作者：曲宗恺 牛玮娜
出版社：企业管理出版社
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你不知道的加多宝：原市场部高管讲述试读：
导读
受“少说多做”企业文化的熏陶，多年来大众很难看到真正关于加多宝内部的深度报道，了解的或是坊间传言、或是冰山一角。这究竟是一个什么样的企业，有着什么样的故事，在它成长中经历了哪些不为人知的抉择，这些很少有人讲得明白。
2012年，在中国饮料市场，加多宝就为所有观众上演了一出“变脸”奇迹。然而，对中国万千的食品企业尤其是饮料企业来说，加多宝的逆袭让它们更加迷茫了。所谓品牌、定位，这些在加多宝红遍中国时被外界奉为金科玉律的经验，在加多宝自我救赎中似乎都没有派上大用场。那么品牌、定位究竟重要不重要？决定一个产品成功与否的关键究竟是什么？
笔者在加多宝供职十年，曾担任过企划经理、推广经理和市场推广总监。为深度解读这一富有神秘色彩的企业，笔者及众多伴随加多宝集团成长的核心人士，在行业内首度全景式解读这一中国饮料市场的枭雄。我们无意探究广药和加多宝谁是谁非，也不想预测未来凉茶市场的格局，只是站在客观角度解读加多宝多年的成长经历，评述其独到的管理模式，介绍其诞生、成长到成熟的历程，给读者还原一个原汁原味的加多宝。或许读者能从中探寻到这个百亿级饮料企业在“狂风暴雨”之中岿然不动的根源（注：书中提到的加多宝凉茶即2012年5月之前市场上的红罐王老吉凉茶）。
全书分为三部分。
第一部分是本书的主体，主要介绍加多宝的诞生，以及它如何从一个蹒跚起步的小企业成长为具有综合竞争实力并令行业瞩目的大公司。其中讲述了“加多宝”名称的由来，各区域市场的攻坚之道，以及备受大众关注的夏枯草事件的来龙去脉和全新品类昆仑山的尝试。
第二部分介绍加多宝的市场推广和营销策略，以便给快消品行业提供值得借鉴和学习的宝贵经验，包括加多宝的广告投放原则、路径选择与框架建设、超级单品的取胜之道等内容。
第三部分主要记录笔者在加多宝的成长经历，具有一定的故事性和趣味性。不仅如此，部分内容还揭秘了当年加多宝是如何捐出1个亿用于赈灾的。最后对加多宝的近况进行了简单介绍。
在加多宝那些年的经历不仅成了美好的回忆，也激励着笔者在快消品行业砥砺前行。曲宗恺2017年3月
自序
产生动笔写写与加多宝有关的那点事儿的想法很久了，却迟迟未能成稿，主要是修为不够，始终无法平复内心太多的争斗。这本书到底是什么定位？是一个企业或人物的传记，还是我个人的回忆录，抑或是那个团队的镜像？是专业探讨多点还是故事多点，是面面俱到还是聚焦说透；是把那些耳熟能详遍布网络的软文复述一遍，还是深挖内幕、八卦猎奇？不一而足。
纠结，无法征服心性的贪婪；
焦虑，时过境迁，应无所住；
麻木，前路漫漫，不堪回首；
顿悟，凡所有相，皆是虚妄。
想用疏浅的文学基础表达一个企业和人的故事，原来如此之难，难在不能制心。
从一个现实的角度看，加多宝确实有波澜壮阔的风景，堪称传奇。
很少有企业有过山车一样的历程，从诞生至今可谓九死一生。九死一生，说来轻松，因为都已远去。回想起来虽然一身冷汗，但也只是内心的一点小小的波澜罢了。一般企业生死的经历不会太多，经历得多了也就淡定了、开悟了。
从人性的角度看，爱恨情仇、风起云涌不亚于故事会。
笔者有幸以局内人的身份见证了加多宝从零到百亿的过程，而笔者本人也从毛头小子成为中年大叔，把自己的青春和激情给了加多宝，也丰富了自己的人生经历。
加多宝20年的起起落落，同样也是“70后”“80后”的青春畅想曲。从东莞到浙南、江西市场的艰苦拓荒，以及甚少被提及的茶饮料折戟的过往，无数个岗位的不同面孔都曾经挥洒过同样的热血青春，收藏了数不尽的酸甜苦辣。那些曾经交际或谋面或未曾谋面的人，夹在无数是非的“局”内，随着岁月的推进，逐渐变得模糊，往事成云烟。一个成长起来的企业，确实会很大程度改变与它相关的人的人生。
从案例的角度而言，加多宝算是一个超级样本，各种方法得失值得琢磨推敲。
关于加多宝的相关事例，市面上已经汗牛充栋，各种讲坛及讲台也是百提不厌。确实，无论从成功学还是厚黑学方面，其作为一个逆袭型的企业案例有着独特的魅力。诚然，战略、策略或者某个战术、方法对于企业的成长或者成功有着不可或缺的作用，但这也仅仅是成就一个企业“木桶上的一块板”。
作为营销人，从梦想的角度出发，我也经历过如饥似渴读案例的过程，后来逐渐敬而远之了。我发现不是自身成长有多快，而是因为看到的案例套路都差不多，大部分只是停留在对表面现象的添油加醋，少有能够入木三分、客观独到。有时候多么想读读既有系统逻辑和方法规律，又有江湖情怀和奇闻轶事的案例，如历史名著般朗朗上口、脍炙人口的商业著作。不仅是企业管理理论教科书，还是一部“江湖史书”，它有血、有肉、有生命的温度，能够走下神坛，谈笑自如。如打坐观息、心如止水，又如降龙十八掌、形神合一。纵观加多宝的发展历程，它具备产生这类著作的基础。其实任何有所成就的企业，即使大成大败、大起大落，都有诸多值得品读参悟的人和事，乃至方法规律。
加多宝从创立新品类的最初实践，到明确产品定位和市场拓展；从立足广东、浙江、实施“三大战役”后全国开花，到转变品牌发展，其过程一波三折；从确立“三权分立”的企业内部管理体系，到4M管理标准的成熟运用。奠定了加多宝作为一家资产百亿元企业的内部基础，然而绝非外人所看到的营销上的大开大合。虽然央视夺标并成功冠名“中国好声音”，打造了企业知名度，但是受夏枯草事件的影响及和其正等追随者的崛起，仍然面对着内忧外患的市场局面。以特劳特和多宝咨询为代表的战略伙伴的智力支持、媒体公关的“长袖善舞”、终端客情关系的科学维系等，远不是几部浅尝辄止的书籍能够精准阐释的。各方合力共同推进加多宝的演变，写就了加多宝的成功秘籍。正如世界上不会有两家一模一样的企业，每个成功的企业肯定都有一本属于自己的秘籍。
张瑞敏曾说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”成功，其实只是过去的现象，结果也只是过程中的一个节点。而对于企业经营者和深思企业发展进步的人而言，文字所表达的更多的是一种感悟。如果说有情怀，那就是希望能够通过剖析加多宝的发展历程，揭示中国企业和品牌的成长规律和方法。坦诚来讲，就是以人性化的感受与情怀，以职场中种种戏剧性故事为载体，书写一部有血有肉的企业案例。
无论是谁，回忆过去岁月的无数片段，总能从不同的角度切入，其中的背景各不相同，但却相互纠葛、微细振动，随着时间的流逝已逐渐模糊。而每个陪伴加多宝成长起来的人，与所有在职场中沉浮的你我一样，也都有留下的记忆。
经典也罢，传奇也好，终归在历史长河中如过眼云烟。
相信同样身在江湖的你，一定能在这里找到自己的影子。曲宗恺2016年11月第一篇加多宝的前世今生第一章 诞生：加多宝的蹒跚起步第一节 从个体户到凉茶大王
从凉茶品类的创立，到30年凉茶专业化，实现了200亿元的销售额，并逐步走向全球，这是凉茶品类做大做强的成功之路。作为中国饮料行业的一个经典案例，加多宝的发展跟随着改革开放30多年的脚步，也是中国经济发展的缩影。加多宝的创始人，陈鸿道先生对经营企业有一句颇有禅意的表述，即“做企业就是做取舍”。加多宝的发展历程实际上也是在不断取舍中寻求适合企业的发展之道，适应市场的创新之道和聚焦之道。
改革开放以后，陈鸿道是中国最早尝试做饮料的先行者。他经历过香港饮料市场的专业洗礼，这也为后来加多宝一系列关键决策的实践和理论奠定了基础。作为加多宝的掌舵人，他伴随着加多宝的发展与进步，也见证了中国饮料市场的成长，并成了影响中国饮料行业的特立独行的人。企业创始人的文化积淀就是企业文化的重要组成部分，陈鸿道高调做事、低调做人的行事风格，直到今天都是加多宝的企业文化。
在加多宝内部，人们习惯称呼老板陈鸿道为陈生（以下统称陈生），这是广东话里对男士的敬称。陈鸿道出生于广东省东莞市长安镇，他和饮料的缘分也始于这个地方。
俗话说：“日啖荔枝三百颗，不辞长做岭南人。”而荔枝却是容易引起上火的水果。广州春夏长、热气重，所以需要凉性饮品去中和。当地家家户户都会喝的凉茶，实际是一种热饮，更不是茶，而是一种苦涩的中草药熬制成的汤剂。凉茶在广州有200年历史，有加多宝、小儿七星茶、潘高寿、陈李纪等数十个大大小小的品牌。
20世纪80年代中期，陈生在香港开设一间饮料批发部，代理亚洲知名饮料品牌——杨协成，经过了十年兢兢业业的积累与摸索。如果说老板的格局是天生的，那么在饮料这个行业绝对不可能有天才。而能够在饮料市场上有所成就的人物，都是踏实、勤劳、毅力超群的人。陈生逐步认清了国内饮料市场的格局，也意识到了如果没有自己的品牌，未来发展有多么艰难。于是在他内心深处，埋下了打造中国饮料品牌的梦想。
而这个梦想也是那一代中国业界精英的梦想。因为中国的小孩一直喝着国外可乐长大，但中国作为饮食大国，却没有代表性的饮品。娃哈哈、蒙牛、养元等如今大名鼎鼎的品牌，也是源自那个时代的梦想，一点一滴蹒跚起步。
当时，可口可乐已随着中美建交重新回归中国市场，在20世纪90年代风靡全国，成为最畅销的饮品。而广东作为对外开放的窗口、发达的桥头堡，出现了一批国内饮料品牌的探路者，例如，健力宝在1984年洛杉矶奥运会曾红极一时。1992年，在邓小平南方谈话后，广东的市场经济也随之一片沸腾，华为、联想、小护士、步步高等在东莞崛起，一批全国知名品牌就此诞生。这些都深深鼓舞了青年时期的陈鸿道。
他将目光瞄准了凉茶。彼时，王老吉还是广药集团的老大难品牌，连年业绩倒数第一，工资都发不下来。经过艰苦的谈判，陈生前后与广药集团签署了20年的品牌租赁合同。但当时租回来的，只有“王老吉”这三个字。他也曾收购东莞罐头厂（改名为鸿达食品饮料有限公司），生产了最早的自创品牌——鸿道八宝粥。然而消费者并不买账，所以八宝粥的销售量一般，鼎盛时期也只有三四千万元的销售额。深知自创品牌艰难的陈鸿道，终于下定决心经营“王老吉”凉茶：改良配方、设计包材、建立市场渠道、筹划推广、剑指全国。
于是，一款拥有200多年历史的古老中药，终于被装到现代饮料的罐子里。它既有凉茶的成分，又去掉了苦涩的味道。第一家工厂建成之前的加多宝主要以OEM（贴牌生产）为主，处于由批发商向厂商转型的过程，同时也努力从一家贸易企业转型为品牌运营企业。
1996年，红罐凉茶正式面市。第二节 红罐王老吉的由来
20世纪90年代的企业家，很多时候即使是做重大决策，也基本靠拍脑袋，因为没有任何数据支撑与经验指导。最初对于红罐的设计、容量、颜色和包材等，都是莫大的挑战，没有前车之鉴，完全是“摸着石头过河”。
从技术上看，凉茶属于草本饮料，灌装不到位会引发沉淀。当时健力宝的两片式罐样都需要进口，因国内没有其他加工厂能做。加多宝集团只能退而求其次，部署三片罐生产线，以330ml铁罐为基础包材。此后，有很多饮料企业模仿加多宝用马口铁三片罐包装，这其实是一种傻大粗笨的包装方式，用铁罐包装草药汤更是不可取。可是，很多追随者都相信消费者可能更喜欢铁罐包装。其实，选择铁罐包装是因为当时太穷了，迫不得已做出的选择。众所周知，现在加多宝有钱了，便开始全面改用铝罐包装。
确定铁罐包装之后，设计就是重中之重。当时国内广告业还未起步，一些国外的大牌设计师虽然名头响亮，但对中国文化理解不深，设计做了上百稿也难以令团队成员都满意。而大家内心也都知道，这样重大的决策还是要由陈生来拍板。
1992年正月二十八，陈生初次在普陀山听高僧讲经，随后就确定了红体黄字的包装样式。个中缘由虽未听陈生详述，但还是流传着这样的说法：即红体黄线，与僧人袈裟的色彩相仿，王字在上，暗黑的字体，寓意虎斑，红虎下山，是种独特的勇士形态象征。
广药集团的绿盒凉茶和红罐凉茶形成了最直观的差异，虽然都是一个销售团队在运营，销量却完全不在一个档次。按理说，绿盒更符合“怕上火”的定位，因为绿色代表植物和清凉，并且绿盒的性价比更高，包装形式也更安全。可是，绿盒的销量偏偏就赶不上红罐。吉庆内涵当然是和“红罐装潢”黏合在一起的，因为大红底色加上讨喜的商标名字，能迎合喜庆的氛围。不论是探亲访友，还是欢聚时分，来一罐吉祥的饮料，真是万千祝福尽在不言中。
产品精神形态的包装体，到底是好看的、有销售力的还是系统化集成度强的包装，甚至是个人情怀的展现？今天在各种设计与生产技术快速进步的时代下，仍处于取舍与纠结过程中。做饮料，包装创作是非常痛苦的过程。能否成为超级产品，包装是它迈入江湖的第一步。它不仅代表一种创意，更代表了产品起源的历史背景和时代愿景。总之，这发源于深厚中国文化的衍生再造。
加多宝呱呱坠地，但它依然是个襁褓婴儿，很多人把它当作笑话。第一个笑话它的是传统的广东人，他们认为这是一个不伦不类的东西，既非药又非饮料。广东以外的人看它又土又茫然。在所谓的专家眼中，它没有市场机会，是出街即死的东西。但这毕竟是陈生的第一个突破之作，尽管是别人的孩子，尽管品牌是租来的，但是他历经沉淀、百般奋斗凝聚而成的。在同时期内，中国本土的健力宝、旭日升、娃哈哈和乐百氏等都在高歌猛进。李经纬和何伯权，作为朋友，陈生见证了他们的兴衰成败，却也烙印在自己的身上。不善言语的陈生虽然始终未有表达，但在这个产品推向全国的时候，既雄心壮志，又忐忑不安。这是每一个英雄人物在关键时刻做出的抉择，又有几个人能够读得懂呢？
所以王老吉的第一支广告没有任何旁白，只一句话：“凝·聚，天地正气，万物滋生。”这句话充满中国风的写意情怀。红罐王老吉勇敢地跨出了第一步，并迅速扩展至全国。
幸运的是，在发源地市场，红罐就像是一个天生会走路的小孩，尽管没有生动的陈列，也没有铺天盖地的广告，却能在终端自然动销。喜中有忧的是，虽然在全国所有省会城市都有布局，可地域性极强的加多宝凉茶，在外埠市场几个月来纹丝不动，陷入胶着。陈生果断决定放弃全国市场，只保留广州、温州和成都市场。收缩、聚焦、小范围地市场耕耘，加多宝开始了最艰难的一段岁月。
广东是凉茶发源地，形成了典型的即饮型市场，很少有人拿凉茶当礼品送人，所以产品要想存活，就要靠铺货的深度取胜。在当时物流不发达的时代，车销就是最有效的手段。陈毅曾说过：“淮海战役的胜利是人民用小推车推出来的。”无独有偶，加多宝最早在大本营东莞能立足，也是靠一辆小四轮货车。如果当时虎门恒益的谢展鹏没有把手中唯一一辆小货车配给加多宝，那么这个今日的饮料巨无霸可能真的会被扼杀在摇篮里。一周三天车销，剩余时间用电动三轮车穿插送货，谢展鹏用当时最“先进”的配送手段帮助加多宝度过了最危险的“婴儿期”。
红罐王老吉的诞生过程，不仅是一个产品的诞生，同时伴随着这个产品的运转体系，既有客情维系和市场营销架构组建，又有生产流程和资本运作的基础体系。但由于种种历史原因和各方面短板的制约，发展的过程一点也不顺利：后有追兵，前有堵截；既没有国际化资源又没有出身名门的大牌经理人；又因为非国企背景，在本土企业面前只是一个小喽啰——除了一份情怀，面对尚不稳定的根据地市场，一无所有。第三节 温州市场的星星之火
出击全国溃败后，在总结经验教训时，意外地发现王老吉在温州十分受欢迎，这引起了内部员工的高度重视。经过市场调研发现，王老吉这一产品天生就有着适合温州市场的各类属性。
大多数的温州人对王老吉的喜爱完全出于潜意识。“怕上火，喝王老吉”这句广告语在今天已经家喻户晓，但很少有人知道，在产品面世初期，加多宝集团为这一产品打造的广告语为“天地正气·王老吉”。就是这句广告语，触碰到了温州人民最脆弱的神经。
在改革开放初期，由于市场体系不规范，加上个别商家不道德经营，温州在很长一段时间里被误解为假货之都。由于劣质鞋引发的信任危机在全国蔓延，温州人从骨子里渴望被认可。王老吉早期的广告语“天地正气·王老吉”刚好迎合了这种“认同感”，让温州人从潜意识里对这个包装稳重、价位适中、口号响亮的饮料产生了好感。
这一巧妙的结合点帮助王老吉在温州市场完成了利用广告“硬攻心”的任务。但这种“好感”仅是一种巧合，仅代表了温州区域市场在某一阶段的喜好。市场并非一成不变，我们无法保证这种喜好能够持续多长时间，并且作为一个特例，温州模式无法作为一个样板市场复制到全国。
看准机会的陈生，对温州市场开始了无孔不入的广告宣传。那时互联网还没有普及，王老吉几乎全面覆盖了温州电视台及各县级电视台广告。高频次的广告使得很多温州人认为王老吉是温州的品牌。王老吉在全国为数不多的一点星星之火，借一阵春风拂过，开始烧了起来。
此时的温州市场由于股份制模式的推进激发了商务往来，餐饮业也随之崛起。而温州人传统、爱面子，各种大大小小的高消费宴会层出不穷，这个高消费的市场成为王老吉区域市场增长的重要机会点。如何以宴会为突破口攻占温州餐饮市场？这是王老吉亟待解决的又一个“节点”问题。温州宴会类型林林总总，不能再继续此前“进军全国”想一口吃成个胖子的错误规划，而应该通过对其细分，根据不同类型的宴会制订有针对性的主题，挨个集中突破温州人的心理防线，将加多宝融入他们的传统文化中。
1.婚宴
首先是规模庞大的婚宴市场。婚宴首先要讲究喜庆、吉利，还要有排场、有档次。“王老吉”的产品名称和外形包装就已经符合了最基本的心理预期。因其纯正的中国红、大气的金色字体，既显档次又饱含喜庆气息，价格定位也在可接受范围内，这些元素满足了获得婚宴“入场券”的基本条件。为了紧密配合这个具有特殊意义的主题，王老吉将广告语提炼为“吉庆时分王老吉”，从空中全面配合地面进攻，最大限度地使消费者从心理上接受并认同“王老吉”与“喜庆、吉利”是对等的价值观。王老吉不论是产品本身还是给它赋予的特殊意义，都对婚礼起到了锦上添花的作用。放眼望去，婚宴现场满眼喜庆的红，不仅排场大，还附带“预防上火”的功能，既满足了心理需求又满足了功能需求，何乐而不为？经过细密规划下的深度渗透，王老吉顺理成章地与中华、五粮液并列成为温州婚宴必备的“三红”，品牌价值得到极大提升。
在销售终端的动销上，公司采用了凭结婚证每桌赠送十瓶王老吉的促销策略，轻松规避了酒店进场的刁难，悄无声息地跳到了喜宴的餐桌上。这种做法看似疯狂，但相对容易掌控。除了赠送品外，每桌都有额外消费的王老吉。这一战略在迅速切入婚宴市场的同时，不仅没有损害利益，也赢得了青年消费群体对王老吉极大的信任。
通过总结第一阶段攻克婚宴的经验，公司认为，对不同场景下的消费人群，要针对性地迎合其独特的消费心理。首先，就要了解这个场景下的消费者的喜好是什么？最根本的心理需求是什么？通过探索消费者最深层次的价值需求，与之进行有效的互动沟通，逐步攻占消费者的心智，逐渐让他们在心里“喜欢”并最终“爱上”。想让消费者彻底爱上这个产品，存在一见钟情的可能性，但概率少之又少。消费者是一个具有独立价值观的群体，需要被尊重和被认可，而不要企图去改变他们固有的价值观，对于传统的温州人而言更是如此。当产品的品牌价值与消费者的心理价值达成一致时，才能自然而然地成为其心中的最佳选择，双方的关系才能更加持久稳定，这也是中国人千百年来所遵循的“门当户对”的道理。
2.谢师宴
中国素来有尊师重教的传统，在温州，这一传统保持得非常好，公司决定重点开发谢师宴这个大市场。但谢师宴的时间一般都集中在每年的七八月份，如果仅在这一阶段集中发力，剩下的大部分空档时间将会稀释其影响力，此前的工作就相当于白费力气，这是营销中的大忌。对于这种某段时间内集中出现的现象，就要有与之相对应的长期的主题活动。与谢师宴紧密相关的主题当然是教育，但教育是十分严谨的领域，必须是不浮夸且脚踏实地对教育有益的活动形式。为此，公司启动了“学子情”计划，对温州当地品学兼优的大学生进行资助，以公益的身份顺利切入教育领域，并成功进入谢师宴的市场。
公益活动是企业回馈社会、表达爱心的方式，也是一种十分有效的营销手段，在帮助受益人群圆梦的同时也能增加品牌的社会影响力。教育和公益都是需要用“爱”浇灌的事业，从来都是紧密相连且密不可分的，以立足公益的方式建立起与教育的联系是一个很好的切入点。这是一个潜移默化以“情”动之的过程，相同的价值认同感使双方在这种联系中自然而然形成了“交心”。当“信任”的桥梁搭建好之后，位于桥两端的企业与消费者就已经形成了稳固的关系。公益是一个可以长期进行并具有重复性的活动，不存在资源浪费的情况，影响力也相对持久，不论是对社会还是对品牌本身都是双赢的模式。
谢师宴围绕的主题是“感恩”二字，“学子情”计划也立足于这个关键点。如果说婚宴中打的是“技术牌”，那么谢师宴这个主题打的就是“情感牌”。常言道，与“感情”相关的事都是急不得的，需要长时间培养。如果双方在某一段时间内不联系，就会产生情感间隙，感情就会慢慢淡了，此前建立起来的感情基础也会轰然倒塌。相较而言，重新建立联系的成本往往会高于持续维护的成本，且效果不一定好。公司很清楚这个道理，在这一点上做得非常好，“学子情”计划从启动至今从未中断，内容也在不断丰富，悉心经营这一段“感情”得到的回报也非常丰厚。
从时间上看，中秋前后，谢师宴在拉动宴会消费的同时，也为产品在中秋馈赠市场的火爆奠定了基础。中秋的着眼点是“团圆”与“家庭”，再往后延伸到中国人最重视的春节，核心是“吉祥”与“团圆”。这两个主题有共通之处，都是以“情感”为联系，可以借鉴“攻打”谢师宴的手法开展情感攻势。王老吉针对这类特别节日打造对应的礼盒装，配合“买王老吉，中大奖”的活动，奖品丰厚，喜庆又吉利。消费者都有“贪小便宜”的心理，在丰厚奖品的刺激下，总是会在无形中增加消费者对产品的关注度及其购买的概率。再加上王老吉的口味和预防上火的功能老少皆宜，非常适合全家人一起分享，送礼或自家饮用再合适不过了。温州人又十分重视家族传统，这类节日都热闹非凡，非常隆重，配合在团圆时刻让全家齐分享，其乐融融。这种消费形式不仅拉动了将王老吉作为礼品馈赠的市场，也把消费场景逐渐转移至家庭中。
3.家庭消费
当所有人都觉得餐饮将成为公司的支柱渠道，并想将温州模式复制到全国的时候，一个奇怪的现象出现：在公司市场部的报表中温州市场整体体量不断扩大的趋势下，餐饮消费出现增长停滞，甚至有些地方出现了下滑。是市场调查出了问题，还是市场真的有了一些新的动向？经过反复调查核实，公司发现，市场调查的数据没有问题，一大部分的加多宝开始从餐饮企业流向家庭。也就是说，推动温州市场业绩上扬的根本在于家庭消费开始起增。
在公司看来，王老吉在初期走进家庭完全是无意识的，是自己长腿走进去的，根源在哪？至今也是说法不一，有人认为是餐饮消费的市场教育；有人认为是包装形态；有人认为是口感。但这已经不重要了，如何摆脱无意识状态，让人们开始有意识地消费王老吉才是当务之急。
优秀的营销团队善于发现市场动向，并能够根据新的市场动向快速反应，做出政策调整。如果加多宝执念于餐饮市场，那么直到今天或许也走不出温州。在发现家庭消费可能是巨大蓝海的时候，加多宝迅速调转车头，今天看来简单的调整在当时却冒着巨大风险。相较而言，家庭消费更加随意，不受时间与地域的限制。作为一个小群体，不同的家庭之间都具有相似的组成结构和价值需求，消费模式更具有普遍性和可复制性。“健康家庭、永远相伴”成了这一时期加多宝的宣传语。对于家庭来说，最根本的价值需求是什么？那就是家人的健康、家庭的团圆，从而有了这句广告语。前期的“陆空夹击”使消费者已经熟悉了产品“喜庆、吉祥”的属性，如何将新概念快速植入这个庞大的消费人群？加多宝采用了更“深耕”的方式，即挨家走访、影响到户。家庭都是以社区为单位分布，与家庭接触最多且最让家庭熟悉并信任的当属社区居委会，与居委会联合开展主题活动，可以直接接触并影响每一个家庭。这样的合作方式不仅有利于丰富社区文化，还大大节约了主办方对活动投入的人力和时间。
但家庭走访的形式始终存在障碍，因为每一个家庭都是一个小群体，自我保护的意识较强，对家庭以外的成员都会有一定的戒备心理。如何将主打的“健康”概念顺利送入家庭中，并使他们对此产生好感，这也是一个巨大的挑战。如果仅以广告的形式传播，一般人都会产生抵触心理。加多宝将活动主题定为“送吉祥”，让居委会对小区住户进行挨家挨户走访，寻找家里是否有“吉元素”（包括产品、空罐等），一旦发现，当场赠送六瓶凉茶。这一举动深受消费者的欢迎，并迅速成为社区讨论的热门“话题”，同时配合电视、报刊等媒体攻势，在温州引起了极大的反响，推动了一股抢购的狂潮。这一活动不仅使消费者形成了“‘送王老吉’等于‘送吉祥’”的认知，并将“健康家庭、王老吉与您相伴”的概念深深植入消费者的心智中，成功完成了从餐饮市场到家庭消费的转型，这为产品重新进军全国市场奠定了良好的基础。
通过激发宴会市场，从而让在餐桌上饮用王老吉的概念深入人心，并逐步流向家庭，我们将其总结为“软攻心”阶段。这一发展的过程中，公司保持了平稳有序的节奏，但市场机会随时都有可能产生变化，“攻心”的理由最终也会随着时间推进而改变，这就需要我们密切关注市场动向、顺势而为。
图1-1 浙江消费者饮用场合数据
如图1-1所示，通过对同期浙江地区消费者饮用场合的数据进行分析，家庭消费已经成长到稳居第一的位置，有力地肯定了前期的“攻心”成效。数据结果中需要重点注意的是夜店、酒吧、卡拉OK及网吧这一类休闲娱乐场所，人群流动非常频繁且高度集中，但王老吉的饮用占比非常低，属于相对空白的市场。这一类场所人群年龄分布大致集中在18～30岁，饮用习惯比较随大流，夜店、酒吧、KTV都以传统的酒类饮品为主，而网吧消费一般取决于陈列架上最常见的产品。从上述数据中我们可以看出，除餐饮场所外，逛街随机消费和办公室饮用都占了较高比例，说明消费者喜欢王老吉，我们只需对特殊场合的消费者进行有意识的引导，让他们从心理上认可“在这里喝王老吉也是一件正常且时尚的事情”。
最有力量的传播，不是滔滔不绝、口若悬河，而是一语中的。
当我们醉心于定位、广告、促销、整合这些技术性工作时，会发现工作越来越难做。投入高、产出少、业绩压力大，究其根源，不是工作做得不到位，也不是因为竞争太激烈，而是因为我们是在“攻城”，并没有“攻心”。
自从2003年首次提出“攻心为上”的思路以来，公司一直坚持不懈地摸索完善“攻心”的策略，逐渐建立起成熟的“攻心”战略体系，将“攻城”和“攻心”有效结合，营销进入“攻心”时代。此处之“攻”非进攻的意思，而是影响和教育，“心”也不是指心脏，而是对某种事物的好恶。
最早的兵书《军志》有“夺人之心”的记载，三国时期马谡提出“攻心为上，攻城为下”。战争时代，“攻心”是为了正中敌人罩门，找出对方的恐惧和需求，利用软硬攻心战术，达到“不战而屈人之兵”的目的。同样在现代营销学中，“攻心”首先是决策思维，“因其所喜，以顺其志”乃“攻心”之核心要义。所谓“得民心者，得天下”，就是要让消费者在第一时间对产品产生第一印象，并在潜移默化中形成“习惯”性重复购买。第四节 新味为何折戟华南
胜利会让人丧失理智，温州市场的意外成功让加多宝开始有点飘飘然了。在很长一段时间里，他们都没有正视温州市场成功有其自身独特性，在没有找到一套适合全国市场的战略之前，加多宝就开始了盲目扩张。况且加多宝的扩张并非是扩展现有的市场布局，也不是延伸红罐王老吉的产品线，而是推出了自己的茶饮料“新味”。这其中有很大一部分原因是现有凉茶产品毕竟是“别人的儿子”，加多宝更迫切希望推出自己的品牌。
康师傅和统一先后于20世纪90年代末进入茶饮料行业，为了绕过旭日升冰茶的品牌壁垒，两大企业相约以“冰红茶”为产品概念对旭日升的“冰茶”进行品类区隔，同时在产品的口味上做了较大的改善，即加入了柠檬口味，使冰冻后的产品口感更好。经过几年的市场开发，到2001年夏天，康师傅和统一两大品牌的茶饮料红遍大江南北，而康师傅冰红茶在华南市场更是如日中天，广东的某些城市甚至把此前一直占领软饮料霸主地位的百事可乐和可口可乐挤下神坛，成为当地销量最好的饮料。当时市场上的茶饮料还有众多其他品牌，如茶字典、康利等，甚至可口可乐公司也推出了阳光冰红茶来分食这块蛋糕。
对此，新味的决策层决定走差异化路线，以高端路线进行突围。当时康师傅和统一的茶饮料市场零售价大致为2.8～3元每瓶。而新味将冰红茶和绿茶的市场指导价格定为每瓶3.5元。
加多宝陆续推出红茶、绿茶、乌龙茶等多款茶饮料，在华南市场开始和康师傅、统一等饮料巨头展开正面交锋。客观地讲，加多宝茶饮料也曾一度辉煌，在2002年的东莞、深圳两地达到顶峰，销售额直逼华南市场茶饮料第一品牌的康师傅。然而到了2003年，由于受“非典”影响，功能饮料销量开始攀升，作为概念饮品的茶饮料销量持续下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶销量更是下跌惨重，旺季销量也不到10万箱/月。再加上“再来一瓶”高中奖率的拖累，彻底拖垮了加多宝的茶饮料。2003年以后，从诉求“从来佳茗似佳人”到“喝出真茶味”的加多宝茶饮料逐渐淡出市场。
失败的经验，比起成功的赞词，更具有教育意义。笔者归纳了以下几点原因，供君思考。
第一，新味的高端品牌定位和价格策略是否得当？
市场营销理论告诉我们，在没有明显差异化的前提下，消费者往往以领导品牌为标准来定义同一类型产品的普遍特性，包括价格、口味甚至包装，这就是领导品牌“先入为主”的优势。所以，在康师傅和统一已经相对垄断茶饮料市场的背景下，其口味、价格、包装等产品符号已经成为行业标准。在这种情况下，新味茶饮料没能提供高于两大品牌的品牌附加价值（事实上，新味公司一直在努力，试图从产品本身、品牌传播上找出超脱于康师傅和统一的附加值。遗憾的是直到2003年，消费者也没有看到任何有说服力的产品附加值诉求。从产品力角度而言，新味茶饮料无论从口味上还是包装价值感上，均未能很好地体现出高于两大品牌的附加价值），却持续以高于市场公认的价格出售产品，难以被消费者接受。
在销售执行上，新味把现代渠道作为品牌展示的良好舞台，以高昂的陈列费用为代价，维持超市必要的陈列面。但在众多的传统士多（杂货店，方言）面前，新味有限的销售费用明显无法长期支持其良好的陈列。如果说在现代渠道作为经济个体的超市可以以企业提供长期陈列费用来抵消新味茶饮料销售不畅通的利润损失，那么数量众多、同样作为经济个体的传统士多却无法长期以陈列费用来维持。快速消费品的营销规律表明，在初期强大的通路促销的支持下，新生的品牌可以被陈列在最好的位置，一旦这一品牌不被消费者认可而滞销，那么商家就会选择降价或撤柜。事实上，新味茶饮料后期铺货率困难的原因就在于此。
另外，在消费者的心智中，现代超市和传统士多有明显的区别，就是超市是以薄利多销来获得利润，所以它的价格总是低于传统士多的价格，对于价格弹性高的快速消费品更是如此。但是，消费者此时却看到一个很奇怪的现象：超市的新味茶饮料价格高高在上（3.5元/瓶），而一般士多的价格却被贱卖到2.5～3元/瓶。因为超市的价格可以被厂家控制，但士多的价格却不能，所以士多的价格就是这个品牌在消费者心中的实际价格。从这个层面上来说，新味的高端产品定位已经失败了，其高端的价格策略也已经失败了。
作为一种冲出品牌包围的策略，走高端的差异化路线并没有错。但品牌高端化有很多先决条件：一是该品类市场并没有出现相对垄断的品牌，或消费者心中对该品类有差异化的需求；二是必须提供较高的品牌附加价值，而且这些品牌附加价值必须是消费者所需要和能接受的，并能很明显地感受到；三是必须有高端化的品牌传播方式。
第二，持续且过高的“再来一瓶”中奖率，是否透支了品牌生命？
2002年夏天，新味茶饮料在华南茶饮料市场上是一个耀眼的品牌，其在深圳、东莞市场上销量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。同年，新味茶饮料凭借“再来一瓶”高达70%的中奖率吸引了大批的消费者，部分零售终端一度脱销。但是这种促销方式隐含着极大的风险，新味在2003年为此付出的代价足矣证实这一切。“再来一瓶”是统一于2001年率先推出的一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。它利用即买即奖、现场士多兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得极大的成功。
但新味公司在执行“再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的同时，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”的火爆成功，新味决策层错误地认为应该乘胜追击。于是，新味决策层并没有控制中奖率，而是持续维持高中奖率的战略规划。
前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统士多，具有资本一样的逐利性。和现代超市不同的是，超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个系列品项的利润来获得消费者的青睐，从而利用其他品类的收益来平衡整体的利润。而传统士多的小本经营，决定了经营者会计较短小的经济利益。过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品的过程中平均每瓶的收益（每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶）却远远低于卖一瓶所获得的利润，这样通路就会反弹。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率，从初期高达70%的中奖率慢慢递减到不足10%的中奖率。在传统士多通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也接近尾声。
在新味进行持续高中奖率的后期，部分传统士多已经拒绝进货，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，还挤占了利润高的产品的陈列位置”，这是新味策划此活动时没有预料到的结果。同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，新味就是一个靠高中奖率来销售的品牌，这样的消费者观念就是新味品牌始终无法高端化的一个明证。
消费者对“再来一瓶”的热衷使新味茶饮料的销量一度大幅上扬，也使新味公司决策层错误地对新味2002年度销量做了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的反弹和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，新味茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。大量的库存开始成为公司的巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销活动。
于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。一方面，通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销。另一方面，大量的通路促销使得通路对旧货的进货成本很低，“劣币驱逐良币”，新味的新装茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率的低下而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，取得第一波的试饮效果后应逐步降低中奖率，以免陷入“促销过度”的陷阱。目前，有不少消费品给消费者的感觉是常年在做促销，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，甚至是代销品牌。比较灵活的促销是间断性的促销，而且要不时改变促销方式（比如，奖品的更换），这样既给消费者新鲜的感觉，同时又不会使消费者对品牌产生低端化的看法。
第三，“真茶味”的品牌诉求是否失误？
在经历了2002年的销售高峰后，新味公司调整策略，决定避开冰红茶市场上康师傅、统一太过强势的势头，重点推广旗下的绿茶产品。推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品品质上突出绿茶，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。
从行销理论来看，这种“攻其不备，侧翼突围”的方法不无道理。但是，“真茶味”真的能体现出新味绿茶区别于其他品牌的品质特点吗？笔者认为，从品牌行销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念都必须包含下面三个要素。（1）需求或态度描述——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益做铺垫。（2）产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望。（3）独特的利益支持点——具体描述产品特点、作用、原理等支持产品利益的依据，让用户信服。
我们可以从康师傅冰红茶来分析以上三个要素。（1）需求或态度描述——炎热的夏天需要一个清凉解渴的产品，最好是冰的。（2）产品利益——喝康师傅冰红茶能满足你清凉解渴的需求，而且是冰的。（3）独特的利益支持点——由于它的成分里含有柠檬酸，所以在冰冻后给你冰凉解渴的感觉。
如果我们用上述分析方法来分析新味绿茶的“真茶味”，很遗憾地发现在独特的利益支撑点方面，新味绿茶无法站稳脚跟。新味有的康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面看，新味绿茶与康师傅和统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明新味绿茶是真材实料。而在“真茶味”方面，康师傅和统一已经做得相当好了，以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使新味绿茶从康师傅和统一两大品牌中突围出来。
其实，对康师傅和统一来说，绿茶始终是战略产品，绿茶的口味特点（和冰红茶相比不是很好）决定了绿茶是慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其即饮茶饮料市场的第一品牌地位，出于维持产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广。同时为了从品相上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。
由于品牌诉求的失误，其他品牌推广方面就不赘述了。
任何成功的品牌诉求，都必须建立在成功的产品概念基础上。这个产品概念，必须尽量独特于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需求并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，正体现了品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支撑点。
茶饮料的失败却成就了红罐王老吉日后的火爆。一方面，看到了王老吉在功能性饮料市场的无限潜力，从而坚定了利用单一品牌突围的决心。另一方面，失败让企业认识到必须尽快找到适合全国的产品定位和市场模式，“鸡蛋都放在一个篮子里始终非常危险”。就在这时，加多宝一边摸索适合全国的产品定位和市场模式，一边着手做好内部管理，搭建严密的防守布局。从此以后，加多宝开始进入了快速发展期，2005年，红罐王老吉整体销售额突破10亿元。第二章 发展：加多宝的取胜之道
如果把企业销售额达到1亿元之前的阶段比喻为一个人的少年时代，那么1亿元到5亿元就是企业的青春期。过来人都知道，人到青春期，主观意识增强、自尊心变强，渴望交流和友谊，易于冲动并富于幻想。跟亿元级别企业的形态何其相似！过亿以后，信心开始膨胀了，但又觉得当下这摊生意有些面目可憎，整天奔忙于价格战，利润低，要是能够有一个品牌就好了！既自信又自卑，既理性又冲动，既成熟又幼稚，就是这个时期企业的真实写照！如何能够顺利度过“企业青春期”从而大踏步地进入“黄金时期”？第一节 江西，撕开防线的奇兵突袭
江西，在加多宝成长历程中很少被外界提及，但在加多宝内部，江西市场的运作成功有着不亚于温州市场的意义。如果温州市场是破冰，江西市场就是标准化、规范化、可复制模式的落地，既是突击战，又是战略性一役！
客观地讲，江西并不是消费强省，价格偏贵的饮料在江西市场的爆发，是加多宝自己都没想到的。2004年，公司凉茶的年销售额突破14亿元，较2003年的6亿元增长了一倍多，其中江西市场的销量与2003年相比激增了700%。获得这样的增长速度，很大一部分原因是加多宝率先在江西明确了这一产品能够推向全国的产品定位。如果说温州市场的成功是样板市场的典范，那么江西市场就是根据地市场建立的标志。加多宝在江西不仅找到了产品能够推向全国的新定位，也形成了一整套适用于全国市场的操作思路并落地成型，在后期达成了“以江西市场范本指导全国市场建设”的战略方针。从此以后，加多宝开始走上了快速发展的高速公路。
江西省内去广东、浙江打工的人很多，这些对王老吉有认知的客群回到家乡仍旧会继续消费。由此充分论证了以家庭消费为主导的战略，伴随着“健康家庭，永远相伴”主题，王老吉从酒店的餐桌走向千家万户。在介于通路精耕的广东和暴发户市场的浙江之间，江西省更具有扩张复制的可能性。所以，江西市场的经销商模式既采用了浙南温州的批发、流通办法，又兼顾广州密集布点、高频消费的“去瓶战术”。这种挑战，培养出了过硬的一线团队，后来辐射全国一半的管理人员均出自江西。
总体来说，江西市场塑造出了一个走向规范化的青年王老吉。消费者对战略调整的认知、团队执行过程中的节点梳理，也树立了加多宝的经销商模式。王老吉品牌章程正是从2004年梳理出来的，涵盖了18大消费场景。其中“怕上火”的诱因等，为进一步拓展全国市场提供了坚实的基础。第二节 挖掘产品定位
对饮料而言，最基本的属性还是解渴，其次是口感，在这两个基本属性之外，如果能有一些附加功能丰富产品内涵，就能使产品更加饱满。在这些基础上，如果还能加上点文化的味道，就锦上添花了，康师傅茶饮料的成功便是对这一饮料发展规律最好的诠释。
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