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作者：王浩

出版社：新华出版社

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驱动力：解析员工心智密码触发团队创值动能试读：

序言

第一章 九九归一：中国企业更需要驱动力

执行力是什么东西

管理学的名词成千上万，但是，我敢打赌，大家最熟悉的一定是这三个字：执行力。凡是小组长(含)以上级别的企业官员，如果不懂“执行力”，就像进五星级宾馆不会秀几个英语单词、演艺明星不闹点绯闻、“80后”不玩开心网和“魔兽”，是很土、很丢人的事。

产品返修率居高不下、周总结没有及时递交、销售任务完不成、厕所里的大便忘了冲……统统都是执行力的错。许多人以为，有了“执行力”，就能刀枪不入。“执行力”是必要的，但它不是垃圾桶，什么都可以往里边扔。凡事都上纲上线，不应该是现代企业的玩法，倒像是恶搞。细究起来，“执行力”是有些来头的，也多少有点技术含量。

先说说“执行力”的来历吧!

2002年12月，两个美国人拉里·博西迪(Larry Bossidy)和拉姆·查兰(Ram Charan)合著一书：《执行：如何完成任务的学问》，作者强调，提升企业的执行力，必须改善三大流程：人员流程、战略流程、营运流程。也就是说，执行力是立体化管理的结果。

后来，台湾大学教授汤明哲出版了《管理的最大黑洞》。他认为，一家企业的成功，30％靠策略，40％靠执行，还有30％则依赖时运。同时，汤明哲指出，所谓的执行力，就是在工作中有所创新，并且每个细节都做得很漂亮。很多成名的企业之所以失败，是由于制定了一个宏伟的战略，一系列规章制度，但是，基层和分支机构没有严格执行，而是曲解和破坏领导的意图，最终导致“武功全废”。也就是说，脑袋很聪明，手脚却乱搞，所以结果一塌糊涂。

概括起来说，执行力是一个系统，它涉及到战略制定、流程设计、人员素质和工作方法等诸多问题。换个角度讲，执行力既与领导有关，也有员工的责任。但是，“执行力”一“上市”，若干有心人士就觉得那是支“潜力股”，于是特意就着中国人的口味进行包装，到处忽悠，说你企业没有成为世界500强，原因在哪里？全赖员工执行不到位!这句话，101％的老板爱听。因此，“执行力”成了奥运火炬，传到哪里，都能火一把。

其一、有关执行力的基本含义

执行的过程：遵照计划、制度和指示做事等。

执行能力：执行任务的技能、现场应变的方法等。

执行的意愿：对企业意图的理解、执行过程中的心态等。

执行结果：遵守规范的程度和完成的效果等。

其二、企业领导乐于接受的解释

执行的态度：积极主动工作，不要讨价还价、搞阳奉阴违等。

执行的方向：充分理解我的意思和任务的含义，别我指东，你打西等。

执行的纪律：服从命令听指挥，不要自作主张等。

执行的标准：严格按规矩办事，不要别出心裁，让人看了别扭等。

执行的效率：要求三天干完的活，就不能拖到第72.1小时等。

执行的水平：最后拿成果来说话，成果代表你执行的水平。

显然，所谓的“执行力”，说来说去，都围绕一个中心点：请员工执行!员工绝对不能出圈，只有老老实实干活，才是好孩子。否则，就属于没有“执行力”。战略规划、制度设计、领导方式是否对路，员工的情绪如何，“执行力”一概不管，全当没看见。这样的理论，多少有点掩耳盗铃的味道。

基层的执行力从哪里来

祝老板经营一家IT企业，倒腾计算机及周边设备，借着“改革开放”的东风，销售额从几十万做到了6000多万。生意做大了，祝老板要“更上一层楼”，于是引进新的规章制度和考核办法。不料，过去大家自由惯了，现在突然多了些条条框框，总觉得别扭，于是情绪就不大稳定，肠子直的，当面发牢骚；心眼歪的，上有政策，下有对策；还有几位腿脚利索的，干脆提交辞职报告，Bye-bye喽。三个月下来，制度没有改变人，倒是人改变了制度。本是长远之计，也是为大家好，却落得这么个结果，让祝老板很是郁闷。

2007年5月的一个下午，我们俩一起喝茶。他提出一个问题：两万五千里长征，在那么艰苦的环境下，红军能够忍饥挨饿，跋山涉水，拼命赶路；我们的员工生活无忧，却不听使唤，这是为什么？这个问题问得好!凭什么红军有排山倒海的“执行力”，而我们却没有？为了说明问题，我们有必要揭开长征“内幕”：

其一、形势使然20世纪初，中国时兴“打群架”，段祺瑞、曹锟、吴佩孚、张作霖、唐继尧……蒋介石、冯玉祥、李宗仁、阎锡山……老的干不动了，就换新一茬登场。中华大地昏天黑地，正是天天有“好戏”，年年出“英雄”。可怜那底层的劳苦大众，被搅得鸡犬不宁，衣食不保，只能过一天算一天。与其在家饿死冻死被气死，不如跟着共产党去闹革命，至少很光荣。如果是你，会选择哪条路？

其二、待遇诱人李玉南是红四军的女战士，在回忆参军的经历时说，当初家里穷，没饭吃，看到红军能吃上大米饭，就报了名。现在的年轻人，隔三差五下馆子，涮羊肉烤鱿鱼啃比萨，换着花样吃，大米饭算什么？吃不完就喂猪!可是，对十几岁的李玉南来讲，吃大米饭的意义，等同于今天有房有车的小康生活。这样的待遇，谁不想争取？

其三、目标清晰红军的领导层都是中国的精英，他们怀抱救国救民的理想，舍身忘我闹革命。但是，他们向往的共产主义，普通士兵听不懂。因此，他们就用通俗易懂的语言告诉大家，共产主义就是人人住大宅院，家家分到一亩三分地，外加老婆孩子热炕头。这样的目标，在劳苦大众眼里，那就是天堂。

其四、团队精神红军在基层连队设立了士兵委员会，成员都是普通士兵。这个士兵委员会管理范围甚广，从干部民主评议到每天的伙食，都能过问。其中，监督长官、分发军饷两项“权力”让士兵们备感尊严。另外，红军的领导人，一样的粗茶淡饭；没吃没喝的时候，一样的啃草皮饿肚子；平时能有匹马骑，就算不错了。奥迪A6＋专职司机，连做梦都别想。这种平等，怎能不让人感动？从江西瑞金出发，到甘肃会宁二次会师，再定居延安，红军长征累计25000里左右，沿途不知遭遇多少次生死之战，多少个恶劣天气，多少里雪山草地，那可是靠双脚一步步迈过来的。今天的我们，即使躺在床上想想，恐怕也会出一身冷汗。客观地讲，就当时的情况而言，假如是几十个人一起走，可能早就散伙了。但是，数以万计的人手拉着手，相互鼓励，相互取暖，那是一种强大的情感磁场，感觉绝对不一样。北上抗日，为民族独立和未来幸福而奋斗的使命感，更点燃了红军战士的心火。在这种情况下，谁愿意后退？

其五、领导示范每一次战斗，红军指挥员个个身先士卒，这种行为足以感染和激发追随者的斗志。第五次“反围剿”失败后，红军从赣南撤退。本来，红军和广东的军阀陈济棠商量好了，红军在广东边缘借个道，井水不犯河水。由于通信不畅，陈济棠手下一支部队搞不清状况，拦着不让走。红军先头部队负责开道，在沟通无效的情况下，不得不强行突围。于是，双方在江西信丰百石村接上了火。当时，红军第四师师长洪超靠前指挥，因为距离太近了，被敌方步枪射中头部，成为长征中牺牲的第一个高级指挥官。其他如彭德怀、林彪等，地位更为显赫，照样在枪林弹雨中亲临一线，鼓舞士气。首长不要命，战士们焉能不拼命？

其六、策略正确长征初期，那个自以为是，喜欢纸上谈兵的日耳曼人李德瞎指挥，使红军损兵折将近10万。湘江会战以后，巨大的牺牲迫使这位洋大人下岗，博古等“海归派”退居二线，本土派代表毛泽东重新走上领导岗位。从此，红军开始“敌进我退，敌退我进”，一次又一次绝处逢生。大量以少胜多、以弱胜强的案例教育了红军，大家相信，跟着毛主席走，绝对没有错!很显然，假如没有数以万计的普通士兵支持，单凭少数几个领导人的一腔热血，长征是不可能完成的。更为重要的是，假如只是喊着假大空的口号，念着千篇一律的官样文章；强行扒老百姓的房子，盖自己的别墅；说是为人民服务，其实是在为人民币服务，那么，基层的红军官兵照样没有执行力，更没有战斗力。

回到祝老板的问题上来，规章制度的执行，特别是针对一群“游兵散勇”，企业领导没有把意图交代清楚，管理层表率行为不够，推行过程缺乏必要的阶段性试验，员工照样不会买账，因为他们不理解怎么回事，没有可供参照的标杆，而且一时难以适应急剧的环境变迁。

前些年，中国大陆出了一本书，书名叫《把信送给加西亚》，许多老板放下生意不做，以百米冲刺的速度去书店抢购，这让书商很烦，数钱数到两手骨折。它讲了这么一个故事：古巴闹革命，美国政府要插一杠子，帮助革命者加西亚将军。怎么帮呢？美国总统有主意，他写了一封信，告诉加西亚说，你在里边搞，我在外面搞，咱们里应外合。可是，加西亚藏在丛林深处，与外界隔绝。要想把这封信从美国送到加西亚手里，送信人至少要准备如下几种死法：渡海过程中被海浪淹死、上岸时被政府军打死、进丛林后被老虎咬死。这种活儿，正常人都不太愿意干，偏偏有个退伍的中尉，叫罗文，也不知哪根神经比较突出，接下这封信，兴高采烈地送死去了。最后，罗文命大，居然没死成，还把信送到了加西亚手中。

对于这个故事，有关专家解读，只要有意志力和信念，执行力就没问题。请注意，你的企业在中国，在21世纪，在和平时期，在社会主义市场环境下，即使你的员工每天24小时读《把信送给加西亚》，他也成不了罗文。

执行力不是虚构出来的故事，而是一项系统工程，是企业文化的产物。可以这样打个比方，目标、机制、沟通和示范等诸多要素构成一只老母鸡，执行力则是它生下来的蛋。

迈克尔·戴尔说：执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。

杰克·韦尔奇说：管理者的执行力决定企业的执行力，个人的执行力则是个人成功的关键。关注执行力就是关注企业和个人的成功!

执行力“一贴就灵”吗

在英国伦敦市中心有个海德公园，历史悠久，它的功能类似于中国的茶馆，各式人等都可以光临，干什么呢？抒发政见。从废除女皇，到村里建个公共厕所，随便扯，没人管，反正这个世界上做三件事不用交税：吹牛、骂娘、讲故事。

但是，企业毕竟不是海德公园，大家七嘴八舌嚷嚷，满足一下口腔快感就完事了。企业要在市场上和竞争对手拼命，搞几张陌生人的信用卡刷刷，干点谋财不害命的实事，没有执行力，能行吗？当然不行。那么，我们想请教，执行力能不能解决所有的问题？

2008年8月，西安郊区有个传销窝点被端，警方将底层传销人员遣送回家，甚至为一贫如洗的受骗者买好了车票。结果，有些人在车站趁乱逃跑，有些人则中途折回，总计约八成左右回归窝点，重新开始做他们的“发财梦”。可见，传销的“执行力”有多大!问题在于，在传销世界里，只有那些导师才是“收割机”，其他人永远只能是被收割的“稻草”。所以，如果价值观发生错乱，把摇头丸当做心灵鸡汤，执行力将成为罪恶的帮凶。

多年前，我们的库管员小陆发错了货，使公司丢掉10多万的订单，当时追查问题，发现流程不存在漏洞，关键是封箱过程的复查不认真。这个环节由物流部的小邹和章经理两人负责，一人不在，另一人顶上。那天，小邹正巧有事请假，偏偏章经理也忙着对账，因此疏忽大意。你猜章经理怎么讲？她振振有词：这都是属下执行力差，并建议开除小陆。听了她的“高见”，我突然冒出一个想法：执行力像一把刀，可以用来切菜，也可以用来杀人，就看你怎么用。

2008年9月，山西省襄汾县“9·8”尾矿溃坝，死了几百号人，省长孟学农引咎辞职，中央马上派了王君接任。说句公道话，一个县级煤矿的安全“执行力”出了问题，与省长的关系并不太大，至少，省长没有直接责任。但是，事情闹大了，省长就难脱干系，因为你管着全省的一草一木。可惜，中国有政治勇气、能主动请辞的官员实在太少，倒是和稀泥的同志太多。

站在企业的角度，这件事给我们什么启示？

第一，主管经理要为下属的错误负责。有了这一条，主管的神经系统就不会松松垮垮，推诿的言辞就不会脱口而出。

第二，要为每位主管配备副手。一旦出了事，马上有人顶上，免得他“心怀鬼胎”——反正你还得用我，着什么急？

第三，增加一条规定：“留党察看”。如果问题超出一定限度，且公司一时无人顶替，那么，责任主管的职务加一个“代”，让他“代”几个月，以观后效。

企业的确需要执行力，但是，执行力不是一贴就灵的神符，调查问题背后的原因，并从根子上解决问题，乃上策。

如何使部属做有用功

物理学上讲，A给B施加力量，使B产生运动，我们说A做功了。严格地讲，做功分为有用功和无用功。任何一个组织，总有一部分人在做有用功，另外一些人则做无用功，还有人干脆什么功也不做。

2009年4月，台军爆发一连串重大违纪案件，“国防部长”宝座还没有焐热的陈肇敏相当生气，下令整顿，要求严肃纪律。“参谋总长”林镇夷表现积极，马上下去巡视，而且没有通知下面安排“四菜一汤”，搞突击检查，充分体现了“国军”领导的优良传统。他的第一站是“大直海军司令部”，到了现场，却发现战情中心高勤官戴庆正少将失踪，探问左右，都说领导走时没和我请假；在海军仪容队队部，有两名士官正在呼呼大睡，一问，原来是喝多了；接着到了弹药库，这地方的重要性，幼儿园小朋友都知道，不料，主管军官也不见了，据说有哥们请客。林“总长”当场发飙：你们干什么吃的？万一解放军乘黑摸过来怎么办？

我曾有个部属，姓张，现在他已经创建了自己的公司。我对小张很放心，凡事他都主动，譬如汇报工作，和同事打配合，都不需要操心。

2003年年初，有个招标工程，小张初次接触，不懂如何制作标书，要我协助。我请他提供9份相关的文件，20分钟内，他把那些文件整理编号，送到我办公室。这种速度跟刘翔差不到哪里。显然，这些文件都是他平时的积累。

不难判断，台湾的“大直海军司令部”不做功，这样的军队，连门都看不住，还想以武拒统？而我们的小张同志是做有用功的，他不等不靠，以积极的姿态在做事，在推动企业前进。企业需要做有用功的人!

那么，部属在什么情况下做有用功？在这个世界上，没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，所谓事出有因。雷锋的确是一种存在，但出现的比例很低，而我们中的绝大多数是常人，需要特定的理由，才愿意“做有用功”。大量的案例证明，员工为企业贡献心力，有三大前提：

其一、强制性条件“二战”期间，日本强掳4万多中国劳工为鹿岛组、三菱等日本企业服苦役。在一个魔兽之国，在皮鞭、棍棒和枪支的威胁之下，中国劳工们不仅饥寒交迫，就算想跑，也无处遁影，除了拼命干活，别无选择。

1938年年底，在经历了三次艰难的抵抗后，“民国军事委员会”决定放弃长沙，为了不给日军留下战争资源，蒋介石采取焦土政策，下令火烧长沙城。时任湖南省主席的张治中，心中有一万个不情愿，但军令如山倒，也只能选择执行。结果却出人意料，由于命令传达有误，一场意外的事故导致长沙城提前燃烧，90％的建筑毁于一旦。

在相对封闭的环境内，或者在特定的体制下，强制性条件发生作用，被强制者不得不努力，否则将受到严厉的惩罚。但是，现代企业已经不可能这样做了，不仅法律不允许，员工也不接受，更别提“讨厌”的互联网，只要哪里有个风吹草动，就搅得满世界刮龙卷风。

其二、诱发性条件

商鞅变法之初，老百姓谁也不当回事。商鞅有些着急，便使出绝招，在咸阳南门放了根木棍，并到处刷“墙体广告”，说谁要把这根木棍从城南扛到城北，政府就奖50两黄金。看到这样的广告，智商在100左右的人都猜想商鞅最近“阿司匹林”服用过量，把脑子给吃坏了。有个古惑仔觉得挺好玩，便抓起那根木棍，从城南散步到了城北。不料，商鞅还真的掏了50两黄金，还召开群众大会，搞了个发奖仪式，最后发表重要讲话。从此，啥也别说了，政府有口号，老百姓都一概照办，大家唯恐错过了领奖的机会。

当外界给予一种激励时，我们都愿意抢着跑步前进，因为那样能得到好处。许多老板想，如果员工好好干，我就给你足够的回报。问题在于，老板把这种想法藏在心里，员工凭什么相信？员工在想，你是不是忽悠我？我可不上你的当!所以，外在的激励一定要白纸黑字，广而告之，绝对不能搞神秘。

其三、内在需求

过去我们公司有个中专生小王，从事客户服务工作，2001年时从山东办事处调回北京，因为技术水平高，后来被破格录用为开发工程师。此后，他做事特别卖力。我时不时加班，每次都发现他走得比我还晚。有一次聊天，我问他为什么如此辛苦。他说担任开发工程师有一种荣誉感，同时，尽快完成开发项目，既可以证明自己的能力，又能收获成功的喜悦，所以，他说他很愿意比别人付出更多的心血。

两弹专家傅樱退休后，本来可以安度晚年，但她更希望用法律武器替弱势群体说话。于是，买来一堆从来没有接触过的法律书籍，挑灯夜战。接着，她参加司法考试，一次不成功，再学，再考……先后8次上考场。2008年，傅樱同志终于如愿以偿，取得了律师证。

当荣誉感、兴趣和责任心等深层次需求被激发时，我们便自觉自愿去努力，不需要任何奖励，甚至主动承担风险。

什么是管理的最高境界

凡是有人的地方，就需要管理，大到一个社会，小到一家企业，无不如此。那什么是企业管理的最高境界呢？

谁能挣钱，谁挣得钱更多，谁的管理境界就高。例如，山东秦池酒厂就很会赚钱，从四川拉来酒精，兑上自来水，然后卖给一群“品牌追随者”。一夜间，秦池由一家县办酒厂，跃升为全国知名品牌。可是，秦池做事大大咧咧，尤其是不太重视商业秘密的保护，兑自来水的过程居然被记者发现。结果可想而知，秦池奋斗了三五年，一下回到解放前。

看来，用挣钱的技术来判断企业管理的水平，是有点问题的。那我们换一个角度，先讲一则典故：

蒙古民歌《敖包相会》，中国人都很熟悉。但是，关于“敖包”的故事，却很少有人了解，借此机会，我给诸位卖弄一下。“敖包”听起来像蒙古包，其实是两码事。实际上，它是一种由乱石块堆积而成的圆形实心“建筑”，在敖包上面，竖立一根幡杆，幡杆上挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，就会得到神灵的庇佑。每年阴历六月，蒙古人举行“祭敖包”仪式，相当隆重。

据考证，在远古时代，敖包并不是什么神灵的化身，而是草原中的导航标志，正如茫茫大海，看不清前后左右方位，所以需要灯塔。蒙古大地，除了草原就是森林，人迹罕见，骑上马一跑就是几十里，要想回家还真不好办。于是，有心人就堆个敖包，免得找不着方向。那么，路标又如何变成宗教仪式了呢？这里头大有讲究。

按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，经过的牧民随意丢上几块石头，也不是什么难事。可是，实际情况有点复杂，草原上的石头并不多见，大家放牧时还要留意石块，并且一路带到路标跟前，的确比较辛苦。更何况某些人还琢磨，反正有别人添砖加瓦，少我一块石头也无所谓，不如图个轻松。假如大家都这么想，路标恐怕永远也搞不起来。这个问题怎么解决？

蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予路标以宗教的意义，说“祭敖包”——丢石头能带来好运。这么一来，大家自然很积极，哭着喊着去丢石头，出门之前先装上几块石头，回家路上拿着显微镜找石头。渐渐地，拣石头丢石头的行为，在蒙古大地蔚然成风，“敖包”的建设顺利推进，大家的好运也接连不断，可谓一举两得，皆大欢喜。

蒙古先人的确了得，把一个执行难度很高的任务，通过巧妙的策略，变为大家自觉自愿的行为，称得上是管理的最高境界。这种策略，从本质上讲，乃是融会了人性的一种管理机制。

行为背后的密码是什么

1941年底，自以为个儿大就拳头硬的麦克阿瑟，碰上一群得了“疯狗病”的日军，也是经不住咬，兵败菲律宾，所部退守巴丹半岛，全军士气低落，甚至有人开小差跑了。

一天，老麦去某部军营视察，罗格斯少校出迎。将军巡视四周，一片狼藉。将军问少校，你的部队可有军心不稳的情况？少校知道这位领导大爷不大好伺候，想拍拍老板的马屁，便敬礼回报：请将军放心，我部军纪严明，一直严阵以待，随时听候调遣。

正在这时，跑来一名士兵，边跑边喊：将军……将军，我有个急事要请假。原来，这个士兵的母亲病危，他是独生子女，要回家尽孝。

真是哪壶不开提哪壶，搞得罗格斯很没面子，赶紧躲到一侧。其实，这事麦克阿瑟也觉得很棘手，放也不是，留也不是。不过，当领导的，水平就是不一样。麦克阿瑟沉思片刻，把罗格斯叫到跟前，吩咐他尽快了解一下情况，并把所有想请假的人都召集起来。

次日，罗格斯把那些打算请假的士兵叫到了一起，并缴了他们的枪，另外还在他们的四周安排了狙击手，计划以最快的速度请他们“回家”。

麦克阿瑟站在夕阳下，掷地有声：在战场上你们是军人，在家里，你们是父亲、儿子、丈夫，是家里的主心骨。打仗固然需要大家，可是少了你们，最多只能改变战争的时间和结果，而当亲人需要你们时，你们却是他们的宝贝疙瘩……今天，我答应你们，凡有事急需回国的，我批准，并给你们安排行程。

事情的结果出人意料，原来一支颓废之师，竟然因为老麦一席话，士气大振。原先计划回家的士兵，也不走了，还到处游说，说跟着这样的领导值得，大家一起努力，把日军赶回富士山。4年后，他们真的成功了。不仅如此，还赖在日本，不走了。

看似平和的演讲，因为情理相融，团队心态瞬间改变。那么，人的行为背后隐藏着什么样的密码？找到这个问题的答案，管理的许多疑难杂症将迎刃而解。不错，我们的行为，大多数情况下不是莫名其妙，而是由某种力量去推动，这种力量在心理学上称之为动因。行为的心理动因分为八大类：

其一、生理：感觉饿了，就要吃饭；做事做累了，就想坐下来休息；闯红灯不安全，就等绿灯亮了再过……这些都属于原始的生理动因。

其二、情感：如果是一件快乐的事，我们都愿意做，即使辛苦点，也不要紧；如果是一件痛苦的事，我们避之不及。情感体验时刻在左右着我们，让我们作出决定或者改变主意。

其三、利益：家里养个小狗，除了吃喝，就是再做几个动作，哄你玩玩。人就不同了，知道钱的好处，也知道住别墅、开小车、吃龙虾的感觉，那是一种享受和炫耀。所以，每个人都会去追求利益，而且想办法让利益最大化。

其四、自尊：为了获得尊重，维护尊严，我们可以干出任何极端的事。譬如张自忠，北平失守，国人骂他“自以为忠”，后来在湖南与日军会战，为了证明自己的一片忠诚，以集团军司令的身份，率小股部队，深入敌阵，毅然赴死。

其五、兴趣：北京有个商店叫YOYOCLUB，专营欧美各种球队的服装、鞋和相关用品，位于一个居民小区，很偏僻，生意却出奇地好。顾客都是一些球迷，中缅边境枪炮齐鸣，他们听不见，但AC米兰换了队服，他们马上就紧张起来。这都是兴趣惹的祸。有兴趣的事，不给钱，我们也干；倒贴钱，我们还要干。

其六、期望：要饭的，盼望着大善人出现，一丢就是100元；演戏的，盼望着大导演赶紧来潜规则一下，明天就成主角；当贪官的，盼望着藏在马桶底下的钱永远没有第二个人知道。可以说，每个人对未来都存在一种念想，成长和发展的期望是人之天性，也是一种动力。

其七、意识：一项新的焊接技术，能提高焊接的速度和质量。原先，工人不懂这项技术，你给他们培训了，使他们获得了新的知识，他们当然乐意去尝试。另外，制定了一个市场计划，个别业务员很抵触，因为他们不了解底细。但是，当你和他们讲清楚后，他们会接受，至少表示理解。这就是意识的力量。

其八、观念：观念这种东西很可怕，可怕到能杀人，这一点，谁也没有美国人体会深刻。2001年9月11日，本·拉登的一群马仔，兴致勃勃地驾着飞机，直冲五角大楼和纽约著名的双子座，告诉美国人，这就是恐怖的力量。

这些动因，是行为的密码和推动力，它们相互配合，作用于我们的行为，无处不在。对于团队管理来讲，行为动因相当于一把金钥匙，找到它，就能打开员工的心灵之门，从而获得他们深层次的力量。

什么是驱动力管理

莫医生是搞中医的，为了弘扬国粹，四处奔走。去年春天，他飞往加拿大，途中，一个老外突然昏迷，人事不省。按照惯例，如果飞行途中死人，飞机必须马上就近降落。因此，乘务组非常着急，马上广播找医生。也巧，在这架飞机上，除了莫医生外，再没有其他同行。莫医生临危受命，前往救人。常言道，中医治本不救急。像这位仁兄，已经奄奄一息，是否管用，莫医生也没有把握。那就死马当活马医吧，莫医生找准了穴位，几针扎下去。咦!病人居然醒过来，直到多伦多，一路都没事。从此，莫医生成了加拿大名人，享受的荣誉可比当年的白求恩，不仅航空公司董事长亲自致谢，而且，社会各界人士纷纷找他把脉看病。

万事万物理相通，看病得先找到问题的本源，然后再下手，团队管理也一样。前面讲到，员工行为的触发点是心理动因，根据这个原理来实施管理，相当于对着穴位做针灸，效果一定出奇的好。这正是驱动力管理的基本逻辑。所谓的驱动力管理，就是从尊重人性出发，将动因理论运用于企业团队建设，增强员工的主动性，促进创造性行为，提升团队凝聚力，开发团队的深层能量，探索一条企业的可持续发展路径。

驱动力管理要解决三个问题：

其一、什么是员工的驱动力

方才我们讲到，先有动因，然后产生行为，员工也是依据这种心理来工作。不过，动因有正面、负面之分，正面动因产生积极行为，负面动因带来消极行为。例如，巴东县的邓玉娇把那位“N品芝麻官”邓贵大捅了，属于激情犯罪，即负面动因的影响。在企业管理范畴内，我们将正面动因称之为驱动力，也就是说，驱动力是能够转化为建设性行为的心理。驱动力具有以下特点：

1.随着时代的推移，驱动力元素有所变化。30年前，员工可以为10斤大米而奋斗，今天，1000元的年终奖可能气跑几个员工。

2.在不同的环境下，驱动力存在强度差异。例如，中午提供价值10元/盒的免费盒饭，在小公司令人很满足，但是，在微软恐怕没人吃。

3.在一定的强度下，驱动力才能发生作用。例如，某生物科技公司规定，片区经理的销售提成比例为01％，估算下来，业务员辛辛苦苦跑一个月，最多只拿百八十元的奖金，当然没几个人愿意干。

4.在任何情况下，驱动力都可以被激发。一个无所追求的员工，经常激励他，他也能奋发向上。所谓重赏之下，必有勇夫，讲的就是这个道理。

5.驱动力是多元结构，它们以动态作用于人。所谓的多元结构，就是说多种动因的组合。这些动因在作用于人的过程中，并非单一的逻辑关系，有时候倾向于利益，有时候倾向于兴趣，有时候则是多种因素交织在一起，共同决定行为。譬如，你安排一位商务主管去做业务，工资降了500元，但他很乐意，因为他对销售很感兴趣，而且他也相信，通过自己的努力，一定能获得更高的收入。

其二、如何在机制层面激发驱动力

员工的心理需求很复杂，既想获得高收入，又想工作得愉快一些；既希望尽快地成长，又希望领导能尊重自己。企业不可能面面俱到，却应该全方位努力，尽可能地满足员工的需要，以激发更强的驱动力。同时，心理需求的平衡问题至关重要。员工一旦心理失衡，那他必然陷入消极情绪，甚至实施一些“反动”行为。大家都是业务员，干一样的活，张三和李四每月拿3000元奖金，王二麻子却是2000元，那王二麻子还有什么积极性？赵六是个老资格的工程师，徒弟周七已升任部门经理，而他本人还原地不动，赵六难道没啥想法？

所以，激发员工的驱动力，远远不止搞个奖励方案那么简单，基于多元心理需求，多角度引导，阶梯式推进，综合平衡，建立一套驱动力机制，才能解决员工的积极性问题。

从某种程度上讲，驱动力机制比管理工具更重要。2006年夏天，我在一家电子加工厂做调研，该公司于两年前引进一套ERP(企业资源计划系统)，但它的物料管理却依然一片混乱，甚至出现部件成批“丢失”的问题。工具是为人所用的，如果人的问题没有解决好，再好的工具都是一件摆设，说句难听的，好比是鲜花插在牛粪上。

其三、怎样用驱动力推进企业

在驱动力机制下，员工将制造更好的产品，争取更多的订单，提供更周全的服务。可是，企业的经营不光是产品、订单和服务，面对市场竞争，它需要应变；面对客户需求，它需要创新；面对未来，它需要长期的规划。这个时候，企业就需要员工更深入的参与，贡献他们的经验、智慧和技能，甚至创业的激情，以谋求共同的发展。

韩信在项羽帐下，只是个参谋官，刚投奔刘邦时，被安排到后勤部门任职，顶多不过营级，多亏有夏侯婴、萧何两位领导的赏识举荐，破格提拔为野战军司令，引兵暗渡陈仓，击败章邯，后再平魏赵燕齐，最后决战于垓下，引四面楚歌瓦解敌军，威逼项羽挥泪别虞姬，举剑“咔嚓”了自己。前后不到5年的功夫，韩信率军横扫残秦，成就了汉室天下。

1925年，粟裕从班长起步，开始戎马生涯。1928年老七溪岭战斗，粟裕仅带3人追敌，俘100余人，创造战术奇迹。1938年，粟裕于镇江韦岗设伏，灭日军少佐土井以下官兵30多人，开辟了江南抗战的新局面。1947年，粟裕率部全歼国民党军队装备精良的整编74师。1948年，粟裕策划并指挥淮海战役，歼敌44万，为解放军横渡长江奠定了坚实的基础。

杨元庆，1989年进入联想集团工作时，曾经“扫大街”卖电脑；1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，成为联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日，出任联想集团董事长。一些普通的员工，能够改变组织的命运，甚至创造历史，关键在于，你能不能挖掘他们的潜力，把他们用起来。

驱动力和执行力有啥区别

尽管，执行力和驱动力都属于管理策略，却是两副截然不同的面孔，正如下面这两个三角形，“执行力”部分，自上而下，形状逐渐收缩，颜色逐渐淡化；“驱动力”部分，自上而下，形状不断放大，颜色逐渐加深。具体地讲，它们的区别表现为四个方面：

其一、对员工的理解“执行力”强调，企业领导与员工处于不同的层面，领导负责决策和运营，而员工是贯彻领导意志的工具，他们没有选择的余地，也无须自我发挥，只要遵命行事就OK了。因此，“执行力”属于威权式管理。“驱动力”强调，在企业内部，上至董事长，下至普通员工，无论职位高低，都是平等的建设者。员工身上蕴藏着无限的潜能，除了履行本职工作以外，他们也可以自主解决问题，进行价值创造活动，参与团队管理。显然，“驱动力”属于人性化管理。

其二、管理方式“执行力”强调，管理层制定“游戏”规则，下达任务指标，基层员工不折不扣地执行。所以，“执行力”是自上而下的单向管理。“驱动力”强调，领导的启发引导和员工的积极参与并重。在决策阶段，领导即充分汲取基层的意见，并给予基层更多的授权，以便他们解决现场问题。同时，注重平等的交流，以便相互学习，共同进步。所以，“驱动力”是一种上下联动的双向管理。

其三、处理问题的策略

30年前我是孩子，不吃饭的时候，我爹不管三七二十一，抓住就是一顿棍棒。我只好乖乖地吃饭，否则还要被操练。这就是“执行力”，出了问题，不必追究原因，错误注定是在员工，先惩罚了再说。

现在我做了父亲，孩子已经上初中了，正是长身体的时候，我弄几个荤菜给他进补，他却提出吃蔬菜。我问为什么，他说要减肥。其实，他的身材和刘德华一样的有型，再说，减肥对他而言，似乎还有些年头。但是，我不能学我爹，得换个方式，以理服人，告诉他多吃鱼肉的好处及其深远意义，促使他自觉自愿地吃。这就是“驱动力”，员工不听话，要了解背后的原因，然后入情入理地沟通，保证员工主动做事。

其四、产生的效果

对“执行力”而言，意志和信息由上往下传递，在此过程中，执行意志的力度逐步减退，因为下层员工觉得，那是领导的事，跟我关系不大，交个差就行了；同时，信息内容会发生失真和扭曲，这是单向沟通难以避免的问题。所以，“执行力”抱着一个良好的愿望，换来的结果却是：热情不高，问题百出。对“驱动力”而言，员工参与了决策，所以，在操作过程中，他们有一份责任心和亲切感。信息渠道始终是畅通的，领导能掌握一线状况，员工则理解领导意图，所以，“猫捉老鼠”的游戏基本演不了。同时，领导给予员工足够的尊重和关怀，使员工愿意全力以赴。因此，“驱动力”带来的效果是：四两拨千斤。

说到这里，我想起另外一个流行词：领导力。所谓的领导力，顾名思义就是，领导的特质、能力和艺术。篇幅有限，我们不再详细讨论这个概念。那么，驱动力和领导力、执行力三者是什么关系？不妨打个比喻：一辆汽车，转向系统相当于领导力，轮胎相当于执行力，发动机相当于驱动力。毋庸置疑，汽车在路上跑，方向盘、轮胎和发动机，少了哪个部分都不行。那请问，它们三个，是谁提供了前进的动力？

如何评价团队的体质

最近几年，一种名为“健康管理”的业务做得如火如荼，这是好事，说明中国人从吃喝不愁，转向关注自己的“零部件”了，万一哪个“螺丝”生锈，山珍海味吃不上事小，闻几天福尔马林也无所谓，怕的是医生太热情，“留住不放人”，那就麻烦大了。

前些时候，一位事业有成的朋友去体检，几天后拿回体检单，一看吓一跳，高压160，从此不再喝酒，还天天蔬菜水果不断。我跟他讲，这样不好吧，大家都这么干，不仅酿酒业和畜牧业深受打击，更连累了扩大内需的政策实施。

言归正传，企业有钱有时间安排员工体检，为啥不检查一下自身的体质呢？难道还要等某一天，像我朋友那样血压升高到红线再说？企业的体质，通常可分为三大系统：财务，如负债率、现金流量等；市场，如占有率、增长速度等；团队，以前没人提过，却是一个基础性指标，没有团队的创造，哪来财务数据和市场业绩？今天，我们就拿它说事。

既然是体检，就得拿出一个标准来，那么，评价团队体质的标准是什么？我研究了大量案例发现，检验一个团队的生命力，可以观察如下五个维度：

其一、开放度

在一个信息社会里，企业除了开放，别无选择。团队的开放分两个方面：

1.对内开放。包括全体成员崇尚学习、上下级之间能平等沟通、跨岗位之间无障碍交流、及时公开必要的信息、鼓励所有的人参与管理等。

2.对外开放。包括积极吸收外部经验、向标杆团队看齐、与社会进行多层面的合作、倾听公众的意见、欢迎专家提出建议等。

其二、客户化

市场经济环境下，企业因为客户而生存，也依赖于客户需求而发展，这就要求团队树立客户意识，并落实到每一个行为中。员工的客户化程度高不高，直接反映为顾客满意度、销售业绩和品牌影响力。一个缺乏客户意识的团队，很难捕捉到客户真切和细微的感受，因此也无法向社会提供优质的产品和服务。所谓的客户化，体现于三个方面：

1.流程的客户化。这是员工行为的依据。

2.沟通的客户化。以客户的“方言”与客户交流；不管客户说得对不对，都能虚心接受；及时向客户传达信息，特别是企业的变化；向客户表达关怀。

3.行为的客户化。所有的工作以客户舒适、方便、快捷为出发点，以客户满意为目标。

其三、创造力

一个团队有没有活力，不是看大家干了多少事，而是创造了多少价值。即使你现在订单接不完，如果三天没有创新，就意味着前途堪忧。团队的创新，并非一句标语，这需要三个方面的支持：

1.人人创新。领导和员工一起探索，向未知领域挑战，积极解决问题。否则就是领导干，员工看；领导着急，员工不急。

2.激励创新。如果没有足够的动力，大家更愿意享受现有的成果。

3.向基层授权。员工不太愿意承担额外的责任，也不太愿意冒失败的风险。但是，如果领导鼓励他们去尝试，他们也不会拒绝。谁没点儿好奇心？谁不想拥有自己的独创成果？

其四、价值观

没有思想和精神的团队，永远不可能走远。真正的价值观应该体现在五个方面：

1.企业文化对接社会现实、员工需求，而不是虚无缥缈。

2.团队的领导说到做到，不要对别人搞马列主义，对自己搞自由主义。

3.对员工进行规范化训练，保证他们知道怎么去执行。

4.企业文化落实于流程和员工的行为。

5.赏罚分明，树立正面形象。

其五、成长性

成长是企业的目标，也是团队的期待。一个成长性团队有以下五个标志：

1.收入发展。收入是最敏感的温度计，如果三年都拿一样的薪资，没有一个员工会认为团队有前途。

2.职业发展。随着职业技能的提高，员工的职务和地位有所上升。

3.事业发展。有些员工愿意一生做部属，在人手下干活，少操心，把一件工作做得尽善尽美，就足够了；有些人，宁为鸡头，不为凤尾，总想自己闯出一片天地；还有些人，做梦也希望拥有自己的企业，却没有能力经营，所以做个小股东，对他来讲也不错。他们有没有各自相应的平台，是检验团队的重要指标。

4.共同发展。满足每一个员工的愿望，做不到，也不应该，但是，团队应当为大多数员工着想，为他们规划发展之路，创造条件，让他们通过努力改善现状。团队的共同发展，乃是企业可持续发展的基石。

上述五大元素，是团队建设的方向性依据和现代企业的标志，也是培养驱动力的母体羊水。本书以下的内容，将以这些元素为线索，引述案例，探讨实践的方法，从而构建一个完整的驱动力体系。

驱动力适用于哪些企业

企业经营的本质是什么？松下幸之助答：本企业首先是经营人，其次才是生产商品。企业要成功，必须抓住人心，培养人品，开发人的潜在价值，这样的道理，放之四海而皆准，与企业的规模无关。

所以，驱动力管理研究的方向——基于人性的经营和管理，你可以用，我可以用，他也可以用。特别是在当前的经济危机下，基层的力量显得更重要。但愿，所有的中国企业借着驱动力，突破3～5年的平均寿命，长命百岁!

第二章 管理的起点：首先要让员工安心工作

如何给员工做“保健”

20世纪50年代末期，美国社会学家赫茨伯格在匹兹堡地区作了一系列调研，访问对象是当地200名工程师、会计师，主要围绕两个问题：

1.在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并请估计一下，这种积极情绪持续多长时间；

2.又有哪些事项是让他们感到不满意的，并请估计一下，这种消极情绪持续多长时间。

赫茨伯格以上述问题的回答为材料，研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的，都是内在因素——工作本身或工作内容；使职工感到不满意的，都是外在因素——工作环境或工作关系。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。“激励因素”诱发了积极态度、满意和激励效果，属于自我实现的需要，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。“保健因素”的作用类似于卫生保健。保健消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但可以预防疾病；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、人际关系、物质条件等。

经过多次调查后，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。

赫茨伯格的研究给我们两点启示：

1.员工对保健因素的需求是基本的，这是他们的心理底线，如果不能满足这一点，激励机制的作用将会弱化。

2.激励因素和保健因素可相互替换，比如工资，通常是保健因素，但有时也产生激励效果。

那么，企业如何为员工创造一个保健环境，避免激励机制失效？

其一、针对问题完善制度

张三发现领料单设计不合理，提了意见，却没人理会，往后，他就开始沉默。但是，这并不表示他接受现实，恰恰相反，他内心的不满由此滋长，直到有一天，他也和同事一样“倒浆糊”，甚至辞职不干。

问题的积累，等于团队不满情绪的增强。大家没有意见，可能是对领导的集体失望。所以，如果听到发牢骚，管理者应该高兴，这表示部属还在乎企业，并且马上深入调查，制定相应的对策，清除工作障碍。能制度化的，就不要口头指示。制度的好处是，解决长期问题，使员工能按部就班地处理现场；口头指示的速度很快，却带来难以预计的工作量。员工一有问题就请示领导，领导不累死，也得烦死。所以，有些主管很忙，很可能是自找的。

有时候，员工的意见不一定有道理，作为领导，你还得耐心地听，耐心地解释。如果没有这份耐心，下次员工有好的想法，他也不愿意和你讲，那么，你失去的，不仅是解决问题的机会，还有员工的心。

其二、管理措施应情理兼备

某IT公司制度完备，但罚款太多，例如迟到罚、不带工作牌罚、写错别字罚、办公桌不整齐罚……我用心数了一下，总共211条罚则。月末，员工的工资表上罚款一栏为零的，这种情况几乎没有发生过。有些人搞不清楚自己的罚款，就找财务算账；有些人则看着工资表，暗生怨恨。

这是典型的烦琐哲学和苛政，表面上是约束了员工，实则带来一大堆负面影响：员工的反感、财务的工作量和内部人际矛盾。制度的执行，的确需要惩罚措施作保证，但也没有必要什么都罚，有些事情，还是要靠说服教育，特别是加强培训。管理制度，既要合理，也要适当顾及员工的情感。毕竟，企业不是城管和人民警察。

其三、尽力保证工作条件

员工不能做无米之炊，必要的工具和设备，是员工处理日常事务的前提条件。当然，对于某些小公司来讲，无法事事称心，但至少，应该让员工明白，企业已经尽力了。

其四、营造和谐的人际关系

一个碗不响，两个碗乒乓。只要两人以上的团队，就难免出现矛盾，这是人类社会的通病。但是，企业有责任淡化人际矛盾，尽可能地保证大家和谐相处。在这方面，以下几个问题特别需要注意：

1.老板的家族成员保持低调。希望集团刘氏四兄弟规定，所有的直系亲属，看大门可以、在车间里干杂活也可以，但绝对不得进入公司管理层。但是，大多数企业做不到这一点，问题也因此产生。爹是老板，儿子难免要显摆，搞点小特权。随之而来的是，周围有一批人拍马屁，另外一些人看不惯。儿子年少气盛，当然要整整那些不服气的人，一整不要紧，把企业整垮了一半。我只是举个例子，现实中远比这种情况复杂。

要让员工好好工作，真心做事，老板的家族成员就应谨守本分，别随意指手画脚；不该管的事，可以往归口主管那儿反映，绝对不能张口就来；平时最好把自己当做“一般员工”。处处搞特殊化，必然引发员工的负面情绪；工作冲到前面，做个表率，而不是充当老板的督军。这些很重要，否则，员工心里很不舒服。

2.要求老员工尊重新员工。新员工进入公司最初的三个月，对三种人最敏感：直属主管、同部门的资深员工和老板，而伤害和“带坏”新员工，资深员工的机会最大。所以，公司有必要和“元老”们打招呼，新员工来了，工作上多帮助，平时多沟通。

全世界的军队都有一个坏毛病，老兵“调教”新兵。过几年，新兵变老兵了，有样学样，继续教训自己的兄弟。你猜，怀恨在心的新兵会怎么办？明着干不过老兵，那就背后放冷枪。对此，企业要引以为戒!

3.为冲突双方搞个圆桌会议。人际矛盾就像癌细胞，不马上切除，就会不断扩散。所以，一旦发现两人“别苗头”，企业领导要马上把他们召集过来，将问题讲清楚，能和解的，皆大喜欢；不能和解的，也能看出矛盾的症结，特别是，发现谁不明事理。在这方面，企业领导值得花点时间，总比忍受没完没了的争吵和算计要强百倍。

其五、逐步提升工资水平

2006年年底，要给小沈加工资。小沈以前拿2000元，现在则拿2300元。其后一段时间，小沈干得特别有劲。但是，到2009年，时隔三年，小沈的工资还是2300元，他就觉得没意思。工资是生活的保障，问题在于，如果总维持一个水平，那就演变为负激励了。这种效果，不能指望用奖金去抵消或者替代。

其六、团队内部的均衡激励

有一年，我们公司的销售指标分配不均衡，年底发奖金时，东北区的业务员都拿了10多万，华东区的业务员却只有几千，结果，华东区的伙计不干了，集体失踪，连业务交接都找不到人。

在同一个团队里，如果收入悬殊过大，以致超出正常范围，必然使员工感觉不公平。受到不公平待遇的员工，你就别指望他们以平常心对待工作。所以，在薪酬福利体系、设计绩效目标和奖励细则时，多考虑一些公平因素，在团队内部维持一种均衡水平。

在这样一个环境下，员工感觉企业比较正规，因此，他们愿意投入精力去工作，而不是“一颗红心，两种准备”。

员工的“地契”是什么

前两天看一个电视剧，名字忘了，但有一个情节令我印象深刻。在某解放区，共产党推行土地改革，把地主的地分给每一个农户，其中有两位妇女，从前是雇农，姐妹俩相依为命，那天领到了地契后，激动得不能自已，盯着看了良久，然后拿了那张地契，一路奔跑，并高喊：我有地了!我有地了!

现在城里人已经很难理解那份心情了，但是，对农民来讲，地契意味着什么？那是生活的保障＋一生的依靠。那么，在工业社会里，对那些打工者来讲，他们的“地契”是什么？

北京有家装饰工程公司，里里外外加起来200多人。奥运会期间，市内施行交通管制，拉货的车不让走，许多装饰活不得不暂停，公司业务量大幅度减少。老板心想，与其大家闲着，不如做个培训，提升一下员工的修养，便特意请了名师做讲座。两天的课程很精彩，当然，钱也没少花。听完课不到一周，小朱和三位同事一起打了辞职报告。谈起辞职的原因，小朱告诉我，在那里工作已经4个月了，公司还没有给她办理社会保险。

这让我想起一个故事。相传，纣王在朝歌的宫里玩得有些发腻，便去外地视察工作，看看祖国的大好河山，顺便尝尝各地的土特产(那会儿的伙食，应该比不上如今的“四菜一汤”)换换口味。一路上，纣王发现，很多老百姓饿得东倒西歪，很奇怪，就问身边的大臣：怎么回事？大臣答：他们没大米做饭。你猜纣王怎么讲？他很是想不通，悠悠地说道：没米吃，难道不能吃肉？

没钱给员工办理保险，却花几万元请名师讲课，与纣王吃不上米改吃肉的想法，多少有些类似。

对员工而言，一份正式的、合法的劳动合同就是他们的“地契”。有了这份“地契”，他们就能享受法定的节假日，加班有补助，得了大病有医保，怀孕生孩子有一份收入保障，退了休也有生活来源……万一出现劳动纠纷，他们可以拿着合同说理。更为重要的是，签了这份“地契”，员工不再担心未来，而且他们将对企业回报信任。

四川攀枝花市有个统计，2008年1—6月的劳动纠纷案例数量，较2007年同期增长了整整1倍。这说明什么问题？员工的心理正在发生巨大的变化。过去，他们不会和企业计较相关的权益；现在，他们会拿起法律的武器与企业叫板。特别是，如果你没有与员工签订劳动合同，没有办理五险一金，没有按法定的时间安排工作日，没有正常的产假和探亲假，他们就自然地认为，你这家企业不守法，不值得待下去，有机会就拍屁股走人。

至今，还有不少企业在劳动合同法上打主意，想着法钻空子，搞若干“地雷阵”。你知道员工如何对付企业吗？既然你不仁，我就不义，干活的时候用8两称，再加个2两的水分。诸位，想开点吧，何必为了省两个小钱，损失了民心，再招惹几起官司，耽误了企业的运营？履行劳动合同法，为员工上社会保险，这颗定心丸，企业一定要让员工吃。

过去有句口号，贴在一些企业的墙上：今天工作不努力，明天努力找工作。那是老板吓唬员工的。现在员工也有一句口号，虽然没有说出来，却记在心里：此处不留爷，自有留爷处。那是员工回敬老板的。

时代不同了，喜儿也要“造反”。也许，双方多一份信任，少一些博弈，生活会更加美好。

企业和员工如何跨过“爱情的门槛”

爱情是有门槛的，员工和企业的合作也是有门槛的。面试好比谈对象，员工进了企业的门，则似结婚。双方结了婚，员工开始干活，企业按月发工资，这叫各取所需。至于员工是否诚心诚意与企业合作，这段“婚姻”能不能长久，那是另外一回事。这话又当怎么讲？通常，在三种情况下，员工只是“临时工”，难以成为合作者，“婚姻”随时可能破裂：

其一、薪资无法支撑员工的开销

招聘过程中，面试是最有技术含量的活。招中高级经理人，要问两头：细节与策略；招一般主管和普通员工，要问他亲身经历的案例、必要的工作技能，越细越好，除此以外，生活背景和以往的收入也是“必选题”。另外，问话有个基本技巧，人民警察常用，但许多企业的人事主管不太懂。这个技巧叫做“诱敌深入”，也就是先问一些轻松的话题，看似无关紧要，实则是让对方心理松懈，在这种情况下，面试对象比较容易说实话。有些人喜欢对着简历问，那是典型的“纸上谈兵”。谁不把自己的简历涂脂抹粉，谁就是傻瓜。

回到主题上来，说说员工的生活开支与工资的关系问题。人的生活方式，乃是多年养成的习惯，或者是价值观使然，企业想去改变，基本上是不可能的事。企业可以，也应该做到的是，让员工生活无忧。至少，员工的基本收入，在扣除生活开支后，略有盈余。这样，员工才不至于胡思乱想。所以，我们要摸一摸员工的生活底细，衡量一下是否能支付合适的工资。企业要避免三种情况：

1.员工收入太少，动辄成了“月光族”或者“负翁”，因而很容易导致他们“人往高处走”。

2.碰上寅吃卯粮的主儿，发多少钱都不够他花。解决他的问题有三个途径：向父母伸手、想方设法捞外快、跳槽。这样的角色，企业用不起。

3.为“生活贵族”额外支付成本。有些人能力的确很强，但是，他们固有的生活品质需要超额的收入来支撑。对于这样的人，除非你钱多了没地方花，否则就不要请。如果你满足了他们的要求，等于在团队中制造“红眼病”，搞得大家都不愉快，因小失大。

其二、没有100％履行对员工的薪酬承诺

小方做文案工作，去年进入一家咨询公司，老板答应实习期工资为4000元，转正后工资为5000元。按合同约定，实习期为一个月。可是，进入第二个月，小方收到的工资依然是4000元。这个女孩有些腼腆，不好意思找老板谈，但心里却不高兴。老板看风平浪静，大概觉得没事，因此到了第三个月，照旧按4000元发。小方这边拿了工资，那边就去另一家公司上班。老板说你先别走，等我招到新人后，你辅导一下再走吧。小方说对不起，我没有时间。

有些老板算小账，当初答应员工的条件，过一段时间就“忘记”了，回家还偷着乐，以为占了便宜，或者以为，多点少点无所谓，反正员工能承受。岂知，其他问题员工可能不跟你计较，凡是涉及钱的事，他们的记忆力绝对不比任何人差。老实点的，不去你办公室嚷嚷，私下里却计划着早日投奔“汉营”；赶上不老实的，除了追着你“回忆往事”，还把你的“那点事”加油添醋，挨个儿和同事们叙说一遍，保证不厌其烦。

员工的待遇问题，绝对马虎不得!你既然答应了，就别含糊，怎么说怎么做。当然，经营企业，难免风风雨雨，亏损了、资金被套了、上当受骗了，都有可能。如果实在没有能力履行承诺，那也应该向员工讲清楚，但必须附加一个条件：一旦形势好转，即刻补上。否则，员工以为你在忽悠他。

其三、双方没有讲清楚条件就合作

某企业招聘销售人员，小李已经过了两轮面试，现在，人力资源主管陈经理将和她确定最后的合作事项。下面是他们的一段对话。

陈：李小姐，你说你以前的月收入5000多元，是吗？

李：是的，咱们这儿的工资是怎么定的？

陈：根据我们公司的规定，像你这样刚进来的，实习期月工资是1500元，转正后2000元，期满一年后，根据业绩表现，可以考虑加薪。

李：这个我明白了，那你们的奖金如何计算？每月达到什么样的水平？

陈：销售人员的奖励制度我这儿有，你上班后可以看。至于说每个月的奖金水平，太具体的得问销售总监，据我所知，有人一个月拿过6000元的。能拿多少，当然要看业绩。你还有什么问题？

李：没有了，我一定好好干。

陈：好，那你下周一早上8∶30过来报到吧，带上你的一寸标准照两张，还有学历证明复印件一份。

李：谢谢，周一见。

周一，小李来了，而且也好好干了。但此后的4个月，工资加奖金，她拿了10981元，也就是说，平均每个月的收入是2500元左右，这与以前的收入相比，差得太远了，所以，小李选择了离开。

做生意是必须谈判的，否则就无法双赢。但是，员工收入不是生意，它是一种期望，而且，这种期望是逐步上涨的，除非赶上经济危机。招聘期间，如果你和面试者在收入问题上博弈，或者抱着“进来了再说”这种想法，那是很危险的。问题在于，相当多的面试者在报过去的收入时，喜欢“放卫星”，反正你又没法调查。所以，在招聘过程中，我们要注意以下几点：

1.对面试者多问细节。以上述对话中的小李为例，她说以前每月拿5000多元，那请问工资是多少？奖金是如何计算的？你最近3个月的业绩是多少？这些业绩的构成是什么(产品、渠道、区域等)？你最差那个月的业绩是多少？最高的那个月又是多少？即使小李当初“放卫星”，也会在这样的追问下露出马脚。

2.说明同类员工的平均收入水平。注意!平均收入≠平均工资，平均收入=平均工资＋各种津贴＋平均奖金。将这个数据告诉面试者，一方面便于对方的判断，另一方面也有助于你的判断。如果录用了此人，而3～6月内，他的收入与平均收入相差较大，基本上算不胜任。

3.避免录用期望值过高的人。有些面试者的确能力不凡，但他们的期望值与你的支付能力存在很大的差距，这种人不能用，否则是个后患，因为他们待不长久。也许，他们最近找不到合适的工作，暂时借你的宝地混几天；也许，他们被你灌了“迷幻药”，但很快会清醒过来。

企业多付少付几张票子事小，员工“出工不出力”事大。想要“婚姻”美满，让员工和企业一起“过日子”，那就在员工进门前，把该问的都问了，该说的都说了，特别是在收入问题上，双方讲清楚，绝对钉是钉，铆是铆，这样做，有百利而无一害。

有些老板讲，我的业务特殊，就适合不断地换人做，假如一年到头就那么几副老面孔，反倒变成一潭死水，缺乏活力。所以，员工是否安心，关系应该不大。这是典型的经验主义，感觉与科学往往有差别。适度的员工流动率是必要的，也是难免的，然而，员工流动率超过一定比例，必然影响业绩增长，如果三天两头地换人，要么业务原地踏步，要么企业管理存在系统性问题。

怎样营造绿色工场

前些年，太湖的蓝藻疯长，不仅影响了那里的旅游景观，鱼虾成片地死亡，还一度让无锡市供水困难。其实，那里的蓝藻年年都清理，但是收效甚微，来年照旧一片绿油油。为什么呢？关键在于周边的污染源太多，数以千计的小化工厂、造纸厂只顾自己挣钱，不管他人死活，往湖里排放大量废水。上面很生气，后果很严重。很快，经中央领导的指示和部署，地方政府强令污染企业停产。如今，湖水也慢慢恢复了生机。

太湖的污染是看得见、摸得着的，但企业工作环境的“污染”却容易被忽视，为了降低生产成本，能省则省!因为都是些农村来的“土包子”，能混口饭吃就不错了，还讲究什么环境？因为大家都觉得无所谓，反正又不是自己的家，为了挣钱，将就一下……反正理由太多了，大事还处理不完，鸡毛蒜皮的小事只好先放一放再说。

工作环境果真无关紧要吗？

2006年夏天，有家研制、生产和销售数码仪器的高科技企业请我讲课。开课之前，我去做调研，张总的办公室在三楼，到达那里必经二楼的生产车间，整个生产车间1000多平方米。我注意到，他们已经取得了ISO认证，但目之所及，一片狼藉，很难想象这是一家“高科技企业”。张总带我参观他们的库房，进了库房，却似进了杂货铺。我向张总提出建议，整理工作环境，我来辅导。张总同意了。

2007年夏天，张总告诉我，一年下来，产品合格率提高了6个百分点，库存资金占用降低了120万，他本人用于协调的工作量也减少了许多。

显然，工作环境与效率是相关的，只不过你没有尝试转变，所以无从体会转变后的好处。更重要的是，在一个良好的环境中工作，员工的心情会比较愉快，他们愿意在这样的环境中待下去。

现代人都讲绿色，什么绿色食品、绿色家居，我们不妨时尚一下，借用这个概念，提倡在企业中营造“绿色工场”。什么叫“绿色工场”？就是一种健康和科学的工作环境，它包含以下五大要素：

其一、安全

2008年秋天，我在湖南讲课期间，碰到一位年轻电工，我们闲聊天。他说他们老板真黑，不给他们购置必要的安全设备，每次干活都提心吊胆的，他打算过几天就不干了，换个安全的地方，钱多少无所谓。

老话说得好：不是不报，时候未到。安全无小事!把企业搞成“地雷阵”，拿手下的命当儿戏，员工心里不踏实，自己还天天做噩梦，何必呢？

早些年，杜邦公司做炸药，不慎炸死了几百个无辜的员工和乡亲，从此不惜代价保安全，凡是安全不过关的，一律Stop；凡是在工作场所做不安全动作，一律重罚；凡是投资新项目，首先评估安全性。这叫重视安全，更是经营安全。如果你想成为杜邦，或者希望企业像杜邦那么长寿，那就请注意安全!

其二、整洁

现在多数企业为员工每人配备一台电脑。用电脑办公很方便，却也带来了不少问题。每天下载的邮件、图片、公文、方案、视频……统统往桌面上堆，想起来就收拾一下，想不起来就这么摆着。问题在于，通常他们是想不起来的。自己成天用的工具尚且如此，周边的电话机、办公桌、投影仪、扫描仪、复印机、档案柜、工作台、各种机器设备，那就更不用说了。

都说日本的产品质量好，那是因为QC，其实，如果机器是脏的，库房是乱的，再QC也没有用。所以，我们更应当关注5S管理，那是QC的底座。所谓的5S，由整理(Sein)、整顿(Setion)、清洁(Seiketsu)、清扫(Seiso)和素养(Shitsuke)等五大要素构成。5S管理的核心用意是，保持环境的整洁和条理，塑造员工的工作素养，发现问题及时处理。5S的那些道理，发端于车间，同样也适用于写字楼。

日本人有个规矩，员工每天早到10分钟，打扫卫生；晚走10分钟，整理办公桌。我们的企业想得周到，专门请个阿姨负责保洁。那员工怎么想？当然是卫生归阿姨管，与我无关。这样的做法，就应该检讨了。我们的祖宗老早就说了：一屋不扫，何以扫天下？

海上的许多礁石，涨潮的时候看不见，只有降潮了才露头。企业中的许多细节问题，也只有在干净的环境下才能发现症结。

其三、环保

2008年，国务院办公厅下发《关于限制生产销售使用塑料购物袋的通知》：自2008年6月1日起，在所有超市、商场、集贸市场等商品零售场所实行塑料购物袋有偿使用制度，一律不得免费提供塑料购物袋。

回到我们的办公室，有些企业开始要求员工：复印纸要两面都用，下班后及时关闭用电设备。无论是出于成本的考虑，还是为了周边的环境、员工的健康和大家共同的将来，环保都值得去做。

江苏有家电机企业，由老板自筹资金一手创办，至今已经营七八个年头。厂房的旁边有条小河，故事与这条小河有关。

前些年，老板为了控制成本，制定了严格的惩罚措施，如果谁损坏了机械设备，就罚款1000元。但公司没有实行信息化管理，这样的制度只停留在手工操作阶段。几年过去了，企业因发展需要而搬迁，无意中抽干了旁边的小河，却发现一个惊人的事实：很多电机部件丢在河里。原来，库房管理不严，职工把搞坏的部件丢掉，然后找借口去库房领取，以避免罚款。粗略估算一下，损失居然高达千万元之多。

我想换个角度来解读这个案例。小河在电机厂的旁边，大家长年累月地往河里丢油乎乎的部件，难道就不会影响水质？肯定会。可见，这位老板从来就没有到小河边转转，或者，即使转了，也没在意那儿的水变混了。也许老板觉得，小河的水质好不好，与企业挣多挣少没有关系。实际情况是，小河的水变脏了，而这位老板也损失了上千万元。

你能说，环保与企业经营无关？

其四、自然

现在的办公家具设计越来越讲究，不仅讲究美感，还要考虑人体工程学，让客户坐着趴着摸着，都感觉很舒服。

想想也对，那些有个一官半职的各级领导、研发人员、秘书、商务助理等所谓的白领，从早上进入办公室，到晚上回家，扣除中午吃饭的时间，少则要在桌椅上熬6个小时，多则10多个小时，长年保持一个姿势，再不改善一下，恐怕颈椎病、腰肌劳损等职业病的得病率将超过流感。

在沈阳南湖科技开发区，有一个地方被喻为“沈阳的新加坡”、“东方硅谷”，它叫“东大软件园”。这个占地800亩的建筑，与其说是一家企业，不如说是一个绝妙的休闲景观。中午，东软的员工在园区的“中国湖”岸边喂金鱼；下班后，大家可以打高尔夫和网球；节假日，他们带着家人，坐在茵茵草坪上欣赏音乐。这项工程早在1997年开工建设，当时东软的资金还比较紧张，但公司总裁刘积仁咬紧牙关，力主兴建。他说，把工作和生活完美地结合在一起，是企业凝聚力和企业文化的表现；软件园的投资是为了吸引人才，让人更有激情和创造性。10多年来，东大软件园不仅创造了数以千亿计的产值，更成为一批知识精英的圣地。看来，当初的钱没有白花。

在这样的环境下工作，再不努力工作，那一定是白痴。一群努力工作的人，再做不出成绩，那一定有违天理。

知名中间件厂商东方通科技，办公室每天下午3点开始播放音乐，此刻，大家可以稍事休息，做做午间操，也可以喝点咖啡提提神。

科闻100的员工“80后”居多，公司鼓励员工在自己的办公桌上进行个性化设计，以增加生活气息。

金远见电脑(生产和销售“文曲星”)实行灵活的上下班时间制度，可以迟到或晚走半小时，只要累计够8小时就行。

谷歌提供早餐和茶点，干累了，或者想找点灵感，你可以“为所欲为”，前提仅仅是，不影响同事。

这些企业，员工很健康，很开心，业绩也都很出色。

其五、动态

把青蛙扔进开水里，它会拼命地跳出来。如果放在冷水里，给它慢慢加温，它不会反弹，始终感觉很温暖，直到被煮熟。这叫“水煮青蛙”效应。

做过管理的人都有一种担心：长期的安稳和奢侈，员工的心态将渐渐老化。我也害怕，因为我曾经做过管理。所以，为员工创造条件的同时，企业也不能忽视他们的“舒适综合症”，否则，企业将成为“养老院”。“麦当劳”集团的第二任总裁叫雷克罗克，他上任之初，“麦当劳”的业务正处于低潮。没有调查就没有发言权，他走访了30多家连锁店，回来后陷入沉思。问题出在哪里？他想，他想，他想想想……

过了三天，一份文件送到所有麦当劳店长的办公桌上，雷克罗克下达命令：要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅椅背。面对这份奇怪的命令，有些店长觉得很不理解，以为老板干木匠活上了瘾。不过，领导既然发话了，那就执行吧。过了一段时期，这个命令的功效终于发酵了。原来，店长在办公室里，背靠老板椅，吹着空调，品着咖啡，实在太舒服了。店长太舒服，就必然影响总裁的舒服。老雷要让他们活动一下身体，在店里走走，发现问题并解决问题。“麦当劳”把这种在走动中完成的管理称为“走动式管理”。随后，这种模式在各行各业发扬光大。经过这段小插曲，许多老大难问题得到了解决，“麦当劳”的经营业绩也开始慢慢回升。

众所周知，华为的待遇很高，即使清华北大的学生，也削尖了脑袋往里头挤。但是你别忘了，华为的员工经常加班，有时候深夜都不回家，干脆睡在办公室，这叫“枕头文化”。任正非说得好，我们是一群狼，必须主动出击，否则就是被活活饿死。既然是狼，就得晚上出来找食。

对于你的企业来讲，不见得非要锯椅背，要求员工加班到深夜，但是，你要注意，办公环境不能一成不变，隔一段时间，丢个石子在平静的水面，请大家出出主意，改变一下格局，也许有必要。

如何增强员工的幸福感

小时候，我家很穷，我最向往的美食是青菜炒豆腐。青菜常有，是自留地里种的，不缺货；豆腐则不常有，需要上街买，我父亲差不多半个月买一次。所以，每次吃青菜炒豆腐，我都能幸福半个月。

溥仪大老婆婉容，不愁吃不愁喝，出门八抬大轿，想买点啥，只要开口，就有人给办。但她没有幸福，因为她真正想要的“东西”，溥仪给不了。后来，婉容私下里找“幸福”，被溥仪觉察，将她关起来，从此与“幸福”绝缘。

可见，幸福是一种感觉，幸福的程度未必和财富成正比。

对员工来讲，幸福的感觉只会嫌少，不会嫌多。高明的管理者懂得制造幸福，让员工开心，以便他们更有劲头干活。那么，世界上有没有制造快乐，减少痛苦的方法？有的，它叫前景理论。前景理论讲的是，一件事物，由于处理方式不同，带来的感受差别很大。举个例子：1000元钱，不同的消费，快乐的感觉是不一样的。去郊区游玩，能放松24～48小时；添一部新款的手机，兴奋一个礼拜。

在资源有限的情况下，管理者可以增强员工的幸福感受，也可能让员工没什么感觉。根据前景理论，我们能构思许多“讨好”员工的“诡计”以及减少员工痛苦的“阳谋”，例如：

其一、好事要分开来享受

假设你有几个好消息要公布，你是分开宣布呢，还是将它们一起说了？最佳答案是：凡有好事，应该让员工分开来享受。

前景理论告诉我们，人在“得”的时候是边际效用递减的，好比吃第一块糖很甜，吃第二块糖一般甜，吃第三块糖就基本没感觉了。所以，员工分两次听到两个好消息，相当于经历了两次快乐，这两次快乐的总和大于一次享受两个好消息的快乐。

推而广之，假使你要给员工发1万元的奖金，那么最好分两次，每次给他5000元，这样尽管他拿到的总和还是1万元，但两者比较之下，一次性发所产生的幸福感，就不如分两次发那么强。

其二、坏消息应当一起告知

假如你有几个坏消息要公布，你是分开宣布呢，还是一起说呢？

前景理论研究发现，把几个“失”结合起来，它们所引起的边际效用递减，结果会使各个坏消息加起来的总效用最小，好比一盒黄连，一口吞下去很难受，但比每天吃一颗强。我们常常讨厌雪上加霜，可是，对于很多人来说，在能够承受的限度内，还是快刀斩乱麻来得更加爽快一些。虽然同时得知两个坏消息是痛苦，但是，分两次得知两个坏消息更痛苦。你把两个坏消息一起告诉对方，只会给对方造成一天的不爽；假如你把两个坏消息分两天告诉对方，却会让对方两天都痛苦。

其三、好事就早点说

如果小华今年业绩出色，公司奖励他一次去巴黎旅游的机会，请你想一想，小华什么时候最开心？是在巴黎游玩的时候吗？可能不是。其实，最开心的时候是：他听到这个消息，以及盼望着去巴黎的那段时间。很多时候，幸福来源于对快乐的等待。所以，如果说要给员工奖励的话，晚说不如早说，这样能“最大化”他们的快乐，当然也更能达到激励的效果。

其四、奖励应该动态化

你管理的部门这几年经济效益比较好，于是，你打算给手下的人增加报酬，以提高他们的工作积极性。提高员工的报酬有两种最直接的方法：

1.加工资。比如把员工原来50000元/年的工资加到55000元/年；

2.发奖金。就是保持员工现在50000元/年的工资不变，但是每年不定期地给员工发几次奖金，奖金的总额约为每年5000元。

事实上，员工的适应性很强，尤其是对于物质的东西。管理者以为加了工资，部属会为此开心很久，其实，过了一段时间，他们就习以为常了。所以，“好事”要以变动的形式呈现，这样才能产生新鲜感。对公司而言，给奖金要比加工资好：

第一，尽管员工更乐意接受加工资，但在总数相同的情况下，发奖金却使人更加开心；

第二，加工资使员工积极1～3个月，发奖金能让员工积极很久；

第三，对企业来说，发奖金有较大的回旋余地。所谓由俭入奢易，由奢入俭难，比较涨工资，发奖金的可操作空间更大一些。

其五、小奖不如不奖

通常，我们总认为要让别人做点事情，就应该给他们奖励，不管多少，有总比没有的好。其实不然。

为了培养孩子的劳动素养，我曾经立下“按劳计酬”的家规：洗碗、扫地、拖地、洗衣服、做饭、整理床铺每次给1元。头几个月里，孩子觉得挺新鲜，有点积极性，后来却叫不动了。往后，我尝试着一起和孩子干，边做事边交流，并不断地用甜言蜜语捧他，发现效果也不错。慢慢地，孩子就养成了做家务活的习惯。要激励他人积极地做事，除非给予和这件事情相匹配的外在激励，否则，不起眼的“甜头”反而抹杀了内在动力。

还有一种现象也值得注意：小罚不如不罚。

其六、好事不宜让员工选择当一个公司准备奖励员工时，假设有两种选择：让员工去台湾度假旅游，送他们每人一台高清晰度的数码电视机，并且两者是等值的。究竟应该给他们选择的权利好，还是不让他们选择好呢？

乍看之下，好像是有选择更好，大多数员工也希望能选择，以为那样将提高满意度，其实不然。在自由选择的情况下，选了台湾游的员工会感到，自己是放弃了电视机作为代价的，旅游回来后，看到同事家的那台电视机，心中多了一份“损失感”；而选择电视机的人，在家里看到电视中的那些度假胜地，联想同事正在宝岛台湾尽情游玩，难免暗自伤神。因此，当你知道两件事情对方都喜欢的时候，就不要给对方选择，由你来决定唯一的奖励方式，免得他们患得患失。

其七、在团队中传递快乐

我们组织过这样的活动：为了活跃气氛，每天下午刚上班时，请1～2个同事讲笑话，或者表演小品。大家欣赏完了，哈哈一乐，再投入工作，情绪高涨。我们把它叫做“开心一刻”。同时，我们也建议，如果谁获得了好玩的小故事、笑话，就把它打印出来，贴在公告栏内，供大家娱乐。

我们经常听员工讲，工作压力太大。如果办公室的情绪稍微轻松一下，压力感会下降许多。调节团队气氛的方法还有许多，关键是管理者要有这根弦。

如何使大家在“轨道”上行走

上面讲的，大多是给员工的好处，有人着急了，说照这么下去，员工岂不成“小皇帝”了，我们的制度怎么办？的确，企业环境的营造，不能是管理层单方面的责任，也是所有员工的义务。一锅好端端的稀饭，因为一颗老鼠屎，不得不全部倒掉。所以，从一定意义上讲，大家遵守制度，实际上是互惠互利的事情。我们的困惑是，对违纪事件，不罚，没人当回事；罚了，引起不满和反感，真是左右为难。解决这个问题，还得从动因理论出发。

其一、生物钟机制管理

也是一个关于交报告的案例。BL公司分为6个部门，共136个员工。为了强化目标管理，该公司规定，员工于每周五提交工作绩效报告。这项规定执行了1年多，问题一大堆：有的人隔周才提交报告，有的人干脆忘记了。公司也采取了罚款的手段，但见效甚微，甚至个别员工罚了多次，老毛病照样不改。

类似的案例，例如佩戴工牌、安全操作规程、下班前关闭电脑等，令行不止的问题，或者开始时认真执行，很快就演变为“走过场”的现象，可谓比比皆是。没有办法，经理们只好拿着鞭子当监工，闹得大家都不愉快。这个问题怎么办？

我们都具有一种潜意识：生物钟。上学时候，绝大部分孩子养成了很规律的生活习惯，6点起床，7点20到校，11点半吃午饭……这就是初始的生物钟。生物钟具有一个特点：深入脑海，自然行动。

但是，随着年龄的增长，生活节奏的变幻，我们的生物钟越来越乱，如今的网虫甚至不分昼夜地玩游戏。生物钟一乱，许多例行的事务就被遗忘，这恰恰是执行力差的症结所在。因此，我们需要回到原点，重建生物钟，从而彻底解决制度执行的问题。

为了解决这样的问题，我根据上述原理，为BL公司导入“生物钟”行为机制，操作步骤如下：

1.我们设计了一张周工作计划表，把一周中固定要做的工作预制进去，比如周一下午5点例会，周五下午4点后写周总结、下午6点交周总结……

2.然后要求大家：每天下班前，必须填写次日的工作计划；每天上班的第一件事就是看当日工作计划，有些人发现昨天忘写计划了，则马上填写；这张表必须放在办公桌的固定位置，每周更新一次，更新时间是写完周报告后的那一刻。

注意，上述安排都围绕一个重点：建立新的“生物钟”——在固定的时间和固定的位置，做固定的事。另外，某些特定任务是连续操作的，譬如写完周工作报告后，马上更新周工作计划表，这样可避免遗忘。我们常说：待会儿再处理吧。这句话的潜台词是，等会儿我会想起来做。实际上，根据经验法则，等会儿“想不起来”的概率约为70％，也就是说，100件事中，当初打算过后处理的事，有70件因为遗忘，无法按时办理。若干动作连续操作的好处是，把几个不同的事，合并为同一事件，从而减少可能的疏忽。

3.新的制度开始执行。在第一个月里，人力资源部由专人负责检查和提醒，工作内容包括：巡视周工作计划表是否放在固定位置？每天下班前是否写日计划？上班是否首先看日计划？周五下午4点是否写周总结？周五6点是否交周工作总结？周五是否更新周工作计划表？

4.从第二个月开始，人力资源部不再巡视，而大多数员工也养成了习惯，每天按部就班，但还是有一些漏交报告的现象。对此，我们提出新的要求，员工以3人为一个组，每天下班前，本组互查，如果本组内有一人未执行制度，则本组所有成员“连坐”——每个人罚10元。此后，该公司再也没有发生漏交现象，经理们的工作量减轻不少，团队效率则大幅提高。

上述的一系列措施，虽然包含了巡视、互查、连坐等辅助手段，但关键还是“生物钟”机制。这里要特别说明一个细节，原来每周五交报告的例行事务，在我们的设计中，转化为每天检查日计划的例行事务。以天为周期的“生物钟”，作用最明显，时间周期越长，“生物钟”的效力越差。试想，假如企业规定，每个季度的第一天开会，能有几个人记得？

其二、痛苦加速器

痛过了，才能记得牢。因为痛能穿透表层记忆，在内心留下痕迹。

什么是最痛？马上让你死不算痛，慢慢把你折腾死才叫最痛——其实那是极度的恐惧。当然，管理不能以制造恐惧为手段，但可以提高痛觉。让人痛苦的惩罚，企业最常用的方式是罚款，有的喜欢重罚，有的主张轻罚。然而，无论重罚，还是轻罚，都存在问题。

先说重罚，员工认为太缺乏人性，一旦被罚了款，便记恨企业和开罚单的主管，虽然短期内记住了，但积极性受影响，也避免不了痛苦消失后再犯；接着说轻罚，员工认为无所谓，保不齐三天后“故伎重演”，企业没有因此改善现状，员工也没有因此悔过自新，罚与没罚一个样。

在教育孩子的过程中，我发现了一个秘诀：痛苦加速器。刚开始惩罚孩子时，我打孩子的屁股，打多少，完全凭我当时的心情。孩子被打后，老实一段时间。过一阵，他又不老实了，于是再打。就这样，老剧本一再重演。后来我想这么干不行，没一点效率，打屁股也要搞创新么。我的创新是，头一次发现孩子犯错，打5下；第二次发现，打10下；第三次发现打15下……而且给孩子准备了一个本，让他自己记下每次被打的数量，以及当时的感受。新的办法效果相当好，孩子的犯错率明显下降。这种逐步提高惩罚量，外加通过孩子“总结经验”，以便加深记忆的教育方式，我称之为“痛苦加速器”。“痛苦加速器”同样适用于管理。

首先是惩罚的手段，过去光讲罚款，实在太死板。听说某企业请违纪员工做俯卧撑，蛮新鲜的，是不是还有其他的方式？你可以想。其次是惩罚的数量，起步不能太轻，譬如罚款，开始罚一块钱，等罚到100次时，员工才能感觉到真正的痛，那有什么意义？还有，职务因素必须考虑，店面导购罚10元，总监也罚10元，明显不公平。另外，以后递进的速度，是加倍递进，还是加量递进？这要看情况而定。最后，别忘了让员工写检讨，注意，检讨既要说明犯错的原因(拒绝借口)，也要说明被惩罚后的感想，这样做的目的就是为了让他印象深刻。检讨是一种反省，意思表达到了就OK，字数多少无所谓。“痛苦加速器”不仅提高了记忆，也比较人性化。第一次我让你痛一下，不是很厉害，但能感觉出来。同时，你也清楚，下次再惩罚，就更痛，所以你会产生恐惧感，因此就用心做事，避免受到更大的惩罚。

让员工感觉痛，同时对下次更大的痛产生恐惧，有助于改善员工的记忆，快速纠正缺点。这个道理，无论是教育、管理，还是训练，都是通用的。但请注意，我的目的可不是把你教坏!

怎样调查员工的想法

开店做买卖，不能自以为是，顾客的需要才是指南针。同样的道理，在企业从事管理，不能全靠愿望和想象，员工的心态是关键所在。员工是管理对象，更是领导的客户，也是经营战略最终的实现者，如果员工不高兴，再宏伟的理想，也只能是空中楼阁。换个角度看，管理好不好，不是领导说了算，员工感觉合适，那才是真的好。

那么，如何了解员工对企业的“观感”呢？这个问题看起来简单，操作起来却很有讲究。我们通常的做法是对员工进行调查，调查员工的好处至少有两个：倾听基层的声音，给员工提供一个“发泄”的机会；另外，它的应用范围广泛，为了提高员工的满意度、改善管理、评价经理层的作为，我们都需要借助于这种手段。

进行员工意见调查，必须注意以下四个细节：

其一、匿名方式

按一般的人际关系法则，抛头露面去指责别人，是不太妥当的，而让员工公开批评企业和领导，更是不现实。

其二、不可追查原则

如果给员工发一张书面调查表，即使都是选择题，不要求签名，员工也会害怕暴露笔迹，更不用说问答题了。那怎么办？最好请员工提供打印稿，消除他们的顾虑。

其三、尽量少用选择题

许多员工调查表都用选择题，这不太科学。选择题暗含着一层意思：管理层已经知道答案了，或者已经明确答案范围了。对学校的考试来说，这种方式是适用的，企业管理则未必。因为管理不能预设答案，甚至不能预设范围，而是因人因时因地而异。所以，相对而言，员工调查宜多采用问答题，特别是开放式的问答题，例如：针对公司的员工手册，你认为哪些地方不妥？为什么？

其四、问题具体化

太大的问题，员工无法回答；问题越具体，答案越接近我们的期望。例如问“你对公司有什么看法”，就不如问“你对上下班的时间安排有什么看法”。

伟大领袖说得好，没有调查就没有发言权。所以，我建议诸位，在企业内部每季度做一次调查比较合适，既不耽误太多的工作时间，又能够及时测量员工的冷暖。

另外，企业应该有一个平台，类似于互联网的社区论坛，以便员工随时发表意见。为什么要这样安排？许多情况下，员工的意见不可能主动整理起来，等你有空的时候，再讲给你听。过了一段时间，也许他们就忘了，但潜意识中，他们是有看法的。当时的感受，也许偏激，却多少有些真实，对管理层来讲，不失为一种决策的参考。

如何获得员工的认同感

现在我们来讨论一下“向心力”这个名词。做老板的，情有独钟，既关心，又头痛。如今的员工，换手机快，换工作快，其速度之迅速，与换内衣有得一比。因此，老板天天在问：为什么没有忠诚度？为什么没有凝聚力？可惜，这个问题太复杂，翻遍《十万个为什么》，也找不着答案。

有位朋友，2006年创办一家软件公司，开发并销售小型管理软件。产品研发成功，就开始招业务员。为了节省费用，他搞“两头在外”：在外地招业务员，让业务员在当地跑销售，三个月回公司汇报一次工作。半年多的时间里，他用了19个业务员，“飞”了16个。有一次见了我，他颇有感慨地说，这些人怎么毫无向心力？要说，我给的待遇(提成奖)还可以。

其实，在“向心力”之下，还有一种心理叫“认同感”，恰恰被我们忽视了。没有认同感，哪有向心力？所谓的向心力，是认同感的长期积累和转化。认同感是前提，向心力则是结果。因此，企业首先要做的是，培养员工的认同感。如何解决这个问题？我先给诸位出个题：

潘二在你的企业拿3000元/月，他想跳槽，接触了一家有意向的企业，人家答应给3200元/月。你估计一下，他跳槽的可能性有多大？正确的答案是：小于20％。你知道这是为什么吗？我对此作过调查，发现深层次的原因在于：

1.你的3000元/月是确定的，那个3200元/月则有些不确定性。

2.在你的企业里，他什么情况都熟悉了，干得比较顺手。而在新的企业里，什么都要重新开始，说不定，几个月后被淘汰。

3.本质上讲，大多数人喜欢安稳一些，迫不得已才会冒险。

4.外部企业给出足够高的待遇，才能促成跳槽的行为。也就是说，当待遇差别不大时，员工只有“犯意”，没有“犯行”。

那么，如何让那些20％以内的，确实有才干的人别走。换一种说法，即使待遇稍低一些，那些有能力的人也愿意留下来？首先要强化他们的认同感，在这一点上，企业应该在以下五个方面继续努力：

其一、进门即全程辅导

重庆喜地山置业有限公司，一家快速成长的商业地产运营商，近三年多来，这家公司人员增长了5倍，但离职率只有8％，其中主动离职的只有3％。这家公司对新员工的辅导独树一帜，他们有这样的规定：

新员工刚加盟时，人力资源部就提供培训计划，为他配备一个入职辅导人，办公室则准备好办公桌和办公用品，包括印制个人名片。

入职第一天，人力资源部要为新员工介绍公司历史、企业文化和公司对员工的期待。即使只有一个新员工，这项工作也照常不误。当天，人力资源部负责将同事介绍给这位新人，由辅导人帮助他学习办公设备的使用，并举办欢迎聚餐。特别是，人力资源部经理和新人进行一对一沟通，告诉他，如果将来要离开公司，一定要提前找我谈话。

第一星期内，人力资源部利用会议，向新人介绍更多的同事。入职辅导人则帮助新人熟悉工作，并进行非正式的一周总结。

三个月内，新员工的直属主管不断地鼓励他，关心他，并定期和他讨论工作情况，请新员工提出自己的建议。

这样的流程给员工什么感觉？体贴入微，一种进了家门的感觉，这种感觉将形成强烈的认同感。这样的公司，如果是你，愿意主动离开吗？

其二、让员工行为有依据

有家刚成立的公司招聘司机。司机来了，问老板，如果违章罚款能报销吗？老板答，按法律规定，这笔账是不能报的，但是，公司会视情况处理。

这位老板的回答，从情理上讲，好像没问题，但在执行的过程中，司机和会计就左右为难了，到底哪种情况该报销，哪种情况不该报销，大家不清楚，标准只是装在老板的脑袋中。

国家的法律会存在漏洞，所以，最高人民法院经常会出台司法解释，人大则负责制订和修正法案。自然，企业就更不可能面面俱到，那些创业型和高速成长的公司，难免疏忽制度的建设。这些情况，员工都能理解。但是，一旦出现新问题，管理者就有责任解决，给出明确的答案，完善制度，规范员工的行为，千万不能含糊其辞。否则，员工无所适从。

就员工的心理而言，明明制度上没有规定，或者模棱两可，主管却坚持自己的意志处理员工，那么，员工将“怀恨在心”，伺机“报复”，下一回，他要么钻空子，要么逃避责任，要么挖公司的“墙脚”，把“过去的损失”补回来。你觉得这样好吗？

其三、公平与公正

2005年，二手房中介生意火得一塌糊涂，这下可把房地产经纪公司乐坏了，大家除了忙着数钱，就是到竞争对手那儿搞“策反”，只要把对手的代理人挖过来，那这个代理人的客户也就跟着过来，自己的钱也将越数越多。

据说，北京某公司就挖了一拨人，条件是业务提成比例翻番。新人到位了，老员工却不干，心想我们这些元老的待遇还不如新来的，这是什么世道？既然当“叛徒”有好处，那我们也叛变吧。于是，几个店长带着自己的手下集体“弃暗投明”。公司领导一看不对劲，照这样下去，一来一去，“鱼”没捞着，佣金提高一倍，企业没占什么便宜，反倒吃了哑巴亏，于是赶紧调整政策，不管先来后到，佣金普涨15％。此后，员工的心里才算平衡。

我们的调查显示，在引发员工不满的诸多原因中，待遇的不公平、领导一碗水没有端平，分别处于第一位和第二位。

待遇的不公平，通常存在三类问题：

1.缺乏标准的薪资结构体系。员工来了，给多少工资，老板说了算；干了一段时间，员工提出加工资，老板一拍脑袋就定了；性格内向的，不主动提，那就维持原有的水平。一般企业有规定，工资问题大家背对背，绝对不能乱传。可是，听话的员工能有几个？三个月不到，张三拿多少，李四拿多少，全公司都知道，只有老板以为没人知道。你想想，这种情况下，那些工资低的，感觉不公平的，还能脚踏实地工作的，有几个？

其实，事情很好办，研究一套标准的工资结构体系，问题就解决了。新来的，根据情况定一个起点；以后涨工资，按评分标准走；都凭实力吃饭，谁也别咬谁，大家一视同仁。

2.竞赛规则不合理。计件类的奖金好办，大家硬碰硬，干多少拿多少，凭本事领钱，谁也没话讲。与企业总体绩效挂钩的市场策划、商务、行政支持人员也好办，销售额高了，多拿点，反之，少拿点。问题在于销售部门，有些业绩是个人努力的结果，有些则是政策因素和区域市场的特殊情况，与个人努力关系不大，甚至完全无关，你说怎么办？

面对相关因素特别多的岗位，我们在设计任务指标时，尽量考虑全面，同时，调整的时间点要科学。特殊情况下，企业保留临时变更目标的权力，但应该与员工交代清楚。这样做的目的在于，兼顾公平与均衡。

3.人、事、利三者不匹配。某工业品供应商从日立挖来一位经理，担任他们的销售总监，月薪3.5万，奖金另计。公司领导的设想是，此人在日立工作过，客户关系深厚，肯定能把我们的业务带上去。不料，这位日立的旧部原来只带两个人的团队，到了新公司，一下子管30多个人，外加4个办事处，根本不适应。同时，早先他在日立，客户关系混熟了，换了个品牌，老客户并不怎么买账，一年下来，新增的业务屈指可数。这样的结局，公司领导不满意，新任总监不好意思，员工不服气，最后只好拜拜。

这个故事就引出来一个思考题：人是有能力的，但是否适合在你的企业干？他可能带来的效益有多大？其收入与同事有没有可比性？如果人、事、利三者不匹配，那还是不用为好。

接下来，我们重点谈谈“一碗水端平”的问题，它很大程度上取决于领导的个性和管理技巧，是最容易出纰漏的地方。

1.洗把脸再拿意见。领导做决策、对员工进行评价，如果出现错误，大多数情况是因为头脑不冷静。兴奋过度的时候，怎么着都行；生气的时候，不问是非，先一棍子打倒。身为领导，做事要讲究风度，喜怒不形于色，实在控制不住，show一下也无妨，但具体什么意见，则可以进洗手间，往脸上抹点冷水，然后再出来表态，绝不搞“即兴发言”。

2.让专业部门放手处理。有些管理者喜欢到处插手，这会带来一系列麻烦。你是领导，人家不好驳你的面子，即使错了也得照办，最后受伤的，是企业和员工。所以，能放手的，就不要插手。这样做还有另外一个好处：观察部下的操作能力。

3.深入了解基层情况。一个人，如果自我感觉过于良好，闭门造车，肯定会影响判断，不管是谁都一样。所以，管理必须以现场为依据，多看多听，然后再下结论。

4.制止中层主管的“走私行为”。有些中层干部在处理事情时，因为交情和个人愿望，难免挟带“私货”。这种情况，如果一次两次不管，他定将得寸进尺，内部的关系也因此腐化；如果毫不犹豫地干涉，将他拉回正道，他自然就“下不为例”了。

5.亲属朋友关系公私分明。许多私营企业，当初创业就是“父子兵”、“夫妻档”，搞不好七大姑八大姨都在一起干活。这是既成事实，历史不可能重写。但是，如果将私人感情带进企业，那是要害死人的。这些企业的老板要多开家庭会议，强调四个字：公私分明!

其四、净化团队关系

工作单位是人们社交的主要场所，企业做大了，老板并不了解真实情况，这很危险。内部的帮派，不仅使员工相处困难，更是信息屏蔽、争夺资源和执行扭曲的根源。所以，老板要定期倾听基层心声，强调正确的观念，通过各种措施消除团队的隔阂。

内部关系复杂，通常是因为以下几种原因，如果这些原因消失了，大家的内心也自然清净一些：

1.私下里捣鬼。有矛盾不坐下来沟通，私下里恶斗，甚至借刀杀人，把同事也拖下水，一点小事，最后滚成一个大雪球。

2.信息垄断。本来可公开的信息，因为权力欲，藏着掖着，不让别人知道。好事者乱传小道消息，小人就找领导拍马屁，打探究竟，然后拿来“贩卖”。

3.捧一个压一个。协调关系是领导的天职，有些人则反其道而行之，支持一方，压制另一方，给团队关系火上浇油。

其五、给员工传递温暖

每年春节，各级党政一把手有一个必做的功课：给贫困户或受灾家庭送温暖。平时你可以想不起来，但春节就必须想起来，这是中国人的美德。

2006年前后，沿海工业区出现民工荒，福建某鞋厂也遭遇人手短缺的问题，还有工人在不断流失。老板接受专家的意见，每周去员工宿舍走访2次，每次都带些瓜果之类的小吃慰劳员工。此后，该鞋厂不仅无人离职，而且陆续有人主动加盟。春节期间，其他工厂基本停工，这家鞋厂照常生产。

人心都是肉长的，你领导那么够意思，我员工怎么舍得走、忍心走？

但是，员工的流动总是难免的，办公司不是开“黑窑”，限制人身自由是要吃官司的。我的意见是，凡是要走的，让他高高兴兴地走，坏事变好事，请他为企业做义务宣传员。所以，每次有员工主动离职，或者辞退员工时，我都会宴请他，一则说明我照顾不周，尽量挽留，或者表达歉意；二则对他过往的贡献，鞠躬致谢；三则探询离职的原因，看公司有哪些需要改善的地方。这种沟通对我帮助很大，许多好的管理方法，就是那些即将离职的员工提出来的。

有些企业，员工人走茶凉，好似双方有几辈子的深仇大恨，让在职的员工心生寒凉，何必呢？

第三章 交互学习：开放心智建设团队

沟通的关键障碍在哪里

从前，有对父子，做点小买卖，运输工具是一辆牛车，他们经常赶着这辆牛车经过一段山路。父亲是个老把式，牵着缰绳，坐前边，儿子殿后。当爹的岁数大了，眼神不好，每当拐弯时，坐后面的儿子就喊：爹，拐弯了!于是，老头便拉一拉缰绳，牛心领神会，顺着方向转弯。后来，老爷子过世，儿子独自一人赶牛车。每到拐弯处，儿子就像父亲那样，拉一下缰绳，不料，牛却没有任何反映。儿子急中生智，高喊一声：爹，拐弯了!牛依声而行。

懂不懂牛语，那是小事，会不会两句英语，那才是头等大事。不过，企业内部的沟通倒没那么凶险，却是诸多问题的根源。领导和员工之间的沟通，这是关键所在。干群关系融洽了，一切问题都迎刃而解。领导和员工的沟通障碍，通常有三大原因：

其一、沟通压力

朋友之间酒桌上侃大山，街头大妈家长里短，那是没有压力的。但是，员工面对上级领导，别说是董事长、总经理，哪怕是小组长，都难免产生压力。权力和地位让人多少有点敬畏。面对这样的压力，表达就可能词不达意、口是心非，或者欲言又止。进而，上下级之间的隔阂越来越深，沟通越来越困难。

其二、沟通认知

问史上何物最香？马屁和好消息。这两样东西，无人不喜欢，领导尤其好这一口。对此，身为部属的员工当然要全力配合，这是潜规则。表面上，马仔对老大拍马屁、报喜不报忧；老大摸摸马仔的头，大加赞赏，乃是你情我愿，皆大欢喜。事实上，障碍也由此产生，下面的许多信息被屏蔽，许多问题被掩盖。另外，我给你领导反映意见，一次你不听，我以为你没在意；二次你不听，我以为你耳朵不太好使；第三次，我就啥也不说了，你怎么安排我就怎么做，出了问题你扛着，我先跑。这种情况下，企业的确安静了，但不等于没事了。

其三、沟通习性

凡是做领导的，都有点个性。我们小区有位朋友，任某机关副处长，搞不清楚他是工作时训人训习惯了，下班后来不及改过来，还是平时想训人却找不着对象，晚上看大家下象棋，逮谁都训。对这样的领导，部属恐怕会加倍小心，敬而远之。

相传，德隆的老板唐万新起步于乌鲁木齐，后来事业做大了，觉得新疆地理位置太偏，来来去去实在不方便，为了与世界接轨，便将总部迁至上海。到了上海，唐万新从实业玩到金融，如鱼得水，决心以资本为杠杆，整合全球若干产业，可谓气吞山河。不过，唐万新虽然身处他乡，胸中却跳动着一颗赤子之心。在外面，他讲国语，回到公司他就讲“乌鲁木齐语”，而且，光自己讲不过瘾，还要求大家一起讲，并因此立下内规：高层领导交流，一律用“乌鲁木齐语”，如果不会讲“乌鲁木齐语”，要么自费进修，学成了再回来；要么另谋高就，实在对不起，我唐万新在办公室听其他“语种”浑身过敏。

唐万新不愧为具有“中国特色”的企业家，希望他发扬光荣传统，在监狱里继续规定：凡狱友、狱警与其交谈，必须用“乌鲁木齐语”，否则就算侵犯人权。

工作上的配合和管理团队，都得用沟通来润滑，如果上下级之间平等相处，领导能倾听下属，改一改不良习惯，那么，沟通的障碍自然清除，企业的运行也将畅通无阻。

什么是组织定势

美国人喜欢搞大片，动辄砸下几千万、上亿，那些波澜壮阔、惊心动魄的镜头，把地球人搅得神志不清，多觉得自己的国家出了问题。于是，大家排除万难，哭着喊着跑美国去怀孕生孩子，以便让下一代脱离苦海；贪污来的钞票，除了留点油盐酱醋的花销，其余的都拿去办绿卡。现在，我们来看看2009年美国最新推出的一部大片：通用汽车。

1923年5月，斯隆成为通用汽车公司总裁，此后，历任总裁、首席执行官、董事会主席，一直到20世纪50年代。他使通用汽车在美国市场上占有率接近50％，使美国汽车产量占全世界的80％。

1958年，弗雷德·唐纳(Frederic Donner)接了斯隆的班，成为新一任通用汽车主席兼首席执行官。这位财务出身的领导任人唯亲，起用了一大批会计，并建立了装配部，搞集权统治，彻底改变了斯隆时代的“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。

1981年，唐纳下课，罗杰·史密斯走马上任，开始统治通用汽车。这位老兄很是看不起日本人，他曾嘲笑说：“日本人在汽车方面发明了什么？我能想得起来的，只是那个小小的盛硬币的小盒。”除此之外，他还搞“特供”，为高层领导建了一些专用通道，以方便他们走到自己的私人车库；在通用大厦14层设置了行政人员餐厅；每三个月赠送董事们一辆新车——搞福利和拍马屁都有一套。

当时的董事罗斯·佩罗特(Ross Perot)说：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”这位有意见的董事没吃到好果子，很快被史密斯请出了大门。

2008年底，通用的“末代皇帝”瓦格纳实在撑不下去了，连买盒饭的钱都只能先欠着，只好乖乖去华盛顿“讨钱”。他工作太忙，搞得很累很虚弱，没有力气走到华盛顿，不得不乘坐私人飞机。奥巴马跟他讲，我可以给钱，但你瓦格纳必须回家种红薯。

2009年，辉煌了75个年头的通用要出售悍马、欧宝、土星、庞蒂克等品牌，接着就是当掉自己的内裤。听说四川腾中要买下悍马，价格很低。

一个“大到不能死”的通用，就这样over了，因为什么？组织定势!

什么叫组织定势？通过一段时间的积累，企业的思维逻辑、经营方式、行事规则、人事格局已经相当稳定，大家合伙拒绝变革，对外部环境反应迟钝；领导层自鸣得意，故步自封，集体丧失反思动力。这样的企业，已经彻底陷入了组织定势。正如人类进入成年期即存在心理定势一样，组织定势是企业生命老化的典型症状。

组织定势来自三个方面：决策者的个人意志、成年人的保守心态、组织的结构关系和制度导向。组织定势也有积极面，譬如工作秩序和稳定的内部流程。但是，其消极面表现更为明显，譬如组织文化的盐碱化，团队成长缓慢，员工的参与度低和主动性差。就消极面而言，组织定势具有如下五大特征：

其一、迷信成功的历史

一个在成功和失败中不断尝试的企业没有迷信，一个渴望“长大成人”的企业也不会有迷信，一个总是觉得缺点什么的企业更不会有迷信，但是，一个曾经灿烂了5年、10年、20年的企业，就认为自己很了不起，像战无不胜的奥特曼，什么都好，包括自己的脑袋、手脚，还有所谓的文化。于是，这个企业开始出现老年痴呆症的前兆。

其二、超稳定的组织结构

超稳定的组织结构不等于没有变化，却是表面生花，其实骨质钙化。企业每次推行变革，对现状作改进，触动大家的既得利益，或者冒一冒风险时，就集体不乐意，集体麻木不仁，集体相互推诿。因为意见太多，所以干脆又回到原点，重新沉浸于“幸福的回忆”之中。

其三、拒绝反对意见

批评这样的企业(组织)，无疑是挑起战争。在组织内部，不管是基层，还是管理层，只要脑子清醒的提点意见，一概属于大逆不道，轻则写检讨，搞批斗，重则打入冷宫，永不录用。如果想私下里搞创新，更犯下弥天大罪，绝对“开除出党”，决不姑息。

其四、唯领导马首是瞻

成长型企业也会出现这样的情况：老板一个人说了算。如果企业规模不大，这样做是可以的，信息传达的环节少，时间快，执行状态在目测范围内，特别是，大家对老板还留存一种信任。但是，企业做大了，老板也频频出错了，那情况就不同了，大家开始报喜不报忧，不愿意负责任，唯一的目标就是哄老板开心。老板看大家有组织有纪律，自然乐不可支，忘乎所以。

其五、潜规则替代企业文化

所有垂死的企业，它们的文化，读起来都朗朗上口，看起来都光彩夺目，但说的与做的，绝对不是一码事。举手投足之间，真正起作用的是潜规则。这些潜规则，可以抛弃道德和责任，甚至起码的良知，只要维持一团和气，你好我好大家好。这些潜规则，内部人玩得得心应手，外部人一头雾水。

显然，企业一旦陷入组织定势，员工就变成了“撞钟的小和尚”，撞一天算一天。因此，企业要获得驱动力，首先必须打破组织定势，让团队再现生机。

什么是交互式学习

交互式学习，听起来像一个教育术语。没错，“交互式学习”就是一种教育模式，不过，它与传统教育截然不同。

我刚入不惑之年，想当初，从小学到中学，甚至大学，都浸泡于这样的环境：老师在上面照本宣科，学生在下面洗耳恭听，课后死记硬背，拼命做习题，目的只为考出好成绩，放寒暑假之前拿到奖状，成为老师和父母心目中的好孩子。那时候的学生，提问机会很少，参与讨论的情景基本没有，不管老师讲得对与错，一概不能怀疑，我们的任务是：老老实实接受“改造”。

我儿子的学校生活，则不可同日而语。他的老师鼓励学生发言，欢迎提出自己的观点。儿子自称，他从此养成了举手习惯，老师都有些发憷，担心为了回答他的问题而影响教学进程；他们还时不时搞分组讨论，创造条件做实验，组织五花八门的兴趣小组。特别是计算机课，学生们可以充分互动，与本班的同学，与老师交流，也可以畅游于互联网，接触全世界。

传统的教育模式，最大的特点是“灌输式”，重在知识的机械运动，而不是有机吸收，既压制了人性，也不利于知识的再创造。20世纪90年代中期，针对传统教育的弊端，理论界提出，教师应该加强与学生之间的互动，学生应该更多地参与；教师作为一个引导者，其任务是启发学生；尤其是，教师也是一个学习者，可以和学生共同成长。这种教育理念被称做交互学习模式。

我们列表总结一下传统教育模式和交互式学习的区别：

综上所述，我们不难发现，交互式学习体现了三大理念：平等、开放和参与。那么，交互式学习移植到企业，应该是什么情形？我们分四个层面来谈：

其一、开放的学习精神

无论职位高低，大家都是平等的学习者。学习的态度和学习的形式成为工作的标准之一。因此，领导与部属之间的沟通，不再是居高临下“指示”，而是以虚怀若谷的态度，充分了解情况，征求部属的意见，同时，双方一起商量对策；同事之间是合作的学习伙伴，始终保持坦率和建设性沟通，相互欣赏，寻求更多的理解；对失败和错误，能够直面以对，共同着眼于未来，少一点指责，多一些分析和总结。

其二、机制化的学习

交互学习模式是一系列形式和规则，它有四大“部件”：

1.知识体系。这是一项基础工程，没有这套东西，企业也许照样挣钱，却失去了上升的台阶。各种技能分散在大家的头脑里，无法发挥集聚效应；新员工来了，不断重复老员工的错误。这些问题，都是因为缺乏完整的知识体系。

2.学习方式。知识需要通过传播实现共享，而学习是记忆和理解知识的最佳工具。我们的问题不在学习本身，而是如何进行学习。所以，交互式学习着重于操作方法，以提高学习效率。

3.信息机制。在企业内部，几乎每项工作都需要外部信息的支持，因此，信息的传递、接受和分享就应该建立一套机制，以避免“摸着黑”干活的状况。

4.沟通规则。前面我们已经探讨过，沟通存在障碍，突破这些障碍，规则比意识更有效。譬如开会，由于缺乏规则，浪费了很多时间，结论却是大家一致同意领导的意见。这样的会议，不开也罢。

其三、广泛的参与

学习不是员工的任务，也不是领导的专利，而是大家的事。另外，我们也希望供应商和客户的参与，及时介绍并交流企业的新技术和进步，以便巩固合作基础，减少合作的成本，建立战略层面的合作关系。

其四、螺旋式递进的过程

20世纪50年代，戴明(W.Edwards.Deming)，一个美国人，怀揣着国际主义精神，不远万里，帮助日本人抓质量管理，提出了所谓的戴明循环：计划(plan)—执行(do)—检查(check)—行动(action)。这个理论用于交互式学习，即演变为学习—收获新知—工作—发现问题—再学习。持续不断的学习，意味着企业持续地“更上一层楼”。

越来越多的人意识到，就现代企业而言，学习是战略，而交互式学习，则是实现这种战略的桥梁。

企业为何需要交互式学习

2008年的冬天，台湾经营之神王永庆在美国病逝。王永庆是伟大的企业家，全体华人的楷模，他的光辉形象将永远留在我们心中。

王永庆从小就想干大事，他15岁凑了200元开办米店，1954年创办台塑。后来，台塑集团入选全球500强和世界化学工业50强。王永庆只有小学毕业，没有上过清华北大，更不知道哈佛商学院的大门是朝东还是朝西，但是，在70多年的创业历程中，他却孜孜不倦地自学，始终要求进步。没钱的时候，他上夜校；后来有了钱，他请知名学者来授课，从国文、历史、心理学到经济学，来者不拒。

2006年，我调查了100个不同背景的职员，发现在职学习的人数高达48％。他们利用业余时间，攻读更高的学历文凭，或者进修某种技能。

2008年6月，我赴天津参加一个融资洽谈会，最新一期的北大和清华“总裁班”学员悉数到场。这些学员的背景实在是多姿多彩，从开洗衣店、研制生物化肥到生产钢管，干什么的都有；从河西走廊偏远的县城，到全中国最开放的特区深圳，从20多岁的小妹到50多岁的大叔。

这些案例，足以说明学习已经成为现代人和现代企业的潮流。20年前，不给某些官员送礼行贿，是拿不到计划内物资的；10年前，不在皮鞋里塞些牛皮纸，温州人是发不了大财的；今天，不去报名学MBA，你是混不下去的。学习的重要性不用多讲，这里，我们重点探讨企业推行交互式学习的必要性，归纳起来有七点：

其一、企业管理必须顺应社会

冯总出生于60年代，在汽车服务行业经营多年了。几个月前，市场部广告专员粗心大意，导致刊登的广告词存在两处错误，被他臭骂一顿。这位市场专员很不服气，当天写了一封长达数千字的信，说明其中的原委，要求冯总道歉。如何处理这封信？冯总陷入左右为难的境地。他跟我讲，80后员工太复杂，让他有点找不着北。

冯总的困惑恐怕不是个案，问题在于，我们如何面对这种局面？从制造业到服务业，从大公司到小作坊，到处活跃着“80后”的身影。关于“80后”的心理状态，我们不妨作一个概括：

1.以自我为中心

这些人大多为独生子女，在成长过程中，不愁吃不愁穿；要玩什么用什么，父母马上掏钱；情绪稍稍转阴，爷爷奶奶＋外公外婆立刻紧张万分。这就是他们的生活：以我为中心。这种背景使他们大多比较自私，看重自己的感受，不太在乎别人。同时，他们需要关爱，回报意识相对比较淡漠。

2.希望独立

尽管他们在呵护中长大，但作为年轻人，他们也希望独立，挣钱养活自己，拥有自己的空间，不欢迎他人干扰。当然，真是没钱的时候，他们也会特别想念自己的父母。

3.意识相当开放

他们是互联网一代，成天泡在网上，接触海量的信息，你知道的，他们也知道；你不知道的，他们还知道。对于这个世界，他们没有任何障碍，反而陶醉于自我张扬，从晒出自己最“隐私的部位”，到为弱势群体伸张正义，一切皆有可能。对于不同的意见，他们有足够的承受能力，可以接受任何奇谈怪论，他们的内心“天下无贼”。

4.希望平等和相互尊重

他们可以做刘德华、李宇春的粉丝，但蔑视权威，坚决拒绝个人崇拜。他们希望平等、相互尊重。如果你想做一个喋喋不休的教育者，他们会相当反感。如果你有事与他们商量着办，他们非常乐意配合。他们并不强求你认同他们的观点，却在意和他们商量的过程。

5.有强烈的创新意愿

过去的孩子，除了玩玩斗鸡、弹弓和纸牌外，实在找不出什么太新鲜的娱乐。今天，旅行社和俱乐部提供数以百计的项目，互联网有上千种游戏，商店里有上万种玩具。这个世界太新奇，因此，他们渴望尝试和探索，千万别把他们关起来，那样会把他们憋坏的。

6.及时享乐

他们挣2000元，会花2500元。他们中有许多人，月底发了工资，第一件事是还债。好玩的地方太多，他们又不需要存钱，买房子父母掏一大半，娶媳妇父母会主动投资，那还有什么理由不享受阳光生活？

再过几年，“90后”又将步入社会。长江后浪推前浪，一浪更比一浪猛。面对这样的一群“狼”，作为管理者，必须修正自己的价值观，理解自己的部属，以平等、开放的心态与他们相处，及时调整双方关系，顺势而为，避免无谓地冲突，以换取他们尽心工作。除此以外，管理者还有什么其他选择？

2005年，金山招聘的应届毕业生占公司员工总量的40％，这些人大多属于“80后”，他们业务潜力很好，但小毛病也不少，自我感觉良好，往往有“大材小用”的想法。金山管理层的办法是，让他们自己去“撞墙”，当然要把握一个度，别撞得太惨烈。适当的时候，再给他们一些建议和指导。经过一番“折腾”，这些年轻人能更快地调整自我，适应环境。

其二、以人为本的核心是尊重人性

打开10家企业网站，至少有11家声明，自己的企业文化是以人为本。但如何实施以人为本，那就成了百家争鸣，莫衷一是。

儒教的伦常，强调天地君亲师，即下级对上级的服从，小辈对前辈的孝顺，学生对老师的尊敬。在这种文化影响下，无论学习和管理，都是等级分明，至于那些身份低下的人，无所谓尊重不尊重。所以，经理们家长式的管理，很有渊源，也不能全怪罪于他们。

问题在于，既然要以人为本，就必须尊重别人，即使他是个开门的。记得我父亲年近退休，被安排做“守门员”，当时的缪厂长，凡路过大门，都主动给他递烟。就这桩事，他记了10多年，每每提起缪厂长，总忘不了称赞几句，顺便给我洗洗脑。其实，老人、小孩、小兵、长官……谁不是这样？

人性化管理，如果只是口惠而实不至，不仅令人感觉空洞，更使员工怀疑企业的诚意。它需要找到一个落脚点，充分体现于行为层面。交互式学习倡导平等交流，共同参与，这恰恰与人性化管理不谋而合。

其三、执行力的前提是参与

20世纪90代初期，我从事汽车业务。那时候，北京的汽车交易主要集中在亚运村和丰益桥两大卖场，很像个菜市场，与如今的4S店有天壤之别。汽车交易市场的顾客很多，通常，销售人员都会主动出击，到处拉客；等顾客选好了车型，销售商还要负责给他们上牌照。我们的人手不多，既卖车又搞售后服务，工作经常陷入混乱状态。为此，我特意召集部属开会，就改善业务流程、提高工作效率等问题，请他们出谋献策。会议开了两个小时，几乎没有什么收获，大家说的，基本上是一些鸡毛蒜皮的小事，很少点到关键地方。

会后，小夏的一句话倒让我茅塞顿开，他说：“我们又不了解整体情况，当然说不出什么名堂喽!”从此，我就开始养成一个习惯，平时向部属通报“经营动态”，以便于他们参与管理，加强横向协调。

回到本书开头的话题：执行力。为什么员工执行不力？因为他没有参与。制度是搞出来了，但都是你们领导研究的，出于什么原因？各个条款之间什么关系？执行过程中遇到问题怎么办？他好像是听了，也看了，但似懂非懂，转眼即忘，那你凭什么指望他明明白白地执行呢？

我们大多有类似的经验：自己参与讨论出来的东西，做起来就特别顺手，一是有一种责任感，二是清楚那里边的“道道”。推而广之，管理者不应该把权力抓在手里，而应该放手让大家做。有些制度，的确不方便让大家七嘴八舌，至少要事后培训，并给大家一个适应期。这就是尊重。

其四、开放才能打破组织定势

某军官视察炮兵阵地，发现射击的时候，大炮的旁边总站着一位士兵。诸位知道，大炮射击会产生强大的后坐力，而且有可能未射先炸，士兵站在旁边，当然很危险。军官就问士兵，为什么要站在大炮旁边？士兵回话：报告长官!那是军事条例规定的，不关我的事。军官觉得很奇怪，居然有这样的规定？便回去查文件，终于揭开了谜底。原来，过去的炮都是马拉的，每次发射完炮弹，要立刻转移位置，以防止被反击，因此要在旁边准备一匹战马。为了避免战马受炮声的惊吓而乱跑，就专门安排一个士兵看管。可是，现代炮兵都采用机械化运输了，开炮时，士兵站在边上，已经没有意义了，反倒引起一些麻烦。有趣的是，军事条例却没有与时俱进。

这个故事说明，一个组织往往会因为制度而僵化，也就是产生了组织定势。广义地讲，组织定势的内在因素包括规章制度、业务模式、领导权威和各种潜规则，它好比精神血栓，成为企业创新的屏障。大多数人不认可的东西，却没人提出修改，久而久之，大家便熟视无睹了。

在开放状态下，大家有机会发表意见，特别是那些基层的员工，更容易发现问题，也更容易产生实用性创意。一旦基层有了创造的积极性，企业也自然生机勃勃。

许多主管老是抱怨，内部沟通有障碍。其实，最大的障碍不在员工，而在于主管本身，你没有给大家发言的权力，久而久之，大家就懒得说了。与员工充分沟通，的确需要耐心。多少年来结成的冰，不是一天两天就能化解的。但是，当内心的结化解，团队的信息和思想，自然流动起来，企业内部的“摩擦系数”也随之降低。

IBM董事长郭士纳刚上任时，开会宣布一项决策，请领导层讨论。结果，那些读了MBA，天天高呼民主口号的美国佬也很能拍马屁，他们没有一个人投反对票，一致拥护郭士纳的方案。你猜郭士纳怎么讲？这位仁兄想了想说，这样的决策不能执行，因为没有反对意见，风险太大，大家回去考虑一下，明天再讨论吧。

看见没有，郭士纳有个性吧!建议各级主管请该同志来讲讲课，题目是：什么叫民主集中制。

不过，打破组织定势并非一蹴而就。搞改革，决心和耐心，一个都不能少。

其五、加速企业的成长

知识是一个天文望远镜，为我们打开了广阔的经营视野。“埋头苦干”的年代已经过去，这个社会有太多的东西需要学习：消费者稀奇古怪的想法，突破了摩根定率的技术飞跃、意料之外的商业竞争策略、层出不穷的融资技巧……同时，学习更改变了我们的心智模式、经营战略和管理方式，并引领企业快速成长。自我封闭的企业，好比井底之蛙，“钱景”只有一米阳光。

周成健，美特斯·邦威的老板，从一个裁缝店开始起家，最后搞出一个上市公司，靠的是什么？答案：模仿。

1995年，周成健开始意识到，以工厂生产模式，很难在短期内扩大规模。因此，他先跟耐克学习生产外包，销售部分交给加盟商做，自己只做品牌，总部保留70多人，只负责设计和市场。他们的名片上印着这样几个字：133人的设计团队＋490个供应商＋2000多家店铺的营销终端。

2006年，周成健参观Inditex集团(ZARA的母公司)，开始学习ZARA的供应链管理。事后，他感慨地说，做服装就要像面包一样生产。ZARA服装从设计到上架，平均需要28天，在欧洲只要12天。而美特斯·邦威的同类周期是80天，现在已经缩短为50天。

据说，H&M开业时，美特斯·邦威派专人“潜伏”其间，调查各项细节，包括店里的陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等。调查发现对方用8针面料，而美特斯·邦威用的是16针。

其六、清除官僚屏障

中国历朝历代，丞相这个职位都很受重视，丞相负责处理日常事务，替国家元首分忧解愁。而朱元璋是个例外，他大搞机构改革，把丞相当秘书使唤，自己既当董事长，又干CEO，还包揽了部门经理的活计，从村民宅基地纠纷，到官员贪污腐化，他都当成“一把手工程”，亲自抓。其实，朱元璋并不是工作狂，他真正要解决的是，清除中层官僚的障碍。

无论是庙堂之上，还是江湖之远，中层官僚的傲慢、圆滑、徇私和内斗，总是难免，而信息的不透明，缺乏基层的压力，恰恰是造成问题的根源。朱元璋的做法显然是有些过激，而且结果也糟糕。现代企业大可不必重蹈覆辙，引进交互学习模式，增强开放性和参与度，也是一种不错的选择。

其七、尽快摆脱经济危机

2002年，戴尔总部给中国客户中心下达任务：厦门制造基地的运营成本当年下降10％以上。这看起来有点开玩笑的味道，要知道，1998年厦门建厂之初，它的运营成本只有IT厂商平均水平的一半。但是，戴尔厦门工厂坚决执行上级指示。到2003年，它的运营成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的1/3。

让不可能的任务成为现实，戴尔靠的是什么？发动基层的力量。为了节省开支，装配流程要改、打电话要控制、运输线路要重新设计……所有这些，当时的戴尔中国区的总裁再能干，也无法面面俱到，只有那些一线的员工，他们有亲身体会，能发现问题，并找出解决方案。

过去，我们只是在教科书上学习经济危机。但是，从2008年下半年开始，我们第一次体会到了经济危机是什么。仅在广东，就有6万多家企业倒闭，或者转移到生产成本更低的地区——中国内地、越南、孟加拉等。于是，企业家们惊醒了，口口声声要降低成本，开拓新的财源，无论如何要挺过这一关，“剩者”为王!关键在于，老板光喊口号不行呀，要大家一起想办法，落实到位，才能解决问题。

所以，我们很有必要实施交互式学习，它看起来与经济危机无关，却解决了企业最需要的东西：员工参与的积极性!

点燃团队的“引信”是什么

也是一个底特律的故事。

瓦格纳坐飞机去华盛顿求援的那天，后面还跟着一位：福特公司的CEO穆拉利。不过，两人的待遇不一样，瓦格纳遭奥巴马奚落，因为他是个“乞丐”，而穆拉利却得到了表扬，因为他不差钱。这位穆拉利先生原先在波音公司造飞机，后来被福特相中，2006年转换跑道，方才进入汽车业。那时，瓦格纳和他的同事嘲笑：福特真夸张，居然请一个门外汉来搞汽车。不到3年的时间，门外汉站住了脚跟，行家却倒下了。

穆拉利的办公室位于福特全球总部的12楼，装修非常简单，他喜欢这个房间，180度的弧面玻璃墙，视野开阔。透过宽大的窗户眺望远处，他可以看到福特历史上著名的荣格中心工厂——那里有一堆问题等着他。

上任不久，穆拉利计划“修理”福特，首要解决的问题是：将各自为政的福特“部件”集结成一个统一协作、反应灵敏的福特汽车人。他要求每个员工都必须了解公司的计划、现状，以树立大局观。他将公司的目标制成了塑料卡片，分发给每个员工。通过电子邮件，他让大家知道“重新占领北美轿车市场”、“专注于福特、水星和林肯这几个品牌”等战略。

在福特内部，穆拉利给IT部门下达任务：打造一个全球的信息交流平台。无论在哪个区域，大家都能够同时看到同样的数据、任务或者计划。各个分公司之间都可以互相调动资源，总部则实时监控业绩数据，并安排一些任务或者对某些执行情况提出疑问。

每周四上午8点，在福特总部11层的雷鸟会议室，穆拉利无一例外地召集商业计划审查会议。第一次开会，到场的有研发、制造、销售等部门六七个负责人，穆拉利一看，有点不高兴，问左右：“为什么IT、人力资源等部门的干部没有来？每个职能部门的主管都要参与进来，因为大家只要在这家公司，就需要对一切情况了如指掌。”

此后，在每周的商业计划审查会上，雷鸟会议室坐满了福特12

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