作者：邓莉
出版社：重庆大学出版社
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采购管理试读：
前言
现代企业追求零库存、及时制生产，采购成为实现这一目标的第一个、也是最关键的因素。随着大家对物流理论和实践的研究与探索，其“第三利润源泉”的作用也逐渐被重视。采购是物流的第一环节，也是供应链的组成部分，主要满足客户的生产需要，对产品或服务的购买，内容包括从制订采购计划、做采购预算，到供应商选择，进行采购谈判、采购商品进货方式的选择，到库存商品的管理等进行有效的计划、执行和控制。采购物流管理的重点就是在保证商品供给的前提下，做到物流成本的最优。
高职高专类教材在注重基本理论知识的同时，强调与实践的结合，实现理实一体化的教学。本教材的编写融入了大量的企业实践案例，轻理论、重实务，是编者结合多年企业的实际工作经验进行编写的。
本书按照采购流程，分为四个部分。第一，采购的概述。本部分主要是本书第一章内容涉及采购的基础知识，包括采购的定义、作用、功能和发展趋势等。第二，采购的前期准备工作，包括制订采购计划和做采购预算，选择供应商的前期准备工作以及供应商关系管理等内容。第三，采购过程管理。这也是本书的重点部分，包括采购谈判、采购成本管理、采购价格管理、采购方式管理、采购与库存管理等内容。本部分详述了采购过程中的有效采购和成本节约的方式。第四，采购绩效管理。本部分包括绩效评估指标的建立、使用和改进等内容。本书由重庆工业职业技术学院邓莉担任主编；重庆城市管理职业学院宋伦斌、重庆工程职业技术学院白桦担任副主编。具体编写分工如下：邓莉编写第5章和第6章；宋伦斌编写第1章和第7章；白桦编写第3章和第4章；重庆电子工程职业学院管亚凤编写第8章；重庆第二师范学院熊维编写第2章；法国乔达国际集团（深圳公司）孙彦编写第9章。全书由邓莉统稿。
由于采购所涉猎的内容非常广泛，敬请读者对书中疏漏之处提出宝贵意见。
在本书出版之际，作者对为本书撰写和出版给予了极大帮助的重庆大学出版社的同志表示衷心的感谢！编者2012年11月第1章 采购管理概述学习目标● 了解采购的定义和内容，理解采购管理的目标。● 理解采购的地位和作用，熟悉采购管理的发展趋势。知识点
采购的基本概念；采购管理的目标；采购管理的发展趋势【案例导入】 沃尔玛的全球采购秘密在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备：在2002年2月1日这一天接过支撑2 000亿美元营业额的全球采购业务。结果，在紧张的时间里，他不但在全世界成立了20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且还使全球采购业务在一年之后增长了20％，超过了整个沃尔玛营业额12％的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？全球采购的组织在沃尔玛。全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上作出与之相适应的安排。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局；二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是负责具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。全球采购的流程在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。“我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说。全球采购网络只是相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围内搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。二是要求供应商遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”还有一点就是供应商要达到一定的规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50％的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”1.1 采购管理的内涵和外延
采购活动是人类经济活动的基本环节，无论是在生产领域还是流通领域，都离不开采购活动。生产企业需要通过采购获得原材料、零部件和其他辅助材料，这是企业供应物流阶段的外部环节，是企业物流与生产活动的起源。流通企业需要采购商品才能有货可售；没有货源，就成了巧妇难为无米之炊，再高明的销售技巧也是白搭。其他部门和单位，无论是学校、医院还是政府、俱乐部等都有物资的需求，都离不开采购活动。采购在整个社会生产和生活中，都起着十分重要的作用。1.1.1 采购的定义与内容
1）采购的定义
原始社会，人们基本上依靠自己生产来满足生活的需求，是“自给自足”的时代。为了生存，人类自己打野兽，肉可以吃，皮毛可以做衣物。随着人类社会的不断发展和进步，生产出现了剩余，人们满足自己需求的方式不再简单地依赖自己生产，于是开始出现了购买的方式。购买方式开始是物物交换，货币出现以后，开始用货币来交换物品，也就是我们现在最广泛采用的购买方式。
但是，“购买”和“采购”，在概念上不一样。例如我已经站到了食堂的柜台旁，如果对打饭的师傅说，我“采购”四两饭，那肯定会引起哄堂大笑。这时只能说我“购买”四两饭。又例如，你在路上碰到一个采购员，你问他到哪儿去，干什么？如果他说“我到江南去‘采购’一批药材”和说“我到江南去‘购买’一批药材”，你就会理解成不同的意思。说“采购”的话，你可能就理解为他要到江南各地到处跑跑，选购许多不同品种的药材。说“购买”的话，你可能会理解为他要到江南某地某个药店去购买一批药材。这二者的意思实际上差别很大。
那么，我们来分析一下“采购”和“购买”有什么区别。采购应当包含两个基本意思：一是“采”，二是“购”。“采”，采集、采摘，是从众多的对象中选择若干个之意。“购”，购买，是通过商品交易手段把所选定的对象从对方手中转移到自己手中之意。所以所谓采购，一般是指从多个对象中选择购买自己所需要的物品的意思。这里所谓对象，既可以是市场、厂家、商店，也可以是物品。因此，说“我到江南去采购一批药材”，一般是说，我要到江南各地各个药店去选购一批药材的意思。
从学术上看，它一般包含以下一些基本的含义：
a. 所有采购，都是从资源市场获取资源的过程。
b. 采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。
c. 采购，是一种经济活动。
最简单的采购是普通的购买行为，复杂的采购则包含了信息收集、寻找合作伙伴、商业谈判、签署合同等步骤。采购在法律上是一种订立合约及执行合约责任的过程。在以物易物的社会已经有之，以达互通有无之目的。
采购不是物流的功能要素，它实际上是物流和商流相结合的行为。将物品从供应商手中转移到需求者手中的同时，也将商品的所有权转移了。即使预付款、到付款等也只是时间的提前或者延后而已。
综上所述，我们可以将采购这样定义：
采购是指商业组织为实现商业目标并试图在正确的时间以最低的价格，在众多的备选对象中，获得正确的数量和恰当质量的产品或服务的行为。
2）采购的内涵
a. 采购的主体通常是企业、事业单位、政府部门、军队和其他社会团体。
b. 采购的客体不仅是生活资料，还有生产资料。
c. 采购的品种、规格繁多，金额巨大。
d. 采购过程复杂，是从采购计划的编制到采购的实施到采购任务完成。
e. 采购实际上是物流、商流、信息流、资金流四流一体的过程。
f. 采购存在一定的个人和社会风险。
3）采购的形式和内容（1）根据采购输出的结果分为有形采购和无形采购
①有形采购。采购的输出结果是有形的物品，例如：一箱水果、一顿钢材、一台冰箱等。它主要包括原料、辅料、半成品、成品、办公用品等。
②无形采购。采购输出的结果是无形的服务，例如：一个软件、一项技术、一次会议服务等。它主要是咨询服务采购和技术采购，或者是采购设备时所附带的服务，主要包括：技术、服务、工程发包等。（2）根据采购用途的不同可以分为消费采购和工业采购
①消费采购。消费采购是个人行为，是个人为了消费目的而以一定的代价获得物品的所有权或使用权的行为。特点是采购时间短、采购资费多、购买金额小、使用时间短。包括平时的居民生活必需品。
②工业采购。工业采购是为了保证生产、经营活动的正常进行而进行的采购行为。它的特点是采购时间长、采购次数少，主要包括原材料、零部件、基本设备、附属设备等购买、购买金额大、使用时间长。（3）按采购主体分类
按采购主体分类，采购可分为个人采购、家庭采购、企业采购、政府采购、事业单位采购以及集团采购（如事业单位采购、军队采购等）。
①个人采购。个人采购，是指个人生活用品的采购。一般是单一品种、单次、单一决策、随机发生的，带有很大的主观性和随意性。即使采购失误，也只影响个人，造成的损失不至太大。
②家庭采购。在家庭生活中，家庭成员为了家庭的生活需要，几乎每天都要发生采购活动。
③企业采购。企业采购是市场经济下一种最重要、最主流的采购。企业是大批量商品生产的主体。为了实现大批量商品的生产，也就需要大批量商品的采购。
④政府采购。政府采购是政府机构所需要的各种物资的采购。这些物资包括办公物资，例如计算机、复印机、打印机等办公设备，纸张、笔墨等办公材料，也包括基建物资、生活物资等各种原材料、设备、能源、工具等。
⑤其他采购。其他如事业单位（如学校、医院、文体单位）、军队等的采购活动，基本部分与政府采购差不多，也是一种集团采购，也是以公款购物为主。（4）按采购方法分类
①传统采购。企业传统采购的一般模式是，每个月的月末，企业各个单位报下个月的采购申请单。报下个月需要采购的物资的品种数量，然后采购科把这些表汇总，制订出统一的采购计划，并于下个月实施采购。采购回来的物资存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。
②科学采购。
a. 订货点采购。这种采购方法有两种：一种是根据库存量的多少来制订采购策略，叫做定量订货点法；另一种是根据时间的长短来确定采购策略，叫做定期订货点法。
定量订货点法原理：随时监视库存量的变化，当库存量下降到某一数值时，开始发出订货。
定期订货法的原理：每间隔固定的时间就发出订货，需要控制的是每次订货量的多少。
b. MRP采购，主要应用于生产企业。这种采购方法的原理是企业预期将来的主产品数量，然后根据主产品和各个零部件的数量关系确定零部件的需求量，再根据目前库存量的多少确定需要采购的零部件的数量。
c. JIT采购，也叫准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。它对采购的要求，就是要供应商恰好在用户需要的时候，将合适的品种、合适的数量送到用户需求的地点。基本思想是零库存，杜绝浪费。
d. 供应链采购，准确地说，是一种供应链机制下的采购模式。在供应链机制下，库存将由供应商进行管理和控制，本企业不再对库存进行管理。
e. 电子商务采购，也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本特点是，在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，在网下送货进货。1.1.2 采购流程
1）采购过程
第一步，接受采购任务，制订采购单。
第二步，制订采购计划。
第三步，根据既定的计划联系供应商。
第四步，与供应商洽谈、签订订货合同，最后成交。
第五步，运输进货及进货控制。
第六步，到货验收、入库。
第七步，支付货款。
第八步，善后处理，对本次采购活动进行评价，找出优点和缺点，为下一次采购奠定基础。
2）采购要求
首先，要求所订货物符合质量要求，而且要长期稳定。这样，可以保证能够用供应商提供的产品生产出自己合格的产品。
其次，对交货期要求苛刻，要求准时送货。因为生产企业是连续生产，在生产过程中不允许缺货，缺货就会影响生产；也不允许超量进货，因为这会增加仓储，增加费用。所以生产企业要求供应商适时适量供货，也就是准时供货。1.1.3 采购管理的内涵
1）采购管理的含义
所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。
2）采购管理的范围
采购管理的范围包括制订采购计划、对采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控，也包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。
3）采购与采购管理的区别
采购是一种作业活动，是为完成指定的采购任务而进行具体操作的活动，一般是由采购员承担的。
而采购管理是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购员，而且也面向企业组织其他人员（进行有关采购的协调配合工作），一般由企业的采购科（部、处）长，或供应科（部、处）长，或企业副总来承担。采购与采购管理的区别如表1-1所示。表1-1 采购与采购管理的区别1.1.4 采购管理的职能
1）保障供应
采购管理的首要职能，就是要实现对整个企业的物资供应，保障企业生产和生活的正常进行。企业生产需要原材料、零配件、机器设备和工具，生产线一开动，这些东西就必须样样到位，缺少哪一样，生产线就开动不起来。
2）供应链管理
传统的采购管理观念，一般把保障供应看成是采购管理唯一的职能。但是随着社会的发展，特别是20世纪90年代供应链的思想出现以后，人们对采购管理的职能有了进一步的认识，即认为采购管理应当还有第二个重要职能，那就是供应链管理，特别是上游供应链的管理。
3）资源市场信息管理
采购管理的第三个职能，就是资源市场的信息管理。在企业中，只有采购管理部门天天和资源市场打交道，除了是企业和资源市场的物资输入窗口之外，同时也是企业和资源市场的信息接口。所以采购管理除了保障物资供应、建立起友好的供应商关系之外，还要随时掌握资源市场信息，并反馈到企业管理层，为企业的经营决策提供及时有力的支持。1.2 采购管理的目标和内容1.2.1 采购管理的目标
1）保障供应（1）保证不缺货
采购管理要根据企业的总体经营目标，安排好各项采购活动，保证把所需要的物资按时采购进来，及时地供应到生产、生活的需求者手中，保证不缺货，保障生产和生活的顺利进行。这是采购管理的基本目标。（2）保证质量
保证质量，就是要保证采购的货物能够达到企业生产所需要的质量标准，保证企业用之生产出来的产品个个都是质量合格的产品。
2）费用最省
采购过程决定着产品成本的主体部分，涉及许多费用。一辆汽车如果生产成本为5万元，则其生成过程的生产费用大约只有1万元（占20％左右），其余80％（约4万元）都是由采购过程造成的，包括原材料成本、采购费用、进货费用、库存费用、资金占用费用等。因此采购管理的好坏，一个重要的指标，就是看它是否把产品成本降到最低的程度。采购管理的一个重要目标就是降低成本。
①树立系统观点，追求总费用最省。
②树立库存控制观点，进行适时适量采购，追求库存最小化。
3）供应链管理好
①建立起一个有效率的供应链。
②供应链操作、运行和控制有效。
4）信息管理好1.2.2 采购管理的内容与过程
采购管理的内容与过程如图1-1所示。图1-1 采购管理流程图
1）采购管理组织
采购管理组织，是采购管理最基本的组成部分，为了搞好企业复杂繁多的采购管理工作，需要有一个合理的管理机制和一个精悍的管理组织机构，还要有一些能干的管理人员和操作人员。
2）需求分析
需求分析，就是要弄清楚企业需要采购什么品种，需要采购多少，什么时候需要什么品种，需要多少等问题。作为全企业的物资采购供应部门，应当掌握全企业的物资需求情况，制订物料需求计划，从而为制订出科学合理的采购订货计划做准备。
3）资源市场分析
资源市场分析，是根据企业所需求的物资品种，分析资源市场的情况，包括资源分布情况、供应商情况、品种质量、价格情况、交通运输情况等。资源市场分析的重点是供应商分析和品种分析。分析的目的，是为制订采购订货计划做准备。
4）制订采购订货计划
制订采购订货计划，是根据需求品种情况和供应商的情况，制订出切实可行的采购订货计划，包括选定供应商、供应品种、具体的订货策略、运输进货策略以及具体的实施进度计划等。具体解决什么时候订货、订购什么、订多少、向谁订、怎样订、怎样进货、怎样支付等一系列计划问题，为整个采购订货规划一个蓝图。
5）采购计划实施
采购计划实施，就是把上面制订的采购订货计划分配落实到人，根据既定的进度实施，具体包括联系指定的供应商、进行贸易谈判、签订订货合同、运输进货、到货验收入库、支付货款以及善后处理等。通过这样一系列具体活动后，最后完成了一次完整的采购活动。
6）采购评估与分析
采购评估，就是在一次采购完成以后对这次采购的评估，或月末、季末、年末对一定时期内的采购活动的总结评估。主要是评估采购活动的效果、总结经验教训、找出问题、提出改进方法等。通过总结评估，可以肯定成绩、发现问题、制订措施、改进工作，不断提高采购管理水平。
7）采购监控
采购监控，是指对采购活动进行的监控活动，包括对采购有关人员、采购资金、采购事物活动的监控。
8）采购基础工作
采购基础工作，是指为建立科学、有效的采购系统，需要进行的一些基础建设工作，包括管理基础工作、软件基础工作和硬件基础工作。1.3 采购的地位和作用
在传统思维里，采购就是拿钱买东西，目的就是以最少的钱买到最好的商品。但是，随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的资源。总体而言，采购已由战术地位提高到战略地位。1.3.1 采购的地位
采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链及经营管理中起着极其重要的作用。走出传统的采购认识误区，正确确定采购的地位，是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。采购在企业中具有举足轻重的地位。
采购曾经一度被认为是一种注重文书交易的行政职能，采购的重点是降低成本。近年来，企业才开始意识到采购活动本质上也是具有战略意义的作用。
1）采购的价值地位
采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例随行业的不同而不同，大体在30％～90％，平均在60％以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60％、工资和福利占20％、管理费用占15％、利润占5％。而在现实中，许多企业在控制成本时会将大量的时间和精力放在不到总成本40％的企业管理费用及工资和福利上，而忽视其主体部分——采购成本，这样做的结果往往是事倍功半，收效甚微。
2）采购的供应地位
采购从供应的角度来说，是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。
在工业企业中，利润是同制造及供应过程中的物流和信息流流动速度成正比的。在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场上，以获取最大的利润。从整体供应链的角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60％的物料及相关的信息都发生或来自供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的管理水平，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变力等。
此外，随着经济一体化及信息全球化的发展，市场竞争日益激烈。顾客需求的提升驱使企业按库存生产，而竞争的要求又迫使企业趋向于争取按订单设计生产环境。企业要解决这一矛盾只有将供应商纳入自身的生产经营过程中，将采购及供应商的活动看成是自身供应链的一个有机组成，这样才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进而推移为原材料，这样既可减少整个供应链的物料及资金负担（降低成本、加快资金周转等），又可及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足客户的需要。在整体供应链管理中，“即时生产”是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求的有效做法，而供应商的“即时供应”则是开展“即时生产”的主要内容。
3）采购的质量地位
质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题（而且大部分不是价格因素），更多的是质量水平、质量保证能力、售后服务、产品服务水平、综合实力等。有些东西看起来买得很便宜，但经常维修、经常不能正常工作，这就大大增加了使用的总成本；如果买的是假冒伪劣商品，就会蒙受更大的损失。一般企业都根据质量控制的时序将其划分为采购品质量控制（Incoming Quality Control，简称IQC）、过程质量控制及产品质量控制。
由于产品中价值的60％是经采购由供应商提供，毫无疑问，产品的“生命”由采购品质量控制得到确保。也就是说企业产品“质量”不仅要在企业内部控制，更多地应控制在供应商的质量过程中，这也是“上游质量控制”的体现。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低IQC检验频次，甚至免检）等。经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量（过程质量及产品质量）水平起码可以提高50％以上。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身质量水平的基本保证。
采购能对质量成本的削减作出贡献。当供应商交付产品时，许多公司都会做进料检查和质量检查。采购任务的一部分是使企业的质量成本最小化，所采购货物的来料检查和质量检查成本的减少，这一目标可以通过选择那些将生产置于完善的控制之下并拥有健全的质量组织的供应商来实现。然而，通常这样还不够，因为许多公司的经验表明，造成质量不佳的大多数原因与企业缺少内部程序和组织有关。
采购不但能够减少所采购的物资或服务的价格，而且能够通过多种方式增加企业的价值，这些方式主要有支持企业的战略、改善库存管理、稳步推进与主要供应商的关系、密切了解供应市场的趋势。因此，加强采购管理对企业提升核心竞争力也具有十分重要的意义。1.3.2 采购的作用
1）对企业经营成功的作用（1）直接作用
采购在以下几个方面对经营的成功具有重大贡献，体现在：
①采购可以通过实际成本的节约显著提高销售边际利润。在采购上每节约1美元就是为公司营业利润增加1美元。
②通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本周转率作出贡献。
③通过适当的调整修饰，供应商能够对公司的改革过程作出重大贡献。
④提供信息源的作用。采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术的信息，这些信息对企业中其他部门都非常有用。供应商所采用的新营销技术和配送体系很可能对营销部门大有好处；而关于投资、合并、兼并对象及当前和潜在的顾客等方面的信息，对营销、财务、研发和高层管理都有一定的意义。（2）间接作用
除了直接降低采购价格，采购职能也能够以一种间接的方式对公司竞争地位的提高作出贡献，这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本（与检查、报废、修理有关的成本）的降低和产品交货时间的缩短等形式体现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的资金更加实在。
①产品标准化。采购可以通过争取减少产品种类来对降低成本价格作出贡献，这可以通过具体的标准产品的标准化（而非供应商品牌）和（或）标准供应商得以实现。这会导致降低对某些供应商的依赖性，更好地使用竞标的方法，并减少库存物品。
②减少库存。西方对管理的解释中，库存被看成是对计划的保证，这是由于难以预测输出物流而引起的（销售预测很难给出，或者不做销售预测）。这也应归咎于交付所采购原料的无规律。计划问题经常借助库存来解决，通过向供应商不断地施加要求并且予以执行，作出仔细的交货安排和（或）与供应商之间的专门库存协议（如委托库存协议），采购可以对库存和因此占用资本的减少作出重要贡献。
③递增的柔性。迫于国际竞争的压力，越来越多的公司正尝试实施柔性制造系统，这些系统适合于提高公司的市场反应。其他一些方法也为生产中质量的提高、库存的最小和更高的周转率的实现作出了贡献。
这种系统的实施（即通称的制造资源计划、看板管理和准时计划）要求供应商具有良好的素质，采购必须把这些要求施加于仔细选择的供应商身上。把提高供应商的表现也作为目标的采购方针一定会对公司在其最终用户市场的竞争力上带来好处。
④对产品设计和革新的贡献。随着科技的进步，产品的开发周期在极大地缩短，产品开发同步工程应运而生。以汽车为例，20世纪50年代其开发周期约为20年，20世纪70年代缩短到10年，20世纪80年代缩短到5年，20世纪90年代则进一步缩短到3年左右，企业之所以能够做到这一点是与供应商早期参与开发分不开的。通过采购让供应商参与到企业产品开发中，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、节省产品开发费用及产品制造成本，还可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。冯·锡培尔指出，成功的工业革新常常是从供应商和买方的相互深入作用中得出的。积极地寻求这种相互作用是采购的任务。通过这种方式，采购能够对产品的持续革新和改进作出积极贡献，这将导致公司在其最终用户市场取得更为强大的竞争地位。其他的著作也表明，就革新流程而言，采购职能和供应商可以起到启动作用。
⑤鼓励采购协作。过去这些年来，许多公司都采用了一种事业部结构，事业部有着相当大的自主权。在这样一种结构中，每一个事业部的经理都需要报告其全权负责部门的损益情况。因此，事业部经理要对收入和成本，包括原料成本负责。在这种情况下，作为一个集体的公司能够在一个较小的供应基础上，在一般原料需求的协调采购中获得较大的好处。
2）在业务改善中的潜在作用
调查得出的结论显示，采购部门在采购流程的初始阶段的参与程度是相当低的。采购部门的作用在请求报价时变得更加重要；然而，当这些报价被评估以后，采购部门的参与程度又逐渐减少；但在采购流程的最后阶段，也就是采购合同已经拟订后和订单需要发出时采购部门的参与程度达到最高。显然，发票的核对通常是由采购部门和会计部门共同负责的。
采购看来主要涉及采购流程的运营活动，这解释了多数采购部门的行政取向。当这种情况应用于某一公司时会包含一定的风险。首先，行政工作有可能会妨碍买方花费更加充裕的时间对其战术和战略进行充分研究；其次，行政取向可能妨碍以一种更具战略性的眼光来看待采购和供应管理的发展。这两点使许多组织中的采购和供应管理成为具有巨大改善潜力的业务领域的根本原因。
采购管理在企业管理中占有至关重要的地位，采购环节是整个经营中关键的一环。因此，搞好采购工作和做好采购管理，是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。1.3.3 采购管理的重要性
企业的基本职能是为社会提供产品和服务。这个基本职能可以分解成物资销售、物资生产和物资采购三个子职能。在这三个职能中，按重要性排序，物资销售最重要。在市场经济中，没有销售，就没有市场，没有市场则一切都免谈。只有有了市场需要，再根据市场需要来设计产品或服务，才能进行物资生产。物资生产确定以后，才能根据物资生产的需要来设计策划物资采购。
物资采购的重要性虽然排在最后，但并不意味着它不重要。其重要性表现在以下几个方面：
第一，物资采购为企业保障供应、维持正常生产、降低缺货风险创造条件。很显然，物资供应是物资生产的前提条件，生产所需要的原材料、设备和工具都要由物资采购来提供。没有采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。
第二，采购供应的物资质量的好坏直接决定了本企业生产的产品质量的好坏。能不能生产出合格的产品，取决于物资采购所提供的原材料以及设备工具的质量的好坏。
第三，物资采购的成本构成了物资生产成本的主体部分，其中包括采购费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管理费用等。物资采购的成本太高，将会大大降低企业生产的经济效益，甚至亏损，致使物资生产成为没有意义的事情。
第四，物资采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点。只有通过物资采购部门人员与供应商的接触和业务交流，才能把企业与供应商联结起来，形成一种相互支持、相互配合的关系。在条件成熟以后，可以组织成一种供应链关系，那样就会使企业在管理方面、效益方面都登上一个崭新的台阶。
第五，物资采购是企业与市场的信息接口。物资采购人员直接和资源市场打交道。资源市场和销售市场是交融混杂在一起的，都处在大市场之中。所以，物资采购人员比较容易获得市场信息，是企业的市场信息接口，可以为企业及时提供各种各样的市场信息，供企业进行管理决策。
第六，物资采购是企业科学管理的开端。企业物资供应是直接和生产相联系的。物资供应模式往往会在很大程度上影响生产模式。例如，实行准时采购制度，则企业的生产方式就会改成看板方式，企业的生产流程、搬运方式也都要做很大的变革；如果要实行供应链采购，则需要实行供应商掌握库存、多频次小批量补充货物的方式，这也将大大改变企业的生产方式和搬运方式。所以，物资采购部门每提供一种科学的物资采购供应模式，必然会要求生产方式、物料搬运方式都作相应的变动，以共同构成一种科学管理模式。可见，这种科学管理模式是以物资采购供应作为开端而运作起来的。1.4 采购管理的发展趋势1.4.1 传统采购管理的特点
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制的（如到货验收等），而将交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，在供应商与采购部门之间要经常进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。传统的采购模式的主要特点表现在如下几个方面。
1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程
选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购方不利，因此采购方会尽量保留私有信息。而供应商在和其他供应商的竞争中也隐瞒自己的信息。这样，采购与供应双方就不能进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。
2）验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制难度大
质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购方很难参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制活动中，相互的工作是不透明的。因此，需要通过各种有关标准（如国际标准、国家标准等）进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
3）供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作
在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者是短时期的合作关系，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和权责不清的事情比较多，将很多时间消耗在解决日常问题上，因而没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作。供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。
4）响应用户需求能力迟钝
由于供应商与采购方双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方也不能改变供应商已有的订货合同，因此采购方在用户需求减少时，库存增加；而在用户需求增加时，供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供应商与采购方对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。1.4.2 采购管理的发展趋势
一方面，基于市场已经由卖方市场向买方市场转换的事实，买方比数年以前更具有支配地位；另一方面，产品售价和毛利逐渐增长的压力已经导致直接材料成本方面有越来越大的压力。因为在工业部门，采购价格在很大程度上决定了销售价格，公司必须持续寻求保持价格尽可能低的机会。
采购和供应战略经历了较大的改变，具体改变如下所述。
1）协同采购需求
在拥有数家制造厂的公司中，重要的采购优势可以通过合并共同采购需求加以实现。在很多这种类型的欧洲公司中，甚至在国际上都显现出这样一种协同采购方针的趋势。传统上，这种情况在原料的采购上很普遍，然而现在，相似的方法已用在计算机硬件和软件、生产货物和部件采购上。
2）物流中采购的整合
采购管理一体化方法要求生产计划、库存控制、质量检查和采购之间紧密合作，采购不能只遵循自身的路线。为了确保不同的相关材料领域的有效整合，采购管理正被逐渐纳入到供应链管理中。
3）工程和生产计划中采购的整合
在实践中，在很大程度上，供应商的选择是由技术规范决定的。通常，规范一旦确定就很难改变（若改变，只能在较高成本的基础上）。从商业的观点来看，依照一个特别的供应商来制定规范是不合需要的，因为在那种情况下采购经常结束于垄断者，进而会严重阻碍买卖谈判。为了防止这一点，在前期就将采购纳入到发展过程中是可取的。
4）采购管理中心化
采购管理中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位。由于窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司主体资源的优化。在商品经济的竞争环境下，价格是由市场决定的，而不是企业可以左右的。在同类产品的市场上，价格相差无几，这样企业的利润完全取决于成本控制。如果企业对成本控制不力，成本居高不下，企业利润就很难保证，甚至亏损。一旦亏损，企业也就失去了竞争力，无力开发新品种，开拓新市场，无法应付对手的进攻（如降价），因而企业就会处于不利的竞争地位。通过采购管理的中心化可以增强企业的核心竞争力，从而推动企业的发展。
5）采购管理职能化
前几年，很多公司的采购部门隶属于生产部门。近年来，越来越多的公司的采购部门从生产部门或其他部门独立出来，开始直接向总经理、副总经理汇报。相应地，采购部门发挥越来越大的作用。采购职能也从原来被动地花钱，开始有了节省资金、满足供应、降低库存等一系列目标。
当然，采购要完成这些任务绝不是在独立的采购部门形成后就可以直接做到的。采购前要做很好的采购需求分析、采购计划、资金占用计划、控制和形成采购供应战略，管理好战略供应链资源和供应商资源。让采购成为供应链管理的强有力的一环，将生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成为一个反应迅速、总成本最低、物流速度快、响应市场需求的灵敏的链条。企业要战胜对手，过去强调产品、技术，现在强调市场宣传、国际化和结盟，但都不再是企业自己的单打独斗，而是需要联合供应链上的每一个成员的力量，形成一条成本低、反应快、服务好的供应链、价值链。这样采购部门就会成为公司核心竞争力的一部分，是公司连接供应商和客户的桥梁，是公司的核心业务部门。当然，这样就对采购管理者和采购员的素质有了前所未有的高要求。只有这样，采购才能发挥出前所未有的作用。
企业应该改变采购是内部行政职能的观点，建立采购管理的战略，应该培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。这一要求可以细分为如下几个方面：
①采购组织及其成员要具有较高的职业道德和符合商务行为规范。
②有效地保护双方的商业秘密。
③专业人士从事相应的采购活动。
④了解产品、生产和所在行业。
⑤获取最低总价格的谈判能力。
这5个方面从另一个侧面总结了采购的职业道德水平、专业化技能和商务谈判的重要性，也为企业建立出色的采购队伍指明了方向。
6）采购管理专业化
在传统采购组织中，采购员发挥不了很大作用，一方面是领导对采购认识的局限、采购环境的恶劣以及对采购舞弊的恐惧；另一方面也由于采购员和采购组织的软弱无力和技能缺乏，造成采购的低技术性。
实际上，采购员需要了解购买的产品，了解产品的原理、性能要求，了解市场行情、价格走势，需要了解供应商的实力、供应商报价的合理性、实地考察供应保证能力，需要极强的谈判能力和计划能力，在保证供应的同时有能力保证价格和质量标准。当然，这些能力不是一蹴而就的。总之，作为专业采购（Commodity Buyer，Purchasing Engineer，Commodity Management），需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业，而非会计和英语等专业。采购人员需要有能力与公司其他国家的同样采购物品组（Commodity Council）进行沟通，了解世界市场变化和供应商的表现，因此英语表达和沟通能力、计算机网络知识也很需要。这些专业包括很多，如计算机设备、软件、广告、印刷、办公物品与服务、技术服务等。至于资深采购专家，则需要掌握项目管理、财务管理、供应链管理等专业技能。
7）制造或购买
实践表明，一些生产活动可以由专业供应商更快、更便宜地完成，而且在质量方面公司能够对供应商比对其内部的生产部门提出更高的要求，这就是为什么在一些生产部门中采购额占销售额的比例一直在稳定上升的原因。对有的公司而言，这一结论会使企业进行详细的制造或购买研究。采购应该总是紧密参与到这种研究之中，因为它们是市场信息的逻辑来源。
8）全面质量管理和准时生产
在一些公司（尤其是那些制造过程以装配为特征的公司）中可以发现其对质量提高和生产率增长的兴趣正在增加，正在实施全面质量管理和准时生产。
9）环境问题
在许多国家中，环境问题越来越普遍，各国政府制定的环境法规也越来越严格。例如，在德国，有关（工业）包装的严格法规最近已经开始生效，所有不必要的包装都必须加以避免（如发泡包装和牙膏的包装盒）；包装物生产商将逐渐被要求对使用过的包装废弃物负责。这也就是为什么大众公司在制造最新的Golf轿车（在美国被称为Rabbit）时，要求在汽车生命周期的最后把不同的部件和零件较容易地分拆开，进行重新加工利用的原因之一。大众公司甚至为了达到这个目标而建立了自己的再加工设施。环境问题给采购提出了全新的挑战，它们将对制造企业产生新的问题。与供应商一起寻求解决问题的思路和措施也是采购的任务，这些思路和措施应该能够解决或缓解这些问题。
10）电子采购
B2B在线拍卖是实现网络采购的一种技术，它是通过Internet或私营网络实时进行的向下定价（Downward Pricing）或反向拍卖（Reverse Auctions）。拍卖由企业或代表企业的网络采购公司控制，通过网络采购公司的专用软件接受多个潜在供应商的竞价，从而实现企业网络采购物料或服务。这种物料或服务的B2B在线拍卖模型最早由Free Markets等公司在1995年提出，这些公司提供的服务通常被称为“市场营造”（Market Making），公司本身因其在电子市场中匹配买卖双方成交而常被称为“市场营造者”（Market Maker）。
这些网络采购公司制订了一整套完善从事在线拍卖的规则；另外，他们也提供诸如市场分析、咨询和投标分析等相关的增值服务。网络采购公司的核心技能是信息技术、商品管理和对买卖双方交互的了解。这些公司专长于在线拍卖间接物料（如商店消费品）、直接物料（如客户定制的零部件），或其他一些商品（如煤、原材料、计算机、办公用品等）。在线拍卖特别适合于有能力的供应商的企业。当然，企业又由杠杆来支配与供应商关系的场合。本章小结采购活动是人类经济活动的基本环节，无论是在生产领域还是流通领域，都离不开采购活动。在传统思维里，采购就是拿钱买东西，目的就是以最少的钱买到最好的商品。但是，随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的资源。总体而言，采购已由战术地位提高到战略地位。一方面，基于市场已经由卖方市场向买方市场转换的事实，买方比数年以前更具有支配地位；另一方面，产品售价和毛利逐渐增长的压力已经导致直接材料成本方面有越来越大的压力。因为在工业部门，采购价格在很大程度上决定了销售价格，公司必须持续寻求保持价格尽可能低的机会。复习思考题1. 你对采购工作是如何理解的？2. 你认为采购管理应该学习哪些知识？3. 为什么说采购在企业中具有重要的地位和作用？4. 你认为企业的采购工作应把握好哪几个关键环节？5. 你认为目前国内企业的采购工作中存在的主要问题在哪里？问题
的根源是什么？6. 你认为传统的采购管理与现代的采购管理有哪些区别？案例 AB健腹板的采购有一种叫作AB健腹板的商品，是用来做腹部健美的。一家供货商与广州正大万客隆谈，每一个的供货价是222元。万客隆的采购员就问该供货商从厂家拿货的成本是多少，运输成本、保险成本各是多少，从而计算出总成本是多少。三问两问，问出真正的生产厂商不是该代理商，而是在苏州的一家工厂。该采购员于是直接去跟苏州的厂家谈，结果是以66元的单价做了堆头促销，最多的一天售出3 500个健腹板。（资料来源：顾国建．超级市场营销管理［M］．上海：立信会计出版社，2001．）
案例分析与讨论题：1. 万客隆采购员采购成功的秘诀是什么？2. 你看了此案例有何启示？第2章 采购计划与预算管理学习目标● 了解采购商品的分类及规格说明。● 了解采购计划与预算的基本概念，熟悉编制采购计划的主要环
节。● 掌握确定采购数量的计算与订购方法。● 熟悉影响采购计划的主要因素和编制采购预算的原则。● 掌握采购预算编制的方法和流程。知识点
采购计划与预算的概念；编制采购计划的主要环节；采购预算的原则、流程；影响采购计划的主要因素【案例导入】 国家铁路公司购买新型客车1992年，一个欧洲国家的许多报纸上都登载了下面的故事。它披露了有关国家铁路公司购买新型客车所带来的问题，而国家铁路公司正因为所购买的双层客车比铁路能够容纳的宽度多出30厘米而受到重大经济损失。新型客车在全国至少16个地点不能够会车，这些地段（主要是弯道）的轨道之间的距离至少需要拓宽16厘米，铁路公司也不得不被迫更换或移动全国范围内更多地方的高架线、信号灯、指示牌、站台顶棚和瓦盖。所涉及的不可预见的支出估计至少达5 700万美元。这些问题是由于在新型客车的采购时更注重客车能够多装乘客（一列火车上有更多的乘客意味着更多收入），因此在客车的设计中在宽度上设有五个座位（而不是通常的四个），从而导致列车宽了30厘米。从这里不难看出，采购计划与预算对于生产生活的重要性是不容忽视的。2.1 采购商品的分类及规格说明2.1.1 采购商品的分类
1）Kraljic采购物品分类模块
采购商品分类是采购工作专业化实施的基础。1983年Kraljic提出了采购物品分类模块，为该工作的开展提供了一套普遍被人接受的方法。它主要基于两个因素：一是采购物品对本公司的重要性，主要指该采购物品对公司的生产、质量、供应、成本及产品等影响的大小；二是供应风险，主要指短期、长期供应保障能力，供应商的数量，供应竞争激烈程度，自制可能性大小等。依据不同采购物品的重要性及供应风险，可将它们分为战略采购品、瓶颈采购品、集中采购品及正常采购品。
①战略采购品指价值比例高、产品要求高，同时又只能依靠个别供应商或者供应难以确保的物品。原料是许多公司采购总量中的重要组成部分，原料的采购通常涉及大量的资金。另外，它们部分地决定了成品的成本价格，因此通常被标记为战略产品。比如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需要采购的彩色显像管及计算机厂商需要采购的微处理器等。
②瓶颈采购品指的是价值比例虽不算高，但供应保障不力的物品。如油漆厂用的色粉，食品行业用的维生素等。
③集中采购品是指那些价值比例较高，但很容易从不同的供应商所采购的物品。主要包括化工、钢铁、包装等原材料或标准产品等。
④正常采购品则包括诸如办公用品、维修备件、标准件及其他价值低、有大量供应商的商品。正常采购品占到了产品的80％；同时，它们占到了采购金额的20％，并且作为前述特征的结果，采购者的80％的工作与这些用品有关。正常采购品的采购具有产品类别众多、高度专一性、多数用品的消耗率不高且没有规则，以及使用者对用品的选择能够施加相当大的影响等特点。
由于数量仅占20％的战略物品与集中采购物品占据了采购价值的80％，它们的采购成本控制与降低对公司的整体成本就显得十分重要。因此，把不同时期或不同单位的同类产品集中起来进行统一，大量采购将会取得显著的降价效果。
2）零售商品分类介绍（1）国内零售商品分类
对品种繁多的商品进行分类，是超市科学化、规范化管理的需要，它有利于将商品分门别类进行采购、配送、销售、库存、核算，提高管理效率和经济效益。商品分类一般采用综合分类标准，将所有商品划分成大分类、中分类、小分类和单品四个层次，目的是为了便于管理，提高管理效率。需要说明的是，商品分类并没有统一固定的标准，各超市公司可根据市场和自身的实际情况对商品进行分类。但商品分类应该以方便顾客购物、方便商品组合、体现企业特点为目的。
①大分类。大分类是超级市场最粗线条的分类。大分类的主要标准是生产来源、方式、处理保存方式等商品特征，如畜产、水产、果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂货、日用百货、家用电器等。为了便于管理，超级市场的大分类一般以不超过30个为宜。
②中分类。它着重于功能、用途、制造方式、方法、产地等区分。各中分类间属关联性分类，商品关联性不强，但陈列配置上最容易被使用，也是经营分析上之重点分析方向。其分类标准主要有：按商品功能与用途划分，如日配品这个大分类中，可分出牛奶、豆制品、冰品、冷冻食品等中分类；按商品制造方法划分，如畜产品这个大分类中，可细分出熟肉制品的中分类，包括咸肉、熏肉、火腿、香肠等；按商品产地划分，如水果蔬菜这个大分类中，可细分出国产水果与进口水果的中分类。
③小分类。它是单品管理前最小单位、最细的分类管理单位，是控制单品数量的前哨站，但一般在管理上很少有商家使用，因易造成混淆且繁杂，令人有不切实际之感。主要分类标准有：按功能用途划分，如“畜产”大分类中，“猪肉”中分类下，可进一步细分出“排骨”“里脊肉”等小分类。按规格包装划分，如“一般食品”大分类中，“饮料”中分类下，可进一步细分出“听装饮料”“瓶装饮料”“盒装饮料”等小分类。按商品成分分类，如“日用百货”大分类中，“鞋”中分类下，可进一步细分出“皮鞋”“人造革鞋”“布鞋”“塑料鞋”等小分类。按商品口味划分，如“糖果饼干”大分类中，“饼干”中分类下，可进一步细分出“甜味饼干”“咸味饼干”“奶油饼干”“果味饼干”等小分类。
④单品。单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项，如“355mL听装可口可乐”“1.25L瓶装可口可乐”“2L瓶装可口可乐”等单品。（2）NRF商品分类方案
美国全国零售联合会（NRF）制订了一个标准的商品分类方案，该方案详细界定了各类商品的范围以及它们的组合方式。目前，美国许多大型百货商店和低价竞争的折扣商店都采用了这一分类方法。
在NRF的商品分类方案中，最大的商品分类等级是商品组。商品组是指经营商品的大类，类似国内的商品大分类，如一个百货商店可能会经营服装、家电、食品、日用品、体育用品、文化用品等。一个商品组管理下面的几个商品部，通常在国外的零售商中，该职位被称为商品副总裁或商品副总经理。
商品分类的第二级是商品部。商品部一般都是将某一大类商品按细分的消费市场进行再一次的分类，如服装类商品，可分为女装、男装、童装等。
商品分类的第三级是商品类别（品种）。这是根据商品用途或细分市场顾客群，而进一步划分的商品分类，在大型零售商，一般每一类商品由一位采购员负责管理。
同类商品是商品分类中商品类别的下一级。一般来说，同类商品是指顾客认为可以相互替代的一组商品。例如，顾客可以把一台某一型号的彩电换成一台另一型号其他品牌的彩电，但不会把一台彩电换成一台冰箱。
存货单位是存货控制的最小单位。当指出某个存货单位时，营业员和管理者不会将其与任何其他商品相混淆，它是根据商品的尺寸、颜色、规格、价格、式样等来区分的，我们称之为单品。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]