作者：甘延青
出版社：台海出版社
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华为绩效管理法试读：
前 言
不畏浮云遮望眼，吹尽狂沙始到金。2016年，全球政治经济环境黑天鹅群飞，我们始终坚持战略聚焦，厚积薄发，实实在在为客户创造价值，公司销售收入预计将达到5200亿人民币，同比增长32%。——华为《2017年新年献词》
作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的顶级企业之一，华为已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。自1987年创办以来，短短30年的时间里，华为已成为世界通信设备产业的领先企业，随着互联网技术革命的进程加速，华为也正以惊人的成长速度“逆势上行”，这个充满“狼性”的团队，不仅“三观”正，在中国市场上有自己的布局，在全球范围内的竞争力也极具张力！这不能不引起人们的关注。英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信这些卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手……”
华为的成就无须多言，华为的低调更是让人们对其产生了强烈的好奇心。在瞬息万变的互联网时代，互联网思维颠覆了很多传统的行业，而华为不仅没有被颠覆，并且一直保持着龟兔赛跑的精神，每年都能保持持续的增长，并成功超越了对手。那么华为为什么能在世界高科技领域后来者居上？华为是靠什么成长起来的？华为员工的执行力为什么处于业内一流？……很多人都在探索华为的发展奥秘。
有人说这跟华为仍旧保持着早期艰苦奋斗的“狼性文化”有很大关系，有人说是因为华为有着良好的人文关怀、科学的执行技术和系统化的激励机制，还有人说是因为任正非的个人魅力。当然，这些都是华为快速发展的重要因素，但其中有一个关键性的秘诀，就是华为独特的绩效管理制度。在业内，华为中基层的精准执行力让无数的同行企业称羡，但它们总是无法习得其精髓，其实用6个字来概括，就是“减人、增效、加薪”。
要减人增效，这是绩效管理首要的目标。一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：4个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不降低。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。所以，在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少任务。很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。所以，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推任务。
华为是独一无二的，不可复制的，但是华为的成功却是可以学习的，它的成功也代表着中国中小企业的未来发展方向。中国的中小企业都有可能是下一个“狼性”的团队，学习华为，当然不是学习华为工厂漂亮、数据库庞大，照搬现在华为的模式，这是没有任何价值的。关键要去研究华为做到1个亿时是什么状态，做到10个亿、100亿时又是什么状态，在管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。
为了让众多企业经营者、管理者深入了解华为、学习华为，本书站在管理者的角度阐述了华为高效执行力的根本，书中列举了大量华为案例，全面剖析了华为的绩效管理系统，总结了华为30年来的管理智慧与成长经验。当然，除了独具特色的绩效管理方法外，还涉及华为独有的危机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。衷心希望本书，能给您的工作带来帮助与指导！编者2017年11月第一章高绩效离不开团队凝聚力
一个人，不管他多聪明，他一生中也只能发出几次智慧的光芒，所有开发人员的光芒聚集起来，华为的未来就有光明。与公司同命运
2017年7月20日晚，财富中文网站发布了最新的《财富》世界500强排行榜。中国上榜公司数量连续第14年增长，今年达到了115家，其中华为排名第83位。
华为在世界500强的排行榜上上升速度惊人，而且还实现了连续飙升。2011年排名第352位，2013年开始大幅度上升至315位，2014年排名第285位，2015年排名飙升至228位，2016年排名继续跃升至129位，2017年已上升至83位，7年的时间里华为连续超越了269家企业，进入世界前100强，这跟华为人上下一心、朝着同一个目标奋勇向前是万万分不开的。任正非曾这样鼓舞自己的员工：
士气在什么时候应该好？如果士气在市场大发展、红红火火的时候才好，在艰难困苦时就不好，那么谁来完成从艰难困苦到大发展的准备？我个人的看法是，越在最艰难、最困苦的时候，越能磨炼人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。
日本是一个经济强国，但日本经济发展有一个致命的软肋：能源。日本的能源完全依赖进口，在20世纪70年代，中东石油输出国实行石油禁运，日本遭受重大损失。1973－1974年间，日本通货膨胀率竟然高达25%，经济出现大幅度下滑。
在这场灾难中，日本很多企业停产或破产，企业员工无所事事，很多人不得不暂时回家。那时，日本基本上全部实行的是终身雇佣制，回家等于休假或待岗。
但是，回到家的员工根本没有心思待在家里，他们陆续回到企业，清理车间，剪除杂草，或者干点儿别的事情，不管干什么，都比在家里闲着踏实。而且，他们并不是受他人指派才这么干的，而是自发的，不是为了赚钱，纯粹是出于对企业的忠诚和热爱，他们认为企业出现困难，自己有义务尽力帮助企业。有一位工人在接受记者采访时说，他回到家时，妻子训了他一顿：“公司遇到如此大的困难，你怎能安心待在家里呢？”
在经过经济危机后，这些曾与企业共患难的员工大部分都成了企业日后发展的主力军，得到了充分的信赖。日本之所以能够成为一个经济强国，之所以能够拥有索尼、松下、本田这些国际知名的大企业，和他们国民这种与公司共命运的主人翁精神是分不开的。对于每一名员工来说，他和企业都是水手与船的关系。在公司这艘船上，每个人都肩负着排除任何潜在危险的责任。原因显而易见，行驶在惊涛骇浪中的船是那么的渺小，小事故都可能酿成灾难。一旦他们赖以生存的船只发生危险，那么船上的每个人都难逃灭顶之灾。同样，在公司中，每个人的岗位都是至关重要的，任何一个地方出了疏漏，都可能导致整个企业的“沉船”。作为公司的一员，每一名员工都应该对自己的工作认真地负起责任，不疏忽每一个可能在工作中出现的错误。
互利共赢、并肩作战就是团队中的所有员工与公司共命运。任正非曾说过：“一个人，不管他多聪明，他一生中也只能发出几次智慧的光芒，所有开发人员的光芒聚集起来，华为的未来就有光明。”在这里，举个例子来说明一下。企业就像一棵树，树上攀爬着许多猴子，每一层枝条上都有，而且树下还有更多的正在往上爬。因为猴子太多，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸，下面的猴子往上看，看到的都是屁股。如果有果子，总是最高处的猴子先吃到，它们吃了就要排出来，下面的猴子得到的总是上面猴子的粪便。那些往上爬的猴子，它们的脸不得不贴着上面猴子的屁股。一只猴子能爬多高，关键不在于它的能力，而在于它贴过多少上面猴子的屁股，以及是否贴得让上面的猴子舒服。最上面的猴子不用贴谁的屁股，但总有一天，一个比它更威猛的想取代它的猴子会重重地踢在它的屁股上，让它摔下去。当树上的果子快吃没时，上面的猴子就会用枝条打下面的猴子，以便赶走一些。在挥打中，猴子们往下一层层掉，你挤我，我压它，一片混乱。树木的枝条弄断不少，树干也几乎被折断，最后大都纷纷掉在地上。至于它们的赔偿，就是摇落在树下的一些果子。猴子掉下去后，树的负担轻了，生活又开始恢复正常。
故事中的这些猴子，没有忠诚可言，无论是上面的，还是下面的，都各怀私心，都只想到让自己吃到果子，而没有考虑怎样使树多长果子。这样的猴子，理所当然要掉到“树”下去，被“树”抛弃。
如果把企业比喻为一棵树的话，那么企业的利润就是树上的果子。分析一下就会发现，那些只想自己吃到果子，不能与公司共命运、同成长的员工，心中普遍存在两个错误认识：个人利益与企业利益是对立的；个人前途与组织前途没有关系。
如果单纯从某一个时点上看，个人利益和组织利益是冲突的。但事实上，从一个较长时期来看，个人利益和组织利益绝对是统一的。公司的发展要跟得上时代的要求，不然就会被市场大潮所吞没。同样，个人的进步也要跟得上公司发展的步伐，否则，就会跟不上公司前进的节奏，这样，就面临着离开公司之船的命运。因此，在公司这艘船上，员工应当抱着为自己的未来而工作的态度，将工作看成自己事业的一个契机，和公司一起成长，共生共赢，这样才能和公司一起驶向成功的彼岸。不以盈利为唯一目标
传统的经济学理论把人类行为抽象为经济人的行为，并将之作为经济分析的前提。经济人追求的是“利益最大化”的目标，企业主关心的是从企业中尽可能多地拿走他“应得的份额”，企业员工追求的是通过出卖劳力获取最多的工资或薪金。在这种假设前提下，无论是企业主还是企业员工，关心的都是自身的直接物质利益，而这只有通过企业利润目标的实现才能得到满足，因此，追求最大利润即成了企业第一目标。但随着经济学理论的发展，企业经营目标开始由追求最大利润向获取适度利润转变。但是，迄今为止，相当一部分企业还是以传统经济学理论为指导，追求利润最大化。尤其是在当代中国，大多数企业还在为生存而奋斗，利润是企业存在的基础，是企业家不得不面对的现实，追求利润最大化是一种对现实的妥协。
但是，任正非不这样认为，他明确提出华为公司不需要利润最大化，只要将利润保持在一个较合理的尺度即可。华为追求的是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业。如果说，追求利润最大化的企业过于看重眼前利益，那么，追求成为世界级领先企业，看重的则是长远发展。所谓“企业的社会责任”，是指在市场经济体制下，企业除了为股东追求利润外，也应该考虑相关利益人，即影响和受影响于企业行为的各方利益。在20世纪20年代，随着资本的不断扩张，出现了一系列社会矛盾，诸如贫富分化、社会穷困，特别是劳工待遇和劳资冲突等问题日益被重视，于是“企业的社会责任”被提出。针对华为公司的发展目标，任正非这样讲过：
华为公司追求什么？现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持在一个较合理的尺度。那么我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。
我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为对于电子网络产品大家担心的是将来能否升级、将来有无新技术的发展、本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
追求利润是每个企业都不能忽视的目标，但企业不能一味强调利润，领导者管理企业必然要平衡各种需要和目标，利润只是其中一个比较重要的目标，企业为了战略需要、长远发展，不会把利润作为唯一目标。过度强调利润，就会使管理者重视短期利益，为了今天的利润，不惜牺牲明天的生存。一个不择手段的企业很难建立信誉，一个只重视眼前利益的管理者也很难取得大的成就。所以管理学家德鲁克把一味强调赢利看成是管理中最愚蠢、最糟糕的办法。
当一般的生意人被问及什么是企业时，他们的答案通常是企业是营利的组织，一般的经济学家也会这样回答。然而，这个答案是非常片面的。利润和获利率并不是不重要，实际上获利率不是企业及商业活动的全部意义，只能算是一个重要的因素。利润也不是所有企业从事活动与决策时的唯一动机，而是检验企业效能的指标。
不以利润为唯一目标，就避免了企业为了追求利润而失去绝佳的商业机会。阿里巴巴的创始人马云觉得一个伟大的公司当然也需要赚钱，但是光会赚钱的公司不是伟大的企业。阿里巴巴最重要的原则之一，就是永远不把赚钱作为唯一目标。他觉得伟大的公司首先能为社会创造真正的财富和价值，可以持续不断地改变这个社会。
很多企业家在刚开始创业的时候，就把为众人服务作为企业的目标。譬如比尔·盖茨，他在创业之初就已经把“让千万人都用得上电脑软件”作为目标；譬如山姆·沃尔顿，他发誓要建立一种既便利又廉价的商业形态，沃尔玛帮他实现了这一理想；再如马云，他刚开始创业的使命就是“让天下没有难做的生意”。当然，光有使命是不行的，必须产生财富，这样，自身创造的价值才可以得到人们的认可。胜则举杯相庆，败则拼死相救“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这种团队奋斗精神是华为的企业文化之一。
在南太平洋的澳大利亚，有一个鱼竿和鱼篓的故事广为人知。
两个年轻人外出旅行，由于迷路而越走越远，到了一个人迹罕至的处所。这个地方间隔最近的村镇也有几百公里。
眼看着所带的食品都没有了，要返回是不可能的了。
正在失望的时候，他们碰到了一个钓鱼的老人。老人手里拿着一根钓鱼竿，鱼篓里有一些鱼。他们立即向老人求救。老人说，从这里走到有人烟的地方，至少有7天的路程，我手里的两样东西分头送给你们，请你们自己看着渡过难关吧。老人请他们自己选择，要么要鱼篓里的那些鱼，要么要钓鱼竿。年纪大些的要了鱼篓里的鱼，他说，我没有力量去钓鱼了，我吃着这些鱼回去了。他拿了鱼篓就上路了。年轻一些的拿了钓鱼竿以后，心里想，有了钓鱼竿就去找有鱼的地方钓鱼，也没有问题。他很愉快地从老人手里接过钓鱼竿就上路了。几天过去了，拿了鱼的那个人把鱼吃光了，但是他仅仅走了一半的路程，在他要开始走下一半路程的时候，他饿死在了路上。而拿了钓鱼竿的人呢？他拿了钓鱼竿以后就寻找能够钓鱼的地方，当他间隔有鱼的地方还有十几公里的时候，他再也爬不动了，他也饿死在了路上。
很多年以后，又有两个年轻人同样由于迷路到了这个人迹罕至的地方，同样，在他们山穷水尽的时候，碰到了一个老人，老人手里有两样东西，一个是钓鱼竿，一个是有一些鱼的鱼篓。他们向老人求救，老人依然是分头送给他们每人一样东西以后就走了。
两个年轻人是好朋友，他们磋商，我们不能离开，两个人的力气和智慧肯定比一个人大，我们共同吃着这些鱼寻找钓鱼的地方，边钓鱼边向有人烟的地方靠近就有救了。果然，在鱼篓里的鱼将要吃尽的时候，他们找到了钓鱼的地方，他们一个上午就钓了10多斤鱼。而后，他们把钓的鱼晒成鱼干，向着来时的路走。不久便又发现了钓鱼的地方，他们又钓了很多鱼。
十几天以后，他们胜利地从死亡之地突围，回到了各自的家乡。
澳大利亚人告知自己的子孙，不论做什么事情，都要精诚合作，不要自私狭隘，并把这个作为他们民族的座右铭。
任正非曾着重表扬过一名叫作毛生江的华为员工。他认为毛生江在经历了艰难的挫折和打击后并没有一蹶不振，而是释放出了自己全部的能量，取得了非凡的成就，值得全体华为人学习。
毛生江进华为公司后做产品开发，不久便担任了华为拳头产品08机的开发项目经理，参加了第一台08机的开发。1994年，华为市场部集体大辞职，华为干部能上能下、打造职业管理队伍和制度化让贤的序幕被拉开。辞职意味着可能降职、降薪、地位更换，意味着离开自己熟悉的岗位从头做起、从头学起，也意味着将有被淘汰出局的可能，那是一种脱胎换骨般的新生阵痛。
经过短暂的阵痛后，毛生江别妻离子，全身心投入在山东市场的开拓上。山东是华为的传统市场，市场容量及潜力都十分可观。然而，由于通信市场的竞争日趋残酷，特别是个别厂家使用非常规手段进行低价倾销，华为在山东市场上的推进缓慢。如何变被动为主动，将团队塑造成一个进退有形、富有战斗力的集体？如何营造出团结进取的组织氛围？毛生江一到山东代表处便在脑子里筹划这些紧要的事。他知道：一个强有力的团队必然能克服眼前的重重困难。于是他通过多次召开民主生活会，引导大家开展自我批评，改进不足，又针对具体项目，进行项目分析会和定期的工作例会，并按需组织培训，坚持不懈地推行新员工思想导师制。
山东一线员工在毛生江的带领下，面对一个又一个困难，承受着一次又一次被磨砺的痛苦。1999年，山东代表处实现市场格局均衡化，取得了骄人的业绩：销售目标比1998年增长50%，总销售额达93亿元，回款接近90%。2000年1月18日，毛生江被任命为公司执行副总裁。
危难中，企业要看到光明和希望，要有必胜的信心和豪情，只有这样，才能“下定决心、不怕牺牲、排除万难、争取胜利”。这种必胜的精神，与其说是一种信念，不如说是一种狼性、一种不畏强敌的自信！“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加残酷与艰苦，苦难的历程又抚育、成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。几年的时光一晃就过去了，华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。历史给了华为巨大的压力、危机，也给了华为难得的机遇。
在公司的危机治理方面，任正非还强调：若当公司出现危机时，光靠一两百人是救不了公司的，必须全员上阵。“由于资金的不平衡，公司一次又一次地面临危机，一次又一次被推到危险的边缘。是谁挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集体奋斗之神，是数千员工及家属之魂，托起的气场保佑了公司。”
如果没有了奋斗的精神，没有了危机感，没有了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的工作原则，最大的敌人不是时代，不是对手，而是华为自己。
在面临困境、危机四伏的紧要关头，企业一定要克服畏敌情绪，拥有必胜的信心，提高团队的凝聚力，这才是战略决策的关键。一个没有信心的企业是无法在竞争中取胜的，因此，在遇到问题时，企业管理者一定要正确、客观、公正地估量竞争对手的实力，切不可“长别人志气，灭自己威风”，更不能盲目自卑、不战而退，要用必胜的信念为成功杀出一条血路。
不仅仅是企业管理，在短兵相接的战场上，团队凝聚力也几乎是将领们生命的喉咙，它直接关系到战争的胜败。回顾历史上那些著名的以少胜多、以弱胜强的战役，无一不闪烁着将领们智慧的火花和豪迈的战斗激情。斯巴达用300名勇士的鲜血创造了“温泉关战役”以少胜多的奇迹，虽然付出了全军覆没的惨重代价，却为希波战争赢得了宝贵的时间，使得希腊军队唱响了凯旋的赞歌。这样的奇迹，没有团队的支撑是无论如何也创造不出来的。
团队的凝聚力就是有着这样的力量，它能够使处于逆境中的团队发挥出超常能量，从而反败为胜，也能够让企业在看似穷途末路的时候杀出重围，从而走进一片柳暗花明的新天地。“狼狈文化”创佳话
有一个成语叫“狼狈为奸”，狼善奔袭，狈善计谋，狼依靠狈的头脑，狈依靠狼的体能，二者合力，干起坏事来无往不胜。所以，这个成语本意是个十足的贬义词。但是，任正非却给这个词赋予了新的解读，他所倡导的团队理念之一就是“狼狈文化”，他要求华为内部要形成“狼狈组合”，既要有富有进攻性的“狼”，又要有精于算计的“狈”，真正实现前线市场员工的“狼性”和后方支援员工的“狈性”之间的互补。关于这一点，《华为基本法》中规定：华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
正是这种紧密团结、高度协作的团队理念，使得华为的团队在市场上独树一帜、实力强悍，他们从签合同到实际供货只需要短短4天时间，这种极高的效率不仅让竞争对手害怕，也让客户惊叹。
任正非曾于中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上发言道：
华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。
当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成，产品就像骨头一样，没有出门就让人扔了。
其实不仅理念上是如此，现实的情况也是如此。随着社会分工的日趋细化，每个人在某方面工作时间长了，对这块就会熟悉一些、精通一些。“你的后院，是他人的前厅”，这种现象非常普遍。因此，常常会有这样的情况——你不擅长的事情，或许你的同事很擅长；而你的同事不那么专业的事情，你或许就是专家。
在这样的大前提下，完美的个人几乎可以忽略不计，但是由各方面“专家”汇聚而成的组织却可能组成完美的团队。一个人单兵作战做不到的事情，一个团队却很有可能轻而易举地完成。个人融入团队，团队凝聚众人，这样才会有更强的战斗力。
作为华为的总裁，任正非自己就是很好的例子。他看重团队精神，不搞“个人英雄主义”，他喜欢融入华为这个大团队，而不喜欢别人把他看作高高在上的总裁。华为历年在培训新员工时都会提醒新人，见到老板不要刻意恭敬地叫“任总”，这会让他反感，只要像见到其他员工一样平和相待就好。正是因为有这种强烈的团队意识，有这种群体奋斗的“狼狈文化”，华为才有了今天的辉煌。
联邦快递亚太区总裁陈嘉良在谈到团队合作精神时，提起了这样一个故事。曾经有一段时间，每一个长假期以前，那些高级经理都会早一点放假。陈嘉良和几个高级领导发现了这一问题，他们觉得丢下员工在公司单打独斗很不公平。因为在放假以前货物量特别多，员工们很努力去为公司的客户服务，但是管理者却在员工最需要帮助的时候丢下他们在公司独自奋斗，自己却去安享假日生活。为此，陈嘉良特意召开会议，和经理们商量此事，最后，他们通过了在长假期以前高级管理人员不得提早放假的决定，相反，高级管理人员应该到不同地方跟员工去碰面，鼓励他们，早上买早点给他们吃，让他们知道在前线工作不是单打独斗。陈嘉良说：“我们是一个团体，我们要用实际行动表示，我们会支持鼓励员工，这样，他们才会觉得开心，他们才会愿意去克服很多困难。”
其实，实际的支持也是一种合作，而且是最有效的内部合作。
合作不一定是对手与对手之间，上下级之间的相互关心也是一种合作。合作其实是一个泛概念，促成它的关键其实就是如何融成一个整体，有没有团队精神。具体说来，培养团队合作精神可以分成两方面。
第一，树立团队意识。只有把自己融入团队中的人才能取得大的成功。要拥有团队意识，首先要摒弃“罗宾汉式独行侠”的思想，要和“狂妄”“自视清高”“刚愎自用”坚决作别，代之以“众人拾柴火焰高”“众志成城”“齐心协力”的团队意识。
第二，努力适应对方。在人际交往中，必然会遇到与自己性格、志趣不合的人，或者说是自己讨厌的人。这个时候，你为了更好地合作就必须努力去适应对方。决策不都是对的，需要理解与宽容
在我国加入世界贸易组织和国内日益高涨的反垄断的双重压力下，中国在20世纪90年代后期加快了电信改革的步伐。经过一系列调整，中国电信市场上形成了中国移动、中国联通、中国电信、中国吉通（以国际互联网的接入服务为主）、中国网通（以数据宽带网络业务为主）、中国卫星（以卫星通信业务为主）和中国铁通共同角逐的格局。电信市场的分拆带来了不稳定因素，各省的电信网络建设都停滞了下来，“组织调整”“企业内部建设”“分拆业务”成为各电信部门的关键词。因此在1999年，华为自创业以来首次年增长率没有超过50%，任正非感觉到了“寒意”。正如任正非所提醒的，从全球来看，2000年纳斯达克指数一年下跌56%，第一次互联网泡沫破碎。思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态，而包括朗讯和北电在内的巨头，都陷入亏损泥沼。在那年冬天，朗讯裁了一半以上的员工，北电裁了2/3的员工。
以2000年4月纳斯达克股灾为导火索的全球电信产业的下滑波及了中国市场，在这一年，华为第一次增长停滞。与此同时，由于策略失准而错失小灵通和CDMA这两块“冬天”里最大的“奶酪”，则是华为没有延续增长神话的主要内部原因。
任正非曾说：“谁也不能保证任何一件事的决策都会是成功的。只有相互之间的理解与宽容，才会使我们的政策越来越合理。有人说华为公司从一个小公司发展到今天的规模，是糊里糊涂、懵懂地就走过来了，我接受这种说法。这种说法至少减轻了我们高层领导的压力，不要把我们压得太厉害了，我们也不是先知先觉的，我们也犯过许多错误，包括泡沫化。但是事实上，我们走过了10年，每一次我们看见、预见的困难，和我们解决的措施都刚好和时代的发展同步、同拍，所以我们取得了成功，发展到了今天。错误不算什么，谁能不犯错误，没有人是一贯正确的，有错误的人经过改正以后还是可以提起来的，不要把人看成完人。目标才是重要的，大家不要有那么多自尊心，不要太看重面子。在华为犯错最多的是我，我也是在错误中站起来的。我没有头脑发热过，没有决策失误过？天知道。不过大家是为维护领导人的威信，给点面子罢了，我自己心知肚明。”
任何人都不可能是全才，领导干部也不可能什么都懂、什么都会，但如果没有自己的专攻、特长，仅仅靠什么都是略知皮毛的“样样通”“万金油”，是难以立住脚的。生命之舟只有载满知识，才不会左右摇晃、翻沉搁浅。而学识也有阶段性、时效性，需要及时补充、更新，因此，要强化终身学习意识，既要知识化，又要专业化，做学习型干部。对所从事的工作钻进去、研究透；对所管理的领域，力争干得比一般人出色，做个“行家里手”，自然会“服众”。
2000年，华为某队成员和同事们通过市场调研后，觉得开发视频产品的市场很大，于是就向直接上级提交了一份详细的项目报告，但没有被批复。原因是他的上级觉得，项目成功了固然好，自己也将成为第一功臣；可一旦项目失败，自己就很有可能受牵连，多年努力的结果也会随之而去。后来这位成员又先后几次提交了产品计划，都因其上级不敢承担责任而搁浅了。最后这位成员愤然离开华为，创立了自己的公司，而且还凭借着在华为没有得到认可的项目，让公司收获颇丰。当任正非知道此事后，果断辞退了该上级。
作为一名高层领导，应该时刻进行自我反省，及时发现自己的过错并毫不掩饰地勇敢承认，并设法努力改正。领导者，应该坚持绩效精神，敢于面对结果，这是卓有成效的管理者的基本素质。领导者，应该时刻提醒自己，明确自己的责任，并为自己的过失承担责任。责任代表着一个人的品质和态度，领导者敢于承认自己的过失，既是对自身的反省，也是对员工提高责任意识的暗示。
成为成功领导者的关键在于替下属承担相应的责任，这是领导者能成为领导者的重要前提。作为领导者，你当然要授权你的下属去做那些具体的事情，怎样去做是完全由他们自己决定的，但最后负责的只能是你，不管你的下属工作得好还是坏，这全由你承担，这就是作为一个领导者的义务和责任。领导者既然负全部的责任，那他们犯错就应该及时纠正，勇敢承认错误。有错及时改正，维护内部团结，这才是明智之举。第二章高绩效来自严考核
您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人所接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。年轻并不是弱项
1996年，华为公司员工发展到3100多人，但全公司员工的平均年龄才26岁，其中已经有60%取得了硕士、博士或高级工程师的学位和头衔，许多人已经掌握先进技术并从事电信研究工作达5年以上。正是这些高素质、高学历的青年男女在积极地推动着华为的快速发展。可见，随着公司员工年轻化趋势越来越明显，公司人才也越来越年轻化。华为某一员工曾对任正非提出一个问题：“与外国竞争对手相比，华为最大的优势与劣势在哪里？”任正非说：“华为最大的优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”因此，任正非认为，年轻有优势也有劣势，但只要对年轻队伍正确地培养、引导和管理，就会涌现出一批有才干的年轻人。
在华为，不但有工作7天就被提升为工程师的新人，还有19岁的高级工程师。即使那些较大的科研项目，华为也可以放心大胆地任用年轻人挂帅。曾经有个年仅25岁的大学毕业生来领导500多人的中央研究部的事例。对于这件事，任正非的态度是：年龄小压不垮，有了毛病，找来提醒一下就改了。正是这种不受传统观念束缚，不论资排辈，不拘一格，放开手脚大胆任用的用人理念，使得华为内部形成了奋勇向前、极具活力的氛围，给每一个员工都提供了很大的发展空间和成长机会。任正非曾在《上海研讨会致谢词》中对年轻人进行了鼓励：
年轻缺少经验和全局的规划能力，但年轻是我们今后发展的巨大优势，未来的10年便是发挥这个潜在实力的舞台。只要我们能坚持虚心地学习，我们就能在年轻的平台上，不断进步，产品也能不断发展、延伸。C&C08像一株常青树一样，不断地长出技术的新芽。对于外国产品，我们现在还争不赢它们，但明天就会强有力。今天，在网上有些方面还没有达到的要求，明天我们会逐步完善的，以满足日益发展的需要。
在企业管理中，很多企业家认为年轻人做事浮躁、不可靠、过于急功近利，于是把年龄作为起用人才的一项重要标准，以此来降低用人风险。而事实上，年轻人也有很多长者不具备的优点和特长：他们年轻有朝气、想法新奇独特、接受新鲜事物能力强；他们敢作敢为、敢打敢拼，且头脑单纯，不工于心计，也不受那么多条条框框的约束，因此很有可能干出一番大事业。
美国一家研究机构曾经对职场中青年员工和中年员工身上促成事情成功的一些因素做了一项调查，得出以下结论：
第一，在诚实度方面，年龄大一些的员工整体要高于年龄小一些的员工，这也意味着年龄大一些的员工更容易得到老板的信赖。
第二，在做事的态度上面，年龄大一些的员工总体来说更加谨慎、细心，而不像年轻员工那样可能会因为冲动冒险而为公司带来可怕的后果。
第三，年龄大的员工得到的合群度评价也很高，表明他们更乐意和其他员工发展良好关系。不可否认，好的工作氛围对一个组织的和谐运转至关重要。这种对社交的强调同样反映在大龄员工认为保持互相联系很重要上。而众所周知，在当今商界，建立和保持有益的联系是很有必要的。
第四，在选择工作时优先考虑的事项方面，年龄大的员工比年轻员工显示出了更强的稳定性和忠诚度。他们不仅对钱的关注较少，而且对工作的期待现实得多，因此不容易因日常工作缺乏活力和挑战而灰心丧气。所有这些，加上他们对长期稳定的工作感兴趣，意味着年龄大的员工更效忠于自己已有的工作，而不大可能为了追求新的刺激而跳槽。或许正是年龄大的员工对自己工作的这种忠诚，在证明他们是更好的雇员方面最有说服力。
第五，在对新生事物的接受能力和创新能力上，年轻员工要明显优于年龄大的员工。他们更加富有创造性，对于时代的发展更加敏感，虽然可能会因为经验的不足犯一些错误，但仍然是企业创新、紧跟时代不可缺少的重要力量。
综合这次调查研究亦可以得出这样的结论：年轻是弱项，也是强项。年轻人只要清醒地认识到自身的不足，努力吸收学习前辈的经验，充分发挥自己的长处，仍然能够成为企业的顶梁柱。一切凭实际才干定位
一个国家要想立足于世界之林，就必须了解世界，向他国学习，取长补短。历史证明，夜郎自大、闭关自守的国家只会裹足不前，离现代化越来越远。同样，一个企业要想走向国际化，就应该有国际化的眼光，就必须充分向其他先进国家学习。
任正非曾经拿华为和西门子等国际大公司做比较，他说，华为有优秀的运营商，比西门子的运营商还多，但是为何华为的销售额仍远远比不上西门子呢？原因就是西门子的产品具有很好的继承性。很多运营商，尤其是固网的运营商始终面临着来自资本市场的压力，必须降低资本开支。对运营商来说，产品的购买成本包括资本支出和运营支出两个部分，资本支出含硬件、软件和服务，主要指一次性的费用，运营支出则主要是指后期运作费用。华为不能只是着眼于控制和降低硬件产品的价格，同时也需要降低整体解决方案的价格，包括软件、服务以及其他的相关支出。因此，华为要在国际上树立自己的品牌，就必须拥有可继承性、可扩充性的产品，也就是说，所有产品都要严格按照一定的规范开发，运营商购买后只需要进行升级就可以了，不用将整套设备全部替换。
一开始就立志走向世界的华为公司，打破了“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的阶级对立观念，学习先进技术，不问主义与立场。为此，任正非经常参观考察美国、日本等先进国家的著名公司，如IBM等。在他看来，华为要学习日本人民的勤劳精神、德国人民的敬业精神、美国人民的创新精神。正是基于这样的考虑，华为要求对员工进行严格的培训，提高员工的素质和专业水平。员工只有经过了严格的培训，才能冷静和果断地处理突发事件。
任正非曾在《给新员工的一封信》中说道：
对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，您的工作成果已没有什么意义了。
实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。
有一句名言，没有记录的公司，迟早是要垮掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司不会有什么前途，个人不也是如此吗？实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人所接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。
从任正非的信中，我们可以明显地感到，华为不是以学历、资历定待遇和报酬的，而是以能力和贡献来定待遇和报酬。而能力和贡献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都要有实干精神。而从大量的实际案例中我们可以看到，“不唯学历”是华为长期坚持的一条用人标准。在任正非看来，聘用一个高学历而低能力的人，就是对企业资源的一种奢侈性浪费。索尼创始人盛田昭夫曾经写过一本名为《让学历见鬼去吧》的书，他在书中说：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司杜绝任何学历上的歧视。”一个企业或许会看重学历、资历、地位，但是，并不会因为一个员工学历牛、资历老、地位高，就把他白白“供”起来。对企业来说，唯一想看的只有结果，你实际能做到什么，你的才干能为企业创造多少实际的价值，这才是最重要的，与这相比，学历、资历、地位通通都要靠边站。任正非制定这一要求，也是从此得出的结论。
杨玉岗，在华为工作了很多年，他后来在《板凳要坐十年冷》一文中写道，“在1997年的毕业典礼上，清华的王大中校长告诫各位学子：‘虽然你们取得了博士学位，但是你们今后学习的道路还很长，学习，学习，再学习，应该伴随你们的一生，这样，你们才能不断进步。’带着校长的嘱托，牢记清华‘自强不息，厚德载物’的校训，我在华为——人生第二学堂实践中体会了‘不断学习，不断实践，自我批判，不断改进与完善’的意义。”杨玉岗的亲身经历证明：从实践中来到实践中去，培养实干精神是华为人成才的必经之路。
华为大力提倡全员学习、终身学习，鼓励职工不断学习业务知识，提高自身素质，把学习当作提升企业价值和职工自身价值的重要途径。从基层选拔人才
2013年3月，一篇关于中国航母官兵选拔标准的文章在网上流传开来。文中有这样一段话：“在海军党委的直接领导下，成立了专门机构，经反复研究，确定了选人的杠杠——要‘有理想、有追求’，选‘特别想干、特别能干’的人加入接舰部队！要‘有能力、有潜力’，为航母事业选好‘中坚力量’和‘种子人才’！要‘高起点、高标准’，全海军遴选，大范围考核，优中选优，选出精兵强将……”
这段文字对任正非触动很大。任正非事后感慨道：“中国航母选的人都是‘疯子’，不是‘疯子’不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，选拔优秀人才上战场。”什么样的标准算得上任正非心目中能上战场的优秀人才呢？战国时期著名思想家韩非子说过：“故明主之吏，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”这些人都来自基层，自然比上层人员更精通战场的形势，更能体会百姓的疾苦，这些人制定出来的方针政策自然更容易生效。所以，华为的干部也要从基层选拔，从成功的实践中选拔。这一点在任正非的讲话中可得到印证：
坚持最简单最有效的管理，是及时、准确、优质、低成本交付的基础。不要把工作复杂化，不要强调多难来选拔干部，要强调做好事来识别干部。我们要坚持从成功的实践中选拔干部。猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，这不是唯一的选拔方式，但是重要的形式，我们不要教条化、僵化。
在选干部这件事情上，任正非表现得非常慎重。干部选对了，就能起到四两拨千斤的作用，以一己之力，呼唤千百军马向前奋进，为公司抢得大量粮食；没选对，既对公司时间与金钱成本造成极大的浪费，也给公司员工战斗士气的培养和正派作风的形成带来极为不利的影响。选拔机制不健全，好干部就选不出来。任正非强调：“坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使我们的力量生生不息。坚持正确的干部管理与制衡机制，使我们的事业长盛不衰。”
第一，好干部从实践中来，所以公司要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。公司鼓励这些儿女到艰苦地区、艰苦岗位上去工作，为的就是要让他们长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风，在艰苦的环境下自觉地进行自我激励、促成自我进步。公司希望选出来的这些好苗子能在不同的岗位、不同的地点加速成长，以便于日后能胸有成竹地接受公司的选择。吃苦锻炼不一定非得去上甘岭，精神在上甘岭就行了，锻炼的目的是促进艰苦奋斗的儿女们形成干部的使命感与责任感。在锻炼的过程中，公司组织要对他们给予应有的关怀，要遵照坚持“不让雷锋吃亏”的价值导向，促进一代又一代的新人成长。那些有成功实践经验并无私奋斗的员工就是好苗子，干部选拔要优先考虑他们。
第二，选拔干部要注重人的大节，敢于奋斗、愿意吃苦的人先上，那些小富则安的永远都不要上。关于这方面任正非曾说：“公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？”
第三，当干部的人必须有“实事求是”的精神，唯唯诺诺、明哲保身的人一定要从干部队伍中清除出去。任正非建议：“我们也要从各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾，否决中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。”干部在公司范围内起着一种导向作用，是企业文化导向的旗帜。因此，干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。“不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现。那种工作方法粗暴，是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部。”
优秀的干部前期靠选，后期靠养。华为坚持使用权与管理权相分离的干部管理制度，以保证建议权与建议否决权、评议权与审核权、否决权与弹劾权三权分立的制衡制度得以实施，其中否定、弹劾并不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，又不会脱离制度的轨道，让干部养成“严格要求自己，聚焦本职工作”的习惯。在实际监管方面，任正非也提到要注意把握“度”的问题：“我们担负监管任务的干部，不可太激进，宁可你们右一些，凡事打个七折，也不要做矫枉过正的事情，以免留下后遗症，这样才能保持队伍的健康稳定。”考核能力定去留
成功进入企业之后，便是人与岗位的磨合期。并不是每个人都能一次性进入自己心仪的岗位工作，即使成功进入了心仪的岗位，也不一定就能在岗位上表现得非常出色。因此，很多公司对于员工的入职都采取分配的制度。这个时候，员工应该对公司的安排予以服从。
任正非曾在华为内部讲话中提到过：“爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。”每个公司都有自己的上岗标准，作为一个在企业工作的员工，对于企业的上岗标准必须予以认同，这是对企业文化认同的第一步。
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，华为因此出台了绩效管理与绩效考核的程序，其具体内容为：
①制定绩效目标
↓
②建立工作期望
↓
③建立目标任务
↓
④绩效形成过程
↓
⑤绩效考核
↓
⑥绩效面谈
↓
⑦制定绩效改进计划
注：在步骤⑦“制定绩效改进计划”中，根据改进的幅度大小，按需回到步骤①-④
前文提到过，任正非“惜才”，因此，只要你的能力足够出众，能够发光，就一定可以在华为找到合适的位置，然后大放光彩。如何成才，这就需要自己的磨合了。如何在岗位中做到优秀，是每个华为员工需要思考的问题。公司本身鼓励员工自主学习，鼓励向优秀的员工学习，鼓励在实践中一边做一边学习，实在不行还可以交学费到华为大学有偿学习。总而言之，华为希望自己的员工个个优秀，能够在自己的岗位上独当一面。因此，与岗位磨合，不断提升自己，便成为认同岗位之后的第二件大事了。
关于在服从中上岗的问题，任正非还说过一段话：“新员工管老员工，老员工可能不服气，不服气是短暂的，时间长了，也得服气。合理调整组织结构，合理调整组织层次。如果说我资格很老，怎么办？那就努力学习，只有努力学习这一条道路。将来市场部考核上岗这种行为会越来越普及，包括秘书系统内部也要实行。一个非常好的秘书，一考试连打字都不合格，就不可能是一个好秘书，肯定得扣分。”由此可见，这种服从上岗的制度，并不仅仅针对进入华为的新人，也包括在华为长做的老员工。所有人一视同仁，根据能力考核定去留。
华为《绩效管理与绩效考核制度》中规定：
在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1.肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2.讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3.在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；
4.如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。
考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
对于考核不合格的员工，华为是给予一定改正机会的。可能会交由人力资源重新分配职务，或者降低薪资标准等，这些措施的目的都不在于惩罚，而是督促员工能提高自己的能力，在后面的工作中迎头赶上。
这并不是“能做就做，不想做就不做”的小事。华为的企业文化中融贯着“奋斗、努力”等关键词。华为的考核指标就是工作业绩与工作能力，这些都是可以通过奋斗与努力达成的。长期考核不达标的员工可以归为不上进的员工，他们也许会被华为辞退。这并不残忍，这只能说明他们对企业文化不认同，而连最起码的要求都达不到的员工，华为是不喜欢的，华为也没有义务继续与他们合作。企业的减员增效
众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题，1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益的下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资将无法维持，减员增效势在必行。
企业减员增效是指通过持续重组和深化用工制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高。
企业减员增效有两种主要形式，一是精干主体、分离辅助，即将企业非生产部分和间接辅助部分从企业主体分离出去，面向社会，创收节支，独立核算，自负盈亏；二是下岗分流、转岗就业，即按合理用工定额，确定主体职工编制，通过竞争上岗，裁减富余人员，使多数下岗职工向非工业转移。
在访问了美国、日本和德国等国家的先进企业之后，任正非深深感到与世界先进的管理体系相比，华为还有很大的差距，如在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，不关注绩效改进，在对新员工与老员工进行绩效评定时尤其突出。老员工由于本身任职能力强，产出多，但可能相当长时间没有进步；新员工由于来公司时间短，产出少，但进步大。对这种情况有些主管只比多少，不比进步，打击了员工不断改进的积极性。针对这种现象，任正非曾做出训示：
在去年的一年时间里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理，例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部越少越好，当然不能少到一个人也没有。因此我们一定要坚定不移地把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂钩。这也是客户导向，内部客户也是客户。
华为采取如下方式改进绩效。
首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题。
其次，针对存在的问题，制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等。
最后，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制订的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
华为的市场部机关曾经被任正非盖上了“无能的机关干部”的标签，因为其办事效率低下，且过于依赖他人服务，掌握不了程序化、系统化的工作方法。任正非认为，对事负责和对人负责是两个不同的概念。在华为的发展过程中始终存在一批干部，习惯于事事向上级请示，也就是任正非所说的“对人负责”。对人负责的态度造成了华为的机关部门一定程度上人事臃肿，办事效率低下。对此任正非强调，要建立以流程型和时效型为主导的体系，即对于已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示，直接通过。
针对市场部机关，任正非规定“从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点儿亏，否则他们不会明白这个道理，不会服务于你们，使你们作战有力”。
任正非所提倡的减员增效，可能地发挥出了每一名员工的能力，以最少的人力收获最让人满意的结果。对于企业来说，是否应采取“减员增效”的措施还应根据企业自身的具体情况和所处的环境来决定，因为减员有时未必能增效，还需要企业承担一定的风险后果。
举例来说，减员后企业可能要面对这些风险。
1.关键人才、重要技术、商业秘密的流失风险
许多企业在裁员时把注意力集中在人工成本上，对员工能为企业创造的价值视而不见，没能像评估机器、房产、专利等财务资产一样评估员工的价值，结果裁员中丧失了一些对企业的发展富有价值的人才。尤其是结构性裁员中，企业的一些部门甚至整个事业部会因业务调整而被砍掉，大量优秀员工往往随之被解雇，他们所掌握的企业生产管理技术、客户关系、商业秘密随之流失。当企业渡过一时的困难，回头需要扩充人员时，却发现那些具有潜力的员工已为他人所用，削
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