作者：中国航空工业集团公司经理部,中国航空报社
出版社：航空工业出版社
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中国航空工业改革开放三十年试读：
前言
胡锦涛总书记2008年12月18日在纪念党的十一届三中全会召开30周年大会上的讲话中指出：党的十一届三中全会实现了新中国成立以来我们党历史上具有深远意义的伟大转折，开启了我国改革开放历史新时期。从此，党领导全国各族人民在新的历史条件下开始了新的伟大革命。
航空工业由以公有制为主体的国有企业组成，在构建社会主义市场经济体制过程中发挥着主导作用，是共和国的支柱产业。航空工业是高科技产业，在国民经济发展进程中承担着提高自主创新能力和培育核心竞争力的重任。航空工业是国民经济建设中的重要方面军，承担着工业现代化、科技现代化、国防现代化的重任，面对着发展民用飞机的重大课题。航空工业又是国防科技工业的重要支柱之一，承担着航空武器装备研制、生产任务，向空军、海军航空兵、陆军航空兵提供航空武器装备，肩负着提高我国武器装备作战能力的重任。
如今，回顾走过的历程，改革开放30年是中国航空工业发展最快、质量最高、效益最好的时期。在从计划经济体制向社会主义市场经济体制变革过程中，航空工业紧跟党中央和国务院部署，适时调整战略，努力开拓市场，推进资本运作，取得了令人瞩目的成就，焕发出了勃勃生机与活力。
在新的一年到来之际，中国航空工业集团公司经理部、中国航空报社将《中国航空报》刊登的回顾航空工业改革开放30年专题系列文章汇集成本书，将改革过程中的变化、体会与经验奉献给广大读者，帮助读者了解航空工业“两融、三新、五化、万亿”战略，确立再造航空工业魂与魄的信心和决心。
本书在采写过程中得到了中国航空工业集团公司和各企事业单位的大力支持，在此一并表示衷心的感谢！编者2008年12月18日开篇
2008年12月15日上午，中国航空工业集团公司在北京召开纪念改革开放30周年座谈会。中航工业党组书记、总经理林左鸣出席座谈会，并以《再造中国航空工业的魂与魄》为题发表讲话。
林左鸣回顾了航空工业解放思想、勇于改革取得的成就，分析了改革开放以来中国经济发展的特点，指出航空工业抓住第一轮经济发展浪潮，在“军转民”浪潮中进军民用产品领域，有力地推动了机电产品、家电产品大发展，军工行业也顺利度过了军品任务陡降的严冬。在第二轮涉及千家万户、拉动经济发展的浪潮中，建筑、汽车、计算机等行业成为拉动内需的热点。航空工业虽然涉足汽车行业，但也只是打了“擦边球”，没有进入核心地带。现在面对即将到来的新一轮经济发展，航空工业要认真思考产业发展，分析判断在新兴的生物遗传工程、新能源、人工智能机器人、新型材料等可能拉动社会经济发展的热点领域寻找突破口，以解放思想带动发展，为中国和世界发展做出贡献。
林左鸣在讲话中着重阐述了制定和实施集团公司“两融、三新、五化、万亿”发展战略的必要性和历史必然性。要求全集团上下同心协力，统一集团形象，强化航空品牌，重塑集团文化，再造中国航空工业的魂与魄。
中航工业党组成员、副总经理高建设主持座谈会并指出，改革开放30年是中国航空工业发展最快、质量最高、效益最好的时期。他说，今天我们在这里共话改革，共体感悟，总结经验，架构未来，具有十分重要的意义。
中国工程院院士、北京航空材料研究院超高强度钢专家赵振业，中国航空技术进出口总公司监事会主席王心阔，党的十七大代表、中国航空工业勘察设计研究院生产经营处马艳红，中航工业企业文化部部长刘洪德及来自中航工业总部有关部门、在京部分直属单位的领导专家共同畅谈了改革开放30年来中国航空工业发生的巨大变化。再造中国航空工业的魂与魄——访中国航空工业集团公司党组书记、总经理林左鸣《中国航空报》记者 李雨农 刘文波 特约记者 付明耀
2008年11月6日，重组整合后的中国航空工业集团公司完成工商注册正式成立，这标志着中国航空工业以全新的企业形象站在了世人面前，标志着中国航空工业踏上了注入现代企业制度基因、实施再造的全新历程。此次不同寻常的大力度整合，引起了世人的广泛关注，这是否意味着中国航空工业对行业发展基本规律的大觉醒？是否意味着再造自我的大涅槃？世人在看它是否真的能够新生，并期待着它的示范意义。在我国迎来改革开放30周年之际，《中国航空报》记者对中国航空工业集团公司党组书记、总经理林左鸣进行了独家专访，请他就集团公司的整合方略、未来的发展方向、集团公司面临的经济形势等进行了分析。静不安定经济状态，速度为王
记者：中国航空工业集团公司新的发展战略被概括为“两融、三新、五化、万亿”，请问，新战略、尤其是挑战“万亿”目标提出的依据是什么？
林左鸣：这个问题说来话长。提出挑战“万亿”的目标，基于几点考虑，一是国家宏观经济政策，二是国内外的经济形势，还有就是集团自身发展的需要。
作为一个企业的经营管理者，能否对自己所处的宏观经济形势和企业经营环境做出准确的判断是至关重要的。如果判断准确了，基于这个判断所做的一切决策以及相应企业管理措施就能够很好地发挥作用；但如果判断错了，就有可能给企业带来灾难性的影响。应该说我们所提出的航空工业下一步发展的目标设想，还是冒了一定风险的，比如说我们提出挑战“万亿”的奋斗目标，本身就很具挑战性。但我觉得做企业就像打桥牌，要精确叫牌。面临看好的机遇，抓了一手好牌，叫不到位也是失败。做企业，叫牌有两种方法，一种是危机叫牌法，一种是愿景叫牌法，提出挑战“万亿”的目标，对集团公司来讲是愿景叫牌，而对很多企事业单位来说，就需要认真衡量一下自己与战略目标的差距，那就是危机叫牌。“万亿”目标在中国一航的时候就提出来了，那是在党的十七大刚开过后不久。紧接着召开的中央经济工作会议提出“要实施稳健的财政政策和从紧的货币政策”，针对这一现实调控政策，一般企业可能会选择“收缩”战略，而我们却提出挑战“万亿”目标，并没有“收缩”。当时有人不是很理解。现在为了应对经济危机，中央提出要扩大内需，防止经济下滑，有人认为我们是“歪打正着”。实际上我们始终认为，航空工业作为高科技产业，在党的十七大报告中明确了是要重点发展的，因此我们当时提出挑战“万亿”的目标，即便是在中央提出从紧的货币政策这样的宏观调控下，也仍然是正确的。因为党中央还提出要调整结构，因为我国经济存在严重结构性的矛盾，高科技、高附加值产业的产值与规模所占比例还太小，而粗放的、非集约产业的产值所占比例很大，这种经济结构是需要调整的。航空工业属于高科技产业，属于“保”的范围，需要大力发展。我们正是从这个角度来理解中央的精神，提出挑战“万亿”目标。
长期以来对经济学的思考使我明白，当全球经济从过去的实体经济、物本经济转向广义虚拟经济和人本经济的时候，用航空工业的语言来描述，整个经济状态就从“静安定”走向了“静不安定”，这其中一个很重要的特点就是：速度变得很重要。第二代飞机是按“静安定”状态设计的，即所有翼面的升力汇集点和飞机的几何重心是一致的；到了第三代飞机，发展成“放宽静安定”，也就是“静不安定”，所有翼面的升力矢量合成作用点和飞机的几何重心并不一致，因此必须通过电传技术，敏捷地控制各个翼面，实现正常飞行。
我认为，中国的经济正是处在一种“静不安定”状态，必须维持一定的发展速度。这就好比一辆负重的独轮车，必须一路小跑往前推，太慢了就会倒下去；又好像一只转动的陀螺，必须不断给它新的动力，才能正常运转，所以静不安定经济状态，速度为王。集团公司提出挑战“万亿”的目标，就是基于对宏观经济状况的认识和判断。我们这样的企业成本是刚性的，甚至呈棘轮效应，只增不减，没有速度，形不成规模，往往就维持不了健康的发展。而提出挑战“万亿”，当时确实有点“赌”的性质，现在越来越觉得，我们这把没“赌”错。企业管理者做出重大战略决策，一定要了解宏观经济，对宏观经济走向要有较为准确的把握，因此只研究管理是远远不够的，还必须研究经济。
企业的发展需要树立远大的理想。我认为企业家有七种精神特质，其中有一种是进取精神。如果我们不提“万亿”目标，很多人就不知不觉进入了“三十亩地一头牛，老婆娃娃热炕头”的所谓“小康”境界，就会不思进取。市场经济的游戏规则就是“丛林法则”，优胜劣汰，不进则退、慢进则退，如果我们航空工业的主力军不能发展壮大起来，就会有很多竞争者冒出来争夺航空工业市场，反客为主。其实，在今天的经济发展中，经济永远不会过热，如果有问题，那不过是产业结构失衡的问题，而绝不可能是速度太快的问题。我们今天在忧患汽车产业太分散，全国的轿车产量加在一起赶不上西方1～2家汽车公司的产量，造成这个原因应该是原有的汽车企业发展太慢了，结果引来了国内外纷涌而至的竞争对手，对此汽车行业已经有了深刻教训，如果航空工业固守现有的体制机制，不出10年就会重蹈汽车行业的覆辙。我们应该引以为戒，要有忧患意识。我们必须下决心进行重大战略转移，否则，我们航空工业的前景就很危险。
要实现“万亿”目标，显然不能照搬过去的思维来做。以前我们军工企业立足于打仗，地处三线，有国家的指令性计划，旱涝保收不需要我们到市场上去寻找商机，市场就是国家的采购计划，这是一种“静安定”状态。到了今天，情况变化了，我们当然必须到最能捕捉到商机的前沿阵地上去占据市场的桥头堡。不做“减法”做“加法”，未雨绸缪
记者：2006年6月，您担任中国一航总经理后，提出来要推行“三化”，在2006年底2007年初又陆续提出“四化”“五化”，现在明确提出“五化”，其中“市场化改革”和“国际化开拓”是后来才加进去的，从“三化”到“五化”，这期间经历了怎么样的思考历程？
林左鸣：2006年提出“三化”的时候，有一个前缀：坚持社会主义市场取向的改革，实现专业化整合、资本化运作、产业化发展。这不是我个人的意见，而是集团公司领导班子集体的智慧。
当时也提到要推进国际化开拓，但融入世界航空产业链，什么时候是最恰当的时机？有没有能力融入？怎么融入？这些都是我们不得不考虑的重要问题。市场化改革也有一个认识不断深入的过程，比如说我们要面向社会公开招聘高管，就是要打破多年来政府机关沿革下来的等级工资制，采取谈判工资。推广年薪制以后，同样是“正局级”干部，由于市场表现和经营业绩不同，个人的收入差距非常大，这本身就是一种市场化改革。现在我们强调市场化改革，主要是针对我们内部再造，就是要把这种改革扩展到整个企业内部组织，对外我们早就是市场化运作了，签合同、卖产品、做服务，哪点不是遵循市场经济规律呢？市场化改革对于我们整个集团的战略调整来讲是一个很有力的“推手”，不推进市场化改革，“两融”、“三新”也将成为空谈，这与集团整个大的战略变革是紧密相关的，但真正做到市场化改革还需要一个过程。
接下来，我们还要推进EVA考核。如果没有市场化意识，EVA考核也做不下去，一个经营者，按照EVA规则发放奖金，可以不封顶，但并不是马上给你，一年给你20%，这实际上已经不是简单的干部制度和分配制度的改革，而是把经营者当做人力资本来考虑。2008年是改革开放30周年，中央也明确提出要坚定不移地推进改革开放，这种有利的大环境，意味着我们提出市场化改革的战略时机成熟了。
记者：在贯彻“两融、三新、五化、万亿”的战略思路时，要注意些什么问题？
林左鸣：贯彻集团公司的战略目标，很重要的一点就是：既要大刀阔斧改革，又要保持稳定，宁肯多出成本。我们不能像当年国企脱困一样，采取下岗、买断工龄等“减法”，这在当时是正确的做法，现在就不合时宜。我们现在要做“加法”，要利用新的上市公司平台，来进行专业化整合，进行内部流程再造，以此来提高生产力水平，形成更大的规模、更高的EVA值。这个过程中，必然有一些资产会分离出来，我们将建立地区资产管理公司，使其融入非航空业务，比如地产、商贸、服务等行业。所有这一切，都必须用“加法”来做。短期内我们的成本可能会增加，效益不是很明显，但只要完成这一轮改革，厚积薄发，以后的发展将会势不可当。由于美国“金融海啸”的影响，全球经济出现了整体不景气，这对我们做“加法”确实造成一些障碍，即使如此，我们还是要坚持做“加法”。
记者：您对集团公司未来的产业规划有什么设想？
林左鸣：2008年，冰冻、地震、全球经济危机，对我们非航空类民品的经营带来很大影响，这种影响，2009年一季度甚至上半年将表现得更加严峻。针对当前的经济危机，我们提出党政一把手要重视市场营销，要从订单、质量、服务、现金流等全方位关注，把目光投向未来发展上，做到未雨绸缪。
思考未来的产业发展规划，就不得不对目前的宏观经济做一个分析。为什么会产生这次经济危机？表面上是金融监管出现问题，在我看来，根本原因还在于IT泡沫出现以后，没有一个类似IT的新技术来引领世界经济的发展。值得重视的是，今后的经济发展对技术创新的要求越来越高，创新的周期缩短，过去我们说技术创新的长波理论，50年一个长波，其实，一个长波里面有很多短波，现在波长被压缩了，必须不断地推出新技术，而且新技术必须很大程度上寄托人们的心理需求。
我认为下一轮可能取代IT技术，成为新的经济增长引擎的无非三个方面：第一是生物工程，遗传基因技术；第二是新能源，包括太阳能、风能等；这两项都不太可能形成千家万户的老百姓大宗直接消费。第三是人工智能，机器人技术。回顾改革开放初期，随着国家的现代化进程，老百姓家庭也逐步富裕起来了，其标志就是20世纪80年代的摩托车、电视机、冰箱、洗衣机等新的几大件，取代了自行车、手表、收音机、缝纫机等老的几大件进入家庭，这是我国在改革开放中第一轮影响到千家万户的扩大内需。在这一轮扩大内需中，航空工业是建功立业、做出了贡献的，而且靠发展这些民品使我们度过了军品任务陡降的寒冬，进入90年代后期，我国掀起了第二轮涉及千家万户的扩大内需。在这次改变老百姓生活质量的扩大内需中，进入千家万户的标志性商品是住宅、轿车、个人电脑、通信等新一代几大件。遗憾的是在这新一轮几大件形成巨大产业时，我们没有抓住机遇，及时进入，从而赢得自己的最大发展，应该说，我们在这一轮发展中丢失了机遇，吃了一个亏。那么，下一步人工智能极有可能取代IT，并将IT技术放大和升华。后两项可能是我们的技术长项，我们特别要有超前意识，现在就应该把重点锁定在智能机器人上。汽车产业对GDP的拉动作用大约为1∶7，机器人对GDP的拉动作用估计会超过1∶10。我们要着眼于集团公司的长远发展，及早为商业化机器人产业的发展做好准备，以占领下一轮技术创新和新兴产业集群发展的制高点。“两融、三新、五化、万亿”是集团公司发展的战略思路，最终要靠自主创新来落实，我们要瞄准下一轮的引领产业，不断开发新技术。信息是第一资源，要算大账
记者：我们提出要“融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈”，为此我们的商用航空发动机总部、通用飞机总部和直升机公司总部分别落户珠三角、长三角和环渤海地区。“两融”的好处是显而易见的，为航空工业带来信息流、物流、人才流等，可以促进我们更快地与世界航空先进技术接轨，但问题也比较突出，比如，生产、生活成本成倍提高等。我们怎样在实施“两融”的情况下扬长避短？
林左鸣：这里有一个问题，我们计算企业成本的时候，决不能仅仅计算物化的成本，还要考虑信息的财富效应。必须清醒地认识到，我们的资源到底是什么？经济发展到今天，企业分工日益细化，在价值细分的情况下，真正与物本经济相关的部分所产生的市场价值所占比例非常小，而相当一部分价值并不一定与实体经济相关，而是与信息紧密相关。所以我们提出一个很重要的观点：当科技是第一生产力时，信息就是第一资源。不掌握信息资源，就无法站到整个产业的制高点，无法主导整个产业的发展。
当长三角、珠三角、环渤海这几个沿海战略制高点没有航空企业出现的时候，我们固守三线、靠瞄准国家的计划市场还能勉强度日。可问题是“狼”来了！现在沿海出现了国有的、合资的甚至是民营的航空工业企业，它们占据了信息资源，“威胁”到我们人才队伍的稳定。我们在三线多年培养的一批成熟人才已经不再是简单的劳动力，而更多地承载了人力资本的内涵。这时候如果沿海有人才需求，他们就极有可能跳槽，那么，我们在人力资源培养上多年的投资，就会变成“沉没成本”，这是非常可怕的。从这个意义上说，我们到沿海发展，表面上看由于工资的上涨，人力资源的成本增加了，实际上，到沿海去，信息资源的占用更加便捷，不仅可以留住自己培养的人才，还可以承接我们三线企业向外转移的优秀人才，而且还便于聚集更多的优秀人才。从这个角度来算账，我们在沿海发展是经济的、合算的，其效益甚至是可以放大的。
我们在沿海做的是研发、商务、集成和总部。把直升机的总部放到天津去，景德镇的存量资源还可以盘活，天津只是最后的总装集成交付，大部件的装配还在景德镇，结果就变成了双赢。我们只要站在了沿海发达地区，控制了信息的战略制高点，就可以把蛋糕做大，回过头来拖动三线现有的物质条件最大限度地发挥作用。
我们必须用透视性的思维去考虑这个问题，这是我从航天工业得到的启示。航天工业做得很好，非常重要的一条就是它的核心研发力量都守在北京和上海，与它的戈壁滩上的基地形成很好的互动效应。航空工业在这个问题上恰恰不够，如果我们一开始就把研发基地放到“天（津）南（京）（上）海北（京）”，把生产基地放到三线，那就大不一样了。
今天的航空工业是一个高度竞争、高度市场化的产业，必须把战场前移，把核心精锐部队前移，贴近市场，贴近战场。这是我们提出“两融”很重要的指导思想。“两融”还涉及到深层的体制问题。认识“两融”一定要结合对宏观经济形势的判断。改革开放以来，地方的积极性不可小视，但航空工业由于长期计划经济的“条条”管理，使我们失去了地方经济的支持，这是一个巨大的损失。多年来，我们都是伸手向国家要钱，从来没有考虑到利用地方经济来发展，从来没有考虑到利用资本平台来发展，这对我们来说是巨大的损失。如今，直升机公司总部设在天津，在融入了世界直升机产业链的同时，天津市政府也明确提出要投资，最近还有很多金融机构也准备参股，从体制上进行重组，使我们真正融入区域发展经济圈。应该说，不融入区域发展经济圈，这是航空工业的一个致命软肋、一个巨大的败笔，不解决是不行的。
记者：这么说来，“两融”思路，必然要促使战略发生巨大转变，但并不是把三线厂动迁到沿海，而是用现代的信息化手段，通过研发、市场开拓、技术集成的前移，推动整个产业的流程再造、结构升级，这是不是就涉及到“三新”的问题？
林左鸣：完全正确。从这里引申一下，就必然要提到“三新”的问题。“三新”是对整个企业重新构造、再造魂魄的关键。可以从这几个方面来理解，第一，我们打造的是品牌价值，必须融入经济发展最活跃的地方来构造它；第二，必须创造一种新的商业模式，必须进一步推行专业化分工和价值细分，设计、制造、服务、营销等环节要分开。即便制造方面，也是专业化制造，而不是从毛料到最终产品的大包圆儿，这方面最典型的是发动机，EVA是最差的，工业增加值很高，而经济增加值很差，原因就是我什么都做，聚集很多人、投入很多设备，但终端产品投入社会的极少，形不成规模效应，盈利能力很差。必须创新商业模式，形成集成网络能力，要通过在顶层的集成、研发、设计，不但把自己现有的能力进行专业化整合，还要突破我们现有的实体制造能力，带动一些民营企业、乡镇企业、外资企业，让它们来帮我们配套，形成一个产业链。
还应该看到，我们推行“三新”的发展战略，实现了核心竞争力的提升转型以后，必然推动我们专业化重组和价值细分，而这样新的商业模式必然推动我们大力发展生产性的现代服务业。应该认识到，现代服务业对国家经济发展会产生重要贡献，因为从经济学乘数效应看，现代服务业所产生的乘数效应会比传统制造业产生的乘数效应更不易收敛，因此它对国家保持经济增长和扩大就业都能做出积极贡献，作为以“航空报国”为理念的航空人，应该积极发展这样对国家有利的新商业模式。全集团一个LOGO，再造魂魄
记者：我们分析了一下五大军工行业，中国核工业、中国航天、中国兵器、中国船舶等，只有中国航空的品牌没有保留下来，说明这么多年我们没重视品牌的塑造。而我们下面的公司又有各自的品牌，集团将如何把大品牌和小品牌统一起来？
林左鸣：这个问题很重要，集团公司刚成立，有位老同志还专门向我建议，集团简称用“中国航工”，目的就是要保留“中国”字头，这个建议很有道理，只不过当时“中航工业”上报机关发文已经定了，已经不好改了。其实航空工业品牌不统一，这是一个文化问题。航空工业长期以来形成了一种“备战”文化，化整为零、分散经营，这种思想对我国航空工业的发展产生重大影响。航空工业的布局基本上都可以自成体系，每个企业会自发形成自己的文化，并且很希望把自己用独特的文化表达出来，也就是用品牌表达出来，因此造成航空工业品牌林立。改革开放军转民的时候，这些品牌在当地都起到排头兵的作用，在地方影响力很大。这跟航天工业不一样，航天工业高度保密，内部只能用代号，对外只能共同用中国航天来体现，自然形成了自己的品牌，所谓大树下面无小草。
我反复考虑，我们要把航空工业的概念做大，要逐步把各公司的小品牌化掉。当然了，每一个品牌中，都凝固了这个单位几代人的很多心血和情感，一般很舍不得把它去掉。但是我知道，必须痛下决心把小品牌放弃掉，除非是已经形成有影响力的产品品牌，像金城、飞亚达这样的。
集团上下必须用一个LOGO，统一形象，否则永远是一盘散沙。这是我们下一步要完成的一项艰巨的任务。文化建设最后的结果就是形成真正成熟的企业制度。这是我们下一步改革中非常重要的工作，这个工作不完成，集团的品牌价值就塑造不起来。再造工艺流程容易，再造一个新的魂魄就很困难！
记者：您认为，企业的文化建设、品牌建设与制度建设之间是一种什么关系呢？
林左鸣：文化建设的问题，说到底就是一个企业到底是人治还是法治的问题。文化建设做好了，对推动企业的制度化建设、推动企业按照现代企业制度的要求规范化运作意义重大。文化建设关联着企业规范的管理制度，制度建设也在塑造着企业文化。
所谓企业文化，无非就是人的行为习惯，进一步说就是企业管理层的工作习惯。企业文化的塑造与企业领导班子关系很大。谁都愿意守着自己的局域文化，而不愿意融入一个新文化，这是中国传统的小农经济文化在航空工业的体现。为了打破这种局域文化的割据，集团公司大力主张干部交流，下一步，干部在一个岗位上任职不能超过三届。超过三届必须调整，这也是全世界所有的大企业、大集团共同遵循的一条金科玉律。文化的重塑与干部的交流使用息息相关，当干部处于定期交换的流转状态，最后沉淀下来的只有制度。不解决这个问题，文化成熟不了。
记者：如何重新塑造中航工业的品牌？
林左鸣：品牌是一个企业的灵魂。丰田公司做过一个有趣的试验，他们用同样的标准和工艺设计制造了两辆车，一辆贴丰田的商标，一辆贴奔驰的商标，然后请国际顶级的大师来评估，大师们围着贴丰田商标的车看了看说：做得真不错，这辆车价值1万美元。然后又围着贴奔驰商标的车看了又看，说：真是叹为观止啊！这辆车价值3万美元。这是一个真实的故事，意味着奔驰品牌的虚拟价值是丰田的3倍。还有一个故事，一辆劳斯莱斯行驶在高速公路上突然坏了，车主一个电话打到公司，劳斯莱斯派了一架直升机来救援，马上换一辆新车给他。奔驰也有很多类似劳斯莱斯的做法。品牌是什么？品牌就是靠这种无微不至的服务塑造起来的。
所谓品牌价值的塑造，实质上就是整个企业自身的再造。人的人品、素质，企业的制度、文化等因素的整体再造。我们企业几十万人，如果没有一套统一的行为规范，哪怕一个人有一点瑕疵，就足以对这个品牌造成致命的伤害。品牌建设实际上是整个企业团队从思想、作风、人品、工作态度、行为习惯，包括产品质量、服务质量等在一个高水平上整体重新定位和逐步落实的过程。
品牌建设可能会从最简单的事情做起，比如说一流的工作环境，统一着装，戴统一的徽标，我们不搞形式主义，但形式很重要，没有这些形式的东西，品牌建设、文化建设的内涵就没有载体。这是一项艰巨的工程，我们团队40万人都要愿意为此去努力，去献身。
舆情也是生产力，媒体在文化建设中发挥着重要的作用，要特别重视宣传一线人员的事迹；企业的高管要会做学问，发表有见地的文章。2009年我们就要在全行业大力推广品牌建设、管理制度创新、企业文化建设、员工素质修养提升等工作。要职工都来做圣明的人，成功的优秀企业，每一个员工的思想站位都和老板在一个水平上，老板反而是很无为的。这就是毛泽东主席讲的“六亿神州尽舜尧”的理想境界。体制创新
航空工业的主体是国有企事业单位，它们是共和国的脊梁。
在改革开放进程中，在从计划经济体制向社会主义市场经济体制变革过程中，航空工业紧跟党中央的部署，调整战略，开拓市场，推进资本运作，在改革中不忘根本，大胆尝试，探索发展，取得了快速进展与巨大变化。
沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称黎明公司）是中国航空工业最早建立的3家航空发动机厂之一，是中国喷气发动机的“摇篮”。
黎明公司在改革开放30年历程中的变化引人瞩目，从20世纪80年代“军转民”的典范到90年代航空工业第一亏损大户，然后又在国有企业三年改革脱困中焕发生机与活力，成为航空工业在改革开放道路上的排头兵。
黎明公司的改革历程表明，在建立社会主义市场经济过程中，尽管弯腰负重的国有企业一度步履蹒跚，但是一旦直起腰来，他们仍然是共和国的脊梁。挺起国企的脊梁——从黎明公司三年改革脱困说起荣为人国经济体制改革自农村起，从沿海兴，进入建立社会主义市场经济体制阶段，国有企业改革便成为关键之一。新中国成中立以来，国有大中型企业形成了我国工业发展的雄厚基础，是我国工人阶级最集中的地方；国有企业中的科技人员组成了科技攻关的中坚力量。国有企业拥有最好的设备、最优秀的人才、最有组织的队伍，他们汇聚成特别能战斗的产业大军，在社会主义建设中始终发挥着“顶梁柱”的作用，是经济建设的主力军，是我国国民经济的支柱。
改革开放以来，在建立社会主义市场经济的历程中，国有企业背负沉重的历史包袱顽强前行，军工企业则承担着更加艰巨的“保军”使命——在和平环境中仍要保持相当规模的武器装备生产能力，要保持一支精干的科研、设计、制造队伍，要维护、保养好军品生产线，要紧紧跟踪国际先进技术发展，加强武器装备研究。尽管改革开放以来，军工企业一度面临军品订货锐减、研制经费紧张局面，但是肩负的责任依然不减。1958年2月12日，毛泽东主席视察黎明发动机厂（黎明公司提供）
航空工业是国有企业和军工企业中一支重要的方面军。为了共和国的安全，为了人民生活的安宁，改革开放30年中，航空工业所属企事业单位承受了极大的经济负担，宁可被压弯了腰也决不能倒下垮掉。在“保军转民”的战略转移中保留了一批顽强拼搏、甘于奉献的人员，在体制改革中锤炼出一支敢打硬仗、能征善战的队伍。
黎明公司就是航空工业改革开放进程中涌现出来的典型。面对国企改革遇到的重重困难和困惑，从1998年年底开始，黎明公司在时任总经理林左鸣带领下，敢于触及改革深层次问题，在新旧体制碰撞中树立新观念、建立新思路、推行新做法，在国有企业三年改革脱困的历史背景下浓墨重彩地写出了国企改革新篇章。一、从困境中崛起
改革开放、建立社会主义市场经济的目标之一就是使国有企业通过改革真正成为市场的主体。从1978年十一届三中全会吹响改革开放的号角开始，到1993年十四届三中全会作出《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，通过扩权让利、实行承包经营责任制等改革措施，把国有企业推向市场。
军工行业国企改革应该说是从20世纪80年代大规模“军转民”开始的。当时中央军委提出“军民结合，平战结合，以军为主，以民养军”的国防工业发展方针。在这个具有深远意义的战略转变中，航空工业提出“走出军工生产小天地，奔向四化建设大疆场”。1981年7月，第三机械工业部召开民品工作会议，此后航空工业各企业加快调整生产线，大力增加民品生产。
黎明公司是军工行业中较早开展“军转民”的单位。如今已经退休的老书记宋光成对黎明公司改革发展了如指掌。他回顾说，80年代初期全厂3万多职工，军品任务每年1亿多元；开发民品的时候公司要求大家“不厌其小、不厌其杂，发动七大姑八大姨，找米下锅”，要发扬“四千”精神——“历经千辛万苦，说尽千言万语，跑遍千山万水，想尽千方百计”。那时候，企业采取“放水养鱼”的政策，分厂、车间“自己救自己”，都可以在外边联合建厂；黎明公司联营的单位最多时达到230多个。
在航空工业系统内，面对迅猛到来的“军转民”大潮，黎明公司“醒得最早”，大跨步走向市场，并且创造了“上综合，下独立，内承包，外联合”的经验。黎明公司副总经济师赵刚在80年代中期任公司宣传部副部长，他介绍了当时大上民品的情况。黎明公司成立的专业分厂分别开发铝型材、轻便摩托车、自行车、洗衣机、电风扇等人民生活常用、急需的轻工产品，利用7个军品分厂剩余生产能力开发塔吊减速机、汽轮机叶片、燃气轮机等工业类民用产品。大上民品曾经使黎明公司民品收入达到公司总收入的2/3，军品只占1/3。那时候在国家放权让利、实行承包经营责任制的政策下，企业比照农村联产承包制搞民品，人力分散、资源分散、生产连续性中断，以至于造成“公司穷，分厂富，车间花钱没有数”的后果。
实际上军工企业在走向民品市场的初期是“戴着镣铐跳舞”。当时计划经济体制还没有完全打破，“条条块块”的分割使中央企业与地方市场、军工行业与民用产品“疆界分明”。潮起潮落，从计划经济体制中杀出来的“军转民”大军，又在“条块分割”的壁垒下退了回来。到90年代中期黎明公司民品开始萎缩，对外投资几乎全军覆没。
从1994年起，黎明公司军品任务下降，企业开始亏损，最低时军品任务不足全公司生产能力的10%，经济效益迅速滑坡。1997年公司经济形势继续恶化，尽管全年完成工业总产值6.2亿元，比上年减亏2000万元，但是公司连续5年亏损，累计亏损额达到2.3亿元，资产负债率高达104%。黎明公司连续5年没调工资，职工人心动荡，科技人员和技术骨干流失。据有关数字统计，1991～1997年黎明公司接受应届大学毕业生870人，同期流失了910人。
国有企业在改革过程中被新旧体制转换中出现的问题所困扰，一部分企业领导者过去在计划经济体制下熟悉的一套办法不灵了，对如何走出困境、焕发活力缺少思路与办法，把维持企业生存当作领导者的责任，把“吃饭机制”当作渡过难关的“良方”，期待着在“等靠要”中发生转机。由于没有跳出长期以来计划经济体制对人们思想的禁锢，黎明公司发展思路摇摆不定，调整了几届领导班子都没能摆脱困境，没能跳出“吃饭机制”。
在这样的历史背景下，从1998年11月5日新的总经理林左鸣到任开始，黎明公司发生了“翻天覆地”的变化。林左鸣的目标是要带领黎明公司员工在一个连续5年亏损、还没有走出困境的国有大型军工企业建立一个能与任何所有制企业竞争的机制。这是一个充满活力的机制，这种机制不仅要使企业走出困境、自我发展，还要催动企业走向世界，参与国际竞争。
在黎明公司新领导班子坚强有力的领导下，在干部、工人万众一心的支持和努力下，黎明公司员工在困境中压抑了多年的激情终于迸发出来，焕发出巨大的生产力，迈出了国企改革脱困的步伐。二、观念催动机制变
现已退休的黎明公司老书记宋光成说：改革开放以来，黎明公司最大的变化是观念，最大的受益是改革。改革开放过程中，两种思想的碰撞、新旧体制的碰撞、传统观念与改革开放的碰撞在黎明公司反映得非常明显。
国有企业过去长期在计划经济体制下经营运作，“老大”思想根深蒂固，无论企业经营遇到怎样的麻烦，这些共和国的“长子”总会得到国家的扶持和帮助。在军工企业中，这样的思想观念更加明显。宋光成给我们讲了一件他亲身经历的事情。
就在国有企业陷入“三角债”困境的时候，1997年7月22日，时任国务院副总理朱镕基在黎明公司招待所会议室召开辽宁十家困难企业座谈会。这十家严重陷入困境的国有大型企业多数是军工企业。会前，辽宁省、沈阳市和中国航空工业总公司领导与黎明公司领导一起认真准备。当时定下汇报的基调是“四大”——我们是“一五”建立的老企业，过去为国家做出了大贡献，现在改革开放遇到了大困难，希望国家给予大支持，我们还能大发展。这基本上就是希望国家再“输血”的思路。
黎明公司作为东道主第一个发言。汇报开始，刚刚讲到黎明公司是“一五”建立的156家老企业之一，就被朱镕基副总理截住了话头：你们知道我五一年在哪儿？我五一年就在东北抓工业。确实，朱镕基副总理1951～1952年任东北工业部计划处生产计划室副主任，此后长期在国家计委和国家经委工作，对国有企业的症结与弊端了如指掌。这次朱镕基副总理率领国务院有关部委领导来辽宁就是解决国有企业改革开放中遇到的难题。针对当时国企领导“等靠要”的思想，朱镕基副总理在会上阐述了国有企业“下岗分流，减员增效，实施再就业工程”的重要意义，提出了国有企业三年脱困的思路。党中央、国务院的思路就是要通过建立“造血”机制，搞活国有企业。
1998年是中国经济面对极大风险的危急时刻。1997年东南亚金融风暴演变成亚洲金融危机，10月底，朱镕基副总理在世界银行于香港举办的年会上郑重表态：“中国将坚持人民币不贬值的立场，承担稳定亚洲金融环境的历史责任。”1998年3月，在九届全国人大一次会议记者招待会上，新任国务院总理朱镕基发自肺腑的一段话语惊四座：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将勇往直前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”这既表达了他坚持改革的决心，也道出了经济改革面临的困难境地。
那时候，被推向市场经济的国有企业暴露出长期在计划经济体制下运行所形成的痼疾：相当一部分国有企业还不适应市场经济的要求，经营机制不活，技术创新能力不强，债务和社会负担沉重，富余人员过多，生产经营艰难，经济效益下降，一些职工生活困难。国务院国有资产监督管理委员会主任、党委书记李荣融在2008年4月《关于国有企业改革发展的报告》中回顾到：1998年有2/3的国有企业亏损，全部国有企业实现利润只有213.7亿元。在这种情况下，党中央、国务院提出国有企业三年改革脱困的目标。2002年6月15日，时任国家副主席胡锦涛视察黎明公司，黎明公司总经理林左鸣（前左一）向胡锦涛同志汇报黎明公司改革情况（黎明公司提供）
林左鸣就是在国企改革脱困攻坚战刚刚打响的时候，于1998年11月5日到黎明公司就任总经理的。林左鸣把推动黎明公司改革的突破口选在转变人的观念上，针对黎明公司长期以来机制转变不了的要害——“用人”和“分配”两个关键环节，打出一记重拳，在黎明公司激起新旧观念大撞击，掀起了一场思想观念的大革命。三、推进黎明公司改革的宣言书
1998年12月底，黎明公司宣布建立高级人才评聘制度，决定“每年评聘高级技术专家和高级技术能手各100名”，享受总经理颁发的高级技术津贴。100名高级技术专家中，30名一级专家每月津贴为800元，70名二级专家每月津贴为500元；100名高级技术能手每月津贴为200元。大家形象地称之为“双百工程”。
这在5年没调工资、人均月工资仅378元的黎明公司职工中不亚于一颗“重磅炸弹”。
当时黎明公司职工对实行“双百工程”有不少看法：工资是国家给的，工作是大家做的，凭什么这200人就能比别人拿得多？那时候，设备修造厂设计科十几位同志就实行“双百工程”先后写了3封信，呈送给到任不久的林左鸣总经理，阐述自己的看法。应该说设计科写信的同志们对黎明公司改革十分关注，以主人翁的态度认真地向公司领导反映自己的意见，希望领导接受和采纳。
出人意料的是林左鸣总经理公开答复了设计科部分同志的来信，并针对信中主要观点鲜明地阐述了自己的观点和意见，否定了信中反映出的错误认识，尖锐地批评了阻碍黎明公司改革的根深蒂固的旧观念。林左鸣的复信不仅仅是对职工在实施“双百工程”中各种疑虑的解释，也是他推进黎明公司改革的宣言书，在黎明公司掀起了一场思想观念大革命。
林左鸣在复信里开宗明义地指出：“在我们黎明公司转变观念的任务确实很艰巨，并不是干部的思想观念转变了就万事大吉了，更重要的是全体员工都要转变观念。”林左鸣指出“我们之间观念上的差距确实非常大”，“我到黎明公司两个月来，发现有不少人从思想深处仍然把黎明公司当成计划经济时代那种政府的衍生物来对待。对我这个总经理也总希望是一个圣明的政治家。”
在公开复信中，林左鸣宣布：“我是经理。经理是什么？是一个商人，是一个依法图利的商人。”林左鸣不是把自己摆在黎明公司领导者的位置上，而是明确地告诉大家他是一个企业经营者；企业作为一个经济组织就要围绕着经营、管理、盈利开展工作。林左鸣对企业领导者的认识和定位、对国有企业在社会主义市场经济中地位与作用的认识取得了领导班子的共识。时任黎明公司党委书记宋光成说：企业是经济组织，以追求利润为目的，维护总经理的权威就是维护企业的利益。领导班子认识统一，目标一致，有力地推动了黎明公司的改革。
针对传统观念对职工思想的长期影响和禁锢，林左鸣在公开复信中用相当大的篇幅阐述了“双百工程”体现出的用人观，指出“世界上差距最大的就是人”，推行“双百工程”就是要体现出人与人之间“能够率先创新的能力和其他一般能力之间的差异”。他形象地用“现货交易”和“期货交易”来解释劳动报酬分配的不同形式，说明实施“双百工程”就是承认高级技术人才具有的“率先创新的能力”，通过“期货交易”的形式进行人才投资，达到“养兵千日”的目的，避免在企业发展中陷入“国危思良将”的被动境地。
林左鸣在公开复信中表达出他在黎明公司改革中更为看重的是体制上的改革，指出“如果我们自己非要守着一个落后愚昧的体制，又怎么能和任何所有制企业相竞争呢？”
针对黎明公司不少同志思想上存在的糊涂认识，林左鸣在公开信中尖锐地批评说：“黎明公司过去有过不分青红皂白一刀切，你们能接受；大量年轻科技人员纷纷脱离黎明公司，你们也能接受；现在改革刚刚起步，你们就不接受，我实在费解。”他希望“各级领导班子都要坚强起来，决不可成为软弱无能的班子。”
林左鸣总经理的公开复信在黎明公司引起了巨大震动，就像打开了一扇新的窗户，引导科技人员、技术工人、领导干部从一个全新的角度看到了以前没有看到的前景，思考着以前没有认真想过的问题。人们的不同观念在撞击中交锋、升华，大家都有了不同程度的收获；对黎明公司领导班子抓住“用人”和“分配”这两个关键环节作为突破口，推动黎明公司深化改革、解决深层次问题有了新的更深刻的认识。
刚到黎明公司不足50天的林左鸣就这样运用经济杠杆，以评聘200名高级技术人才作为突破口，撬动了人们根深蒂固的旧思想，击破了人们头脑中固有的旧观念，让大家开始从市场、经济的角度审视企业的使命，从体制和机制的高度考虑这场正在深入进行的改革。黎明公司总装厂员工精心装配发动机部件（黎明公司提供）
实践证明，实施“双百工程”改变了黎明公司原有的用人机制，激发了科技人员的创造力和积极性，获得了预期的效果。
黎明公司通过改革“用人”和“分配”制度推动建立竞争机制，创造出一个吸引人才的环境。此后，黎明公司不断深化改革，2001年初春，又以10万元年薪面向公司内外人员招聘转包生产的项目经理，从报名的14人中经过答卷、答辩，最终录用了两名项目经理，开创了国企人事制度改革的新篇章。
转变观念催动了体制变革，黎明公司终于成功地跨入了国有企业改革开放的新阶段，为完成国企三年改革脱困攻坚战奠定了基础，为今后发展开辟了道路。四、建立一个与任何所有制企业竞争的机制
国企改革是一场涉及各方面利益关系的大变革，要妥善处理好国家、企业、个人的关系。在计划经济体制下，国有企业不仅担负着生产经营的重担，还承担了相当规模的社会责任。国有企业不仅有生产部门、质量部门、物资供销部门、后勤保障部门，还有医院、学校、俱乐部，除了没有火葬场，社会功能几乎样样俱全。人们戏称“进了国企的门，生老病死全管了”。“文革”结束以后，为减轻社会就业压力，国有企业除了安排职工子女进厂接替退休父母的工作外，还通过办第三产业建立了一批集体企业，转移扩散一部分辅助工序或产品，在主业之外增添了相当规模的辅业。改革开放初期“军转民”的时候，军工行业提出“大转、快转、全面转”的口号，把剩余的军工生产能力转移到相近的机电产品上，为此又建立或分立了一批相关部门及单位。企业摊子越铺越大，人员越来越多，开发的产品离主业越来越远；这些在日后几乎都成为企业发展的沉重负担。
改革开放以来，航空工业经受了国民经济调整、整顿的考验，在“军转民”战略转移中，“保军转民”、“以民养军”，使“航空报国”的队伍不乱、人心不散，同时积极探索如何在社会主义市场经济体制下焕发国有企业的活力，提高自主创新能力，培养核心竞争力。实践证明，航空工业是一支敢打硬仗、能打胜仗的队伍。黎明公司的变化就是航空工业改革开放30年来最典型的例证。
推进黎明公司改革的林左鸣是一个人来到黎明公司“走马上任”的。黎明公司领导班子只换了总经理一个人，和林左鸣“搭班子”的还是公司领导原班人马。林左鸣在到任那天的干部大会上坦言自己来到黎明公司要“理出一个好的发展思路，带出一支好的干部队伍，建立一个好的机制，开发一批好的产品，为黎明公司灿烂的明天做出贡献”。
在林左鸣“建立一个能与任何所有制企业竞争的机制”思路指导下，黎明公司紧紧抓住机制与管理、产品与市场、成本与效率三个主题，三年迈出三大步，2000年实现工业总产值10亿多元，利润超过150万元，在国企三年改革脱困攻坚战中，实现了历史性的飞跃。
黎明公司在体制改革中大胆尝试，充分运用国家有关政策，在母公司健在情况下对下属摩托车厂和机电仪表公司实施破产，在国企破产中开了先河。在主辅分离过程中，实行“整体剥离、带资分流、员工持股、内需扶持”，完成了公司所有民品厂、三产单位改制分流，14家不同类型的改制企业共剥离出去7000多人；如今这14家单位“活得都很滋润”。2002年改制分流成立的沈阳振浩企业集团就是由黎明公司原来的建筑公司、房屋开发公司和86车间改制成立的一家民营企业，领头人是当时黎明公司副总工程师宋宝全。成立时400多名员工中，43名是整建制剥离出来的黎明公司正式职工，其中有七八名处级干部；86%是集体所有制职工，还有30多名残疾人。宋宝全带领职工树立市场意识，“不找领导找市场”，在沈阳市建筑市场上掘到“第一桶金”，之后迅速发展起来；振浩集团曾先后荣获“沈阳市十佳民营公司”、“沈阳市非公有制经济十强企业”等称号，总经理宋宝全也先后被评为2003年沈阳市十大杰出青年厂长（经理）、2004年沈阳市劳动模范、2005年辽宁省优秀民营企业家、2005年辽宁省十大财经人物、2008年沈阳市第一届优秀企业家。
黎明公司天翻地覆的变化显而易见：企业中历来是“脏、乱、差”典型的动力厂硬是做到锅炉旁纤尘不染、水管下滴水不见，楼梯墙面挂着古今中外的科学家、文学家、企业家的画像与简介，人称锅炉房变成了“科学殿堂”。企业推行的6S管理、精益六西格玛管理把生产现场改造得井然有序。
黎明公司的航空主业紧跟世界先进技术发展，“太行”发动机制造、“昆仑”发动机制造、航空发动机维修、新发动机研制立项、燃气轮机交付、重型燃机即将点火……一项项喜人的成果构成了黎明公司一级级向上的台阶。
黎明公司的变化不仅仅反映在人们看得到的外在形式上，更主要的变化是人们思想观念的变化，是精神面貌的变化，是公司发展机制的变化。“建立一个能与任何所有制企业竞争的机制”为黎明公司走向社会、走向世界打开了大门。
根据企业发展新战略，黎明公司调整了生产线，使之更加专业化，更具产业化。2008年黎明公司确立了“创建新机制，强化执行力”的工作主题，明确了工作目标，确定了“四大板块”、“五大系统”工作，全面导入平衡计分卡管理方法，制定出未来三年发展战略规划。
在新的形势和任务面前，黎明公司在中国一航引领下，按照“五化万亿，富国强军”的宏伟目标，放飞思想，创新发展，调整企业文化发展战略，出台人才发展战略，明确技术创新战略，重新定位企业核心竞争力，即：富有航空人精神和黎明公司特色的企业文化。新的理念为黎明公司的发展注入了新的活力，增添了新的动力。
在市场经济体制中，消费者依据效用最大化原则做出购买决策，生产者依据利润最大化原则做出经营决策；市场就在需求与供给之间通过价格机制引导资源向着最有效率的方向配置，就像是一只“看不见的手”支配着生产者和消费者按照市场规律运行。抓住市场经济那只“看不见的手”——从“力源液压”上市说起荣为人动国有企业特别是国有大中型企业转换经营机制，增强活推力，提高素质，是建立社会主义市场经济的中心环节。国企改革的最终要求是企业必须由计划经济体制下的行政单位转变成市场经济下的商品生产者和经营者，成为社会主义市场经济的主体。
1996年11月6日，在贵阳航空液压件厂（简称贵液厂）民品分厂基础上改制建立的股份公司——“力源液压”的股票在上海证券交易所挂牌上市，开创了航空工业国有企业改革和发展的新局面。
在此之前，航空工业在改革开放的窗口——深圳已有飞亚达A、中航地产（当时叫“深南光”）、深天马A三家上市公司；但作为完成体制改革并进入上市公司行列的航空工业企业，“力源液压”称得上是“航空工业第一股”。
翻开1996年10月15日的《中国航空报》，一版报眼刊登了一则不长的消息——《贵液厂股份制改造启动》。消息中说“9月24日这一天是贵液厂建厂30年来最热闹的一天”，“买股票成了贵液厂最大的热点。”
其后不久，时任贵液厂厂长李利于10月26日在上海接受了《中国航空报》记者采访。作为贵液厂的当家人，李利介绍说：贵液厂把效益最好的一块投入到股份制公司，并将全方位地支持股份制公司。目的只有一个，那就是要更好地发展我国的液压技术，进而取代进口产品，称雄国内，走向世界。“力源液压”是由贵液厂独家发起的股份公司，股本总额5110万股；其中独家发起人贵液厂持有国有法人股3610万股。在1500万股社会公众股中，公司职工股占150万股；每股发行价为5.80元，扣除400万元发行股票费用，共募集资金8300万元。
如今，“力源液压”已经走过12个年头；当年的贵液厂厂长李利从“力源液压”创建起连续三届担任贵州力源液压股份有限公司董事长，经历了股份公司创业、成长、发展的每一个阶段，在上市公司老总里也是小有名气的人物。
谈起“力源液压”的发展历程，李利董事长说：虽然力源液压股份公司地处相对封闭的贵州三线地区，但是领导班子的思想并不封闭，观念也不落后；在许多军工企业的领导者还不清楚股份制和上市公司是怎么回事儿的时候，我们已经在上海证券交易所挂牌上市了。他微笑着告诉记者，“力源液压”不仅是“航空工业第一股”，还是中国液压气动密封件行业第一家上市公司、贵州省第一家在上交所挂牌的上市公司，开创了多个“第一”。
面对记者“航空军工企业改制上市为什么没有从沿海企业开始，反而是三线企业拔了头筹”的疑问，李利董事长坦言这都是被逼出来的出路。“力源液压”1996年改制上市的时候机遇与挑战并存。发起成立“力源液压”的贵液厂是中国贵州航空工业（集团）有限责任公司（简称贵航集团）所属的一家三线军工企业，1965年大搞三线建设时由南京金城机械厂援建，按照“靠山、分散、进洞”（山、散、洞）原则，选址贵州省西北的大方县羊肠坝，主要车间就建在山下乌鸦洞内一座四层楼房里。抗战时期，中国第一家航空发动机厂就建在这里。1980年2月8日，一块200多吨重的巨石坠落到楼顶，把贵液厂“砸”出了山洞，工厂随后整体脱险搬迁到距贵阳市43千米的远郊——贵阳市乌当区新场乡下大坝。以后随着贵航集团“阵地前移”战略，为适应民品开发走向市场的需要，贵液厂又在位于贵阳新添寨的国家高新技术产业开发区筹建民品分厂，开设经营“窗口”，开始了第二次搬迁。时任中国一航总经理林左鸣（左三）和副总经理顾惠忠（左一）、胡问鸣（后右一）在贵航集团总经理谭卫东（左二）、“力源液压”总经理李利陪同下到车间考察（“力源液压”提供）
在20世纪80年代军工行业大规模“军转民”的形势下，贵液厂选择开发工作原理相同、生产工艺相近的民用产品，建成我国高压轴向柱塞式液压泵/马达研发、生产的专业化企业，为长远发展奠定了一个较好的基础。1986年1月，贵液厂开发的为大型挖掘机配套的系列柱塞式液压双联泵和柱塞式液压马达通过国家有关部门技术鉴定，产品各项技术性能达到国外80年代初先进水平。1990年6月，《人民日报》、《工人日报》、《解放军报》、《光明日报》先后刊登了贵液厂研制的为“长征”系列火箭配套的航天液压泵通过鉴定的消息。贵液厂通过引进德国力士乐专利技术，借助军工技术优势，自行研制开发高压柱塞液压泵/马达、轿车球笼式等速万向节及液压系统，提高了产品技术含量，增强了企业技术实力和市场竞争力。“八五”（1991～1995年）是中国改革开放推进最快的时期，确立了社会主义市场经济目标，形成了总体开放的格局。国民生产总值平均年增长达到12%，是同期世界各国中经济增长最快的，也是新中国成立以来经济增长速度最快、波动最小的时期。经济体制改革取得突破性进展，国民经济市场化、社会化程度明显提高，社会主义市场经济体制逐步建立；提前五年实现国民生产总值翻两番，经济实力显著增强。
在这样的经济发展大背景下，贵州省也积极推进经济体制改革，省体改委于1994年3月30日批复贵液厂进行“股份制企业试点”，同意将贵液厂作为贵州省定向募集股份制企业试点。1995年，本可以在国民经济快速发展中乘势而上的贵液厂却在市场经济博弈中“翻了船”。不是工厂在技术、产品发展上出了问题，而是企业领导人由于经济犯罪落下马。企业盘点家底，潜亏1200多万元，外欠4300多万元；其中死账、呆账将近一半。
在发生重大变故的紧要关头，李利受命于危难之中，由工厂党委书记兼任厂长，在企业经济状况与财务状况极端困难的情况下挑起了重担。那时候，贵液厂有员工2200多人，总资产2.25亿元，净资产仅6335万元，军品和民品年销售收入不到6000万元；既要保证正常生产经营，还必须承担“八五”技改近5000万元银行贷款的还本付息，企业资金缺口很大。回顾当年情况，李利说：企业要发展，不怕亏损，就怕没有资金支持。那时候银行不再贷款，兄弟企业自身难保，想借也借不来；以国有企业原有的机制和运行方式，当时处于极端困
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