作者：鲁冰山 曾子亮 夏凯
出版社：中国人民大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
赢单罗盘训战手册：打造大客户销售铁军试读：
推荐序一 提升销售能力，接应战略转型
提到中国电信，人们首先想到的是宽带、手机和固定电话业务。其实，除了这些基础业务之外，我们还为政务、教育、健康医疗、工业、金融、交通物流、新兴服务、农业等行业的大客户提供综合信息化解决方案。我们拥有一支数万人的大客户营销团队，即政企客户部，每年创造着上千亿的产值。
上海地处长江入海口，是首批沿海开放城市之一，也是长江经济带的龙头城市和沪杭甬大湾区的核心城市。近年来，伴随着上海在经济、金融、贸易、航运、科技创新领域的蓬勃发展，中国电信上海分公司各项业务在服务城市发展的过程中同样取得稳健增长。
2016年，集团公司制定了“转型3.0”战略，立足于“网络智能化、业务生态化、运营智慧化”的运营方针，向着“做领先的综合智能信息服务运营商”的目标稳步前进。面对新时代、新战略、新挑战，为了进一步拓展业务，谋求企业更快更好的发展，集团公司下发了文件，对实战培训工作提出了更高要求。
中国电信上海分公司收到集团公司文件后，先后组织了多次专题讨论。上海正在加快建设国际经济中心、金融中心、贸易中心、航运中心和具有全球影响力的科创中心，全力打造上海服务、上海制造、上海购物、上海文化四大品牌，聚集了大量上下游企业。总部经济快速发展，众多跨国公司和国内上规模民营企业，纷纷将集团总部、地区总部或“头脑中心”移至上海。客户更加专业，需求更为复杂，尤其是众多巨头纷纷进入信息化服务领域，市场竞争愈加激烈，需要我们进一步提升大客户销售能力。
为了服务好这些客户，通过信息化助力客户做大做强，落实集团战略转型目标，提升自身核心竞争力，打造一支大客户销售精英团队，我们决定引入训战结合项目。该项目分为三个阶段，第一阶段，结合上海特色设计实施方案，申请成为集团内部的试点，开展规模轮训，导入方法论；第二阶段，精选试点团队和项目，以双周为循环单元，借助系统定期分析项目形势，制定策略和行动计划；第三阶段，通过大赛检验训练成果，总结经验复制推广。在此过程中，设计合理可行的实施方案，通过运营机制调动团队积极性，通过督导机制确保实施方案落地，每个环节都非常重要，都必须抓紧抓好。
在开展训战结合项目之前，每个客户经理都有自己的成功经验，都有自己的一套打法。这好比每个人手里都有一把尺子，每把尺子的刻度不尽相同。一旦遇到复杂大项目，团队成员都用自己手中的尺子去衡量、去判断，思路和做法不一致，难以形成团队合力，不利于快速推动项目。通过策略销售方法论和工具的使用，我们统一了大项目的分析方法。收集项目信息，研讨应对策略，实现了结构化、流程化、逻辑化，工作效率大幅提高。
通过训战结合项目，我们培养了40名企业内训师和实战教练，实战辅导了40个重点项目，开展了158次拜访，挖掘商机数亿，签约数千万元。
在带领组织接应集团战略转型的过程中，我们意识到训战结合项目是一个很好的抓手。通过这个项目，不仅能培养一批师资和销售团队，推动一批重点项目，更重要的是帮助团队建立起了一种“以客户为中心”的思维方式。理解客户处境，探索客户期望，和客户共创解决方案，帮助客户成功。只有建立在客户成功基础上的合作，才能持久多赢。
实践证明，这套方法行之有效，我们的大客户销售团队已经践行，并仍在继续使用中。为此诚挚地向各位朋友、各位同仁推荐此书，祈望以此助您实现组织转型，提升销售能力与业绩。孙欣中国电信上海分公司政企客户部副总经理
推荐序二 锻造销售铁军，做行业领军者
中国企业已经进入大转型时代，但企业转型并非易事！
企业要不断成长，离不开转型升级。华为在过去的30年中，经历了三次重大的业务转型和蜕变：从产品销售转向解决方案销售，从国内市场走向全球市场，聚焦客户从大B（运营商）转为小B（行业客户）和C（终端消费者）。
华为转型成功，依靠的是持续的管理变革，所以才有广为人知的IPD、ISC和LTC，而更加关键的是人的转变，包括人的思维转变和团队能力的提升。
在华为的10年，我亲身经历了前两次战略和业务转型。作为当时解决方案销售转型和一线“铁三角”建设的核心成员，我推动并落地了作为销售核心能力和作战策略的“铁三角”建设。基于我的理解，华为“铁三角”的发展，经历了三个阶段。第一阶段：“项目铁三角”形成期（2003—2010年）
最早的时候，华为是没有“铁三角”的，因为产品是简单的设备，交付只需要按照标准流程安装调试即可。
在海外，因为市场环境的不同，客户希望华为做工程总包。然而工程总包中工程服务的价格占比较高，基站还没有铁塔贵，工程部分的合同质量好坏直接影响项目的盈亏，所以华为在销售合同谈判阶段引入了交付的报价和评审环节，这也就是“铁三角”的雏形。
真正让“铁三角”实现制度化、流程化，是从2003年开始的。2004年，为了解决网络层面的可交付、可运营问题，华为提出了解决方案的概念。
2005年，华为正式开始对解决方案销售和“铁三角”的探索。经过多年的努力，华为在全球，无论在客户层面、服务层面还是解决方案体系层面，都得到了提升，形成了业界著名的“项目铁三角”模式，其中角色包括客户经理、解决方案经理和交付经理。“三人同心，其利断金”，“项目铁三角”注重发挥团队作战的优势，实现全流程客户最佳体验，帮助客户取得商业成功。第二阶段：日臻成熟的“铁三角”体系（2010—2012年）
随着企业的快速发展，大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样。为此，华为逐步完善和夯实“铁三角”运作模式。在“项目铁三角”的基础上，增加了“系统部铁三角组织”和代表处/地区部建设平台。增加的组织和平台，是“项目铁三角”各角色资源的来源以及业务能力的建设平台。因此，给“项目铁三角”组织赋能，是当时营销工作中的重中之重。“铁三角”内部研讨支撑：地区部各专业部门负责为各“项目铁三角”内部研讨提供引导材料、能力提升计划模板，提供“铁三角”内部研讨时必要的现场支持、培训授课支持。运作审视：各系统部每月对“铁三角”的运作情况进行检查，审视铁三角运作情况，针对审视中发现的问题，确定改进计划，并检查改进的实施情况。指定导师：根据任职资格要求，审视“铁三角”各角色的能力匹配度，为“铁三角”中每个成员指定导师，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。集中研讨/培训实施：基于各“铁三角”团队的研讨结果，地区部相关部门分析共性能力差距，组织相应的资源进行针对性的研讨或培训。“铁三角”各角色能力提升竞赛：组织“铁三角”中各角色开展能力竞赛活动，树立标杆和典型，创造你追我赶、相互竞争的学习氛围和进步环境。第三阶段：“铁三角”依托LTC流程制度化（2012—2015年）
华为LTC流程把“铁三角”的运作明确到日常工作中，客户经理、解决方案经理和交付经理的职责清晰明确，从而做到有章可循。
我和本书的作者之一机缘巧合下，在一次华为前员工的聚会上相遇，因共同的经历、认知和感悟而相识相知。我了解到，他长期致力于企业级销售领域的实践和研究，并携手志趣相投的营销高管和培训专家，合伙创建了一家志在成为“B2B战略变革与绩效提升首选平台”的机构，帮助客户提升“销售能力”和“销售绩效”，已取得斐然成绩，深为他们“幸福销售人”的使命而感动！
接到书稿，用了周末两个整天的时间，仔细阅读，喜悦、激动之情油然而生！
这是一本难得的好书！字里行间，透露的是三位作者多年销售实践的丰硕成果和智慧结晶。书中既有赢单的思路、方法和策略，也有如何将其与真实项目相结合的步骤和流程，以及帮助项目团队发现更好赢单方法的策略和路径。更为可贵的是，本书对华为的“导师制”做了进一步的细化和专业化，让管理者做实战教练，用一套标准的流程、工具和方法，去高效督促、辅导团队用好这套赢单方法。各级销售管理者如何成为实战教练，此书提供了思路和操作方法。同时，借助“双周实战辅导”的方式，销售组织可以把这套方法和团队日常销售工作、销售管理工作融为一体，通过三个月以上的时间，把赢单策略和方法内化为习惯，从而支撑业绩的持续达成。
书中介绍的赋能步骤、方法和体系，和前面我所介绍的华为“项目铁三角”有异曲同工之妙；在不少方面，还有进一步的深化、细化，降低了操作难度，提升了可操作性和有效性。
在此，诚挚向各位朋友推荐此书，希望能够通过它，帮助您顺利实现销售组织转型，提升销售团队能力，打造销售铁军，创造更好的销售业绩！周斌华为全球解决方案部前副部长华为欧洲地区部前解决方案副总裁山东拜罗智能科技有限公司董事长
前言 训战结合，提升销售能力和绩效
大客户销售的新挑战这是一个最好的时代，供需信息获取变得越来越容易。这也是一个最坏的时代，大客户销售的复杂度急剧上升。
20世纪80年代以前，我们称之为销售1.0时代，这个时代以生产和产品为中心，大量推销员出现。从20世纪80年代到2000年是销售2.0时代，客户的需求开始趋向个性化、具体化、多样化，顾问式销售兴起。2000—2015年是销售3.0时代，随着互联网普及、社交网络和移动互联网兴起、电商快速发展，互联网的连接缩短了信息交互、信息获取的时间，能够让客户更精准地从海量信息中获取想要的信息。
2015年销售4.0时代开启。云计算、物联网、移动互联网、大数据、人工智能、区块链正在改造一切。客户在没有见到销售之前，已经获得了大量信息，在某些领域，客户甚至比销售还专业。
宏观经济进入新常态。粗放型、数量型、扩张型的高速增长成为历史，取而代之的是集约型、质量型的增长模式。客户投资更加稳健，更关注投资回报。
信息更透明，竞争更激烈。供应商和客户之间的信息趋于透明，同一个项目，参与竞争的供应商更多，新商业模式如雨后春笋，各种跨界竞争风起云涌。
客户需求更加复杂，更加个性化。很多客户不再选择一次性投资，采购一个大而全的项目，而是可能碎片化购买、按需购买服务、按使用效果付费。如果不满意，就可能更换供应商，更换成本降低。
客户采购决策越来越理性。以前客户决策流程相对简单，少数人拍板；现在客户内部成立各种项目组，多部门、多角色参与，分权制衡，按流程推进。策略销售能力愈加重要
以前，很多企业根据客户采购逻辑、销售步骤等因素，把销售过程划分为“潜在、意向、立项、方案、商务、成交”等环节，标注每个阶段关键任务、应用工具、判定标准，并赋予每个阶段成交概率，以管理销售过程、动作及可预测结果。销售只要按部就班，根据规划中的动作要求照葫芦画瓢，应用相关工具，就可完成相关任务。
如今已进入VUCA时代，情况已有所不同，充满了不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。客户身处充满竞争和不确定的生态系统中，需要随时应对各种变化，环境让客户变得更加敏感。客户所需要的解决方案、决策模式与流程、组织资源和预算配置，或将随需而变。倘若销售仍然按照既定打法去满足客户“随时而变”的需求，则无异于刻舟求剑。很可能，你每次见面，客户都有了新变化。
VUCA时代，销售必须要敏锐感知各种变化，洞察行业趋势，研究客户战略和关键举措，思考如何帮助客户成功。每次分析项目时，都要重新审视销售目标，判断当下形势，分析关键角色，用一套逻辑化、结构化的流程，精心设计下一步的推进策略和行动计划，做到“胜兵先胜而后求战”。
否则，如果仅凭经验、凭直觉往前冲，一门心思想“搞定”客户，以“败兵先战而后求胜”的打法，希望从苦战中侥幸取胜，最终结局大有事倍而功半之可能。
在VUCA时代，拥有观形察势、谋定而动的策略销售能力，何其重要。
如何具备这种能力？很多客户选择上几次培训课程，这可能还不够。因为人的思维和习惯，并不这么容易改变。多维度提升销售绩效“绩效技术之父”托马斯·吉尔伯特（Thomas Gilbert）研究发现，影响绩效的因素主要是环境和个人。其中，环境占75%，个人占25%。环境影响因素有三个，分别是信息、资源和激励；个人影响因素有三个，分别是知识、个性匹配和动机。如果要提升绩效，仅从某一个维度入手，效果有限。
因此，我们从这六个维度出发，思考如何调动大家的积极性，把学到的理论方法和实战项目相结合，在实战中学习，在学习中实战，将训练与实战相融合，依此设计出了“训战结合项目”。本书将会告诉你，如何在组织内部，设计并实施“训战结合项目”。
这个时代获得知识并不难，但知识在被使用之前，只是一个美丽的传说。
这个时代不缺好方法，缺少的是如何落地应用方法，跨越从知到行的鸿沟，产生价值。
最近这三年，我们陆续给一些客户导入训战结合项目。其中，既有急于提升销售能力的创业公司，也有正在进行战略转型的大中企业，还有世界500强企业。通过上百个销售团队、数千个项目的验证，证明了这套方法体系是可以落地，是能够有效支撑战略变革和绩效提升的。因此，我们希望把这些经验分享出来，帮助更多的客户，这就是我们编纂出版此书的初心。
由于水平有限，书中错误和不当之处在所难免，敬请各位读者指正。若能对各位读者有所启发，我们深感荣幸。关于本书
本书属于销售罗盘系列，是《赢单九问：分享千万大单成交心得》和《赢单罗盘：大客户销售制胜之道》的姊妹篇。《赢单九问：分享千万大单成交心得》阐述了策略销售的核心理论，《赢单罗盘：大客户销售制胜之道》介绍了策略销售应用系统，本书主要介绍如何用策略销售理论分析实际项目。
策略销售实战方法已经在数百团队、数千项目中得到应用，屡赢大单。本书从实战角度，描述了策略销售训战结合项目的步骤，重点介绍了策略销售实战流程。我们总结了大量常见问题，针对每个问题分析原因并给出建议。销售人员通过阅读和练习，可以掌握策略销售的精髓，提升形势分析和策略制定能力。
除此之外，本书也是一本帮助企业培养销售实战教练的指导书。通过培养实战教练，可以统一企业销售语言，提升销售沟通效率，提升团队作战能力。通过内部实战教练对团队开展辅导，定期分析项目形势，优化推进策略，可以持续提升团队能力，从而支撑业绩稳步增长。
本书分为三部分。第一部分，赢战VUCA 时代，包括第一章到第三章。时至今日，大客户销售产生了不少变化，对销售能力提出了更高要求。为了顺应当下形势，提升策略销售能力，我们设计了训战结合项目。第二部分，策略销售实战应用，包括第四章到第十章，介绍了应用策略销售开展实战的具体步骤，以及培养实战教练和开展双周实战辅导的方法。第三部分是企业实践案例，简要介绍了一家世界500强企业如何在其内部开展训战结合项目，提升能力和绩效，接应战略落地。
本书适合从事大客户销售和培训的人员阅读，包括一线销售、销售管理者、销售培训师、实战教练、咨询顾问、培训主管、学习项目设计师、课程顾问等。在战争中学习战争，培训和实际业务相融合，训战结合，是未来销售类培训项目的趋势。希望我们的实践总结，对读者有所帮助。
在本书的写作过程中，我们和销售罗盘的授权导师涂峰、武宝权、高正华、贺若、程显锋、晁岳建、李鑫、唐仁亮、唐国华、谭新、萧弘、王克文等老师交流，他们提供了许多宝贵建议，在此一并致谢。
最后要特别感谢中国人民大学出版社的马晓云老师在编辑方面给予的巨大帮助。
第一部分 赢战VUCA时代
第一章 VUCA时代的销售销售是否会消失6月19日早上9点，有个销售人员在微信群里谈到一次经历。那天，为他们公司供应办公用品的销售经理来拜访他们公司的采购经理。前者得知，他们公司最近在网上采购了大量办公用品，短期内不会有需求。供应商的销售经理离开之后，这位销售人员和采购经理闲聊，采购经理说：“网上采购产品种类更丰富，价格更低，服务还好，估计这个销售经理快失业了。”
看着销售经理离开时的背影，这位销售人员难免有兔死狐悲之感。互联网时代，电商如此发达，还需要销售人员吗？
一石激起千层浪。
有些人觉得各大电商平台都在大力拓展企业采购业务，各行各业的供应商也在通过网络直接联系客户，未来可能真的不再需要销售人员了，只要客服+物流就行。
有人说，已经忘记上一次逛商场是啥时候了。家里所有物品，都是通过手机在线购买的。如果要买一件衣服，可以先挑几件比较满意的全部下单，买点运费险。试穿之后，满意的留下，不满意的就选择“七天无理由退款”，多方便。这年头节假日没有亲朋好友打电话很正常，如果没有快递小哥打电话，就会怀疑自己手机出了问题。
有个销售人员说：“我现在卖自动售货机。通俗点讲，等于在别人办公室里开了一个无人超市，把销售人员取代了。我这么干，会不会遭报应啊，比如未来，客户会不会直接从京东、天猫、苏宁等平台买自动售货机，或者直接找生产商家买，把我取代了？”
也有不少人反对，说你们说的都是针对个人客户，销售人员作用没那么大。企业采购业务不一样，肯定还是需要销售人员和客户面对面沟通。
也有人反驳这种观点。有个销售人员说，我们公司以前搞各种市场活动、年会、员工年度旅游等，都是线下找供应商采购，现在都是直接在线上搞定。
有位群友在国内一家知名农牧企业工作，从技术转岗到服务。他说他们公司年销售额数百亿元，但已经没有严格意义上的销售人员，他们只有近千人的技术服务队伍。这些人去见养殖户时，根本就不推销饲料，而是和养殖户讲养殖场管理经验、市场趋势、防疫知识、食品安全等问题。结果，养殖户经常请他们吃工作餐，订单源源不断。竞争对手的销售人员经常花钱请养殖户吃饭，产品价格更低，但和他们业绩差距越来越大。这位群友说，不要销售人员也没关系。
销售人员会消失吗？这个问题不能一概而论，因为不同销售类型，可能并不一样。
全国从事销售职业的人超过3000万，这些人销售的产品多达数万种。我们把销售先分为两大类：企业面向企业的销售（Business to Business，以下简称B2B），企业面向终端客户的销售（Business to Customer，以下简称B2C）。
其中，B2C可细分为两类，快消品销售和耐用品销售。B2B也可分为两类，标准化产品销售和复杂解决方案销售。结合这个分类方式，我们对上面提到的各类销售模式进行分类，构建了营销杂度模型（见图1-1）。图1-1 营销复杂度模型
交叉点以左，购买者以个人或家庭（B2C）为主。越靠左产品单价越低，客户购买决策越简单、周期越短。市场品牌、渠道、促销等对销量影响越大。销售理论主要是4P（产品、价格、渠道、促销）。这些年，快消品和耐用品的购买和销售过程发生了巨大的变化。现在连家具、手机甚至车都成了快消品。销售人员卖的东西越靠左，越容易被互联网、大数据和人工智能替代。
交叉点以右，购买者多以组织和企业（B2B）为主。越靠右购买金额越大，参与决策人员越多，客户购买决策越复杂、周期越长、影响因素越多。销售能力对业绩影响越大。
本书探讨的重点，是交叉点右侧，即B2B销售。
我们分析了众多B2B企业，总结了四种销售模式。
第一种，转化型。在这种销售模式下，单个订单金额较低，潜在客户群数量很大，产品标准化程度较高。产品有财务软件、OA软件、招聘服务、企业福利、团体保险、会展服务、租赁服务等。企业通过线上线下市场营销活动，获得潜在客户联系方式。销售人员采用线上沟通、电话营销、线下拜访等方式，介绍产品优势，达成合作意向，推动客户付费。这种模式的销售路径比较短，以获客转化、签单付费、持续运营为主。这类模式的核心是线索量和转化率。
第二种，服务型。在这种销售模式下，单个订单金额不高，客户数量不多，但客户购买频次高，重复采购。产品有饲料（面向养殖企业）、企业生产所需原材料、易耗品、零配件等。供应商需要定期拜访客户关键人，了解现有产品使用状态和新需求，提供及时服务。这种模式的核心是增强合作黏性，降低被替换的可能性。
第三种，效率型。在这种销售模式下，单个订单金额比前两类略高，目标客户群较大。这类客户需求略有不同，供应商需要根据客户所属细分行业的特点，组合多种产品，设计相对标准化的方案包。公司先按照区域或者行业划分地盘，销售人员通过线下或线上方式，筛选锁定目标客户。销售人员的任务是找到目标客户关键人，制订和执行拜访计划，通过数次拜访，激发客户兴趣，探索需求，呈现产品优势，实现签单。这类销售模式的核心是制订细分行业方案和提升拜访效率。
第四种，效能型。在这种销售模式下，单个订单金额很高，目标客户较少。产品有大型设备、ERP、智慧教育系统、智慧医疗平台、政务云、智慧城市规划方案等。江湖中流传一句话：三年不开单，开单吃三年。这类客户需求比较复杂，需要根据每个客户的特点，设计解决方案。销售人员需要洞察客户处境和发展趋势，理解客户战略目标和关键举措，分析客户面临障碍和关键需求，和客户共同制订解决方案。客户会进行多个方案的评估和论证，最后多人做出决策。实施过程中要做好项目管理，有些还要联合运营，提供持续服务。这种销售模式的核心能力，是分析复杂项目形势、制订策略，以及共创解决方案。
在第一种销售模式下，销售人员会可能逐渐被市场、顾问、客服等代替。在第二种销售模式下，销售人员最核心的价值是提供专业化服务，可能逐渐衍变为服务专家，纯粹的销售人员价值不大。第三种和第四种销售模式中，销售人员的作用比较独特，难以被取代。
因此，本书将聚焦第三种和第四种销售模式，探讨如何提升销售能力和绩效。在分析如何提升能力和绩效之前，我们先看看，VUCA时代的B2B销售遇到了哪些新挑战。B2B销售面临的新挑战宏观经济形势的挑战
很多做销售的朋友，感叹这些年商机变少。2018年的冬天，比往年更冷一些。商机减少的背后，是宏观经济环境的变化。宏观经济环境极其重要，因为宏观发生细微变化，对微观也会产生较大影响。例如，人类能在地球上生存，需要很多基础条件，氧气、水、食物、温度等。人类对温度特别敏感，体温若超过42℃，中枢神经系统功能就会发生严重紊乱，体内蛋白质可能变性、凝固，会有生命危险。如果体温低于34.5℃，心脑等核心器官的功能会受到影响，甚至有生命危险。体温计的温度范围是35℃~42℃，因为一旦超出这个范围，就会有严重生命危险，测体温已经没意义了。人生存的温度区间其实非常窄，如果地球与太阳的距离变近或变远1%，就会使地球温度超出适合人类生存的区间。
改革开放以来，中国经济持续高速增长。2012年，政府宣布该年国内生产总值（GDP）增长目标为7.5%，这是八年以来GDP增长目标首次低于8%。
投资、出口和消费，是拉动中国经济增长的“三驾马车”。其中，投资拉动能力最强。2007年，中国的固定资产投资增速为24%，十年后的2017年，固定资产投资增速为7%。2018年1—10月，全国固定资产投资增速为5.7%。中国经济逐步从粗放型、数量型扩张转向集约型、质量型增长。因此，未建项目立项审批空前严格，不少在建项目可能停建，继续建设的项目严格控制预算，各类商机自然减少。随着贸易保护主义抬头，出口形势异常严峻，拉动能力下降。
所谓福无双至，祸不单行。从需求角度看，商机减少。从供应角度看，很多行业都面临着产能过剩，生产能力大于市场需求。国家力推“一带一路”倡议，消化过剩产能是重要目的之一。
产能过剩，对销售而言，最直接的影响有两方面。一方面，产品同质化严重，价格竞争愈演愈烈。有些销售人员最怕公司开新产品发布会，一旦公布了新功能，过不了多久，行业内其他对手的宣传资料上，也会出现这些功能。既然功能类似，价格战不可避免。另一方面，竞争更加激烈。以前，金额不大的项目，大多是几家熟悉的当地供应商竞争，现在可能会遇到很多跨市、跨省甚至跨国企业的竞争，僧多粥少，竞争异常惨烈。
雪上加霜的是，供应商的经营成本不断增长。有机构统计，现在中国的劳动力成本比2005年涨了5倍，比1995年涨了15倍。相比人工成本上涨，不断高涨的房价成本，传递给企业的压力更大。随着更加刚性的环境保护和规范约束，很多企业在环保方面的投入必将增加，这些成本最终都会体现在产品中。很多销售感慨，一方面客户要求不断提高质量，另一方面又不断压价，如果没有技术革新，很多产品恐怕已是微利甚至负利润。
在风口上，猪也会飞起来。当市场商机充足时，大部分企业都会忙着扩张，很少有人会考虑提升销售人员能力。风减弱了，就能看出，哪些还在继续飞，哪些正在往下落。“冬天”也是企业练内功，提升销售能力的好时机。互联网带来的挑战
中国互联网络信息中心发布第42次《中国互联网络发展状况统计报告》，报告显示，截至2018年6月，中国网民规模达到8.02亿。其中，手机网民规模达到7.88亿，高居世界之首。
互联网带来了很多挑战，其中最明显的变化是，供应商的信息优势减弱，甚至消失，客户获取信息变得异常容易。20年前，供应商掌握了最先进的思想理念、方法流程、技术和工具。销售人员喜欢和顾问一起，带着一台电脑和投影仪，去给客户讲PPT。客户边听边问，碰到有价值的地方，还会认真做笔记。临走时，客户都想要PPT材料，销售人员还不一定给。如果销售人员能请个真正懂行的专家，给客户做场讲座，很可能就会影响客户的思路，有效推动项目，获得竞争优势，甚至能在处于劣势时起死回生。
现在不同了，销售人员主动给客户发资料，客户可能都懒得看。有些公司的创始人或CTO（首席技术官，通常是公司内技术牛人）通过视频讲课，销售人员邀请客户来听，客户还爱理不理。因为今非昔比，客户可以通过网络，快速查到想要的资料，找到很多行业内顶级专家的免费文章、音频和视频。
以前，销售人员约见客户，经常用的理由是“×总，您好，我过来给您送份新资料，介绍一下我们的新产品”，客户大多回答“好的，你来吧”。
现在，如果还用送资料的方式约客户，客户可能回答说：“不用麻烦你跑一趟，我最近也忙，你先发个电子版过来吧。”
以前，很多销售人员的作用是“传话筒”，送资料，介绍产品和案例，问需求，告诉一些自己知道但客户不知道的信息。现在这些信息都放在官网上，客户可以很方便地查询。
信息透明化，供需之间直接对接。以前很多公司大力拓展渠道，发展代理商，因为供方和需方必须通过代理商才能及时交换有效信息。现在，客户只要动动鼠标或者手机，就能找到一堆供应商。互联网越发达，依靠信息不对称生存的代理商就会越难过。
客户需求信息被贩卖，竞争加剧。以前某客户有了需求，如果项目金额不是特别大，可能只有当地供应商知道。现在，潜在竞争对手都知道。原因是，有些公司专门收集这类信息，通过互联网出售给所有的潜在供应商，从中牟利。
我见过一个卖中央空调设备的企业，他们从某公司定期购买信息。例如某企业有一个新建项目，需要用到中央空调设备。信息中会显示该企业的董事长、总经理、分管副总、项目经理等人的联系方式，项目总预算，负责编写可行性研究报告的单位及工程师电话，项目立项时间，负责项目设计的设计院、设计人员联系方式，图纸设计进度，施工进度等。平台提供的数据比很多销售人员亲自拜访收集的还全。销售人员拿到信息之后不要窃喜，因为你不知道已经有多少对手买到了同样的信息。为什么有些客户接到销售人员的电话，就想挂掉？因为他的信息不知道被贩卖了多少次，不知道已经被骚扰过多少回。
客户更容易查找供应商信息，了解同类项目的经验。一个客户有了想法，会通过网络搜索哪些公司在这方面经验比较丰富，符合预期。当他找到了相关公司的信息，可以在线咨询，或者留下联系方式，很快有销售人员主动联系他。有些细心的客户，会搜索类似项目的招标结果，查看类似项目的评标结果公示，通过招投标信息，就能看到有哪几家参与竞争，各家的商务、技术和价格得分情况，最终哪家单位中标。根据类似项目的招投标信息，就能快速筛选出一些有实力的备选单位。
有位销售人员听说某家单位要进行热水系统改造，拜访项目负责人。对方很坦诚地说：“谢谢你专程过来。我们的确要做，不过我们重点考虑的是这几家公司（业内知名度较高，经验比较丰富），我们查询过你们公司，你们不在我们的考虑范围之内。今后有其他项目，欢迎你们参与。”
电商的影响也在变大。以前天猫、京东、苏宁、美团等电商，大多只有B2C业务。现在这些平台都在大力开拓B2B业务，企业板块的业务规模已经高达数百亿元。未来，这个数据会持续增长。社群带来的挑战
人以群分，物以类聚。客户内部类似岗位的人更容易聚到一起，参加一些政府、协会组织的会议和活动，建立各种微信群。有个销售人员长期和医院打交道，他说上至医院院长、副院长，中到各个主任和科长，小到一个网管，每个人都有自己的社群。
通过社群，客户可以快速共享供应商的资料。有一个售卖LED灯的销售人员，跟进一个医院项目，谈了很久，到了报价环节。客户直接问：“人民医院项目也是你们做的吧？你们给他们报价多少？给我们的价格，不可能比他们更高吧！”销售人员说具体价格是其他同事负责，不清楚。客户直接拨打微信语音电话，联系人民医院的设备科长，请对方把投标文件的价格页拍照发过来。销售人员辛辛苦苦谈了很久，希望能以一个比较漂亮的价格成交，结果到了最后，价格几乎透明。
客户反馈会放大，影响朋友圈潜在客户。市场营销里有个“1:8:25”法则。据说一个人购买了产品或服务，如果感觉很好，他可能将这种感受告诉8个人；反之，如果他不满意，他则可能向25个人抱怨。现在随着社群的发展，这个数字可能要被改写。客户用得好，不一定会帮供应商宣传；但如果用得不好，随便发条朋友圈吐槽，就会影响很多潜在客户的认知。一个客户在朋友圈吐槽几个字，就可能让销售人员损失一个潜在客户或订单，吐槽的几个字可谓“一字千金”。
客户更容易得到同行的建议。有家企业要建设视频会议系统，信息部经理在几个微信群里发了消息，询问哪些兄弟单位做过，效果如何，有什么建议。很快就有几个人跟他分享自己的购买经验，和哪些供应商沟通过，感觉哪家靠谱哪家不靠谱，最终和谁签了合同，应用效果如何。客户没见销售之前，就已经对各家供应商有了初步判断。我们经常说“金杯银杯不如老百姓的口碑”，相对供应商的广告和销售人员的介绍，客户更愿意相信同行的建议。
客户开始抱团，形成联盟。江浙地区有家民营企业，年产值数百亿元。它跟当地另外五家企业形成了一个联盟，这六家的供应商是可以共享的。当它们要采购某个产品时，首先会询问另外五家是否有成熟供应商或推荐供应商。供应商只要能和其中一家合作愉快，就有可能进快速进入另外五家的供应商库。客户在采购时，也会把联盟作为谈判筹码，希望供应商给出最优惠价格。客户采购行为变化带来的挑战
销售等于买卖，有买才有卖，买决定卖。VUCA时代，采购已经发生了很多变化。
更多人会影响决策，决策过程也更复杂。以前一次采购只要两三个人决策，销售人员只要搞定几个关键人就行。现在客户会成立各种项目组和委员会，研发、生产、采购、法务等多部门多角色参与，分权制衡，按流程推进。
多家供应商竞争，招投标逐渐成为常态。有些使用财政资金的项目，以前采用单一来源采购或竞争性谈判的模式，现在都要公开招标。在政府采购或者国企采购领域，国家已经立法并且对采购项目有明确的法规进行规范，如《中华人民共和国政府采购法》《中华人民共和国投标招标法》等。部分企业为了规避采购风险，其采购模式和采购方式比法律法规中规定的还要严格。有位在国企负责采购的朋友介绍，他们公司以前的规定是金额低于100万元，不用公开招标；现在金额只要高于20万元，就必须公开招标。很多民营企业也引入招投标流程，或者规定至少要几家参与竞争。
客户的决策流程，不再是线性的，而是同步推进的。以前客户是先有意向，然后梳理和确定需求，根据需求评估各家方案，最终做出决策，一步一个脚印往前走。现在，客户可能只有一个模糊的想法时，就让供应商出方案，需求和方案评估阶段没有明确界限，边梳理需求边写方案，需求和方案可能还会反复调整。在工程建设领域，边设计边修改边实施被称为“三边工程”，这种情况是不正常的，但在大客户销售过程中，已经成为普遍现象。
客户自己梳理需求的能力增强。以前客户有了想法，会先找几家供应商交流，让供应商来开展调研，协助梳理需求。需求确定之后，再细化方案，评估方案，最终做出决策。现在不太一样，如果需求不是特别复杂，客户参考同行经验，自己就能梳理需求。有位销售人员为客户提供能源审计服务，他分享过一个案例。有一次他听说某五星级酒店可能有能源审计的需求，就去拜访酒店的工程总监。工程总监拿出一份需求文档，各项要求清晰具体。销售人员大吃一惊，以为已经内定了某家供应商，是某家供应商提供了详细的需求说明。销售人员最终还是赢得了这个项目，事后交流才知道，自己竟然是第一个和客户交流的供应商。这份需求文档是酒店工程部参考了其他酒店的材料，结合自己酒店的情况整理出来的。工程部在没有和供应商接触的情况下，自己写出了详细的需求。
客户更加专业，总包和集成类大单减少。以前客户因为信息不足、专业度不够，所以非常需要一个单位做总包，总包再分包下去。现在客户越来越懂，为了降低成本，可能把一个总标拆成多个标段，大单化小。有些客户数据量较大，以前需要自己购买设备，建设数据中心机房，投资100万元，现在有可能把数据存到云端，按月付费，每月2万元。
客户更关注价值，价格竞争更激烈。以前客户获取供应商信息的能力有限，大多向比较熟悉的、距离不远的供应商询价。现在客户非常容易获得供应商信息，客户自身经营成本上涨，经济下行，大环境不好，采购节省的每一分钱都是利润，所以能省就省。供应商要不断地为客户创造额外的价值；如果各家供应商产品差异不大，价格竞争在所难免。
客户对采购的理解发生了本质变化。以前大家觉得采购部门就是负责花钱的，重点就是少花钱多办事，核心技能是砍价。后来，大家意识到采购部门不是成本中心，而是重要的利润中心。有些公司的采购人员的名称已经变成了“资源开发经理”或“战略采购经理”。采购人员的核心工作，已经不仅仅是完成采购任务，而是要结合工程目标，为公司开发供应链资源，创造更多价值。有些公司已经意识到，采购也是公司的战略部门，核心职责是结合公司战略目标，整合优质资源，帮助公司提高运营效率。
采购人员更专业化和职业化。有位销售人员准备拜访采购经理，得知采购经理正在请假，自费参加一个“价值链研习社”的学习。以前老板觉得采购谁都能干，别的事儿干不好，花钱的事儿还不会吗？有些人人品不错，在其他岗位做得不太好，调来调去，最终可能会去采购部。现在客户对采购部越来越重视，对采购人员的要求不断提高。越来越多的高学历人才、技术专家等加入采购大军。我认识一些非常好学的采购人员，在专业领域持续学习，通过了专业认证，例如ISM（美国供应管理协会）的CPSM认证；英国皇家采购与供应学会的CIPS认证。
采购人员更专业，更懂业务。以前采购人员大多不懂业务，业务部门梳理好需求，推荐几家供应商给采购部门，采购部门负责砍价，走流程。现在很多公司招聘采购人员时，优先考虑有业务或技术背景的人。采购人员介入项目的时间点也发生了变化。以前销售人员大多是方案评估阶段才介入，现在可能在需求梳理阶段就介入，甚至更早。有一家世界500强公司，要求采购人员在产品研发阶段就介入，采购人员会协助研发部门寻找合适的供应商，共同设计产品概念，在公司内部立项。为了避免被供应商钳制，公司规定供应商必须通过采购部门和研发部门沟通，不得直接和研发部门沟通。
有些单位采购制度也在改革。有位销售人员分享了一个案例。他去拜访一家民营学校的采购经理，双方聊得不错，一起吃饭，结果竟然是采购经理抢着埋单。销售人员回到公司，愁眉苦脸，其他销售人员不理解，说你太牛了，我们从做销售第一天起，就是请采购经理吃饭，给采购经理送礼。今天太阳从西边出来了，客户采购经理居然主动埋单，多难得啊。销售人员说，我也是今天才知道，这家单位的采购绩效制度非常特殊。采购经理的收入是基本工资加提成，基本工资不高，主要靠提成。一个项目需求确定了，多个采购经理各显神通，大家各找供应商，然后内部评标。评标也分为技术、商务和价格三部分。哪个采购经理推荐的供应商赢了，采购经理就拿提成。所以，采购经理要求销售人员在确保质量的前提下，提供最优惠的价格。
采购部门对于供应商的成本分析更精准。有位销售人员分享了一个案例。有家客户的采购部门，通过供应商提供的设备零部件清单等信息，精确测算了供应商的产品生产成本。客户以此为依据，和供应商谈判，要求降低成交价格。随着大数据技术的发展，产品生产过程中的成本数据更容易收集，分析更便捷，产品成本和利润也更透明。
有个采购总监分享了一个案例。他们每年从某世界500强企业采购低压电器设备，采购金额较高。客户处于弱势采购地位，供应商比较强势。客户的采购总监希望进一步降低低压电器设备的采购价格，供应商不理睬。在一次拜访中，采购总监了解到该供应商今年主推新的传感器产品，销售指标没有达成，业绩压力大。采购总监动用资源，向其他客户推荐这家世界500强企业的传感器产品。与此同时，供应商营销老总协调公司资源，最终降低了低压电器设备的价格，双方达成全方位合作的战略伙伴关系，合作非常愉快。商业环境的进化
传统社会是人情社会。在大客户销售领域，很重要的一个流派是“关系型销售”。他们崇尚“销售就是搞定关键人”。这一派对销售理论不屑一顾，认为只要和客户关系好，就能签大单；关系不好，说什么都是扯淡。关系型销售是用一切手段投入，换取客户在情感上的支持，帮助赢单。关系的背后，表面上看是人情世故、身份地位等，归根结底也需要真金白银的投入。
十多年前，老销售向新人传授秘籍，最常见的是“三扣神功”。第一是纽扣，搞好关系，所谓的“先做人再做事”“先做朋友再做生意”。方法有多种，比如先请客户吃饭喝酒。第二是回扣，搞定关键人，谈好利益分配，和客户一起发财，成为一根绳上的蚂蚱。第三招是折扣，销售人员最擅长讲故事，夸大销售难度和竞争，向公司申请特价，给客户非常优惠的价格，低价签单。
党的十八大以来，随着政府坚持以零容忍态度惩治腐败，坚持“老虎”“苍蝇”一起打，不断强化对权力运行的制约和监督，逐渐形成了不敢腐的惩戒机制、不能腐的防范机制、不易腐的保障机制，商业环境随之进化。在很多事业单位和国企采购过程中，纪委和监审的作用越来越大。
采购环节曾经是商业贿赂和腐败的重灾区。随着政治和商业环境的进化，很多供应商明显感受到了这种变化。近年来，各种商务攻关、高端宴请、请客送礼、围标串标等行为得到了遏制，贪污腐败、行贿受贿、暗箱操作、干扰招标等行为大量减少。
外企非常重视合规，采购人员一进入公司，就要接受职业道德准则（CoC）、反腐败和商业贿赂规定（ABC）、礼品政策（gift policy）等培训。随着国内反商业贿赂法律体系的逐步建立和完善，民营企业也开始重视反腐。例如华为、阿里、腾讯、百度、京东等公司，都设置了反腐部门，通过内部审计和监督，以及与司法部门联合等方式遏制各种腐败行为。信息社会，采购的圈子也更加透明，大部分采购人员也不会因为暂时的利益，忽略了自己在圈子内的名声。
传统社会是熟人社会，通过血缘、亲缘、地域、同学、商会等纽带，形成各种“小圈子”。可喜的是，随着时代进步，中国开始走向法治社会，契约精神开始孕育，商业环境逐步净化。传统的大客户销售遭遇了空前的挑战，销售升级迫在眉睫。本书将探讨，在这些变化之下，遇到商机之后，如何分析项目形势，制订精准推进策略，步步为营，提升项目赢率。赋能新时代大客户销售的衍变
随着时代的发展，大客户销售复杂度也发生了变化（见图1-2）。图1-2 销售复杂度变化曲线
伴随着第三次工业革命，商品的种类和数量出现爆炸式增长，销售成为一个职业。20世纪80年代以前，我们称之为销售1.0时代。这个时代的销售，以生产和产品为中心。成为优秀销售人员，需要自信、激情，要对产品熟悉，还要掌握快速成单技巧。
一提到“最伟大的销售人员”，大家会想到谁？很多人都会想到乔·吉拉德（Joseph Girardi）！他号称世界上最伟大的销售人员，连续12年，平均每天销售6辆汽车！这个纪录，即使在今天看来，依然是一个奇迹，所以这位老人家是神一般的存在。一位中国作者曾写过一本介绍乔·吉拉德销售经验的书，名字叫《乔·吉拉德快速推销技巧》。有趣的是，现在很多办公室门口都贴着一张纸，上书四个字：谢绝推销。
时代真的变了，30多年前，很多人都以成为一个销售人员为荣。今天，客户都躲着销售人员。在销售1.0时代，主流销售理论是4P。对销售成败影响最大的四个要素是：产品、价格、渠道和促销。销售人员找到潜在客户，用最短路径以最快时间把产品信息传递给客户，就可能成交。
从20世纪80年代到2000年，是销售2.0时代。客户的需求开始趋向个性化、具体化、多样化。销售人员把产品进行组合，形成一个“解决方案”，满足客户需求。这个时代，例如IBM和施乐等优秀企业，都开始根据客户需求定制解决方案。这个时代，还产生了4C、施乐和IBM等销售方法论。在此期间，一群年富力强、专注于销售流程、行为和心理学的大师，经过研究，创立了很多经典销售理论，创建了一批销售咨询公司。
2000—2015年，是销售3.0时代。随着互联网普及、社交网络和移动互联网兴起、电商快速发展，互联网的连接缩短了信息交互、信息获取的时间。客户可以更精准地从海量信息里获取想要的信息。客户只需要动动鼠标或手指，就可以知道你的公司情况、产品参数和功能介绍、竞品对比情况、其他客户的使用感受、竞争对手信息等。
客户获取信息如此快捷，如果销售人员依然希望通过介绍产品、传递信息来说服客户购买产品，将变得非常困难。
如果产品相对简单，客户可以在网上快速搜索出多种同类产品。对比不同厂家的产品参数，查看用户评价，在电商平台下单，物流送货上门，不满意还能无条件退货。各大B2C电商平台，也都在大力拓展B2B业务，2017年电商企业采购规模已经有数千亿元。这类产品的销售人员，也将逐步被电商、物流和客服取代。销售人员根本没有机会站到客户面前，施展各种推销技巧。
有些行业，虽然“电商+物流+客服”暂时还不能取代销售人员。但是这些行业也发生了巨大变化。在网络普及前，供应商和销售人员掌握着客户需要的最新信息。例如，十多年前推广企业资源计划（ERP），只要一个“专家”，加上一台笔记本和投影仪，讲一些新的管理理念、流程和技术，客户听得津津有味，就可能拍板立项，准备采购。
但现在，客户只要手机扫码，就能免费收听业界知名人士甚至世界级大咖的精彩演讲。客户接到销售拜访的预约信息后，也可通过搜索引擎、社群等收集资料。所以，当销售出现在客户面前时，客户不再是一无所知，某些方面有可能比销售知道得还多。如果很不幸，客户刚好看到了你的竞争对手的软文，已经形成对你的公司和产品的负面认知，你还要迎接更多的挑战。
现在是销售4.0时代。借用狄更斯的一句话，“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，云计算、物联网、大数据和人工智能正在改变一切。每一个组织都在思考明年该怎么活着？会不会被某些巨头跨界干掉？
如果你是一个销售人员，你的客户希望和你聊什么？他对你的期望是什么？他可能不希望你只盯着他的预算，卖一堆产品给他，他希望你理解他的处境，希望你成为长期发展的合作伙伴，帮助他构造核心竞争力，为他的发展提供有价值的建议。随着时代的发展，客户获取信息的复杂度越来越低，与此同时，大客户销售变得更加复杂。大客户销售的五个猜想
基于上述分析，在VUCA时代，对于大客户销售，我们有一些猜想。
第一个猜想，告知型、交易型销售会逐渐消失。信息如此发达，依靠信息不对称生存的中介公司、贸易公司、代理商、批发商将逐渐消失。生产者和最终消费者将会直接交易。只能为客户传递基本信息的销售、客户投入度很低的交易型销售将被“电商+物流+客服”所取代。
第二个猜想，销售的核心能力将转变为为客户提供有价值的建议，而不是收集需求和传递产品信息。优秀的销售人员，在销售过程中，能够洞察客户所在行业的趋势、帮客户分解战略目标，梳理关键问题，规划实施路径，帮客户构建新的能力，形成新的核心竞争力。这种关系，不再是简单的买卖关系，而是双方为了一个共同的目标，建立深度合作的关系。
第三个猜想，未来有些B2B大项目可能化整为零，客户按需付费。行业分工越来越细，客户越来越专业，客户没必要找一个总包，再让总包找分包去挣差价。客户可能不会一次性投资整个项目，而是按需付费。那种能够满足很多需求的总包项目、大项目可能减少。客户需求会更聚焦，客户的购买越来越日常化、碎片化，甚至会根据使用过程和使用效果进行付费。
例如，以前餐饮公司给员工买保险，都是按年付费。我认识一家公司，它的一项业务是为送外卖的小哥提供保险，客户每次只购买2个小时的保险服务。又例如，有一个客户数据增加太快，机房不够用。如果在五年前，客户会立项，投资1000万元扩建机房。现在客户可能租用云服务，每月付30万元。一个1000万元的项目，就变成了多个30万元的项目。客户按月付费，服务得好他就继续用，否则下个季度客户就换一个平台。客户替换供应商的成本越来越低。
例如，有个公司四年前买了一套CRM系统，花了80万元。从上年年初开始，公司用了一个新系统，按账号数付费，每月每个账号100元。这种模式，在软件行业叫“SaaS”模式，英文叫Software-as-a-Service，软件即服务。通俗点讲，就是客户不用投资硬件和软件，而是根据自己的实际需求，向厂商购买所需的应用服务，按数量和使用时间向厂商分期付费。
第四个猜想，未来优秀供应商将致力于提升和客户的合作关系。不仅是软件行业，不少传统行业也在从卖产品向卖服务转型。一个推销饮料包装纸盒的销售人员，分享了他们公司的转型案例。这家公司最早是向饮料制造企业卖包装纸盒材料的，竞争很激烈。后来，他们发现客户采购纸板的要求经常有细微变化，这些变化多由包装设备厂家提出。于是他们联合了一家设备厂家，给客户提供“包装设备+材料”，开始卖“包装解决方案”。过了几年，他们发现客户迫切希望降低包装成本，他们和设备厂家联合攻关，设计了一系列的降本增效方案。他们和客户沟通，承包了客户的“包装环节”，他们不再卖材料或设备，而是按照包装饮料的盒数，向客户收费。通过这种方式，客户的包装成本下降了15%，公司的利润也提升不少，彼此成为战略合作伙伴，合作关系非常牢固。
这个案例，可用尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）的研究成果来解释。图1-3是供应商和客户的交易类型；图1-4显示双方的合作级别。图1-3 三种销售类型图1-4 五级合作关系
饮料包装纸盒的案例，就是从“交易型销售”，逐步提升为“解决方案销售”，最终成为“战略销售”。供应商和客户的关系，也从1级升到了4级。其实在各个细分市场，都有企业在做类似探索。努力提升合作关系，才能避免陷入价格竞争的红海，降低被替代的可能性。
第五个猜想，客户的商业模式向数字化转型，供应商的销售模式随之改变。随着物联网、大数据、云计算等技术发展，很多产品变得更加智能，产品使用状态可以数字化呈现。进入数字化时代，很多客户的商业模式悄然发生了变化。
例如，有家机电工程公司以前的业务模式是向客户卖空调，以及安装和维护保养。最近几年，它和一些学校和工厂合作，在宿舍“免费”装空调。这些空调上都安装了物联网芯片。住在宿舍的人如果觉得天气热，想吹空调，可以在线缴费，购买制冷服务，按需付费。现在这家公司卖的已经不是空调设备，而是基于设备的制冷服务。作为空调厂家销售人员，不能忽视这种商业模式的变化，要主动思考如何和工程公司合作，甚至联合运营。
例如，有一家工程设备制造公司以前的商业模式是卖设备。后来这家公司在设备上安装了传感器，可以实时了解设备运行情况。后来，这家公司又成立了一家服务子公司，开发了线上平台，向各施工单位、租赁公司和建设单位提供服务。当建设单位有需求时，或某工程公司设备施工能力不足时，公司可以通过平台协调闲置的设备资源，到达指定地点进行施工作业。通过这种方式，这家公司大幅度提升了设备运营效率，创造了经济效益。
以前供应商将产品卖给客户，客户再卖给它的客户。供应商只需要向客户提供简单的售后服务。现在，客户的商业模式已经发生变化，向提供数字化运营服务转型。供应商、客户和客户的客户，可以通过数字化方式进行联系，实时了解产品的使用状况和运行参数，彼此能产生更多合作机会。每一次服务，都是销售和运营的开始。
当客户在思考商业模式转型时，供应商的销售人员必须能敏锐洞察这种趋势，理解客户的处境和战略举措，和客户一起设计和迭代商业模式，深度合作，甚至联合运营，通过数字化方式为客户的客户提供更多服务。VUCA时代销售所需核心能力
在VUCA时代，经济环境、社群、客户采购行为、商业环境都发生了较大变化。在销售4.0时代，客户对销售人员的能力也提出新要求（见图1-5）。图1-5 客户视角下的销售
以前销售是以产品为中心，销售人员主要在售中环节发挥作用。销售人员先了解客户需求，提供方案，呈现价值，然后签合同，做好实施和服务。销售人员很少思考交易前、交易后客户在干什么？
交易前，客户在做战略规划。战略从哪里来？因为政策、经济环境、用户需求、技术、竞争格局等都在变化。这些变化可能给客户带来发展机遇，也可能带来挑战，甚至是威胁。为了抓住发展机遇、化解挑战，客户必须理解趋势，顺势而为，制定出更符合生存和发展的战略。战略目标确定后，客户会分解举措和关键任务，各个部门开始制定自己的目标和措施。例如，生产部要升级生产线、采购部要建一个采购平台、办公室要上移动OA系统……这时候才出来一个个项目。
遗憾的是，遇到一个商机时，大部分销售人员都会直接问：“你们有什么需求？”客户说需求，销售人员边听边盘算。听完之后，销售人员心中窃喜，心想这么多需求，这单子应该不小。接下来，销售人员想尽办法打听客户的预算。谈得差不多了，销售人员说：“我回去先安排人，给您做一个方案，再给您汇报。”如果能把这些事情做好，已经算是一个优秀的销售人员。
在听到客户有需求之后，很少有销售人员能够先去思考客户为什么要改变？客户的战略是什么？客户的关键举措和任务是什么？这个项目是为了支撑哪个核心目标？通过这个项目，客户将具备什么能力？
交易之后，客户在思考什么呢？客户希望能有效地使用产品或服务，顺利运营，实现预期效果，从而具备新的能力，实现其核心目标。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]