极简关系:职场成功,你需要处理好这四种关系(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:张思宏(@peter哥)

出版社:人民邮电出版社

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极简关系:职场成功,你需要处理好这四种关系

极简关系:职场成功,你需要处理好这四种关系试读:

序言

 

我从1992年参加工作,在这漫长的20多年的工作经历中,我做遍了公司几乎所有的职能部门(从前端的销售、市场,到后端的运营、工厂管理、技术支持、客户服务、用户体验等)的工作;也亲身跨越了几乎所有的组织架构层级(从基层员工到初级管理者,然后是经理、总监、总经理、副总裁、事业线的负责人);再加上自己爱折腾、好奇心强的独特个性,我通过更换工作以及担任多所大学MBA中心企业导师的不同身份,有幸体验了不同企业类型下的各种职场生态(从全球500强外企到风头无二的中国互联网民企,从中字头的央企、国企到小微的初创公司,以及NPO和政府事业单位)。

通过这些真实的亲身经历,我对职场的游戏规则有了比一般人更多、更深的感悟和理解。其中令我感触最深的,就是那千变万化又令人捉摸不透的职场关系。“关系”这个词,想来大家都不陌生,因为它在中国人的思维中出现的频率相当高:行走于社会,没有几个关系铁的朋友,那绝对会四处碰壁。社会如此,职场也不例外。

全球知名的商业咨询公司盖洛普曾经对100万名美国员工做了调查, 结果显示, 75%的人选择辞职是因为受不了顶头上司。可以说,你和老板的关系,直接决定了你在职场中的幸福指数。事实上,不仅仅是老板,职场中的其他人——你的同事、你的下属、与你有关联的客户,都会对你的职业生涯发展产生非常大的影响。

记得我在麦当劳、可口可乐、戴尔计算机、亚马逊以及乐视集团担任管理岗位时,就经常会从下属、同事、外部生意伙伴,甚至是上级领导那里听到大量类似的抱怨。当我发现大家都困在关系难题的网中无法自拔的时候,我也一直在反思。

首先,要想在职场中生存以及成功,我们需要处理好和哪几类人的人际关系?

其次,这种关系到底应该搞成什么样子?比如说和老板的关系,人人都知道“搞好”和上级的关系很重要,但如何来定义这个“好”呢?是说自己要和老板成为好兄弟、闺蜜,无话不谈亲密无间,还是让老板对自己言听计从?或者其实没必要搞得这么复杂,只要在工作中相互理解和支持就行了,能不能成为生活中的朋友其实并不重要?

最后,我们该用什么样的思维方式、工具、方法和流程去建立各种职场关系呢?

带着这种困惑,我不禁追溯起自己24年真实的职场经历,以及过去8年间在多所MBA中心担任客座教授的实际教学经验,开始在内心认真地思考起这个对每位职场人来说绝对是攸关前途的问题。渐渐地,我的思路开始变得清晰起来。其实大多数人在职场关系的处理上之所以做得不到位,最根本的原因无外乎以下两点:(1)错误、短视以及局限的思维方式;(2)没有掌握高效、正确以及系统性的方法和工具。

要知道,职业生涯是长跑,不是百米冲刺,因此在职场中,大家一定要有长远的眼光,尤其是在和别人建立关系的过程中。因为职场发展的本质其实就是处理小群体的人际关系,在这个小群体中,每个人的角色是随时都会改变的:

你今天的同事,可能会成为你明天的老板;

你现在的老板,可能明天会变成你的下属;

你在这家公司的竞争对手,可能改天成了你下家公司的老板,或者衣食父母,也就是决定你业绩的外部大客户。

因此,当我们在考虑职场关系的时候,千万不要只关注眼前的利益和得失,你要从360度的视角来看待职场关系,同时辅以动态的眼光,还有系统化的工具和方法。此时绝不能头疼医头、脚疼医脚,一定要全方位地搞定职场关系,这样你才能在职业生涯中跑得更快、飞得更高!

就是抱着这样的目的,我有了动笔写作这本书的原始冲动,因为我想通过这本书来告诉每一位职场中的小伙伴:搞定职场关系其实与你的出身、背景并没有多大的关联,要想成为老板心目中值得信赖的下属、平级同事中话语权极重的无冕之王、下属眼里值得尊敬并愿意为你打拼的卓越领导者,以及外部客户口中有诚信有担当、能够给他们带来长久利益的合作伙伴,其实一点也不难!你只要花不到两杯咖啡的钱,购买这部堪称“职场关系宝典”的秘籍,然后按图索骥,就能从三方面着手,真正做到跟你的老板、下属、同事以及外部客户搞好关系:(1)建立正确、长远的思维认知;(2)培养卓越的行为习惯;(3)掌握高效、实用的工具和方法。

本书通过大量鲜活的职场案例,将小伙伴们带回真实的办公室场景中,让你们一边听着刺激、精彩的职场故事,以及作者麻辣、尖刻的点评,一边潜移默化地掌握科学高效的职场关系管理法则,你说这该是多么酸爽的一种阅读体验啊!  第1章打破思维误区,成为老板的合作伙伴

对我这个职场“老人”来说,老板既不是我的敌人,更不是对手,而是我职业生涯发展中最好的工具和资源。因此我一向把他当作我最好的伙伴,那怎样才能做到这一点呢?其实并不复杂,只要做到以下两点就行了:(1)主动出击,处理好与老板的关系。(2)明确处理好与老板关系的终极目标:达到“三赢”。1.主动出击

如何主动出击呢?首先,我们要明确,处理好与老板的关系到底是谁的责任。

在MBA教室以及企业内训课的培训室中,我曾经无数次地听过职场小伙伴们这样吐槽:“其实我也懂得和老板建立和谐关系、走进他的内心深处、让他给予我支持和信任的重要性,但我就是不懂怎么迈出第一步,不敢也不愿迈出第一步,我总觉得老板都是高高在上的,老板们一天也很忙,如果我贸然接近他,主动去找他聊天、沟通,这样真的好吗?”

如果你要是问我,那我一定会大声地告诉你:好!很好!非常好!因为以我的理解,和老板建立关系,让他成为你的合作伙伴,首先需要做的就是建立起正确的思维方式:和老板建立关系,绝对不是你的老板的责任。你,应该迈出第一步,因为向上管理是下属的一项自主、自发、有意识的行为,你一定要主动出击,有勇气有方法地去“撩”你的老板,否则和他建立关系,只能是一句空谈。

道理谁都懂,但为什么大部分人做不到呢?究其原因,我觉得主要有以下3种。

第一,心理上存在障碍,总在纠结下属主动去接近老板、和老板沟通是否恰当,老板会不会反感这种主动接近自己的下属。

第二,不知道该聊什么,以及如何去和老板进行一场愉快的对话。比如总在犹豫应该等老板找自己呢,还是自己去找他呢?在什么场合,以及以什么形式来建立这种聊天?

第三,搞不懂聊天要达到什么目的。是因为工作中出了问题才应该去找老板,还是纯粹为了联络感情要去找老板?如果是后者,会不会让老板觉得自己的功利心太强了,这要是产生反效果,该怎么办呢?每一次一想到这儿,头都大了,真是心累。2.打破沉默

和老板聊个天,这个事情真有这么难吗?其实未必!我先讲一个小故事,听完了故事,我相信你就会明白,怎样通过积极主动的出击,和老板进行一次愉快而又富有意义的交流。

这个故事发生在我曾经管理过的一个客服部门,故事的男主角是一个刚刚大学毕业三个月的男生。我们中午一般都是在食堂一起吃饭,有一回我去吃饭,一个人走在前头,选好菜后端着盘子准备往前走,突然听到身后传来了一个声音:“Peter你好。”我转头一看,是一个年轻的男生,可是我并不认识他。“你是?”“哦,上一周在客服部迎新大会上,你讲完话后,有个小伙伴问你的年龄,你让我们猜,结果我就大声喊:你是‘90后’!当时你还夸我是全场最会聊天的人呢!”

这么一说,我一下子就想起来了,原来是刚刚加入我们部门的新人,我对这个家伙挺有印象:反应敏捷,而且丝毫不怯场。

有了这个不错的开场,我们打完饭,就顺理成章地坐到了一起开始吃午饭了。其实对我这样的老板来讲,每天中午找人吃饭绝对是一件非常痛苦的事情:我的那些下属,每天中午一看到我去找他们吃饭,都跟看见黄鼠狼进村,或者像老鼠见了猫一样。没有任何一个人敢跟我吃饭,或者愿意跟我一起吃饭。所以每天中午我都很痛苦,因为实在找不着可以在吃饭时轻轻松松聊个天的人,今天有一个小伙伴主动来找我吃饭,我心里头其实真的挺高兴的。所以,其实老板们并不会一味地排斥下属主动来和自己聊天,当然,要想把这个天聊好,还要看聊天的内容和方法。

说实话,关于这场谈话,我当时没有抱任何期望,毕竟这才是一个刚刚大学毕业三个月的“小朋友”,能跟我聊什么深刻的话题呢?我本想就当作找个人吃饭,随便唠唠嗑,打发时光,可结果出乎我的意料,那顿饭给我留下了非常深刻的印象。概括来讲,这个小朋友一共有两点让我印象非常深刻:

第一,落落大方的态度。

第二,敏锐的眼光、对团队的忠诚度以及很强的自我学习能力。3.真诚则灵

或许你们会好奇,像我这样的职场“老人”,怎么会对一个毕业才三个月的新人留下这么深刻的印象呢?

其实一开始,我们的对话完全就是有一搭没一搭的。比如我问:“怎么样,现在感觉还好吗?喜不喜欢这个团队啊?工作还顺利吧?”

于是这个小伙子就跟我说:“我觉得挺好的,我非常喜欢这个团队,而且我觉得我们的培训人员做事非常用心,跟我以前的经历非常不一样。”

他一说这话就激起我的兴趣了,我就问他:“为什么你会觉得我们的培训人员跟你以前的培训老师不一样呢?”他说:“你看,我给你举个小例子,我发现他们做事很用心,我以前实习的时候,也在别的公司参加过培训,但是那些培训师用的教材都是适合‘80’后的,甚至是年龄更大的一些人,条条框框太多,语言太枯燥。像我们这种‘90后’和‘00后’,其实不太喜欢这些东西,我们更希望用我们熟悉的一些语言。”“我们在咱们公司培训,一看培训讲师也在用老教材,就会马上向他们指出来。结果我们一提,他们马上就听进去了,表示立刻就改,而且主动征求我们的意见,并让我们去给他们出主意、想办法。”

那天的午饭,我俩总共吃了一个小时,毫不夸张地讲,最后我真的有点意犹未尽,因为:

第一,“小朋友”很轻松大方,完全不紧张,和我的很多下属完全相反。有的时候当我找到下属们谈话时,那些人的表情甚至有点好笑:浑身发抖,额头出汗。其实看到他们紧张,我也会不舒服。但是这个“小朋友”不会,那天的那顿午饭,让我感觉非常轻松愉快。

第二,他通过自己真诚、具体的描述,让我对他的个人素养留下了非常深刻的印象:敏锐的眼光、对团队的忠诚度以及很强的自我学习能力。所以从那以后,我就记住了这个“小朋友”的名字。

这顿午饭之后,我们之间便再也没有发生什么交集了。等再次听到这个“小朋友”的名字,已经是两年以后了,因为业务发展的需要,我们要进行扩招,因此急需大量的管理人才。除了外招以外,我们也想从内部提拔一些人,当时有一个位置,有两个候选人在竞争,其中就包括那个在一顿午饭的聊天中给我留下深刻印象的年轻人。

其实仔细想一想,职场真是一个竞争很激烈的地方。作为整个部门的负责人,我必须对人选做出最终的决定,而这个决定完全是基于他们上级的描述,以及我本人对他们的了解——如果有的话。这时,那顿饭的作用就一览无余地显现出来了。因为当他的直属上级指出他的优势时,立刻就引起了我的共鸣:比如对团队的忠诚度,以及很强的自我学习能力,而这两点,恰恰是那天跟我沟通的时候,他给我留下的深刻印象,所以最终选择谁拥有这个位置,我不说你也知道了吧。

所以只要做到积极主动、真诚大方,用实例支持自己的观点,那么赢得你的老板的支持,其实也并非难事。4.聊天有道

故事讲到这里,关于如何克服阻碍与老板聊天的“三座大山”,我想送给你四个小技巧,让你在与老板聊天时,能更进一步聊到老板的心坎里。

第一,与老板建立关系是你的责任,你一定要迈出第一步。回到刚才那个例子,如果这个“小朋友”在两年前没有跟我吃过那顿午饭,没有主动和我建立关系、加深了解,那后来这个机会,他未必能得到。

第二,做好充分的准备。记住,没有人想听你聊对他没有价值的东西,或者是他不关心的话题。什么叫价值?可以帮他解决问题,可以让他了解他原本不知道的信息,哪怕可以满足他的兴趣也行。所以,千万不要去聊你想讲的,而要去聊他想听的。还记得当我问这个“小朋友”为什么觉得我们部门的培训师很用心时,他的那个详细而又极富观察力和学习力的回答吗?我之所以有兴趣听他聊天,就是因为他讲了我想听的东西,而且讲得非常具体生动。

第三,真诚。其实“利用”,在职场绝对不是一个负面的词,很多人一听说要利用自己的老板,就会很害怕,总以为这样一来老板就会感觉到自己的别有居心,就一定会对自己有不好的印象。其实你真的想多了。所谓的利用,只要你能始终把老板的目标放在第一位,把利用的目的设定为帮助老板成功,那就绝对不会出事!

第四,不卑不亢,充满自信。英文中有一个词我很欣赏,叫作equal authority——平等的权威。其实老板看人,眼光是很精准的。比如回到刚才那个例子,那个“小朋友”之所以让我印象深刻,就是他这种equal authority的感觉,让我非常舒服,让我觉得他是一个有自信心、可以做大事的人。因为从我这样一个老板的视野来看,一个好的领导者、有潜质的领导者,其实最需要考验他的是什么?不是做事的能力,而是那种与生俱来的特质,如诚信、价值观、勇于承担责任,这其中就包括不卑不亢,懂得和级别比他高的人和谐相处。5.终极目标

聊完了主动出击,处理好你和老板的关系,接下来我再分享一下什么才是处理好与老板关系的终极目标。

处理好与老板的关系,最终要达到的目的是什么?这就像一块试金石,有的人内心深处的小心思在一开始就暴露出来了,比如,通过与老板处好关系让老板给自己升职加薪;让老板听自己的话,接受自己的建议,信任自己……

这些想法有没有问题?有,但也没有,关键要看你有没有漏掉一个前提:你得到什么、你怎么想并不重要,重要的是,你的老板能得到什么,说得更透彻一点,你和你的老板作为一个合体,你们能一起得到什么。向上管理这套理论中,有一个很核心的思维方式叫“三赢”:老板赢,组织赢,而最终你才能赢。

这听起来似乎很美,但是不一定能实现。我在工作当中,就经常会碰到我和老板的想法有冲突的情况,这个时候该怎么办呢?是不是因为我是下属,就必须委曲求全,放弃自我,成全老板呢?还是说我要据理力争,争取自己的利益最大化,不向老板妥协?

这两种想法都不对。正确的思维方式应该是这样的,分三步:

第一,当矛盾和冲突产生时,首先让我们把所有表象性的东西都抛在脑后,忘记形式化的东西,放空大脑,你只要问自己两个最简单的问题:在老板的心目当中,这是一件什么事?在这件事情上,老板的终极诉求是什么?换句话说,你必须先站在老板的角度来看待整个事件,在没有搞清楚他的想法、观点和诉求之前,不要过分强调自己的意见、观点。

第二,在搞清楚上述问题之后,再问自己一个问题:我要用什么样的方案,去解决和满足老板的诉求。不只是要搞懂老板怎么想,还要主动帮助老板制定出整套解决方案,帮助老板和组织获得成功。

第三,我的诉求是什么?如何在满足老板和组织利益的同时,也能够让自己成功?这个时候可以想想自己了:如何在保障老板利益的同时,我的利益也能够得到体现?千万记住:在和老板合作共事的时候,多想想“我们”,而非“我”;多考虑怎样才能把我的利益和老板的利益合二为一,这才是处好和老板关系的关键。

···小结要想真正成为老板的合作伙伴,那你就必须成功地做到以下两点:第一,主动出击,处理好与老板的关系。即积极主动,聊天前先做好准备,要真诚,不卑不亢,充满自信。第二,真正树立起“三赢”的思维方法。你只有让老板先赢,组织先赢,最终你才能赢。职业生涯不是百米冲刺,而是场马拉松,所以你一定要小心地维护自己的职业口碑和信誉。处理好和老板的关系是你的工作之一,但还是要小心,因为光有良好的意愿,却没有一套和老板建立关系的好思路、好方法、好工具,也是不行的。  第2章知己知彼,三步加深你对老板的了解

建立与老板的关系,光知道主动出击还不够,你还得知己知彼,学会走进老板的内心深处。

如何才能对老板了如指掌,走进他的内心深处?其实只需做到以下3点就行了,且以下3点有其严格的逻辑顺序:(1)学会使用“了解老板工作表”,先给你的上级“照个X光”。(2)知己知彼,给自己做个完整的画像:“自我了解工作表”。(3)求同存异,寻找最大公约数。1.给老板“照个X光”

我们先从最基本的第一条开始:“了解老板工作表”。

一个能够有效管理老板,并和老板有着牢固信任关系的下属,在与老板建立关系之前一定会做到准确全面客观地了解老板。那么了解老板,到底要关注哪些内容呢?从下面这份工作表可以看出,有三个方面缺一不可:第一,了解老板的沟通风格;第二,了解老板的性格特点和优劣势;第三,准确清晰地了解老板的目标,以及对你的期望值。

工作风格可以细化成沟通风格,管理风格以及战略导向。

关于沟通风格,就是说要确认你的老板到底是读者型、听众型,还是两者都是。什么叫作读者型呢?有一些老板,当你有一些主意或一些建议的时候,他希望你把它很条理化地写出来,比如写成邮件或者PPT。但有一些老板不是,有些老板觉得你如果花太多的时间写东西,那是在浪费时间,他更愿意你有什么想法就马上去找他,马上谈一下,达成共识后,立刻去执行。这就是听众型。所以你要想一想,你的老板到底是读者型还是听众型呢?

读者型和听众型的沟通风格,也不是一成不变的,有一些老板,对某一些事可能是读者型的,但换到另外一种事,就是听众型的。比如,你的老板对你的工作一向都非常信任,对你放心放权,平时和你的沟通多是通过每周一次的邮件或报告来进行的,那这时他就是个读者型;可最近公司董事长给他分配了一项新任务,并且规定了一个很急的时限,那这时你就要小心了:因为在这件事上,在这个敏感的阶段,你的老板很有可能已经变成了听众型,他希望你有问题立刻汇报,马上解决。

所以,要了解老板的工作风格,首先要先确认老板喜欢当读者还是喜欢当听众。

确认好了老板喜欢的沟通风格,还需确认老板属于哪种管理风格。

你的老板是属于事必躬亲型,还是授权型的?有一些老板,恨不得所有的东西都要了解,而且所有的进度都要掌握,你不光要跟他在大方向上达成共识,连怎么达成这个共识的过程,也要跟他取得一致。比如我太太,就是这种风格的老板,她管理我和我儿子的时候,就是用这种事必躬亲的工作作风,不只要规定我们两个几点钟到学校,还要规定走哪一条路线,规定怎么过马路,如果你做不到,那糟糕的日子就要来了。还有一种老板是授权型的,这种老板通常给你一个目标后,让你放手去做,如果你每天都找他汇报,他反而觉得你没有工作能力。

所以你要仔细想一想,你的老板是事必躬亲型,还是授权型呢?

除了沟通风格和管理风格,还需要了解老板的战略导向。

你的老板是细节导向型,还是关注大局型?有一些老板恨不得你的报告上的数据保留到小数点后面两百位;但有一些老板不是这样,他最喜欢听到你给他讲战略和方向以及未来愿景化的东西,如果你过多地讲细节,他会觉得你这个人没有好的大局观,没有战略眼光,因此你个人也就没有什么发展潜力。

所有这些都可以归为老板的工作风格。2.洞悉老板的心思

了解了老板的工作风格,我们还要了解老板的第二点是:性格特点和优劣势。

你的老板到底是外向性格还是内向性格;他的个人喜好是什么;他的优势和劣势是什么……这一切都对你管理和“利用”他非常有帮助。

在此我想专门强调一下了解老板优劣势的重要性:摸清老板的性格特点还有个人喜好,对于了解老板、走进老板的内心深处极具好处和价值。其实收集、掌握老板优劣势的信息,对我们最终给他“拍一个完整、准确的X光”,也是相当有意义的。因为在本书中我反复强调的是这样一个概念:处理好与老板的关系的最大好处,不只是获得老板的赏识,获得升职加薪。其实它更大的价值在于加速你的职业生涯发展——因为老板才是你职场中(甚至是人生中)最好的资源、老师、工具,因此你必须学会怎样去妥善“利用”他。既然是资源和工具,那我们在利用之前就必须清楚地知道这个“工具”的长处短处、优势劣势。

对于老板的长处和优势,我们就应该多多加以发挥。举个例子:假设你的老板在公司供职多年,有极强的个人影响力和话语权,与公司上上下下的关系非常融洽。这一点就可以被你拿来当作解决部门间冲突和矛盾的利器——因为大家就算不给你面子也要给你老板面子啊,你说对不对?

如果很不幸,你的老板是个空降兵,刚来公司没两个月,在组织中的曝光度和影响力尚未建立起来,这时候你就要懂得在使用这个特殊的工具时做到“避短”,或者换句话说,别把老板往枪口上送,否则可能真的会被外部门的人“啪啪打脸”,这样一来不但你自己的目的达不到,还会让老板对你心生怨恨,那可就太得不偿失了。3.领会老板的意图

以上两条都是和老板自身相关的东西,除了这些,你还要掌握一些和工作本身相关的信息,这就是第三点:准确清晰地了解老板的目标,以及对你的期望值。问问你自己:是不是非常清楚地知道,你的老板在这个星期、这个月、这个季度,甚至今年,他要完成的目标是什么。他面对的最大的压力是什么,他对你的期望值是什么。如果所有这一切你都不仔细了解的话,那想去管理他和“利用”他,根本就是一件难以成功的事情。

以上就是了解老板的三步法。那么给老板“照个X光”真的这么重要吗?了不了解老板,和你工作是否高效、能否升职加薪真的有那么强烈的关联吗?真的是这样!以我的一个朋友为例,各方面都优秀的他,就是因为不了解自己的老板,差点捅了大娄子。

这个故事发生在我在某公司的时候。大部分的企业都非常盛行PPT文化,因此学会高超的PPT技巧,绝对是让老板欣赏你的一个重要法门。而当时我的这个朋友就是一个公认的PPT高手,他的PPT曾经被当时的公司高管反复表扬过。带着这种“优势”,他后来跳槽到了一家民企,担任负责全国区的销售总经理。他的新老板给他的第一份任务,就是让他用一个月的时间去了解市场,然后做出一个全新的、能帮老板赚更多钱的年度销售计划。

接到这个新任务后,这个小伙子马不停蹄地跑遍了中国区的所有销售网络,拜访完大客户批发商超市后,用了一个星期的时间,精心做出了一套非常完整的PPT格式的计划书:在这个PPT里,有动画有图片有地图,一看就知道是个PPT高手做出来的。于是他就带着棒棒的PPT,还有满肚子的信心去总部开会了。

当时参加会议的有董事长、大股东和各个部门的总经理等十来人。结果这个会开得非常尴尬,本来是一个小时的会,但当他讲到第二页PPT的时候,就被他的老板打断了。董事长坐在下面,看着这个不断跳跃的PPT,忍不住问道:“请问你后面到底还有多少页?”他说“不多,一共才25页”。结果老板一听顿时火冒三丈:“我花了这么多的钱,把你请到我们公司来,不是让你做这么多无用的PPT……”4.踏准老板的节拍

所以当你想和老板处好关系,想让老板给你更多的机会去发展你的职业生涯时,首先就要根据“了解老板工作表”去好好地读懂你的老板:比如,你的老板到底是一个听众型的人,还是一个读者型的人。

在前面这个案例中,那位私营企业的老板就是一个典型的“听众型+结果导向型“的领导,他最关心的是你能给他赚钱,给他拿下订单,而花那么多的时间,做那么复杂的PPT,不是在给自己挖坑吗?以后如果再碰到这种听众型的老板,一定要少做些花里胡哨的报告,多些数字、案例、客户的反馈以及下一步的行动计划,这样才能让老板对你的工作放心。所以说,磨刀不误砍柴工,下次当你有机会和老板交流的时候,首先放空自己,静下心来好好做一下“了解老板工作表”。这份工作表其实就像一份旅游攻略,能够帮助你厘清在接下来和老板的沟通和谈判中,将要面对一个什么样的人,他可能要问的问题以及他可能对你的反应,从而让自己提前做好准备,增加搞定和利用老板的自信心!5.也给自己“照个X光”

刚才我们用“X光机”,给老板里里外外拍了个全身照。现在我们要用同样的方法,来给我们自己扫描一下:对照着刚才的表格,从工作风格、管理风格、战略导向三个方面来看看自己,确认自己到底是读者还是听众,自己希望老板授权以后就放手不管,还是希望老板经常给予一些指导;自己更关注细节,还是关注大局。同时还要搞清楚自己的性格特点,自己在这家组织或公司当中的优劣势是什么,自己的目标是什么,压力是什么,期望值是什么,等等。

拍好这两张“片子”以后,把它们放在桌子上逐一对比,以发现问题。

通过对比两张表格,你会发现有些选项是一致的,而有些项目却是背道而驰的,该怎么办呢?比如,老板是个性格外向的人,偏偏我是个性格内向的人,不善于沟通。再如,老板喜欢授权以后就不管了,但我的性格比较谨慎保守,总希望老板能够多给我一些指导,可以允许我经常去找他汇报。此时这种不和谐,就会反映在和老板处好关系这个问题上,最常用的一个借口就是“双方合不来”。

初入职场的新人,总会幻想自己能遇到一个懂我知我挺我的“好”老板,这个“好”是打引号的。但是,在工作中和老板接触了一段时间以后,他们通常会发现,现任的老板多多少少都不是自己希望的模样,这个时候,不少人本能的反应是换一个老板,说不定下一个老板会更好。于是很多人就开始频繁地换工作、调部门,可是最终也很难如他所愿。

我通常都会拿婚姻来做比喻,对大部分人来讲,老婆和老公肯定都是自己选的,可即使这样,结婚以后你还是会发现很多和自己想象的不一样的东西:比如生活习惯、兴趣爱好、个性等,那这时候该怎么办?直接离了再找?我想很少有人会做这么蠢的事。

婚姻如此,其实职场也是一样。在这个世界上,对我们大部分人来讲,我们都没有选择老板的权利和机会。当然,你会说“换工作啊,换工作的时候,我就可以选择老板了”。对,但是谁又能保证,当你通过换工作换了个老板,进入新公司以后,新公司就不会调整组织架构呢?或者你自己会不会升迁呢?如果这一切再发生,你接下来又要怎么办,难道继续再跳槽吗?所以说,换工作、换老板解决不了根本的问题,很多时候不是老板出了问题,而是你没有走进老板的内心深处,没有找到和老板愉快“玩耍”的方法而已。6.寻找最大公约数

在了解了老板、了解了自己之后,怎样才能做到“与老板愉快地‘玩耍’”呢?这时候就需要加深对老板了解的第三步:求同存异,寻找最大公约数。即多发现和培养与老板的共同点。

那怎么才能实现这个目标呢?以下几点是缺一不可的。(1)寻找相同点,如工作风格,喜好性格,目标设定,等等。举个例子,你碰巧发现,你和你的老板都是读者型的工作风格,恭喜你!今后当你想给老板做工作汇报、计划案呈现或争取资源时,就一定要多通过书面的、正式的形式来完成沟通,比如PPT、Excel、Word文件等。(2)用共同点去和老板建立交集,通过沟通和互动,了解老板对你的期望值,以创造更多原本没有的共同点。比如,通过对“了解老板工作表”和“自我了解工作表”的比较,你发现自己的管理风格和老板的风格之间有很大差异,他是事必躬亲型的,而你不希望老板管得太细。这时候你就必须做出妥协和调整,因为如果不能保证自己的目标始终与老板的目标及其对你的期望值达成一致,那么你每天多付出的努力,在老板的眼里,都只会是无用功,他会觉得你是在浪费时间。怎样才能做到这一点呢?方法很简单:拿出所有的真诚,去问你的老板,只要你能让他相信,你想了解他的期望值的目的,完全是为了要帮助组织,帮助老板达成目标,那你的这种姿态和努力,也一定会得到上级积极的回馈的。

···小结要想加深对老板的了解,成为那个走进老板内心深处的人,那你就要做到以下三点:第一,学会使用“了解老板工作表”,这里你要重点关注老板的沟通风格(读者型还是听众型?);管理风格(事必躬亲型还是授权型?);还有战略导向(关注大局型还是细节导向型?)。同时也别忘了分析老板的性格和优劣势,以及他对你的期望值!第二,学会使用“了解自己工作表”,用同样的维度给自己也画个像,然后逐一和“了解老板工作表”进行对照,让自己和老板所有相同的不同的特质、风格和喜好统统暴露在阳光下。第三,求同存异,寻找最大公约数。也就是说,要寻找和利用自己和老板相同的东西,让你们变成满肚子都是共同语言的“闺蜜”;同时还要努力减少和改善那些你俩之间不同的东西,让老板最终能够成为你亲密无间的合作伙伴。  第3章与老板意见不合时该怎么办

我们都知道,要与老板建立好的关系,最重要的是在工作层面和老板达成一致。但问题是,这种理想的剧情通常都不会上演,我们在工作中遇到的大部分场景,是自己的想法、意见、计划或要求,与老板的存在很大的差异,甚至沟通多次也没什么进展。那么,与老板意见不合时该怎么办?

简单来说,以下三点是解决此类难题的关键:(1)职场中哪些资源能为你所用以及怎么去利用这些资源?(2)寻找利益共同体。(3)如何正确地借力打力?1.资源利用

首先让我们来聊聊第一点,什么叫作“资源利用”?以及为什么要在与老板意见不合时,去利用这些所谓的资源?

每个人都有自己独特的个性、工作方法、工作风格以及对事物的理解,因此在工作中与老板产生冲突是在所难免的。当和老板意见不合时千万不能强忍,更不能一味地逃避,而要积极主动地去和老板沟通、协调和谈判,这非常重要。当然,也不是每一次的沟通都能达到我们所期待的目的,那这时候我们是不是还要坚持己见,甚至不惜惹毛老板呢?当然不是。其实这个时候你需要走另外一条路,那就是寻找身边的资源,然后利用它们去达成自己与老板的共识。

职场中的资源,可以是人,比如老板的老板、老板的平级同事、外部的客户、特定领域的技术专家……

也可以是物,比如额外的预算、其他部门的支持……

还可以是技术、流程、工具,比如新的认证体系、能够带来更好的财务回报的技术革新,等等。

那怎么去定义最合适的资源,以及怎么用这些资源来处理与老板的不合呢?2.达成共识

十几年前,我还是个“浑身打满了鸡血”,每天绞尽脑汁想要寻求晋升的部门经理,因为业绩突出,我的级别很快得到了提升,业务范围也随之扩大了,除了管理中国区的业务之外,还把韩国和日本的团队给收编了过来。可我因为升迁而带来的兴奋劲还没过去,麻烦就来了,因为在如何提升韩国区用户体验的计划和时间表上,我和当时的韩国区总裁始终达不成共识,双方的关系一度非常紧张,这让我很是郁闷。

当时的组织架构是这样的:我的直线老板是亚太区的运营VP,但同时我又需要将工作虚线汇报给各个国家的总裁(即各地销售部门的领导),因此这个韩国区的总裁,名义上也是我的老板,所有关于韩国区用户体验的事项,我也必须让他知道,并且需要他的同意和支持。这种不合理的架构造成了我们之间许多沟通上的摩擦,而最大的一个问题就是关于如何达成本年度用户体验目标。

其实关于这个问题的计划案,我和自己的直线老板早在年初就已经达成了共识,而且一直以来执行得也挺好的。可没承想,就是因为年中组织架构的改变,让这个总裁一参与,事情就变得复杂了起来。这个人有极强的个人主观意识,凡事都喜欢把控在自己的手中。其实在我刚刚接受韩国区和日本区业务的第二周,就已经飞到首尔专程拜访过他,仔仔细细地给他介绍了我负责的业务范围内所有和韩国区业务相关的重大项目、计划、时间表和注意事项,这里面就包括那个用户体验目标,当时他对我的计划并没有提出任何异议。可让我没想到的是,才过去没几天,当他看到用户体验周报告的实际数字时,就开始四处挑刺,好像他之前对此一无所知的样子。

好吧,谁让你是老板呢?我只好再一次耐着性子向他把整个计划又重复了一遍。但是他提出了一大堆自己的意见,对我的方案指手画脚,既不说同意,也不说不同意,只是让我“再好好考虑一下”,实则就是想让我全盘接受他的想法。我不是听不进去不同意见的人,只是他的那些意见确实不符合当时的实际情况,而且如果中途改变计划,会对这个组织,包括我本人以及这位总裁,造成不良的后果。但是,没办法,我俩实在是谈不到一块儿去。

为了逼我就范,他几乎每天都会把用户体验的报告通过邮件的形式转给我的直线老板,而且在邮件里每天都给我弄出不同的花样:一会儿是新的建议,一会儿是质疑,一会儿又是许多细到不行的问题,搞得我不胜其烦。这种情况持续了近一个月,除了每天发邮件去做解释,我始终都找不到更好的办法去应对——直到我的救星——我的一位职业导师出现。

当时公司为了培养未来的潜在领导者,给一些经过挑选的中层管理人员指派了资深的高管作为导师——我的导师是一位负责亚太区财务的VP,因为我当时实在是没招了,于是就把自己的烦恼告诉了这位导师。他听了以后想了想,给我支了一招:“Peter,你为啥要用这种笨办法去应对他呢?其实你的身边有大量的资源可以用来搞定他啊!比如他的老板(亚太区销售VP)。听了你刚才关于自己计划案的描述,我发现你的这一套和他老板几天前在一次会议上发表的观点是完全一致的,你为什么不去把他的大老板搬出来呢?”3.变换角度

这真是我没有想到的一种全新的打法:原来还能绕过这个他,通过其他人去影响和搞定他!但是该怎么做呢?于是我就请求导师给我做了指导,接下来就让我还原一下整个流程。

第一步,和韩国区总裁的大老板达成共识。我首先请求参加这位老板的月度会议,并希望他能给我20分钟时间专门来谈谈本年度关于日本区、韩国区和中国区的用户体验的问题和计划,因为我的导师提醒我,用户体验的目标是和这些老板的年终奖挂钩的,所以我们其实是有共同利益的。

第二步,精心准备一套完整的PPT,将我的计划进行了完美的呈现,并重点突出此计划的完成对销售团队的好处。

第三步,在会议中与被利用的资源(那位亚太的销售VP)充分沟通和交流意见,并最终得到他的认可和支持。注意,韩国区的那位总裁也在会议中,当他的老板说“yes”时,他可是一字不差地都听到了!

第四步,会后与韩国区总裁再次巩固共识。亚太区会议开过后的第二天,我就主动找到韩国区的总裁,请求允许我在他的月度会议上再专门与所有韩国区的高管们聊一次关于韩国区用户体验的计划。最后会议如期进行了,而且效果很好。

第五步,追踪结果。光在口头上达成一致还不够,你还必须兑现承诺,否则到最后如果没有结果,那么被你利用的人(那位大老板),以及和你原本就不合、现在又被你管理的人就会新账老账一起算,那到最后你一定会吃不了兜着走!所以在韩国区的会议开完之后,我就根据会议上承诺的计划和时间表,每周发送一份报告给韩国区的总裁,同时抄送给他的老板:如果当周任务完成了,就万事大吉;如果当周没有达标,那我就会详细地分析原因,同时给出改进方案并追踪结果——所有这一切的信息,当然都会及时和他们两个人保持同步。

从那以后,那位难搞的韩国区总裁变得低调了许多,虽然也还是会给我发邮件问一堆问题,但是语气和态度已经不是在挑战我的计划了,而只是就事论事,为了更好地提升结果。最终那一年在我们共同的努力下,用户体验的目标被圆满地达成,我和销售部门的老板们最后皆大欢喜,都拿到了理想的奖金。

故事到这里,相信你现在已经搞懂了什么是资源,这个资源可能是人,也可能是财,或者是物,以及利用这些资源的流程。简单来说,这个流程就是:首先寻找资源,也就是那些自己的利益共同体;然后利用他们对我们的老板施加影响;最后达成对我和我的老板双方都有益的结果。4.利益共享

其实在利用这些资源去搞定与自己意见不合的老板时,还有两个注意事项千万不能忘记,即寻找利益共同体,以及正确地借力打力。

什么叫利益共同体?回想一下前面提到的我所经历的故事,为什么亚太区的销售VP如此心甘情愿地被我“利用”呢?其实道理很简单——因为我们有着共同的利益:如果达成了用户体验的目标,大家都能有好的业绩和发展,公司的业务也能得到提升。何乐而不为呢?

除了在利益上有共同点以外,我们在完成这个任务的思路和方法上也有共同点。就像我的导师指出的那样,在我们去寻找可以利用的资源时,除了要考虑他们和被管理对象之间的关系,还要考虑其他的一些因素,比如,和对方意见不合时,他们怎么看?他们的意见和我们的是否一致?他们的最大价值在哪里?你只有做足了这些准备,才能在实施时做到有的放矢,把他们的作用发挥到极致。5.借力打力

利用资源去管理与自己不合的老板,有一点千万要注意:要把握好分寸。尤其在中国这样一个十分讲究面子和领导尊严的环境下,这一点显得尤为重要。只有把握好分寸,才能正确地借力打力,达到你想要的效果。

以下几个小贴士是我根据多年的实战经验所总结出来的。(1)态度一定要真诚,要摆准自己的位置。虽然此时那位大老板确实在帮我背书,给我撑腰,但是对于组织层级和领导的权威,必须尊重。这就是为何我在亚太区的会议开过之后立刻请求再召开一个韩国区的沟通会,以及为什么要在会议达成共识之后,老老实实地追踪结果、每周发报告,因为就算你成功地搬出了大领导来支持你,但并不代表你比你管理的老板具有更多的权力,因此真诚一点,谦虚一些,绝对是必要的。(2)就事论事,只谈解决问题,达成共识,不要发散和引申。大老板的支持和认同,其实只是针对这件具体的事情本身,所以你不要给自己加戏,以为自己成了“关键先生”,从此成功地走进了大老板的内心深处,甚至不久就可以取代小老板了。(3)说到做到,兑现承诺。信任的建立不是靠语言,而是靠真实的结果。如果你在以共同的利益为“诱饵”利用他人之后,却无法兑现这个共同的利益时,那么这种情况就只能发生一次,因为老板们会觉得你不可信,你只是在遇到困难时才会想到他们,而你的问题一旦被解决了,就会把别人的利益抛在脑后,这种短视的协作观是非常让人反感的。所以千万要记住:为了能有下一次,你一定要认真地追踪结果,保证能够双赢。

···小结与老板意见不合时该怎么办?第一,思考一下,职场中的哪些资源能为你所用?今后如果和老板因为意见不统一而发生沟通上的困难时,别硬来,要学会利用身边的资源,这些资源包括组织架构表中老板的上级、平级,外部的客户,特定领域的技术专家;也可以是额外的预算,其他部门的支持;还可以是技术、流程、工具等。第二,寻找利益共同体。这些资源之所以能被你所利用,是因为他们与你有共同的利益,或者共同的见解、方案,这些都应该成为你选择可利用资源时的标准和出发点。第三,正确地借力打力。拿出诚恳的态度;就事论事,专注于解决问题本身;兑现做出的承诺,最终为老板、被“利用”的资源及自己实现共同的利益。你要学会留意在你的身边有哪些人或财物可能成为你将来用于管理老板的资源,为什么这些资源可以被你拿来利用以及你可能要用到他们哪一方面的资源,为了将来的这种利用你现在要和他们一起做什么,等等。提早做些准备是非常必要的!否则临时抱佛脚,可能就来不及了!  第4章事情搞砸了,怎么挽回老板对你的信任

在职场中,除了学会和老板沟通,做到求同存异外,在和老板相处的过程中,还存在一类非常让人抓狂但又不可避免的情景,那就是:“当我把事情搞砸了以后,怎么挽回老板对我的信任?”

在工作中,我们经常会向老板做出一些承诺,比如销售指标、要完成的某个项目、何时上线一个新的产品等等。做出承诺后,我们当然希望一切都能像预期的那样,顺顺利利地完成,这样老板也会觉得我是个说话算数、办事靠谱的人。可在实际工作中,经常会因为一些突发事件,导致事情的发展出现意外,那么当感到事情可能(或者已经)被搞砸了时,该怎么去处理危机,管理老板的期望值,并最终挽回老板对自己的信任呢?

简单来说,秘诀有以下三点:(1)用积极主动的心态对待问题(机会),巧妙地和老板沟通;(2)学会期望值管理三步法:设定期望值—管理期望值—巩固信任关系;(3)在给出的新方案中,以预防性措施为主。1.勇于担责

当事情搞砸了的时候,你会不会立刻和老板沟通?你知不知道该怎么沟通?

记得我初入职场时,自己从内心来讲是极其不愿意跟老板谈“坏事情”的,比如工作中出现的问题、达不成业绩指标、原本给出的承诺可能无法兑现等。因为以我当时的理解,老板应该只喜欢或信任那些工作中不会犯错的人,因此为了让老板对我有个好的印象,加深我和老板的信任关系,我就拼命地掩盖工作中出现的问题,能不讲的绝对不讲,就算是非讲不可的,我也会给它“涂脂抹粉”,花里胡哨地打扮一番之后,才拐弯抹角地讲出来。可结果不但没有博得老板的信任,反而让老板对我的个人诚信产生了怀疑,现在想想真是得不偿失。

那么正确的做法应该是怎样的呢?用积极主动的心态对待问题,巧妙地和老板沟通。

首先,当事情的发展出现意外时,你必须立刻进行判断:这个问题可以在我的控制范围内加以解决吗?这个意外会导致当初的承诺无法实现吗?我还需要额外的资源和支持吗?如果经过分析你发现,事态的发展有可能会对当初的计划造成影响,那么无论这个搞砸的可能性有多大,你都必须主动地以一种积极的心态去找老板沟通。

其次,该怎么沟通呢?这时候你就要根据实际情况,用不同的方式,带着不同的目的和老板谈。

第一种情况。如果事态到目前为止还基本可控,而且你已经采取了积极有效的措施对原计划进行了修正和补充,根据最新的消息,事情正在往好的方向发展,那么这时你的态度就应该是通报进展+补充信息+倾听老板意见。

第二种情况。如果事情的发展已经超出了你的可控范围,原有的承诺已经基本无法实现,那么这时你的正确做法就更像是一场危机处理了:通报最新进展+诚实解释原因+管理老板情绪+拿出新的解决方案+就新方案和老板重新达成共识。2.重塑信任

当你把所有的问题都摊在老板的面前之后,接下来我们也就进入了重建老板的信任的第二个要点——期望值管理三步法:设定期望值—管理期望值—巩固信任关系。

设定期望值并不复杂,可要想正确地管理它就不容易了。尤其是在事情搞砸了之后,当我们一五一十地把这个烂摊子向老板做了汇报之后,面对暴跳如雷的老板,我们该怎么去安抚他,怎么去处理自己原本给他设立的那个期望值呢?

事情到了这一步,你一定要明白这样一个道理:管理期望值,不等于降低期望值。如果你不能和老板在核心的目的和利益上达成共识,那么单靠在目标、KPI和时间表上和老板讨价还价,这种做法是绝对过不了关的。比如,你原来给老板的承诺是这个月完成一百万元的销售任务,结果到月中发现差得太多了,怎么办呢?去找老板讨价还价,降低他的期望值:“老板,困难很多啊,完不成了,您看不然给降点——50万行吗?不行的话60万?还不行啊,那就70万?再高我真的不行了啊!什么?一定要做到80万?那就80万吧!”

这不就是平时很多人达不到目标或者把事情搞砸时,和老板聊天的标准姿势吗?其实其中道理谁都懂,而且谁也不想这样,只是实在找不到更好的办法去安抚老板。接下来我讲一个发生在我的MBA学生身上的真实案例,看完或许你就能知道怎么管理老板的期望值了。

这个故事的主角是一家手机公司的产品研发部经理。几个月前他的老板交给他一项任务:开发一款自有品牌的新手机,而且必须在近期上市。接到任务后他就组织全部门进行了前期的调研和分析,最后给出了一个四周上市的行动方案。老板当时非常满意,立刻根据他的计划书中的时间表,召开了全公司所有部门领导参加的启动大会,于是整个公司都动了起来:公关部提前预订了新产品发布会场地;市场部开始进行广告投放;人事部开足马力开始招人;销售部门与各地经销商签订合同……公司上下都做好了准备,去迎接本年度公司最重要产品的上市。四周!只许成功不能失败!

但是到了第二周,他发现整个研发进度远远落后于预期,因为他自己之前的技术分析没有做好,低估了新产品的开发难度。面对这么个烂摊子,他吓坏了,他当时不敢主动去和老板谈,因为他害怕破坏老板对他的信任,而且他知道全公司所有部门都做好了四周上市的准备,即根据他的承诺做出的准备,该花的钱都已经花了,如果这时候跟老板说事情有可能搞砸了,那老板还不得吃了他!于是他就选择了最蠢的一种方法:不向老板报警,同时拼命地压榨自己的研发团队日夜赶工,幻想着能在最后一刻追赶上原有的进度。可结果呢?一件原本可以挽回的事情,最终变成了一场彻头彻尾的灾难。

技术问题最后还是没有得到彻底解决,因此四周上市变成了一句空话,公司的声誉受到了严重的损害,经济上的损失那就更别提了,而他本人最后也灰溜溜地被公司扫地出门,得到的是一个彻头彻尾的双输结局。3.期望值管理

那么正确的做法应该是什么呢?简单来讲,当事情搞砸(或者将要搞砸)时,要遵循以下步骤去管理老板的期望值。

第一步,诚实客观地承认错误,千万不要隐瞒犯错、事情搞砸的原因,因为如果你不能一上来就把这件事讲清楚,并被老板理解和接受,那么后面的步骤你根本就进行不下去。老板会反复在发生问题的原因上和你纠缠不清,所以安抚他的情绪,让他千万不要怀疑你所说的话,这一点非常重要!

第二步,一定要在自己的内心深处想清楚在这件事情中,什么是老板的核心目标,什么是他最重要的期望值,比如前例中的那个MBA学生,其实他的老板在本次事件中最核心的诉求不是四周上市,也不是说,不能按时上市就会造成损失。从本质上来讲,他最关心的是效益!如果你明白了这点,那就应该在整个沟通中始终将着力点放在如何给老板赚更多的效益上,而不是反复纠缠于上市时间。只有在最本质的期望值上和老板达成共识,那你和老板才有可能最终一起找到双方都同意的解决方案。

记住,老板的期望值是效益,获取更多的效益!在这个期望值上,你绝不能和他讨价还价,更不能降低他的期望值!

第三步,提供切实可行的解决方案。问题已然发生,那就赶快修改原方案,或者找替代方案。在提供新方案时,请注意以下三点:

第一,尽量让老板做多选题,而非单选题。也就是说,最好给出备选方案,具体到上节案例中,产品研发部经理就应该给出最少以下两种建议:①不增加投入,但是需要延长研发周期N周;②按时交货,但是需要额外的投入和支持。

第二,无论哪种方案,都需要将它们的优劣势客观全面地讲清楚,你可以表达自己的倾向性,但是绝不能选择性地收集信息和数据,以影响和欺骗自己的老板去接受对你有利的方案。比如针对上节案例的情况,你可以说:①方案的好处是没有额外的金钱投入,不需要改变技术参数,但是坏处是无法按时上市对公司声誉会造成影响,同时会因此和供应商在合同方面产生一些法律上的纠纷。但是从长远的角度来看,可以给公司带来多少收益。如果选方案②,那么好处是……坏处是……一共可以带来多少经济上的回报或者损失。千万记住,老板的期望值是什么?效益!因此无论哪种方案,都要始终围绕着能否给老板增加效益这个基本点去转,绝不能在这件事情上含糊!

第三,就新方案和老板达成新的共识,然后立刻采取行动。4.准备预案

在关于期望值的沟通中,除了前几节讲的几点,还有一个非常重要的步骤,即“在给出的新方案中,以预防性措施为主”。

再回到第2节的那个案例中,如果以后向老板介绍新方案时,老板心有余悸地问你:“那你给我做个保证,之后还会再出问题吗?如果再出问题怎么办?”你该怎么回答?

说“会”?那老板肯定会生气!你已经搞砸一回了,现在又说还有可能会出问题,那要你干什么?

拍胸脯说“一定不会”?可是技术研发这种东西谁能说得准呢?如果我现在敢于这么肯定地拍胸脯,那么老板的第二个问题怎么回答——如果再出事怎么办?这不是自己给自己挖坑吗?

这时候就需要给出预防性的措施,这是避免出现以上种种尴尬的最好办法。

什么叫预防性措施?简单点讲,就是在给出任何承诺之前,一定要预先想到可能的风险,并为这些可能性提前制定出应对的方案,这样一来,就算是潜在的危机出现,你也不会手足无措,而且最关键的是,不会让老板觉得你是个言而无信的人,因为你已经提前告知了可能出现的各种状况,并准备好了预案,换种说法,就是给老板设立一个“合适”的期望值,这样当事情出现了偏差时,你的老板就不会手足无措,更不会问责你了。

把这个概念带回到第2节的案例中。最好的做法是,研发经理第一次给老板做出四周上市的期望值设定时,应该充分地预想到可能会出现的潜在风险,比如开发难度分析不足,市场环境发生了改变,试生产中出现了偏差,等等。然后基于这些风险,在原始的计划中加入预防性措施。

比如可以这么做。根据技术研发的流程和进度,我发现一共会有四个主要的技术难点要攻克,从技术研发进度的角度来看,它们分别会出现在第一周的周五(第二周的周四/第三周的周五),因此我建议公关部的新产品信息不要一次性发布,头两周只是做预热但不要放具体的上市时间,如这样宣传:近期内将有一款颠覆性的手机产品上线,它将彻底改变你对手机的理解。到第二周我攻克了最主要的那些技术难题后,已经可以比较确定地知道准确的上市时间了,那我们第二波宣传再上,然后第三波、第四波。与此同时,销售部市场部、HR都按同样的逻辑,制订自己的招人计划、签经销商合同、准备新产品发布会等工作,这样就算预估的风险出现,也不会给公司造成大的损失。

其实犯错并不可怕,可怕的是你没有担当,不敢承认失败,没有诚信,而且不知道从错误中吸取教训,不懂得自我学习和自我提升,这些才是影响老板对你的信任的关键!

···小结当我把事情搞砸了以后,怎么挽回老板对我的信任?第一,用积极主动的心态对待问题(机会),巧妙地和老板沟通。记住,找老板之前一定要仔细分析最新的形势,然后用不同的方法去和老板汇报:只是告知动态,还是需要重新管理期望值。第二,学会期望值管理三步法:设定期望值—管理期望值—巩固信任关系。管理期望值绝对不等于降低期望值,你首先要找准老板最核心的诉求和目的,然后围绕着他的期望值提供新的方案,这个新方案最好是多选题,而且还要客观全面地把优劣势讲清楚,和老板一起做出选择。第三,在给出的新方案中,以预防性措施为主。向老板做出承诺之前,一定要多想想有什么潜在的风险,并提前为这些风险准备好预案。  第5章老板拍脑袋做决策,我该怎么办

在管理和老板的关系上,有一类很难处理的情况,你或许曾经或者将要碰到,那就是当你觉得老板的决定是错的时候,应该怎么去和他谈判?

作为下属,相信你一定会遇到老板动不动就“拍脑袋”做决策,最严重的是,从你的判断来看,这些决策是“错误”的!那么作为一个下属,当发现老板做错事的时候,什么才是“怼老板”的最佳方式呢?

向上谈判“三部曲”主要有三个要点:

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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