浅析CEO(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：读书堂

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浅析CEO试读：

内容提要

在美国建国不到200年的历史时期，中国由世界最强大的天朝大国而崩坏到东亚病夫，为什么？最根本的原因是：在这块古老文明的大陆上从未能在飞速发展的工商时代建立其属于国人自己的完善而独立的商业思想库。有鉴于此，我们从美国200年来浩翰商海管理文献中精挑细选独取一瓢饮，集成此书，以飨读者，其中不乏美国近现代各行各业的顶尖精英分子们关于广泛商业话题的精辟演讲，从而为国人培养自己独立的商业精神提供一个鲜活立体参考！本书全面收罗了美国二百年来各行各业的精英企业领导人，在不同的场合，面对不同的听众，针对不同行业的不同发展阶段的情况的做的一百多篇精辟商业管理演讲，几乎可以称之为美国工商管理思想库的浓缩版。

1　CEO眼中的最佳商务城市

中建总公司总裁孙文杰谈上海

我个人认为目前中国的最佳商务城市是上海。上海市各级政府的开放意识、开拓意识和商业意识强，城市形象不错，商业配套环境发展得较好，国际化程度高。尤其通过近10年的发展，城市硬件已完全具备国际大都市的气魄。当然，看重上海还有一个原因是我是上海人，当地人文环境，如勤奋的作风、语言以及习惯等等使我感觉很亲切，也很放松。

在上海，我的商务宴请通常安排在虹桥万豪酒店。那里是毗邻虹桥机场最近的高级酒店，而且是中建总公司建造的。我个人经常光顾的饭店是苏浙汇酒楼，浦东和浦西都有店，交通方便，是与时俱进的上海家常菜。工作之余，我喜欢和平饭店北楼爵士酒吧，那里能欣赏上海最负盛名的爵士乐队演奏。1996年，这个酒吧被美国《新闻周刊》评为世界最佳酒吧。

沃尔玛中国总裁张嘉声谈深圳

我个人认为深圳是中国最佳商务城市。深圳始终走在改革开放的前沿，经济连续多年保持增长。深圳人的观念比较开放，政府效率及透明度比较高。深圳紧邻香港，但经营及劳动力成本比香港要低很多。作为年轻的移民城市，深圳汇集了来自四面八方的人才，这对于公司选择人才提供了很大的便利，也为公司了解中国不同省份的市场提供了帮助。另外，深圳在2001年还获得国际花园城市的荣誉，商业和服务业也非常发达，水平在全国处于领先地位，这些都使得深圳也是一座非常适合居住的城市。

通常，商务宴请我们会选择王子饭店，那里菜肴的质量和服务均能保持比较好的水准。我个人用餐常去丹桂轩，丹桂轩的点心和粤菜都做得非常正宗。有时我下班太晚，会选择在丹桂轩订餐。当然，我也会选择山姆会员店的比萨，我认为山姆会员店的比萨是全中国味道最好的比萨。工作之余，我很少光顾酒吧和咖啡馆。作为外籍人士，我推荐他们去中国民俗文化村，在哪里可以了解中国各个民族的风土人情，比较有价值。

2　顶尖CEO首先必须是顶尖销售吗？

顶尖CEO首先必须是顶尖销售吗？

这是一个非常有趣的命题，身处金字塔最顶端的CEO距离金字塔最低层的销售到底有多大的距离？不少案例证明，这两点之间的距离为零。在我采访过的财富500强CEO中，从销售做起的几乎是一个重要流派，比如，GE全球总裁杰夫·伊梅尔特、GE中国总裁孙礼达、英特尔中国总经理杨旭、戴尔中国总裁符标榜、思科中国总裁杜家滨、SAP大中国区总裁西曼等。

但是，身为CEO，他们的个人营销之道却也是剑走偏锋。

首先推销自己的理念

在提出战略后，为了更有效地执行，CEO必须最大限度地向团队推销自己的理念，从而引发团队参与的激情。

研究也表明，促进团队成功的基本条件主要包括三方面：团队成员之间的相互信任；团队成员的归属感；团队成员的成就感。如果缺乏这三方面条件，团队成员之间的参与和合作仍有可能，但却无法达到团队应有的绩效，因为团队成员不会全心投入到团队工作中去。

对CEO而言，推销自己的理念变得非常重要，因为，团队要有一个共同的方向，才能对目标和价值有共同的理解。

这方面的代表案例是飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷，他正在承担着重振飞利浦的重任，他做了什么？像很多技术公司一样，飞利浦公司2000年的业绩之佳创下记录，在407亿美元销售额的基础上实现了34亿美元的净利润。但是，当2001年柯慈雷接替其职务时，技术低潮形成势头，公司前景急剧恶化。2001年，公司净亏损9.76亿美元，而销售额则几乎下降20%。柯慈雷战略重建的第一步就是：推销理念、建立团队。

如何像柯慈雷一样推销自己的理念

问：现在来讲，对每个公司来讲都是一个艰难的时刻，你如何建立团队？

柯慈雷：我相信，讲到现在困难时候，CEO肯定要具备很多的素质，现在是非常具有挑战性的时刻。首先一个CEO要有能力建立起一个非常良好的团队，通过这个团队能够为这个企业建立起一个企业发展的远景目标，并且为这个远景目标调动所有的人力物力，为此奋斗。通过我在中国的团队的努力，大家已经看到了我们的一些成绩，我们也会进一步地不断追求这些目标的实现，为我们在中国所制定的计划的实施提供有力的保障，我相信中国的团队已经获得了充分的激励。

强调关系营销

关系营销是指与主要客户的长期关系能够为企业带来的利益。关系营销的逻辑也很简单：与其与主要客户保持间歇性的联络，不如和他们之间开发出一种持续对话的互相信任的关系。

每个领导者都把客户放在嘴边，但是，并不是每个领导者都善于倾听客户的心声。对于那些善于了解顾客的领导者而言，一个最简单的法宝就是：去听。

事实上，对领导人而言，倾听客户的声音，最关键的是如何把握客户感觉和预期，事实证明，如果在把握客户感觉和预期上不到位，即使公司产品或服务很具吸引力、具有独创性，也会招致客户不满。

SAP大中国区总裁西曼可谓是关系营销的一个高手，1997年，SAP还处在一穷二白状态，7年后，SAP拥有400多名客户，3大分公司，近两百名员工。他的一个重要策略就是发动关系营销，带领SAP对关键客户、行业的大客户进行重点关注，比如实施“灯塔计划”。

如何像西曼一样关系营销

问：在客户策略上，SAP有什么独特的策略？

西曼：SAP核心竞争力就是产品，另外，SAP拥有强大的用户群，我们在全球有2万多家用户，财富500强80%以上都是我们的用户。我们的客户大都是非常有远见的公司，包括IBM、HP、微软、海尔、联想等，这就构成一个良性的循环，我们先交付很好的产品，他们会把一些很好的管理思想、更先进的东西反馈给SAP，我们会把它增加到SAP的产品中，不停地这样循环。

文化营销

文化牌可能是CEO个人营销策略中最难打的一张。而要有效地执行战略，高管人员需要解决团队在何处不协调一致，很多时候，文化、价值观会成为解决这一难题的良方。文化是指企业的价值观、行为和态度，或者说是各级员工对企业的感觉。

重视“文化”体现了一种价值转变，即从重视产品到重视人。这类领导者认为，在新的竞争环境下，竞争不再是在市场上卖出自己的产品和服务那样简单，而是要考虑如何在竞争中找到并留住合格的雇员。

从技术导向到关系导向也是文化营销的另一基本原则。虽然，不少经理人更喜欢对硬件和软件进行大量投资，但是，投资于人也成一种新的趋势，他们也倾力那些所谓的“软技能”——沟通、信任、与他人共同工作、发展关系等。

英特尔中国总经理杨旭对文化营销显然有着自己独特的看法，他的理念是“惟冒险者生存”。

如何像杨旭一样关系营销

问：你曾经说过“惟冒险者生存”，怎么样领先一步抓住创新的苗头？

杨旭：这可能跟英特尔的文化有关，最关键的是，对市场的趋势，你要观察得准，但是，一旦观察得准，并有一定的数据、事实作支撑，你是否主动地做些调整。一旦做了这种调整，敢不敢执行下去，而不是我先观察一下，等市场成熟了再进入。很多公司都采取这样的策略，特别在市场低谷时，裁员减人，伏底不动了。因此，你有没有魄力胆力为未来投资，经济复苏后我们会站在更高的跳板上，迎接机会，这才是一个敢于冒险的公司做的。

英特尔在骨子里是一个技术公司，但是，英特尔敢于把技术拿来用，只要需求在那里，我们敢于引领这个市场。为什么从奔腾1到奔腾2、奔腾3、奔腾4，一直是英特尔在引领趋势？从核心上讲，英特尔是一个求变的公司，人变了，世界才能变。

问：英特尔的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，在管理中，你如何鼓励你的下属尝试冒险？

杨旭：最关键的是，要有创新的东西，一定要有创新的想法。英特尔有一个说法：不要让一个好的想法死掉，英特尔是一个舞台，你有一个想法，你可以提出来影响更多的人，你的个人的想法可以转化为公司的想法，转化为团队的想法。我们要求不要重复，这些都是冒险的体现，就是要有创新性。

3　身先士卒：CEO应首先做好榜样

听听，通用磨坊的首席执行官Steve Sanger在对他的90位同僚说些什么？

他说：“去年，你们对我说，我需要再直率些，为此，我参加了一个更好的培训。方才，我仔细地回顾了你们给我的360度回馈，在员工面前，我努力想使自己做得好些再好些。虽然现在距完美还有差距，但你们都在帮助我提高。更令我兴奋和自豪的是，在今年的‘对回馈的有效反应方面’，我的得分竟是如此之高。”当听到Steve如此开诚布公的谈话，你作何感想？

Steve对合作伙伴建议的重视，以及在发展自己领导力方面的努力，使我不得不惊叹这世界变化快。20年前，只有极少数CEO可以从他的同事那里得到少许回馈。如今，那些世界上最受欢迎的首席执行官们也开始敞开心扉，以积极开放的态度为员工们做出表率。事实上，他们是为让自己成为一个真正的领导者做着不懈的努力。

伟大的公司必然是一个积极的、开放的、沟通顺畅的组织，其领导者也必然是像Steve Sanger一样，对涉及自己领导能力方面的问题毫不避讳。

近期，通用磨坊入选翰威特管理咨询公司及《首席执行官》杂志最新评出的领导力最强的20家顶尖公司，位列其中的还有我们熟悉的IBM和通用电气。

我们发现，这些优秀的组织更趋向于积极地经营、管理和运用员工的天才和潜能。他们将许多精力放在识别员工的潜力方面，根据他们的个体差异，有针对性地提供专门培训，并为他们提供适合的发展机会，然后近距离地观察其成效。但是，在所有这些努力中，CEO的支持和参与至关重要。

毫无疑问，CEO们想提升团队的能力，最好的办法是先提升他们自己。榜样的力量是无穷的，甚至超过了通过公共关系大肆宣传。

对全球第一大PC厂商Dell公司的创始人迈克尔·戴尔Michael Dell来说，他的事业做得这么大，还有必要使自己有所提高和发展吗？事实上，迈克尔的态度却截然相反，他甚至会真诚地与全公司所有干部一起，讨论他在领导力方面存在的问题。他把自己当作了一个活生生的研究案例。对戴尔公司的所有员工来说，他是当之无愧的学习榜样。由于他的作用，傲慢自大的领导风格、“没什么需要提高的”等言论在戴尔公司变得没有市场。

美国强生公司也是20家顶尖公司之一，其CEO，无论是前任的Ralph Larsen还是现在的Bill Weldon，甚至他的最高执行团队都在有规律地参加一系列领导力构建活动。

这种坦诚的对话方式甚至可以帮助那些正在陷入困境的公司。

Northrop Grumman——美国国防工业的巨头，其首席执行官Kent Kresa曾继承了一个在诚信方面声誉很差的公司。但是，他的领导团队却成功地扭转了公司形象，重塑了一个在公众意识中执行力强大的企业。他是怎么做的呢？在整个过程中，Kent其实是个示范者，一开始，他就向员工们清楚地讲明了自己对道德规范、价值观以及行为方式的看法，以及对这个企业重塑形象的期待。他用自己的行动为大家树立了榜样，并始终如一地将其传递给合作者。他的成功在于创造了一个讲诚信、富有执行力的大环境。在这个环境中，企业的所有领导者都在为发展而努力。

CEO的支持和积极参与可以帮助和教育管理层，CEO傲慢自大则产生相反的影响。当老板发起“造神运动”，将自己神化的时候，如果他再告诉每一个人，他们都需要提高，会是什么样的结果呢？自然，他的这种行为会被不同程度地复制到管理层的每位员工身上。尽管每个级别的人都说下级需要改变。但最终的结果是：所有人都止步不前。

以上这些领导力发展方面的原则并不仅仅为CEO们提供的。事实上，它适用企业中的每一个阶层。

优秀的领导者都希望他们的员工能在工作中迅速成长和发展。假如我们能努力地提升自己，或许，我们就能更好地激励周围的人去做同样的事情。

4　新任CEO们常面临的七个意外

作为一名新上任的CEO，或许你以为自己终于把制定战略的大权紧握在手了，或许你还以为这下子可以全心全意地搞经营了。如果你把CEO这个职位想得这么简单，那么，迈克尔·波特与其他两位作者在这篇新作中列举的大量事实将让你大吃一惊。你肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；你在公司里拥有绝对的权威，却不得不小心翼翼地使用这些权力。

通过与哈佛商学院举办的“新CEO研修班”的参加者们交往，本文作者发现：不管一个CEO有过什么样的背景，即便他原来是负责公司重大业务的顶尖角色，若论做CEO，他的种种经历都嫌不足。通过归纳分析，他们认为新CEO们所面临的最常见的七个意外分别是：

一、CEO管不了公司的经营。由于忙于应付内外各种群体（员工、客户、股东、分析师、董事、行业团体、政客）的不同需求，CEO已经无暇顾及经营上的事，对公司的日常运营生出一种疏离感。如何既当好“对内先生”，又当好“对外先生”，对CEO来说是个挑战。

二、CEO直接下命令的代价很高。新CEO会发现靠权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，将付出惨重的代价，因为这样会挫伤高级经理的士气，削弱他的威信。

三、CEO很难了解到真实情况。让CEO想不到的是：虽然每天信息都洪水般地向他们涌来，但他们却很难获得可靠的信息，自己不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。到达高层的信息往往是经过过滤的。

四、CEO总是会发出某种讯息。新CEO们没有意识到，他们的一言一行，不管多么微不足道，也不管有心无心，都会立刻被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解。

五、CEO不是老板。新上任的CEO们还以为自己终于掌控了公司的最高权力，却没想到最终掌权的是董事会。

六、目标不是要取悦股东。新任CEO一走马上任，常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。殊不知以股东们的认可为目标并非对公司最有利。合乎股东（及分析师）胃口的行动和战略对公司的最终竞争地位并不一定有益处。

七、CEO仍然是普通人。人们忽视了新CEO也会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点，他们把他当成电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。CEO们必须有意识地抵制盲目自大的情绪。

这七个意外贯穿在一起，不仅能为CEO们提供启示，也能为任何规模的企业任何级别的管理人员提供启示和教益。首先，CEO必须学会通观全局，而不是只把注意力放在日常经营上。他应该更多地以间接方式发挥自己的领导作用。其次，CEO必须认识到这个职位并不能带给他领导一切的权利，也不能保证公司上下对他忠心耿耿。他必须不断地赢得并维护自己在道义上的领导权。最后，CEO还得避免完全陷入公司一把手的这一角色。即使其他人认为他无所不能，他也仍然只是个普通人。只有保持个人的平衡，做到脚踏实地，CEO才能拥有应该有的视野，做出符合公司利益、保证长期繁荣的决策。

新CEO能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外，关乎他的最终成败。

5　财富：500强CEO谈全球化运营管理

欧文中（Lindsay Owen-Jones）

欧莱雅公司（LOrèal）

自1988年起任首席执行官

论怎样创建全球品牌：从根本上说，这需要有想象力，也需要直觉，两者的重要性是一样的。当有人问这些品牌吸引全世界的东西是什么？那就需要运用你的直觉；而说到想象力，问题应该是：要吸引全世界，这些品牌要变成什么样子？像美宝莲（Maybelline）这样的产品样子好看，有亲切感，对消费者很友好，是一种非常基础的大众化廉价化妆品，完全够不上高档。可就是这个在孟菲斯生产的美宝莲竟然在上海成了青年妇女的最爱，这就需要有想象力。这也是为什么我们公司总是在寻找那些不但具备基本商业素养、而且拥有梦想能力的人才。我们在法语中称这类人才是“诗人加农夫”。

论市场研究：每个月我们都要做一次大型的市场考察。今年，我们已经去了美国、日本、俄罗斯、德国和巴西。通常，第一天我们只是到商店里看看。我们利用这个机会不仅考察商店，还去了解女人们穿什么，她们的购物车里有些什么。你会看到她们除了买我们的产品，还买了不少别的东西。在百货商店，我一般会去卖服装的柜台快速转一圈。在超级市场里，我也许会到卖谷类食品和速溶咖啡的地方看看。

论美：无论是在本国还是在其他地方，了解女人的需求都是不小的挑战，尤其关于“美”这种人人标准不尽相同的问题。人们并不会如实讲出心中的愿望。如果你去敲门问：“你内心暗自渴望成为一位法国时尚女性吗？”她们只会嘲笑著让你走开。我常讲的关键词是观察、文化理解、感同身受和直觉。比起传统的营销研究的科学方法，这些东西也许更重要。我认为，我们的欧洲传统对我们有帮助。文化的多元性是每天都要面对的问题。我们在美国的成功很大程度上得益于我们对当地种族差异的理解和认知。你每在一个国家取得成功，你就对世界各地的差异多了一份了解。

论树立榜样：如果你曾经花一天的时间从早奔波到晚，造访一家家商店，途中在小公共汽车上吃三明治，你就无形中向你在世界各地的团队传递著一个信息：首席执行官正在做著希望他们也去做的事：不要把自己关在象牙塔里，要去聆听消费者的意见。

论长期规划：在欧莱雅，所有的业务经理都要履行一项基本责任，我们称之为“母牛和小牛”政策。你的责任不仅是要让现在的业务赚钱，而且要为你离开这个地方或岗位后多年内仍保持盈利做准备。对你的评估不仅是看你目前创造数字的能力，而且要看你离开当地或是离职后留下的计划的可靠性有多大，能不能为将来创造业务。——Richard Tomlinson。

贺利得（Charles O.Holliday）

杜邦公司（Du Pont）

1998年起任首席执行官

论全球扩张：发展中国家的增长更加迅速，但你必须确保自己是在合适的时机推出合适的产品和服务。我们有办法了解某一个地区的经济是否适宜引入农业产品、汽车产品或是建筑用产品。我们进入发展中国家的标准是人均GDP达到1，000美元，这仍是个凭经验得出的数字。但是，在发展中国家，平均数可能极不可靠，因为它们的城市与乡村的差别可能非常大。在中国你就可以看到这一点，沿海和内地的收入差距要多大就有多大。所以，我们还要进一步分析地区情况。例如，我们将雅加达和印尼的其他地区做了对比，前者的人均GDP为1，500美元，后者只有800美元。假如我们无法让产品行销整个国家的市场，就先在大城市销售。在中国，我们把可丽耐（Corian）面材卖给高端用户。我们还收购了一家面对低端市场的实体面材生产商，在它的低端产品上打上我们的商标，并利用我们的技术加以改进，使之成为更好的低端产品。

论中国：我们认为，在中国，物流和分销工作是巨大的挑战。为了最好地保障物流，我们不能建造成本效益更好的大型工厂，只能在离客户不远的地方设立规模较小的厂子。在中国还有一个情况是，那里每年能涌现出30万名工程师，而美国只有62，000名，他们的技术水平同我们在美国的工程师不相上下。所以在中国，我们的工程业务更多些。

论美国的竞争力：真正的考验在于，我们能否生产出知识含量更高的产品，也就是说，我们要在生物技术和纳米技术方面进行更多的研发。如果我们在这些科研领域能成功地领先世界，美国就会非常成功。如果不能，它就会面临重重困难。以转基因食品为例，这是我们的一项大产业。目前美国在这方面领先全球，在其他各国，转基因开始陆续得到批准。比如，巴西和中国开始接受转基因大豆，这个例子有力地说明了美国如何获得成功。

论公司的社会责任感：你需要注意当地的习惯和做法。有一次在印度，我们计划在某处建厂，想对当地的社区做些好事。所以我们决定建一家免费诊所，配备了一名护士并提供一些非处方药。我们觉得这很有必要。但随后有一个激进组织反对我们建厂。仔细一瞧，原来该组织成员中有个大夫。我们考虑不周，没想到建免费诊所抢走了他的生意。我们怎么这么傻？最后我们把厂建在了别的城市。在当地找到了解客户的友好人士至关重要，但我们决不降低我们的道德标准。我们努力做到思考本地化，运筹全球化。——Janet Guyon。

大卫·惠特万（David Whitwam）

惠而浦公司（Whirlpool）

1987年起任首席执行官

论惠而浦全球化经营的缘起：20世纪80年代末期，我们是美国市场的主导者，但美国市场增长已经非常缓慢了。家家都有了电冰箱和洗碗机，我们在追求增长时面临窘境。起初，我们没有想到全球化：人人都说家用电器市场具有本土化的性质。我们考虑过很多创造价值的备选方案，比如打入新的行业。但我们花了六到八个月的时间考察全球各地的家用电器市场，得出的结论是：世界各地的消费者和技术并没有太大的不同。我们相信，我们可以设计出一个共同的平台，可以大大降低成本，从而加强对各地市场的介入，提高在各地市场上的创新能力。我们的结论是，这个行业有可能实现全球化，必须有人去打造它。今天，我们占据了全球约15%的市场，比最强的竞争对手多了40%。我们开始行动的时候，营业额只有35亿美元，今年年底我们的营业额将超过130亿。

论品牌建设：今天，惠而浦是世界第一的主要家电品牌。但从前我们进入欧洲时，那儿的人根本没听说过我们。我们认为，品牌全球化管理大有裨益，可以通过广告来建设品牌。你可以与消费者建立起稳固的关系，让他们感觉这个品牌属于他们自己。虽说在许多地方，许多人甚至连“Whirlpool”的音都不会发，但只要你的广告投入足够多，他们会学会的。

论创新：许多人以为，加速创新的方法是发掘几个有创意的人。我们的观点截然不同。我们需要每个人都去创新。我们相信，创新是可以学到的技巧。所以，在2000年初，我们开始把创新当作公司的核心竞争力。迄今，已有近1，000人接受了创新能力培训。我们在过去一年半里的创新比我担任首席执行官的前17年的总和还多。一个最好的例子是车库产品系列。大部分家电的购买者是女性，但我们有的雇员想到把消费群扩大到男性。为此，他们开发出一系列车库产品，包括地面材料、电器和柜子。

论领导层：在今天，尤其是在全球化的环境中，领导一家公司已经与80年代和90年代不同了。它要求有一套新的能力。官僚体制再也不管用了，你必须把那些喜欢发号施令、独断专行的人清除出公司。你要在公司允许并鼓励员工广泛参与。尤其是在消费类公司，领导层和员工尤其需要具备多元化的特点。你需要在当地文化里生活的强有力的当地领导层。我们让北美人负责北美业务，拉美人负责拉美业务。我们也有北美人掌管欧洲业务的情况，但在级别较低的领导层里，外籍员工最多只有30至35人。——Janet Guyon。

麦奇洛（Tom Mc Killop）

阿斯利康公司（Astra Zeneca）

1999年起任首席执行官

论行业兼并：没有迹象表明，公司越大业务发展越好。葛兰素史克公司（Glaxo Smith Kline）就是一系列合并的产物，但没有证据表明它变得更好了。阿斯特拉（Astra）和捷利康（Zeneca）的合并则不同。我们是两家中等规模的公司，为了做好销售和营销，我们需要变得更大。我们全心投入到研发当中，新产品源源不断地面世，我们有了一条出色的新产品产生渠道。我们的合并不是为了降低成本。

论研发成本：研发需要的投入越来越大，公司要有足够大的规模才有能力提供各种技术，保持竞争优势。但规模大到了一定程度，研发业务的效率就会有降低的风险。你需要速度和创造力。这些特质规模大的公司不见得具备。

论非专利药：非专利药产业与新药产业之间存在一种协同增效作用，或者说是一种共生关系。这个行业完全依靠对知识产权的保护和尊重，否则不会有人来投资。专利快到期的时候，竞争者会进入，成本也会急剧下降，创新就有了经济保障，这是很自然的事。令人忧虑的是，如果受知识产权保护的产品在专利到期之前遭受打击，创新的动力就会消失。

论廉价药品的灰市：欧洲是一个单一的经济体，商品在国与国之间可以自由流通，价格可由各国自行制定并更改。这就导致药品价格不断下降，对欧洲的医药行业及研发极为不利，也使得美国成了大赢家。欧洲的许多政治家都觉得这很荒唐，因为在历史上，制药业曾是欧洲最成功的产业，但现在它对美国的竞争力正在急剧降低。加拿大的市场是人为操纵的市场，非专利药价格很高，创新药品的价格不高。假如美国立法允许从加拿大购买药品，所有公司都将无力推出新药。

论网上购药的安全性：联邦食品与药物管理局（FDA）做过一项研究，在网上购买了一批药品，结果80%都有问题，有的标签错了，有的存放不当。企业要对自己的产品负法律责任。但假如我们不知道产品的去向，我们如何负责？我们在进入一个非常危险的地带。不含有效成份的假冒药品越来越多。分销系统太过松散是非常危险的。——Janet Guyon。

尹钟龙（Jong-Yong Yun）

三星电子公司（Samsung Electronics）

1999年起任首席执行官

论韩国的成功：确实不假，西方认为韩国是一个平静而封闭的国度。尽管如此，由于自然资源匮乏和国内市场规模有限，韩国自从上世纪70年代的工业化时期就下决心要成为一个出口的国家。由于受到这样的压力，三星电子自1969年成立伊始，生产的产品就不是针对国内市场，而是用于向海外出口。目前我们83%的销售额来源于出口，在全球50个国家有近100个办事处负责生产、销售、分销和研发。

论全球化管理：监督整个公司的进展情况，关键在于在企业中建立恰当的奖励制度、控制方法和标准化流程。三星每一个部门的权力都通过一个叫作“全球业务经理人”的制度授予。这套制度好几年前就开始执行了，它让每个部门的主管对利润负起责任。同时，部门主管还被赋予随机应变、审慎决策的权利。这对部门的发展至关重要。

论沟通：我花了很多时间走访国内和国外的工作场所，现场了解运营情况，面对面地听取汇报，指出需要改进之处。这为我提供了与直接涉及的人员——无论是高层经理还是低级职员——自由交流的机会。尽管许多人说，数字技术的发展为全球化的业务管理提供了便利，但我却相信无论什么样的创新也无法取代通过直接讨论得到的珍贵信息。

论创建全球品牌：三星电子的品牌必须以一体化的方式管理，必须在中、长期内保持一致性。公司生产和销售的各种产品，都要依据公司要求的优质品牌定位进行统一规划。在三星下决心建立一家中心机构管理品牌形象之前，许多营销活动都被本地化了，结果造成品牌淡化，公司的定位遭人误解。——Clay Chandler。

6　评论：CEO们怎能同体育明星比？

启程前往澳洲参加橄榄球世界杯赛之前，南非队队员都必须参加一个为时三天的训练营。在那里，训练者要求队员脱得一丝不挂，跳进冰冷的湖中，在水下给橄榄球打气。有些运动员熬不住想出来，其中包括队长考恩·克瑞奇（Corne Krige），但训练者用枪逼着他们下水。

根据《约翰内斯堡星期日时报》（Johannesburg Sunday Times）的报道，训练者还让队员裸体挤进一个洞里，用“天佑吾皇”的歌声，用新西兰赛前的战斗口号“哈卡”来捉弄他们。最后，他们总算获准去睡觉了。但每隔15分钟，就有枪声把他们惊醒。

商业领袖们质问，一流运动员的收入太高了，为什么没有人站出来反对？他们忘了，没有几个企业会在拓展训练课程中要求学员赤身裸体。还有，别看报上常有舆论枪口下的首席执行官之类的标题，其实还是比喻，南非的运动员被枪指着训练，那才是货真价实。

过去，英国的首席执行官总是对体育明星、流行歌手、电视名人的收入口诛笔伐。大概在15年前，顶尖的企业执行官们年薪开始上百万的时候，如有不平者，他们则以商业歧视、妒忌文化这样的说法来解释。他们说，运动员踢几脚球，演员在舞台上蹦蹦跳跳，就能大把挣钱，生意人负责成千上万的工作岗位，为什么就不能拿高薪？他们还说，美国人就不对首席执行官们的收入说三道四。

但美国人现在也开始说三道四了。最近沃顿商学院的一篇评论中写道：“奥普拉·温弗莉（Oprah Winfrey），迈克尔·乔丹，理查德·格拉索（Richard Grasso）：三人有何共同点？他们的收入都是天价，但是只有其中一人为此遭到公开的批评和挖苦。”

格拉索先生因接受总价值达1.875亿美元的高薪，被迫辞去纽约政交所主席一职。杰克·韦尔奇在任通用电器董事长期间其成绩大受褒奖，但最后却因退休金过高而遭人非议。

沃顿商学院在评论中接着问：“那么，为什么企业总裁薪水过高会遭到猛烈攻击，而迈克尔·乔丹这样的运动员和奥普拉·温弗莉这些娱乐界人士同样拿着天价报酬，却并未招人嫉恨？”

沃顿表示，其中一个原因就是运动员和娱乐人士谋生之术在“崇拜者的眼中一揽无余。”首席执行官却常常不见首尾，他们不是在自己的办公室，就是在会议室或者飞机上。即使人们能亲眼看到他们，也弄不明白他们究竟在做什么。30多年前，加拿大管理学教授亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）就对首席执行官所做的事进行过研究，结论是首席执行官们什么事都干不长，总是隔几分钟就从一件事跳到另一件事上。

体育娱乐界人士成功就是成功，失败就是失败，一目了然。这是人们比较容易接受明星高薪的另一层原因。南非运动员被枪指着裸体下水也没有多大益处。小组赛就被英国队打败，在四分之一决赛中又被新西兰淘汰出局。而新西兰最后又在半决赛中被澳大利亚打败。

运动员一旦失败，是没有什么借口可讲的。他们不同于首席执行官们，不能去归咎于不利的市场形势、货币走向、非典、伊战、夏季多雨，或是冬季暖冬。在另一场半决赛中，英国队打败了法国队，法国队并未怪罪倾盆大雨。法国教练伯纳德·拉波特（Bernard Laporte）说：“不错，下雨对比赛有非常大影响，但是我们毕竟是一流球队。”英国队适应了当时的环境，而法国却没有。

运动爱好者都知道，他们的崇拜者运动寿命都短得要命。一旦出现失败，或是重大伤病，他们或许会就此马放南山。有点文化的可以改行当记者、做播音，有些可以找支队伍当教练（但这一行也同样不易）。其余的，就只剩下奖牌和回忆。首席执行官的职业寿命也不能算长，但是他们升上高位之前就有了不菲收入，一旦被炒鱿鱼，补偿更多。在体育中，失败者是没有什么补偿可言的。

体育和娱乐界人士和首席执行官的另外一个差别是，前者的薪水不是由同僚来决定的。企业里或许会设有薪酬委员会，委员中也不乏独立董事。但在外面的人看来，他们仍像是首席执行官的朋友。

运动员的薪酬市场并非十全十美。美国的体育队伍也不完全是按商业方式运作。他们的拥有者能够接受企业所无法容忍的失败。欧洲的体育队伍更趋商业化，足球运动员的薪水要求已经让很多俱乐部到了破产边缘。

娱乐市场直截了当。出唱片如果能卖出去，办音乐会如果满座，你就能几百万几百万地赚。要是没什么反响那就等着喝西北风吧。

我们能认同体育娱乐人士的财富，最重要的原因是我们观看他们的表演，而且边看边思考，自己身临其境。对大多数人来说，这只是幻觉。但是“流行偶像”（Pop Idol）之类节目正是靠这种幻觉发达的。无数儿童幻想自己有朝一日能出一张高踞排行榜榜首的唱片。不能否认，也有儿童幻想自己成为通用电器、联合利华之类企业的首席执行官，但是对这些儿童，同学们总是侧目而视。（想当比尔·盖茨是另外一回事，这样的话，就去自己当老板吧，想挣多少挣多少，没人来烦你。）

运动员和娱乐明星载着我们的梦想，而没有哪个首席执行官能同样地载这些梦想。在与法国队交锋之前，英国队的外侧前卫明星强尼·威尔金森（Jonny Wilkinson）似乎失去了往日风采。而到了星期天，他的风采又重现了，在英国队24:7的大比分胜利的比赛中，每一分都有他的份。为什么能这样？因为几百万的人在鼓励着他，这些人都真心支持《伦敦标准晚报》（London Evening Standard）的一则赛前报道标题：“强尼，这不是橄榄球，而是生活本身。”没有人会对英国石油公司第三季度的业绩说同样的话。

7　2004年全球CEO最关注的三个主题

目前全球CEO们最为关心的问题是什么？日前对全球不同行业的450位CEO进行的2004年全球CEO调查结果表明，全球CEO们最关心的三个主题是：收入增长、企业的影响性、企业的内部能力的提高。

88%的CEO关注的首要目标是“收入增长”

这项调查的全称为“现在轮到您来决定：2004年全球CEO调查”，是在欧洲、中东、美洲和亚太地区的不同行业的450位CEO之间进行的，由IBM业务咨询服务事业部、经济学家智囊团（EIU）和日经调查（Mkkei Research）共同完成，受访对象都是在各个地区内大型业务部门和地区组织的CEO和领导人物。调查主要基于面对面的采访，每个采访都有一份框架式问卷表（公共部门除外）。有83%的CEO认为：收入增长成为CEO们在提高业绩方面最为关注的领域，而且，除日本外的亚太地区的CEO更加注丰收入增长，有88%的CEO认为“收入增长”会是他们的首要目标。

CEO们还认识到，企业的灵活性和响应能力对于是否能够使收入持续增长变得更加重要，为改善这两个因素，他们试图通过人员方面的举动来达到目的。CEO们认识到，正是组织中人员的技能、以及这些人员的变化和领导能力，可能最终决定一件事情最后的结果。根据分析结果，分析师们认为，这种共同的声音标志着CEO们及其所领导的组织正在出现重要转折——管理组织的方式正在悄悄发生变化。

但是，对收入增长的高度关注并未降低CEO们对成本等传统问题的持续关注。毕竟，只有持续增长的收入而没有成本的可控，企业也不可能保持利润的可观。所以，68%的CEO指出削减成本是其第二大关注领域。特别是对于欧洲和日本的公司来说，情况更是如此。

相对于其他洲的同行们，亚太地区的CEO高度重视管理复杂性，有45%的亚洲CEO认为组织构架是今后3年里他们的工作重点，相对来说他们的全球同行只有30%持此种观点。此外，除日本外的亚太地区的CEO中，51%以上都认为当前重中之重是做出快速反应，这一比例比美国25%和欧洲、中东和非洲地区28%要高很多；52%的认为差异化产品非常重要，相对他们的美洲同行（42%）和欧洲同行（30%）要高出很多。

IT业将会迎来一个“黄金五年”

CEO们注意力的转变，正在揭示一个新的商业趋势的出现：从2001年之后的相当长一段时间里，企业家们曾经将注意力集中在如何避免恶劣的财务表现、风险的控制、成本控制等方面，这直接影响到他们对IT采购的态度和方向，而现在，这些因素都要稍稍退后了，追求收入规模的扩大化成为首选。

为达到这一目标而作出的努力，可能直接促成新一轮商业增长的来临，这种判断也可以从计世资讯在2004年初对未来几年中国IT市场的预测上找到佐证。在年初的中国IT趋势大会上，计世资讯认为，在信息化和全球化的坐标系上，企业可以分为两种，一种是信息化或者全球化程度都比较高，一种则要弱。要从弱势企业转变为优势企业，必须要通过信息化来提高应对全球化的能力。计世资讯认为，从2004年到2008年，将会迎来中国IT业的又一个“黄金五年”：信息化投资规模将会从2003年的2520亿元提高到2008年的5888亿元，这其中，中小企业表现将最为活跃，占了市场的50%。

而IBM调查的结果还显示，CEO们已经在考虑如何才能切实地提高组织的收入。有一部分CEO认为，“为了业务增长和提供差异化服务，我们只能开发新产品和服务，并进入以前从未涉足的领域”，而“挑战还在于我们如何将其执行下去。”另外一部分CEO则表示，他们最关心的则是将新技术用于开发新产品和服务。但是，最主流的观点是选择通过提供差异化的新型产品来增加企业收入。

而最为现实的问题是如果要达到这一目的，就必须具备对正在转型的业务环境灵活反应的能力，而这极可能带来众多新的商业机会。CEO们本人对企业适应环境的业务转型能力的评估不甚理想，只有13%认为有能力，有80%认为稍有能力，7%的则认为没有能力。急于改善这种状况的企业，必须通过信息化来改变，在IT企业听来，这无疑是一个再好不过的消息。

中国企业：机遇与挑战并存

相对于全球其他地区的CE0，中国企业的CEO们在某些方面可能要稍微乐观。CEO们认为，中国的增长机会超乎寻常的大，因为有一个强劲、稳定的经济增长大环境，具备一个巨大的国内市场，而且逐步富裕成熟的消费群体正在壮大，加入世贸之后，市场都在不断开放，有竞争力的成本结构在逐渐形成。

甚至，跨国公司的CEO们对开发中国国内市场和国际市场同样非常乐观。尽管，经济发展过热的可能、扩张和投入、效率的平衡、日趋白热化的竞争等风险依然存在，但对于企业来讲，只要能够看到机遇要强过隐含的风险，这就足够了。在这样的背景下，中国的CEO们已经开始专注于他们雄心勃勃的扩张计划和日益增加的销售目标，而更多的国外的CEO们已经开始在中国积极寻求高附加值相关的增长。

但对于中国企业而言，还必须把握面对的特殊情况。调查表明，人才的困境是中国CEO们进行业务发展的最大的苦恼之二。中国经济发展的步伐要比人力资源的发展快得多，不断的转型和变革需要更多的新技能，而高素质的员工“奇货可居”，因品槽率出奇的高，以至于CEO们经常发现他们是在为竞争对手培养人才，但是却别无选择。因此，对于一个已经完成了体制、股权等问题的企业来讲，建立可持续发展的企业文化以及激励员工的创造性以降低跳槽率，是更为现实的问题。

8　英特尔CEO当众下跪道歉

全球最大一家公司的首席执行官跪在地上，请求原谅的场景并不多见，这却是上周在美国佛罗里达举行的产业会议上，发生在英特尔公司首席执行官贝瑞特身上的一幕。

据最新一期英国《经济学人》杂志的报道，“贝瑞特当然只是在开玩笑。但他为其Pentium4新一代芯片取消上市而道歉，英特尔近来一系列产品研发不顺，再度迫使该公司屈居规模较小但却越来越具爆发力的竞争对手AMD之后”。《经济学人》分析认为，“现在需要讨论的问题，是制造速度较快的芯片，还是应采行的最好方法”。近几年来，英特尔不断地在增加其处理器的运行速度。当前最快的一款，其速度已达3.4GHz，或每秒34亿ticks。“运转速度提升后的芯片，却成为报酬递减定律的牺牲者”。虽然强化处理器的运行速度，也增强了芯片运作效能，但速度提升却使得芯片的能源消耗量增加，并衍生出冷却芯片的问题。

因此，英特尔摒弃将心力集中在提升运行速度的做法，在未来几年，将其芯片转为以多模核心（multi-core）的方式设计等其他方式，来提升芯片的表现。多模核心的设计法是将多模核心置入单一芯片中。如此一来，这些核心芯片即能以较缓慢的速度运转，除了可减少运转消耗的能量，也能减少运转生成的热量。此外，集众核心芯片之力，可提供较单一核心芯片更大的处理能量。《经济学人》报道指出，“英特尔决定淡化运行速度的做法，只是公司不愿在AMD目前已处于领先的领域上多加着墨，最后沦为AMD追随者的策略”。今年稍早，AMD才迫使英特尔对其64位位的芯片做出180度的策略转变。AMD上周推出的新版Athlon644000+芯片，其标明速度虽然仅达2.4GHz，但实际上却有相当于Intel4GHz芯片的运转速度。

预定将于明年五月接替贝瑞特的英特尔第2号人物Paul Otellini，上个月曾认为“转为多模核心制造，将为计算机行业带来巨大的改变，并成为产业的主要转折点”。

9　微软正在抓住中国人的心

前些天还在说低价Windows版本与中国市场无关的微软，这两天又放出消息：微软有望在中国市场推出类似于亚洲其他五国的低价瘦身WINXP，目前还处于调研阶段。这让我们搞不清楚微软的真正意图，但可以肯定的是，微软有一颗中国心。

美国的爽快

在27年以前，谁也不会想到，在车库里产生的微软公司会是20年后世界首富的缔造者！但事实就是如此，一个当初不经意的小公司成了今日人所共知的超级软件帝国。

从微软的发展过程来看，和其他所有初创公司一样，微软公司在成立之初也非常艰辛，不知道到底该如何发展。但运气垂青于有准备的人，这个中途退出哈佛大学的比尔盖次认定计算机软件的绝佳发展。终于在依靠上电脑巨人IBM之后飞黄腾达，使得MS-DOS操作系统在计算机行业确立了其标准地位。不久，这种操作系统就被应用在全球80%的个人电脑上。当然，微软最终的主导地位是由Windows95确立的，该操作系统使得用户只需点击一下鼠标就可以开始程序的各项操作。让每一个计算机普通用户人都体会到了真正的便捷！从此，微软的软件霸主地位再也没有倒下过。

漫漫中国路

作为拥有世界五分之一人口的中国，对于任何一个企业来说，都是不可放弃的市场，尤其是在改革开放以后。正是如此，1992年微软正式在中国落户，至今已经有十余个年头了。不过在1992年的时候微软中国还只是个办事处，直到1994年微软才在中国成立分公司，由杜家滨任总裁。

但是，中国市场并没有象盖茨所想象的那么简单。可以说在2000年以前，微软中国的发展非常缓慢，销售收入也没什么增长。以至于盖茨在1998年全球著名的财经杂志《财富》杂志上向全世界说：中国人不花钱买软件，喜欢偷（steal）。但只要他们想偷，我们希望他们偷我们的。他知道只要用户喜欢，就可以算出未来十年的收成。

盖茨不仅是个技术专家，也是一个经营高手。也就从1998年开始，微软逐渐改变以前的策略。首先是在技术上。1998年，由国人计算机博士李开复创办微软中国研究院，并在近两年后提升他为微软公司副总裁，张亚勤出任微软中国研究院院长。2001年11月，微软中国研究院正式更名为微软亚洲研究院；2003年11月4日，微软亚洲工程院成立，同时，张亚勤升任微软副总裁。而微软公司投资8000万美元成立、目前已拥有150名研究人员的微软亚洲研究院已经成为信息技术的研发基地。

其次是与中国政府的合作上。在2000年之后，微软逐渐重视与国内政府之间的合作。尤其是在2002年6月26日，国家发展计划委员会主任曾培炎和微软公司首席执行官鲍尔默共同签署了谅解备忘录，就此展开中国迄今为止在软件领域最大的一个对外合作项目。根据该备忘录，微软投资62亿人民币，在国家计委的支持下，与国内企业、科研单位、高等院校、国家软件产业基地等开展包括出口、投资、人才培养、技术开发等在内的一揽子合作计划。

在教育方面，2003年11月，微软与教育部签署中国基础教育信息化合作框架协议，在教育部的指导下，微软在未来五年内提供价值8200多万元人民币捐助，用以支持基础教育和师范教育，尤其是在农村和边远地区。同时加速实施长城计划，与中国的大、中、小学在学术交流、课程建设、人才培养、研究合作、教育论坛、软件学院建设等方面开展了广泛的合作和捐助，此外还提供访问学生、访问学者、支持参加国际会议等项目。

甚至在2003年2月27日，微软公司董事长兼首席软件设计师比尔·盖茨在访问北京期间，中国信息安全产品测评认证中心代表中国政府正式与微软公司签署政府源代码备案计划协议。使政府及其指定的备案单位以可控的方式查看微软Windows的源代码以及相关的技术信息，从而增强政府对于Windows平台安全性的信心。中国是全球首批与微软签署此计划的国家之一。

还有就是与国内众多企业间的相互合作。如与中软中兴等本土企业建立了战略合作伙伴关系。2003年9月，与中兴通讯建立了中兴通讯-微软软件技术实验室，此实验室目的在于借助各自在电信领域的互补优势，共同开发具市场竞争力的产品，加强在电信行业信息化建设和数字化应用领域的拓展。2003年11月，微软与中软总公司建立全球战略合作伙伴关系，双方将联合开发基于微软.NET平台的各种电子政务和行业应用解决方案，中软将获得微软企业许可授权，以支持其产品开发和应用。

微软的中国心

尽管微软在中国走了这么长的路，付出了巨大的努力，但是，现实告诉我们，至少到现在为止，微软还没有在中国取得它想要的！尤其是2003年出台的关于政府软件采购倾向于国产软件的政策，令鲍尔默等主张与中国建立更长远关系的人倍觉尴尬。再看微软在中国的销售收入：陈永正曾言，微软在中国地区的销售收入尚不足微软全球收入的1%。据此推算，微软在国内的销售收入最多也就两亿美元，甚至不足联想的1/10，在外企中根本排不上名次，是个不折不扣的中小企业。

有人说，微软这赔本赚吆喝的买卖是否值得？其实，反观微软这些年的发展道路，它本身就是一直在曲折和烦恼中前进。几乎每一个新开设的部门都是在亏损中成长！而微软几百亿美圆的现金储备，对于中国这样的一个市场投入来说，可以认为是其中的一个亏损部门而已！他要做的无非就是确立起windows核心地位。正如李开复说的，微软亚洲研究院和微软亚洲工程院的作用表现在这些方面，一是我们的研究成果是公开的；二是我们在和国内大学合作，向他们传播新思想；三是我们有很好的培养环境，研究员和博士后需要流动，还有许多学生在这里工作，他们都是要回学校的。我们在中国每雇佣1个人才，就有可能培养10个人才，并正面影响1000个人才。我们对中国的贡献不可否认。

微软似乎是铁了心要跟中国人了，无论付出多少，都要努力搞定中国这个超级大市场了！

但，我们不能否认，微软正在抓住中国人的心！

10　全球第一女CEO谈“胜出的关键”

作为“全球第一女CEO”，惠普公司董事长兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳女士不久前的中国之行成为众人注目的焦点。不管出现在什么场合，她的金色短发、美丽容貌、红色套装以及自信而乐观的微笑都叫每一个人着迷。而让人倾倒的，绝不仅仅是她的女性魅力，更是她作为一个权势女人所表现出来的坚强、果断和魄力。

3月12日，卡莉在中国活动的最后一站安排在清华大学，她与学子们分享了她的职业生涯经历，阐述了她对领导力与成功的看法。

面对这样一个“集美丽、智慧、财富、权力于一身”的女人，《职场金才》最想了解的是，从秘书工作开始职业生涯的她是如何提升自我价值，一步步走向成功，并最终从男性主宰的权力世界中脱颖而出的。

最重要的是温故知新

卡莉：就像我在清华大学的演讲中说的那样，我并没有从一开始就打算做CEO，我只是希望尽力做好自己的每一项工作。通过在工作中不断学习，我开始了解越来越多的管理方法。当CEO的机会来到我面前时，我做出了正确的选择。

在我的成长历程中，进入HP之前和之后的经历，都极为重要。在朗讯，我经历过一家公司从低谷走向成功的全过程，也领会了资本运作（朗讯从AT＆T拆分）所能带来的好处，这是非常宝贵的经验。之后在HP，我经历了并购康柏的全过程，成功进行了并购后繁冗、复杂的整合工作。

我想，我所经历的每一次变动，每一份不同的工作，都是我走向更大的成功过程中不能忽略的要素。至于哪些最为重要，我建议，我们都回头看看自己已经取得的业绩，好好总结一下，让已经发生的事情成为日后我们进一步工作的基础。温故知新，这才应该是最重要的事情。《职场金才》：受教育的经历对于您的成功有多大帮助？

卡莉：我学过法律，也学过历史和哲学，但这些都不是我最终成为CEO的必要条件。我始终认为，乐观的态度与专业技术知识同样重要。在我所受的教育中，我认为对我现在的帮助最大的是，我学会了缜密、细致地分析问题，跳出局部范围、从全局思考。这些好的习惯是在我求学时期养成的。

在商学院学习的时候，我开始了解营销、运营和一些统计方面的事情。在那段时间里，经常会有教授质疑我、挑战我，告诉我做不同的事情应该有不同的想法，让我以新的眼光和角度看自己的生活。这些经历，都是我现在能够担任HP的CEO所不能缺少的素质。

不断学习是CEO成功的最基本要素

卡莉：我不是技术出身，但为什么有能力管理这么多技术人才？首先，我一直在技术公司工作，我知道技术是什么，对技术有宏观的了解，同时我也了解领导力和管理方面的东西。换句话说，我知道自己懂什么，同样也知道自己不懂什么。我不知道怎么给计算机编程，但是我确实知道计算机能够释放多大的潜力。所以我的一个很大贡献就是，虽然我不理解如何利用技术制造产品，但我知道怎么使用技术。要知道，HP有很多人知道怎么利用技术制造产品，所以，我没必要在这方面很强。我的职责是，释放HP的潜力，释放人的潜力。了解自己能干什么、不能干什么很重要。伟大的领袖，成功的人和成功的公司是一样的，他们知道自己的优点，懂得利用自己的优点，他们也知道自己的弱点，可以通过与合作伙伴和其他人合作来解决这个问题。

不断学习是一个CEO成功的最基本要素。这里说的不断学习，是在工作中不断总结过去的经验，不断适应新的环境和新的变化，不断体会更好的工作方法和效率。我在刚开始工作的时候，也做过一些不起眼的工作，但我还是从自己的兴趣出发，找最合适的岗位。因为，只有我的工作与我的兴趣相吻合，我才能最大限度的在工作中学习新的知识和经验。在HP，不只是我需要在工作中不断学习，整个HP都有鼓励员工学习的机制，每过一段时间，大家就会坐在一起，相互交流，了解对方和整个公司的动态，了解业界的新的动向。这些小事情，是能保证大家步伐紧跟时代、在工作中不断自我更新的好办法。

女性胜出的关键：有自信、有主见

卡莉：很少有人能具备与生俱来的领导力，真正成功的领导者肯定是在工作中不断积累经验、不断学习而逐步成功的。

我认为一个领导者最主要的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力，领导力最终是要帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到不同的可能性以及自身的潜力。关于领导力，我是在多年的工作中总结出三条经验：价值观很重要、性格很重要，不管什么变化最基本的价值观不应当变；领导力就像成功一样，它不是一个过程，而是一个目的地；领导力的最大能量不在于领导者自身，而在于整个团队，领导者要协调整个团队的工作，才能得到最好的效果。《职场金才》：作为一位著名的企业领袖，您认为，职业女性尤其是女性管理者在事业发展的过程中，提升自我价值以使她们在男性主宰的世界里胜出的关键是什么？

卡莉：首先要有自信，对自己经过深思熟虑作出决定的事情，要有充分信心。在坚信自己的选择是最正确的同时，也要说服别人。比如HP并购康柏，过程中遇到很多麻烦，我从中体会到，如果没有充分的信心，并购的执行就不可能彻底，而并购就必然会走向失败。其次，要让所有人接受自己。在日常商业活动中，要有主见，更要有能让大家信服的策略，这样逐渐建立起自己的威信。

在这里，重要的是，不能因为自己是女性，就总是考虑太多的问题；而是应该大胆地站出来，为建立自己的威信和维护自己的地位，主动地提出自己的观点。

11　未来几年CEO们的挑战和关注点

中国的CEO们专注于雄心勃勃的扩张计划，而更多的国外CEO们开始在中国积极寻求同高附加值相关的增长。

今年，3份专项调查先后发布，先是普华永道发布其全球CEO调查，接着是IBM发布其全球CEO调查，和德勤发布其“北美科技Fast500强”CEO调查。

这些调查无一例外都是针对CEO而进行的，虽然调查的目的不同，调查的结果各有侧重，但对中国的CEO们仍有参考作用。

普华永道：CEO对成长有信心，但担当更多的风险

普华永道在2003年的第四季度对全球将近1400位CEO进行了访问，有317位CEO来自亚太地区，95位来自加拿大，欧洲有454位，墨西哥有36位，南美洲为257位，美国有183位。

对成长充满信心：有超过80%的亚洲CEO对未来一年内公司业绩成长充满信心，其中36%表示“很有信心”。而对营业额增长非常有信心的美国CEO也占37%，但在欧洲只有2296。有近30%的亚洲CEO相信，今后企业利润能超越原定目标，高过美国和欧洲25%。在被问及企业发展的驱动因素时，亚洲CEO认为依次是：公司在国内外扩张的能力、降低开支的能力以及与中国的贸易。

将面临更多的凤险：有39%的美国CEO认为，目前的商业环境中要面临比过去更多的风险。在所有接受调查的CEO中，也有将近一半的CEO表示，他们已经做好准备，迎接更大的风险挑战。与其他地区相比，亚洲的CEO更愿意冒险，表示愿意在公司未来发展中承担更大风险的亚洲CEO占到53%，而这个数字在美国和欧洲分别只有44%和41%。

勇敢是个人的挑战：除了学历和资历之外，公司董事会在考虑任命一位新的CEO时，还要考察一下候选人是否拥有一颗勇敢的心。为了能够在今天不稳定的经济环境下继续确保企业的发展，CEO必须有能力承担一定的风险，比如说一颗强健的心脏。

面临的3大威胁：有超过70%的亚洲CEO认为不断加剧的竞争是威胁企业发展的首要因素。接下来的两个因素依次为过度监管（53%）和人才流失（52%）。与其他地区排位相比，全球恐怖主义（39%）和股市波动在影响亚洲企业业务发展的主要因素中排名最低。针对企业日益增加的威胁，有越来越多的CEO开始关注企业风险管理（ERM）。调查发现，全球超过70%的企业CEO相信，面临日益复杂的经济环境，ERM对他们的公司而言是首要问题。

德勤：CEO们不再侧重于削减开支和管理现金流量

德勤2004年的“北美科技Fast500强”CEO调查，反映了北美科技快速增长企业管理重点的转移和经济发展的新走向，是北美经济的晴雨表，并直接或间接地影响到世界经济的发展。

产品和人力资源推动发展：产品和人力资源一直是推动“科技Fast500强”公司发展的主要因素。问及“哪一因素对你公司的增长贡献最大”时，“不同寻常的、独特的产品”支持率居首，相当于“明智的商业战略”、“收购”和“强有力的领导层”三者支持率的总和（24%）；“高素质雇员”居次。

侧重于增长：未来12个月，CEO们不再侧重于削减开支和管理现金流量，而把目光转向了使企业继续增长的战略，23%的CEO考虑“收购一家公司”，几乎是两年前的两倍。希望“保持现状和挖掘内部增长潜力”的比例下降了5%，希望“被收购”或“发行新股”的比例提高了4%。另外，一半以上的CEO计划增加雇员人数。

主张进行扩张：虽然大多数CEO（几乎占2/3）仍将其本土作为最大的市场机会，但是，主张向南美、欧洲、中东和非洲扩张的CEO比例也稍有增长。CEO正把他们的眼光逐渐转移到增长战略上。CEO们把“销售增长”作为“保持公司正常运营的最大金融挑战”的重点措施。“管理现金流量”虽然仍很重要，但是支持率从去年的58%下降到了25%。“筹措资金”的支持率下降了7%。

无线通信行业最有潜力：23%（比去年提高了8%）的CEO认为，无线通信行业是未来12个月里最具增长潜力的行业。25%的CEO认为，无线通信行业是未来三年里最有增长潜力的行业。对无线通信市场的关注、对互联网相关行业恢复兴趣，这两点造成了软件市场的支持率下降15%的状况。虽然生命科学仍保持第二的位置，但是对于生命科学未来三年的影响支持率下降了11%。互联网或电子商务在公司战略计划中的重要性有所提高，34%的CEO认为“极为重要”。

3大经营挑战：“制定强大的营销和销售战略”继续是科技CEO面临的最大经营挑战，但是支持率有所下降。CEO们强调了人力资源的重要性，把“发现、雇佣和留住合格雇员”作为他们面临的第二大经营上的挑战。虑及当前的经济环境，CEO对“管理现金”的支持率比去茸提高了13%，就这一点也不令人意外了。

3大营销挑战：“开发新产品并把新产品推向市场”，是CEO们在保持收入持续增长方面面临的最大的市场营销挑战。“雇佣合适的销售人员”排在销售战略的第二位。“当前经济环境”是排在第三位的重要问题。建立和保持关系继续是一个重要的问题，但是，CEO们把重点从保持现有客户转向了战略关系。

个人最大的挑战：虽然“取得和保持持续的赢利”继续是CE0个人最大的挑战之一，但是，“培养领导人和委派责任”排在了首位，反映了人力资源这一流行主题。“用公司前景吸引雇员兴趣”的重要性提高了3%。在哪一种技能最重要中，“作出正确决策”排在首位，“与不同类型股东合作”居次。几乎同等重要的几项能力包括“筹集资金”、“做一个引人注目、善于表达、有性格魅力的领导者”和“委派职责”。

个人的成功：归功于“明确的决心”排在首位，“企业家精神”紧随其后。还有许多CEO认为，成功只因他们有幸“在恰当的时间处于恰当的位置”及其“教养”。其他人将成功归功于“教育程度”、“个人关系”等。

IBM：CEO更加注重收入增长

IBM业务咨询服务事业部2004年全球CEO调查（Your Turn：The Global CEOstudy2004）是对在欧洲、中东、美洲和亚太地区不同行业的450位CEO之间进行调查的。

两大关注领域：未来3年中，对全球CEO来说（83%），提高公司业绩的重点关注领域是收入增长。除日本外亚太地区的CEO更加注重收入增长，其中88%的CEO的回答指出收入增长是首要目标。68%的CEO指出削减成本是其第二大关注领域。

对不断变化的业务环境做出反应：只有13%的CEO认为他们的组织有这样的能力。全球有40%毛的CEO认为迅速的反应能力极为重要。除日本外亚太地区的CEO中，51%以上都认为当前重中之重是做出快速反应，这一比例比美国25%和欧洲、中东和非洲地区28%要高很多。企业的灵活性和响应能力对于是否能够使收入持续增长变得更加重要，为改善这两个因素，他们试图通过人员方面的举动来达到目的。

增长的最大外部障碍：CEO表示，谋求增长最大的外部障碍来自经济的不确定性（38%）和劳动力问题（38%）。CEO认为最大的内部障碍是有限的内在能力和领导资源在相应的项目中引起的管理变化（51%）。当问及在未来3年里技术要素带来的最大冲击时，大多数CEO对适应新技术（76%）和技术冲击（62%）表示关心。

亚太地区的CEO：除日本以外，有52%的亚太地区CEO认为差异化产品非常重要，相对他们的美洲罔行（42%）和欧洲同行（30%）要高出很多。亚太地区的CEO高度重视管理复杂性，有45%的亚洲CEO认为组织构架是今后3年里他们的工作重点，相对来说他们的全球同行只有30%持此种观点。

中国的CEO：调查表明，人才困境（peopleparadox）是中国CEO们进行业务发展的最大苦恼之一。中国经济发展的步伐要比人力资源的发展快得多，不断的转型和变革需要更多的新技能，而高素质的员工“奇货可居”，跳槽率出奇的高，以至于CEO们经常发现他们是在为竞争对手培养人才，但是却别无选择。中国的增长机会超乎寻常的大，有一个稳定的经济增长大环境和一个巨大市场，富裕成熟的消费群体正在壮大。尽管，经济发展过热的可能、扩张和投入、效率的平衡、曰趋白热化的竞争等风险依然存在，但只要能够看到机遇要强过隐含的风险，这就足够了。中国的CEO们已经开始专注于他们雄心勃勃的扩张计划和日益增加的销售目标，而更多国外的CEO们已经开始在中国积极寻求同高附加值相关的增长。

12　今天的CEO最关心什么？

日前，IBM业务咨询服务事业部面向全球各行业的456位CEO的一项大型调查结果显示，今天的CEO们的想法紧紧围绕三大主题：如何获得收入增长、增强应变能力和面对内部的挑战。

调查是在欧洲、中东、美洲和亚太地区的不同行业的450位CEO之间进行的，由IBM业务咨询服务事业部、经济学家智囊团（EIU）和日经调查（Nikkei Research）共同完成，受访对象都是在各个地区内大型业务部门和地区组织的CEO和领导人物。“调查主要基于IBM的高级顾问对公司CEO面对面长时间的采访，每个采访都有一份框架式问卷表（公共部门除外）。”IBM业务咨询服务部大中华区副合伙人、业务战略咨询和IT战略咨询服务领导人姜旭说，“而不是一般的电话交流。”

三个重要发现

调查发现，CEO们最为关心的问题是：如何使得所在的企业获得收入增长。83%的CEO持此观点。而且，除日本外的亚太地区的CEO更加注重收入增长，有88%的CEO认为“收入增长”会是他们的首要目标。如图一所示。

这个答案取代了之前相似调查中所获得的信息：CEO们最关心如何控制成本。这一转变可能意味着，在逐渐步出“9.11”阴影之后，世界经济可能正迎候一轮新的商业增长的来临。

全球CEO们普遍认为收入增长已经取代成本控制重新成为战略重点

因为向增长的转变意味着提供差异化的产品或者服务、以及进入新市场等，所以CEO的工作重点也发生了变化。超过60%以上的CEO认为，未来三年收入增长的最佳机会在于提供新产品或者服务；50%以上的CEO认为在于开拓新市场；40%以上的CEO认为是提高客户关系；近30%的CEO认为来自于新渠道；近20%的CEO认为体现在多元化等。

其次，为了增强竞争能力，CEO们意识到提高应变能力成为关键。

建立有应变能力的组织结构是实现增长的重要条件

再次，CEO们还认识到，随着企业的灵活性和响应能力对于是否能够使收入持续增长变得更加重要，为改善这两个因素，CEO们试图通过人员方面的举动来达到目的。如图三所示。正是组织中人员的技能、以及这些人员的变化和领导能力，最终决定了一件事情最后的结果。根据分析结果，分析师们认为，这种共同的声音标志着CEO们及其所领导的组织正在出现重要转折——管理组织的方式正在悄悄发生变化。

CEO们认识到必须将人力资源作为整个战略的核心支柱才能保持竞争优势

当然，对收入增长的高度关注并未降低CEO们对成本等传统问题的持续关注。毕竟，只有持续增长的收入而没有成本的可控，企业也不可能保持利润的可观。所以，68%的CEO指出削减成本是其第二大关注领域。特别是对于欧洲和日本的公司来说，情况更是如此。

IT业迎来“黄金五年”

CEO们注意力的转变，正在揭示一个新的商业趋势的出现：从2001年之后的相当长一段时间里，企业家们曾经将注意力集中在如何避免恶劣的财务表现、风险的控制、成本控制等方面，这直接影响到他们对IT采购的态度和方向，而现在，这些因素都要稍稍退后了，追求收入规模的扩大化成为首选。

为达到这一目标而做出的努力，可能直接促成新一轮商业增长的来临，有意思的是，这种判断也可以从计世资讯（CCWResearch）在2004年初对未来几年中国IT市场的预测上找到佐证。在年初的中国IT趋势大会上，北京时代计世资讯有限公司总经理曲晓东认为，在信息化和全球化的坐标系上，企业可以分为两种，一种是信息化或者全球化程度都比较高，一种则要弱。要从弱势企业转变为优势企业，必须要通过信息化来提高应对全球化的能力。

计世资讯认为，从2004年到2008年，将会迎来中国IT业的又一个“黄金五年”：信息化投资规模将会从2003年的2520亿元提高到2008年的5888亿元，这其中，中小企业表现将最为活跃，占了市场的50%。

而IBM调查的结果还显示，CEO们已经在考虑如何才能切实提高组织的收入。有CEO说，“为了业务增长和提供差异化服务，我们只能开发新产品和服务，并进入以前从未涉足的领域”，而“挑战还在于我们如何将其执行下去。”另外一部分CEO则表示，他们最关心的则是将新技术用于开发新产品和服务。但是，最主流的观点是选择通过提供差异化的新型产品来增加企业收入。

但是，最为现实的问题是，如果要达到这一目的，就必须具备对正在转型的业务环境灵活反应的能力，而这极可能带来众多新的商业机会。CEO们本人对企业适应环境的业务转型能力的评估不甚理想，只有13%认为有能力，有80%认为稍有能力，7%的则认为没有能力。急于改善这种状况的企业，必须通过信息化来改变，在IT企业听来，这无疑是一个再好不过的消息。

中国企业的现状

相对于全球其他地区的CEO，中国企业的CEO们在某些方面可能要稍微乐观。CEO们认为，中国的增长机会超乎寻常的大，因为有一个强劲、稳定的经济增长大环境，具备一个巨大的国内市场；而且，逐步富裕成熟的消费群体正在壮大；加入世贸之后，市场都在不断开放，有竞争力的成本结构在逐渐形成。甚至，跨国公司的CEO们对开发中国国内市场和国际市场同样非常乐观。

尽管，经济发展过热的可能、扩张和投入/效率的平衡、日趋白热化的竞争等风险依然存在，但对于企业来讲，只要能够看到机遇强过隐含的风险，这就足够了。在这样的背景下，中国的CEO们已经开始专注于他们雄心勃勃的扩张计划和日益增加的销售目标，而更多的国外的CEO们已经开始在中国积极寻求同高附加值相关的增长。

对于中国企业而言，还必须把握面对的特殊情况。调查表明，人才的困境（peopleparadox）是中国CEO们进行业务发展的最大苦恼之一。中国经济发展的步伐要比人力资源的发展快得多，不断的转型和变革需要更多的新技能，而高素质的员工“奇货可居”，跳槽率出奇地高，以至于CEO们经常发现他们是在为竞争对手培养人才，但是却别无选择。因此，对于一个已经完成了体制、股权等问题的企业来讲，建立可持续发展的企业文化以及激励员工的创造性以降低跳槽率，可能是更为现实的问题。

“轮到您了”

*未来3年中，对全球CEO来说（83%），提高公司业绩的重点关注领域是收入增长。

*除日本外的亚太地区的CEO更加注重收入增长，其中88%的CEO的回答指出收入增长是首要目标。

*全球CEO仍然密切关注削减成本，68%的CEO在回答中指出削减成本是其第二大关注领域。

*有54%的亚太地区CEO认为削减成本是占第二位的工作重点，但没有那么严格地界定。

*当问及你是否认为你的公司有能力对不断变化的业务环境做出反应时，只有13%的CEO认为他们的组织有这样的能力。

*全球有40%的CEO认为迅速的反应能力极为重要。

*除日本外的亚太地区的CEO中，51%以上都认为当前重中之重是做出快速反应，这一比例比美国25%和欧洲、中东和非洲地区28%要高很多。

*除日本以外，有52%的亚太地区CEO认为差异化产品非常重要，相对他们的美洲同行（42%）和欧洲同行（30%）要高出很多。

*亚太地区的CEO高度重视管理复杂性，有45%的亚洲的CEO认为组织构架是今后3年里他们的工作重点，相对来说他们的全球同行只有30%持此种观点。

*CEO表示，谋求增长最大的外部障碍来自经济的不确定性（38%）和劳动力问题（38%）。

*CEO认为最大的内部障碍是有限的内在能力和领导资源在相应的项目中引起的管理变化（51%）。

*当问及在未来3年里技术要素是否会带来最大的冲击，大多数CEO对适应新技术（76%）和技术冲击（62%）表示关心。

*全球90%的CEO表示变动管理项目将在企业范围内展开。

*对大多数CEO，46%认为变动管理项目目标需要在1-2年的时间框架内实现，47%则认为需要3-5年的时间框架内实现。

13　惠普CEO话职场：普通人也有领导力

作为世界第一女CEO，卡莉·费奥瑞纳有着传奇般的职场经历：1979年毕业于斯坦福大学，1996年负责朗讯公司从AT＆T的分拆业务，1999年7月出任惠普公司董事局主席，2002年她领导了IT业界历史上最大的合并。她以果敢决断连续几年被《财富》杂志评委最优秀的女性企业家。因此，能够聆听卡莉的演讲，无疑对即将走进职场的大学生是一个好的借鉴。

第一步就是要开始

你的职场第一步就是要开始，即使你心存恐惧也要开始。不要认为你整个生活马上都能全部设计出来，因为每一个工作都是最伟大的工作。这是我从所做过的事情得到的一些经验教训。我以前当过秘书，每天接电话、打字，在这份工作中我也学了很多东西。到现在为止我还记得做秘书的教训，其中一个教训就是有些人在组织中级别不高但是能够给组织带来很大的变化。我想，要做到这一点需要的是勇气。每个人在某些时候都会恐惧的。我曾经恐惧过，在我的生活和事业中都恐惧过，有的时候有人说我很勇敢，有些报纸说我是无畏的女人。但是勇气并不是没有恐惧，勇气是有了恐惧以后还敢采取行动。也许你现在害怕，将来会怎么样，能做什么事情，往什么地方走。但是尽管害怕还是需要走出第一步。我的生活或者是职业生涯没有一个明确的路线图，我做的工作是故意找不好做的工作，我做的工作人们都跟我讲你不应该做这样的工作，人们都说这个工作你胜任不了，这样选择是不明智的。其实，我做艰苦的工作是因为我可以证明我自己，并不是我知道终点，我想现在接受挑战作出不同的事情。但是我可以看到机会，所以要灵活，即使要恐惧也要采取行动走出第一步，即使你不知道后面的路怎么走也要走出第一步，这些都是你可以做的非常重要的事情，现在是这样，20年以后也是这样。

知识致用才有真实性

你们经历了大学四年的生活，你们心中的梦想和目标也许和四年前来这个学校时候的大不一样，现在你们已经准备好把你们学习的东西学以致用。当你们毕业进入社会的时候，首先会觉得周围有挑战、有危险，荆棘丛生，可是你们同样会发现这是一个充满着希望的世界，这个世界从来没有过这么多的机会。因为这是一个充满机会和希望的时代。惠普的广告语是“万事皆有可能”。也许有人说这是营销的说法，但是我相信这是可以做到的。不可能所有的事情都一蹴而就，但是我相信所有的事情都是有可能的。当然，像很多大学学生一样，你们面前的道路充满着不确定的因素。但是我在过去20年中，在这个产业中得到一个经验，就是你们在清华大学学到的东西，拿到外面去更具它的真实性。清华大学已经让你们做好了准备，如果你们能把你们学到的知识运用到社会中，凭借自己的努力和能力创造出更好的商业环境。这个商业环境不是用连接多少网络来判断价值，而是通过你们连接多少人来判断你们的业绩。因此，你们的价值不仅是能够帮助创立更好的公司，而且应该是帮助创立更好的商业环境，更好的世界。我认为，清华大学已经给你们做了很好的准备，给你们讲了很多培养你们个性的课程。当你们走进社会的时候，就应该在向前的驱动力下发挥你们的潜力，并且帮助其他人发挥他们的潜力。因为，我们所处的世界一直都是由年轻人推动前进的。

普通人也有领导力

我认为，一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力。领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到自身的潜力。领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是CEO和总理才有，普通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。不管你们做什么，必须相信自己有这样的力量，并且献身于清华为你们已经准备好的事业当中，献身于发挥别人的潜力，同时相信自己有很大的潜力，以便使目前的时代成为人类历史上最让人兴奋的时代。尽管人们有疑虑，但是可以向他们证明一切都是可能的。

我做梦也没有想过能当CEO。可是，为什么我能管理那些技术人才呢？尽管我不是学技术的，但我一直在技术公司做工作，我知道技术是什么？我了解一些东西，了解领导和管理力方面的东西，就是你必须知道你知道什么东西，你也必须知道你不知道什么东西。我不知道怎么给计算机编程，但是我确信计算机能够释放多大潜力。所以我的一个很大贡献就是，我说我不理解怎么制造技术，但是我知道怎么使用技术。我知道HP公司有很多人知道怎么制造技术，我没有必要作出这个特别的贡献制造技术。我的贡献是要释放HP的潜力，而且释放人的潜力。你知道你能干什么、不能干什么很重要。

伟大的领袖，成功的人和成功的公司是一样的，他们知道别人的优点，他们利用别人的优点，他们也知道自己不知道什么，知道自己的弱点。但是，他们可以和其他的合作伙伴和其他人合作解决这个问题。

14　CEO的明星化时代终结了吗？

在知识经济时代，一个人真正的成功与他的知名度紧密相连。搜狐总裁张朝阳曾表示：“在一个越来越商业化的社会里，知名度与财富与成功越来越能画等号。”细数一下当前国内明星CEO，如王石、潘石屹、柳传志等等无一不是成功人士。而他们所领导的企业，也无一例外的都是明星企业和成功企业。

有人曾追问，“到底是明星CEO带出了明星企业，还是明星企业造就了明星CEO？”其实这一争论没有什么意义。明星化生存早已是一大批企业与CEO的立身之本，这个时代早已是明星化生存时代。我们需要追问的是明星化时代还要延续多久？有朝一日它会灭亡吗？

前一段时间，《学徒》节目在美国轰动一时，而该节目成功的关键因素之一便是那位执掌“生杀”大权的大老板特朗普的明星身份。此公在美国的知名度非常之高。如果没有他明星老板的身份，这档节目能取得什么样的播出效果还真不好说。正是由于这一节目的火爆与特朗普的明星身份之间的关系，很多人也都据此认为CEO的明星化不但可以对他自己的企业有很大的辅助作用，而且更可以有效地激励别人。《学徒》栏目的总制片人马克·伯纳特便是特朗普的崇拜者，更不用提无数想为特朗普工作的候选人了。但目前美国有关机构针对企业的中层管理人员所做的一项调查表明，有近一半的被访者不愿为特朗普工作。其中最重要的原因竟然也是他的明星化。许多被访者认为，CEO的明星化，从一定程度上反映出了该企业在组织、管理上的薄弱，有被访者表示，当今企业要想取得竞争优势、团队合作至关重要。仅靠一个强势的、明星化的CEO已经无法适应竞争需要。更有人提出，后明星化时代已然来临，摒弃旧有的思维与做法已是当务之急。

其实，明星化时代也好，后明星化时代也罢，CEO的职责不会改变。进一步讲，人为地划分出两个时代并不科学，对CEO而言也不公平。

多元化时代的一个重要标志就是多元化标准，CEO自己作秀造势也好、媒体追捧炒作也好，只要对企业有利、对自己有利，当明星又何乐而不为呢？正如张朝阳所说：“让我们以中国特色的方式既做企业家，又当明星吧。”

15　年羹尧悲剧带来的思考：现代CEO的11种失败性格

世上CEO为名者，恒河沙数，跨国企业派到外国为countryhead，已自称为CEO，其实也不过是东方古代的外省总督而已。最好的例子莫如大清朝雍正的家将年羹尧，这位在雍正元年任川陕总督，派为征西抚远大将军。雍正二年征西成功，封一等公，节制十一省军政。雍正三年先降为杭州将军，然后万罪齐发，连降十八级，成为“不入流”的小卒。雍正三年底，被赐自尽，三年间，由坐“直升机”上位到身败命亡，是古代CEO悲剧。

现代心理学的十一种阴阳性格。以年羹尧为例，现代心理学的十种阴阳性格，有的不少，不妨逐条分析如下：

一、生气勃勃（enthusiastic）但阴晴不定（volatile）：在雍正主子面前，精神饱满，无事莫不称旨，但到自己帐下，则可以戾乖火躁，令人莫测。

二、计智绝伦（shrewd）但难以信？（mistrustful）：凡有诸葛孔明之智，事事心计，连雍正亦不得不起疑心。

三、不畏权势（independent）但自把自为（detached）：年羹尧微时确是不畏权势，不避嫌怨，为雍正打江山，但到后来，山高雍正远，自把自为，成为孤家寡人。

四、和气可亲（vavacious）但装神弄鬼（dramatic）：年羹尧著名双面人，在总部谦谦君子，在外省混世魔王，无人不惊。

五、任事专注（focused）但横行霸道（aggressive）：一将功成万骨枯，不专注打不赢胜仗，但所有十一省务必准时交粮，差一日也得问斩，副将只能牺牲大局。

六、想像力强（imaginative）但离经叛道（eccentric）：军行险着，令人无从捉摸，但败起来，料可一塌糊涂。现世的收购合并活动，多凭CEO的“高赡远瞩”（vision），有合并综效，但一子错，满盘皆输。

七、信心爆棚（confident）但骄矜自用（arrogant）：此乃名将通病，非年羹尧独有，但看不见问题所在，听不进逆耳忠言，是后遗症；平日骄矜自用、洋洋得意，以为雍正总不至下杀手，最一上“乞命折”亦白费心机，临死乞命，反欠英雄气概。

八、和颜悦色（charming）但机心谋人（manupulative）：此点年羹尧在收买人心时，亦优为之；但前恭后倨和前倨后恭之间，年氏玩得不太好，所以树倒众人推，雍正稍放颜色，告状如雪片飞来，足为可以一手掩天者戒。

九、步步小心（careful）但如履薄冰（overcautious）：征西大战几乎雍正政权稳定，年羹尧要谋定而后动，务必一击而平定青海，但战胜后又怕功高震主，犯了“狐疑”之病，凡事如狐狸过冰河，三步一回头，不敢三爬两拨，飞身而过，反而陷入薄冰中而不得救。

十、夙夜勤政（diligent）但吹毛求疵（perfectionist）：天道酬勤，七十一总胜朝九晚一，但时间总要用得对才有生产力。美国CEO在过去十年活在“生产力奇迹”之中，世界第一，竞争力第一，时势造英雄，英雄多大言欺人，向股东答应了一大堆无法实现的美梦，最后铤而走险，以“作数”来交差，从来德可恃（integrity）而才不可恃（capability），雍正降年羹尧十八级而仍想活命而不自动请辞，愚不可及。

十一、尽忠职守（dutiful）但按章工作（dependent）：雍正对年羹尧的判辞有如下的文章：“自古不法之臣，然当未败露之先，皆尚假饰勉强，伪守臣节，如汝之公行不法，全无忌惮，古来曾有其人乎？”可见年羹尧的行为，不是功高之后，而是一贯如此，无人敢揭发或揭发有人保驾而已！

16　中国MBA离CEO有多远？

前一段时间，一位网站的CEO抱怨，“公司招来的MBA并不好用，不少人急功近利，急于当CEO，却不大愿意踏踏实实做一些事情。”

面对“MBA不好用”的责难，著名经济学家张维迎认为其中一个很重要的原因是，现在的MBA太少了。“管理其实是一种语言，用的人越多，越能互相理解，因此只有企业中EMBA越来越多，才可能越来越多地雇佣MBA”，“俗话说物以稀为贵，但是MBA是越多越值钱。”

有关中国MBA竞争力何在的讨论，成为日前在武汉大学召开的“中国MBA发展论坛”上的热点。中国的MBA作为商学院的一个产品，如何在市场上成功变现，不仅决定着个人的前途，也决定着商学院的衰荣。

高分低龄化与应试教育

吸取越来越多的优秀生源，是MBA“生产线”上第一道工序。各著名商学院前人头攒动的报考队伍，不仅证明着MBA这项精英教育的红火，也预示着MBA教育市场的迅速扩容后竞争日趋白热化。

目前中国MBA报考的资格为“具有本科学历，工作3年或3年以上，或具有专科学历，且工作5年或5年以上”，之所以设定这样的标准，是因为MBA是一种典型的“学以致用”型的应用类教育。

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