的人。
当年林书豪的“一夜成名”备受瞩目正是因为这一点。在美国长大的甄子丹身上也有这种烙印，他和李连杰同年出生，也基本同时期出道，尽管成龙和李连杰基本垄断了整个20世纪八九十年代的功夫片市场，但是他从没放弃，在功夫片市场的低迷时期甚至自己借钱拍电影。于是进入21世纪后，40岁的他迎来了属于自己的时代。相比之下，一出道就被誉为李连杰接班人的赵文卓就有些可惜，他几乎拥有让所有动作电影演员都羡慕的高起点，最终却没能坚持下来，在功夫片市场的低迷时期，转向了一片繁荣的国内电视剧市场。当然，每个人都有自己的活法，任何个体都有东山再起的可能，这正是“Underdog”文化的魅力。在国内成长起来的吴京同样有这种性格，也在40岁之后创造了中国电影的票房神话。
今天的NBA巨星库里更是一个公认的“Underdog”，身体条件并不出众的他通过努力成为NBA最耀眼的明星之一。美国运动品牌安德玛也是典型的“Underdog”。安德玛于1996年创立，不屈服于主流棉料，专业研发涤纶材料，作为一家后起之秀直接去挑战耐克和阿迪达斯，同样成为今天备受年轻人喜欢的运动品牌。更有意思的是，安德玛和库里还联合打造了名为“Underdog”的篮球运动鞋。如果我们仔细留意，“Underdog”在美国无处不在。这种文化不仅体现在商业领域，更是渗透在美国社会的各个角落，从百姓生活到美国大选都有这个特点。
这就是苹果公司受人尊重的原因了。苹果公司没有微软那么“好命”，两家公司几乎同龄，但是在20世纪八九十年代，微软公司不但自身发展势头强劲同时也“傍”上了当时的蓝色巨人IBM。苹果电脑公司想全力冲击个人电脑市场，但却被微软和IBM打得“遍体鳞伤”。20世纪90年代，微软市值达到世界第一，而苹果公司依然举步维艰。但是今天，这家公司作为曾经被“斗败了的狗”，没有在“拳击场上倒下”，而是成了当之无愧的世界第一。乔布斯和苹果公司重新唤醒了自己的绩效，让公司赢得世人的尊重。
今天大多数人看到的是苹果公司的辉煌，以及备受“果粉”们追捧的各种产品。这些时尚的新产品，不论是电脑还是手机，多是在1997年乔布斯重回苹果公司之后才出现的。但是，如同沃尔顿创造沃尔玛的故事，乔布斯让苹果公司再生，也离不开前20年的摸爬滚打。被逼无奈也许就是创新的希望
事实上，苹果电脑公司是最早开展个人电脑业务的公司，20世纪70年代，蓝色巨人IBM还在主攻商用电脑。即便如此，在IBM这头“大象”面前，苹果电脑公司就像是“一只蚂蚁”。1977年苹果电脑公司开始推出个人电脑，紧接着1980年，蓝色巨人IBM就进入了个人电脑领域，并且迅速成为个人电脑市场上的霸主。而1984年苹果公司才推出Mac电脑去挑战IBM这个“旧时代”的统治者。
虽然苹果电脑公司在1984年的超级碗广告“1984”在美国引起了轰动，让人们见识到了苹果Mac电脑的野心，但是依然是“雷声大，雨点小”。IBM的强大根基外加微软这个新秀的加持，使苹果电脑公司的尝试并没有撼动这个统治者。
1985年，苹果电脑公司的业绩并不理想，出现了创业以来的首次亏损。董事会对此颇为不满。迫于无奈，乔布斯离开了自己创立的公司。当然，乔布斯也拿到了一笔1.5亿美元的“分手费”外加一个研发团队，但条件是乔布斯不能沿用苹果技术去开发电脑产品。乔布斯一心想做电脑，而这一约束使得他不得不着手研发电脑上的创新点。[5]
此时正值《星球大战》系列电影风靡全球，卢卡斯的特效技术让全世界震惊。于是，乔布斯就想到了和卢卡斯合作。乔布斯花1000万美元的超低价格购买了卢卡斯的特效团队。当然，条件是乔布斯后续还要为卢卡斯提供免费的技术服务。由此，为实现电脑梦，他设立两家公司，一个是电脑公司，另外一个是电脑特效公司。
电脑公司起初并没有太大的起色，后来，乔布斯开始协同两家公司的优势，开发出专门制造特效的电脑，售价高达20万美元。当然，这就不是面向个人用户的了，而是直接对准了繁荣的好莱坞市场。乔布斯开始约见迪士尼的制片人，向他展现动画特效。由此，他开始了与迪士尼的合作，于是就有了1995年轰动世界的动画电影《玩具总动员》。这个时候距离乔布斯离开苹果电脑公司已有10年。
而此时的苹果电脑公司在IBM和微软的夹击之下寸步难行，再加上惠普、康柏等电脑巨头的崛起，苹果电脑公司的市场份额一降再降，从20%一直降到10%以下，并且业绩一直在持续滑落。1997年，乔布斯重新回到苹果电脑公司之时，年销售业绩已经下滑到7亿美元。这个数字几乎和很多20世纪90年代的中国企业在一个量级上，甚至还小于当时中国的一些家电企业。而现在只要一想到20年之后苹果公司超过2000亿美元的销售额和近500亿美元的利润，就会知道苹果公司经历了飞速地增长，并且是超高质量的增长。创新的热情×理性的付出=顽强的生命力
当然，几乎所有人都知道苹果公司的成功是因为创新，或者说是因为乔布斯的创新。不过，更准确地说，真正的原因是乔布斯变了。
10年中，乔布斯在外摸爬滚打，让自己变得更加成熟，更加理解市场和企业成功的关键。很多人将乔布斯形容为感性、充满创造力的人，这也许就是乔布斯一直对工作都保有的热情的原因，就像是他的座右铭，活着就要改变世界。
但是从本质上讲，乔布斯卷土重来后最根本的变化在于自己变得更加理性。尊重顾客，要有可以让顾客眼前一亮的创新产品固然重要，但除此之外，企业必须抓住两样东西：一样是市场，一样是成本。前者对应销售，后者对应利润。并且，回归后的乔布斯不再是那个单凭一腔热血单打独斗的热血青年，也许是因为曾被IBM和微软联手打败，也许是因为自己在后续胜出的过程中借助合作拥有了新的生命力，不论如何，乔布斯拥有了更强的组织能力，他开始不断集合力量。
从不成熟到成熟，这才是乔布斯的最大改变。
于是，除了研发产品，乔布斯开始展开两个大动作，而这两个动作才是支撑苹果公司复活的关键：一个是做零售，一个是做供应链管理，以此控制成本。对大部分人来说，逛苹果公司的零售店已经是很平常的事，甚至因为被产品所吸引，人们都不会去想零售店的真正用途。可是仔细一想，原来苹果公司也是自己的零售商。这是苹果公司迈向市场的具备战略性意义的重要一步。因为零售，才有了触碰顾客的市场界面。
所以10年之后，当乔布斯再度归来的时候，他已经不是当年那个莽撞地拿着Mac“大锤”去砸IBM的感性小伙子了。1984年的那个广告让人热血沸腾，但那也只是广告而已。蜕变后的乔布斯已经非常清楚，让公司成长不是靠广告，也不能仅仅依赖产品，必须拿出让产品通向顾客的渠道来。找会的人合作不会的事
乔布斯知道专业零售的重要性，但是他并不知道怎么来做苹果的专业零售。于是，乔布斯找到了当时做专业零售最好的人来合作，即当时全美最大服装连锁零售商GAP的首席执行官德雷克斯勒。尽管德雷克斯勒已经是当时美国零售界的“老手”，但是他告诉乔布斯要先做个实验，不要一下子全面铺开、大规模建店。由此，苹果公司的体验店就这样一点一点地开建了。
此外，很多人并没有读懂苹果零售的另外一面是因为苹果公司不仅仅是在做线下实体商店，也在做线上商店。下载1首歌1美元的在线音乐商店协同乔布斯归来后推出的音乐播放器这一旗舰产品，为苹果公司赢得了重要的一桶金，让苹果公司的复活有了更多的动力。因此，从某种程度上说，苹果公司也许是最早触碰线上与线下零售的企业了。
不论是零售店，还是成本控制，都离不开苹果公司的另外一个重要人物，这个人就是库克。乔布斯作为苹果公司的总设计师，意识到了零售和成本的战略地位，但是他本人都不会做。于是，1998年乔布斯请到了当时的物流和供应链管理实战专家库克。库克拥有在IBM做物流与供应链管理的10年运营经验。在苹果公司业绩最低迷时期，库克通过成本控制稳定了公司的现金流，帮助公司渡过难关，并且搭建了苹果公司的运营基础。
很多人并不知道库克为什么可以成为乔布斯的接班人，原因就在这里。库克为苹果公司的再生同样立下了汗马功劳。尽管乔布斯突然离世，但是本质上，乔布斯的离开依然是一个公司接班人或者代际传承的问题。在公司的接班人上，最重要的标准是让公司的传承可以稳定。否则，公司就有可能因为创始人的离世或离开而崩盘。所以，接班人一定要有足够的威望才行。毫无疑问，为公司立下汗马功劳的库克是不二人选。企业传承：稳定基础上的创新
很多中国老牌企业也已走过40个年头，一些老一辈的企业家开始把自己的位置交给第二代的传人。苹果公司的这一条经验对中国企业有特别重要的启示，也值得中国企业去进一步思考。
库克接任苹果公司掌门人，有些像是方洪波接任美的集团掌门人，是传给了所谓的“外人”。除此之外，另外一种情况是直接交给子女，但是一定要考虑到自己的子女能否驾驭这个企业的稳定性，保证传承的稳定。这也是新希望董事长刘永好的过人之处，他邀请了陈春花和女儿刘畅共同担任公司董事长，这就有助于刘畅的学习和成长。因为陈春花10年前就曾担任过公司总裁并且一直是公司顾问，在公司和行业都享有威望，这就保障了公司传承的稳定；再加上陈春花的专业基础，这样在传承的基础上又进一步推动了新希望的转型创新。
因此，在传承上，企业的可持续性要优先，一定要在可持续性的前提下选择传给谁，而不是反过来，先把位置让给某个人。这个逻辑顺序非常重要，是一个企业得以代代相传的根本。先改变自己，再改变世界
脱离喧嚣和浮躁，回归起点来看今天的巨人，我们对苹果公司和乔布斯才有不一样的认知。乔布斯不是神话，他并不是无所不能。他就是一个有想象力又愿意付出行动的人，就是一个充满理想又脚踏实地的人，就是一个不会被打倒的人，就是一个不断学习和吸取教训让自己逐渐走向成熟的人。他在市场的历练中学习到了经营企业的战略要素，同时，他知道自己不擅长什么，又愿意低下头来去请人来帮助自己。通过这种合作，他打造了苹果公司的系统能力。
现在，几乎所有人都在讲苹果公司的创新，甚至学着乔布斯也在讲自己要改变世界，但是我们必须清楚，只有创新是不够的。
苹果公司是一个有综合能力的企业，不是一个喊口号的公司，也不是一个空谈创新的公司，甚至也不是一个只有产品的公司。我们不要被现象所误导。苹果公司背后还有对零售和运营效率等这些我们看不到的方面的巨大付出，更有乔布斯本人的心血和汗水。因为乔布斯本人作为“Underdog”的磕磕碰碰，因为乔布斯让幼稚的自己转变成熟，才让乔布斯找到了正确的方向，并沿着正确方向去组织和构建，我们才能看到苹果公司的创新产品，目睹乔布斯和苹果公司震惊世界。
也许，要改变世界，我们先要改变自己。
毫无疑问，企业和员工个人都是一心向好的。可是我们在“什么才是真正的好？”这一问题上需要备加小心，因为这种认知决定着我们究竟可以走多远。也许我们很想成就或成长为大企业，希望自己可以有三头六臂去触及大千世界中的各种机会，希望拥有别人望尘莫及的市值，甚至以为大企业就是可以压倒一切对手的企业。可是，如果我们真的抱着这样的想法前进，也许就会迷失在前进的路途当中。因为大企业并没有天生的三头六臂，甚至可能没有办法轻易捕捉诸多机会。只有从一点点做起，深度开发出自己的核心能力，同时与身边的伙伴一起协同彼此的能力，才能让自己的能力在市场上得到验证。有效组织的核心，不在大小，不在成败，而在于组织内部个体的共同成长。从一滴水开始，可以无限强大山东六和集团创立于1995年，主营饲料。2003年，正在向
全国市场迈进的六和集团被新任集团总裁陈春花“叫停”，她主
张把全国化的速度降下来，先深化山东市场。深耕市场的办法就
是“50公里半径”。缩短企业的市场半径，把每个工厂的销售半
径控制在50公里以内，密集服务和开发市场。这一年下来，六和集团的年销售额增长率从过去的10%～
20%变为100%，随后这家企业以高过行业平均5倍的速度持续增
长。2005年其年销售额突破百亿元，2007年其年销售额突破400
亿元，这家以山东冠名并在山东市场持续深耕的企业成为中国农
牧行业的最大黑马。山东六和集团用12年的时间就能做到400亿
元，这也刷新了中国企业的成长速度纪录。而事实上，其中年销
售额从28亿元到400亿元的增长只用了不到5年的时间，这个速
度即便在今天的互联网时代都是惊人的。2010年，新希望与六
和合并，成为今天的新希望六和股份有限公司。
聚焦市场的好处是什么？看看六和集团的业绩变化便一目了然。
有意思的是，这家聚焦于山东市场耕耘的企业虽然没有大幅向全国迈进，却成了全国饲料市场上最大的企业。这不禁让我们反问一句：迈向全国就一定会成为大企业吗？进一步说，迈向国际呢？你有没有先聚焦好一个市场
这的确值得我们反思，反思的结论也很简单：一个企业的竞争力未必和企业跨越的市场规模有关系。关键不是涉及市场的大小，而是企业在一个市场当中真实的竞争力，这就是聚焦。也许一个企业涉及的市场很多，但是如果在每个市场上都没有充足的竞争力，倒不如聚焦于一个市场。
想想今天中国票房最高的电影《战狼2》，单凭中国市场的近57亿票房就已经冲入世界电影票房史上的百强。
对于今天市场半径或产品战线拉得非常大的企业，如果你的实际竞争力距离理想还比较大，的确该认真反省一下了。
这就是山东六和集团的聪明之处。它看似是放慢了全国化的速度实际上由于切中了竞争力的真正突破口，接下来走的每一步都更加有力。这家企业实际上是做了两次聚焦，先是把市场从全国拉回到本地，在此基础上，把单个工厂的销售和服务半径缩短，三五十公里之外的事情不去管，先做好辖区之内的事情。这样的安排就形成了山东六和集团的生态聚落，在省内的各个市场辖区打造出了一个又一个的业务群。根基站稳再迈步
再通俗一点说，身边还有这么多地盘没有拿下，又怎么去拿下远方呢？换句话说，自己的地盘都拿不下，还到别人的地盘去抢粮食，可行吗？当然或许你可以分到一杯羹，但是这也许只是一种短期的投机行为，而一旦眼光放得长远一些就会发现，这很可能是一件劳民伤财的事情。
这也从另外一个侧面说明了中国企业在国际化过程中可能遇到的两大考验：一个考验是今天众所周知的文化差异，不论是民情还是制度，都有一定的差异性或分割性，但这些其实还都是外部因素；另外一个考验是内在的考验，即企业自身的基础。
如果自身实力不够雄厚的话，在国际化进程中企业一旦遇到问题就会大伤元气，甚至会因此而“丧命”。这也是TCL集团在海外并购失利之后可以复原的一个原因，除了鹰之重生的精神力量，TCL作为国内家电市场的领先企业，拥有深厚的积累。
其实，任何企业在进入新领地时遇到失败和磕磕碰碰都是在所难
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