作者：宋新宇
出版社：中华工商联合出版社
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让经营回归简单试读：
推荐序简单是高深的学问《创业家》杂志社社长 牛文文宋新宇博士是一位具备全球视野的咨询专家，他有着丰富的国际管理咨询经验。他早年在欧洲最大的管理咨询公司——罗兰·贝格工作，曾经为很多国际大公司做过服务，包括国内的海尔、科龙。他在大企业管理上有很深的见地，而且自成体系。但是大概在十年前，他突然消失了，各个论坛、会议和杂志的专栏，都看不到他的身影，大家都不知道他干嘛去了。再见到时，他已经深深扎根于中国成千上万的中小企业，为他们提供不同层面、不同角度的服务。
现在的宋新宇博士，已是中国中小企业或者老板咨询里面首屈一指的专家。像宋博士这样具有国际背景的专家，能够从大公司的繁华喧嚣中抽身而出，主动投身到为中小企业的服务中去，在国内的管理咨询专家和学者中，我数不出几个。这些年，他为中小企业做了非常多的工作，每年亲自为中小企业开发一门课程，他的《成功战略：企业成功的八大原则》、《老板顾问服务包》、《让管理回归简单》，我在很多中小企业老板那里都能看到，他已经成为中小企业的贴心人了。
他意识到中国的未来在于中小企业，并且主动选择跟这个人群走在了一起。
我创办的《创业家》杂志创刊之初，就提出 “大地商业”的概念。我当时说，中国目前有三类企业，一类是垄断型的，我们叫重产业；一类是红海，我们叫壳产业；再下来的一类，是未来型的商业。垄断型的重产业不是中国的未来，那些“中国制造”大工厂，像壳一样的企业，也不是。只有“大地商业”才是未来型的商业，他们肩负着中国的未来。
我们还有另外一个词是“一亿中流”。中国的企业有千亿级、百亿级、二十亿级、一亿级之分，千亿级都是央企、大国企，不需要我们关注；百亿级就是民营企业百强，这些人也不需要我们关注；二十亿的都上市了。只有一个亿左右的是最需要我们关注的，他们恰恰就是“大地商业”的主流。我们的愿景是帮助中国的创业人群和中小企业健康成长，让我们成为这些人交流的第一平台。
宋新宇博士这些年的工作和我们殊途同归，在这一点上，可以说我们是不谋而合。
他的管理理念都是从最基本的角度出发，直指人心。我们通常见到的很多管理咨询都是做战略，很宏大。但是宋博士的很实在，他总是从客户出发，从产品出发。你的产品是什么？你的客户是谁？你现在的团队怎么样？你自己是谁？你要干什么？产品是什么？怎么做产品？怎么分析客户？怎么搞清楚团队员工？他所有的书、课程，都不超出这几个词。
老板、产品、客户、员工，我觉得这就是中小企业的全部。大企业讲战略，讲模式、讲愿景、讲文化、讲社会责任、讲跨国经营，但是中国成千上万的中小企业，实实在在来讲，就是如何带好人，做好产品，服务好客户。
我为什么推崇宋新宇博士？除了不谋而合之外，现在我也是中小企业的老板，他的东西皆来源于实践，实用性、针对性都很强，不是那种你看了觉得都对，但一点用也没有的泛泛之谈。比如他教你怎么开会，怎么分析客户，都是极其有用的，他的上一本书《让管理回归简单》，我在内部还推荐员工阅读。
这本《让经营回归简单》，从书名就可以看出他的志向来，经营也罢，管理也罢，实际都是简单的事。简单就是高深的学问，宋博士的东西有点像禅学：不是理论化的东西，而是通过案例故事给予启发，直指人心。这种形式易于中小企业老板接受和学习，非常适合中国本土。自序 让经营回归简单
上一本书《让管理回归简单》七月份上市后不到三个月就要第二次印刷了，我感到很高兴。更让我高兴的是自己的观点得到不少管理者的认可，以文会友，交到了志同道合的新朋友。为此书面世而付出很多辛苦的博瑞森张本心总经理希望和我合作做更多书，同样让我感到高兴，因为自己的东西没有让帮助自己的人太失望。
您现在拿在手中的《让经营回归简单》，是《让管理回归简单》的姊妹篇。书名这么接近，您可能会有一些疑问，我希望用这篇序言给您做一些解释。
一、这两本书区别在哪里？
有人做过这样的拆字游戏：经理=经营+管理。我相信企业的问题不外乎是经营和管理的问题。经营要解决的是如何赚钱的问题，是业务问题；管理要解决的是效率提升的问题，是非业务问题。经营与管理，就像自然界的阳与阴，虽然不同但又无法截然分开。
根据这个说法，我们可以把老板分为三类。第一类善于经营，第二类善于管理，第三类既善于经营又善于管理（两者都不擅长的老板在市场上是无法存活的，所以我忽略不计了）。我的观察是，只有第三类企业能够做大，第二类企业很难做大，第一类企业有时能够做大。而其中的主要差别，就在于经营的能力。《让经营回归简单》是我关于经营原则、经营理念、经营方法和经营诀窍的感悟与总结。《让管理回归简单》是我关于管理原则与方法的感悟与总结。这两本书的区别就在于此：一本讲经营，一本讲管理。但很多时候这两者无法截然分开，所以您有时候会发现两本书中一些文章内容有交叉的地方。
二、为什么书名还沿用上本书用过的“简单”？
最初，出版社给这本书定名为《让经营回归常识》。这是一个我非常喜欢的书名，因为我认为在本书中讲述的大部分道理并不深奥，大部分是常识。我也认为老板与管理者不应该用新奇的理论武装自己，靠自己的常识和自己的判断力做适合自己的决定是最重要的。
但他们同时也认为我书中自认为是常识的东西往往在别人看起来不是常识，例如“集中力量”这样一个战略原则。他们认为这本书中文章的最大的特点还是“简单”，所以建议冒着书名区分不开的危险，把这本书命名为《让经营回归简单》。
看到编辑过的目录，我被说服了。这本书的七个章节分别是：
1. 让自己简单
2. 让战略简单
3. 让客户简单
4. 让产品简单
5. 让员工简单
6. 让成长简单
7. 让学习简单
这其实正是我要表达的意思。
经营什么？
经营自己与员工，经营战略，经营产品与客户，经营企业的成长与学习。
如何经营？
用简单的原则经营！
三、为什么这么快出了两本书？
如上所述，经营与管理无法分开，这两本书的内容也相辅相成，把这两本书称为姊妹篇是合理的。但不了解的读者可能会质疑为什么这么快就出了两本书？速成的书还能保证质量吗？
这两本书里的文章并不全部是我在今年写的，而是最近十年来陆续发布在一些财经类媒体和我自己主编的《易友》、《老板顾问》及xue24com网站上的文章的整理和汇集。这里收录的每篇文章我都花了半天时间来写，而每篇文章都是针对某个成长型企业客户问题有感而发。
可以说，写这两本书我花了至少十年的时间。因此我相信这些文章对成长型企业的高层管理者有一定参考价值。
四、书中一再提及的《易友》、《老板顾问》及xue24.com网站是什么？
本书中多次提到《易友》、《老板顾问》以及xue24com网站，这些是我主编的文摘或主持过的网站。如果让一些读者感觉这是在做软广告，我表示真诚的歉意。《易友》是一本受很多管理者喜欢的管理文摘杂志；《老板顾问》则是我新近创办的专门给老板提供管理服务的平台；xue24.com网站是我在2005~2008年间创办的做网络培训的网站，尽管投入了数百万元资金，最后还是没有做成。
我的反省是在这件事上犯了（在这本书中提及的）经营原则错误，即给新客户提供新产品，而同时做两件新事情成功的概率是极低的。这些经营活动及易中公司大量客户的问题与经验让我有机会亲身体验成长型企业的幸福与痛苦。如果把这些“历史痕迹”为了避嫌而删除，我的文章就会失真。
真心期望我的文字能给您的经营带来一些启发和帮助，祝您拥有勤奋者的幸运及行动者的智慧！
宋新宇博士
2010年10月11日于牡丹园前言 为什么我的企业越来越难做？
一位客户通过书面咨询提出了这样一个问题：
我的企业做十来年了。前些年我们每年都有增长，多的时候甚至每年增长一倍以上。但最近两三年，无论我们如何努力，都没有办法把营业额做上去。不但没有增长，在有些年份中保住原来的业绩都很困难。为什么我的企业越来越难做？有什么办法才能走出现在的徘徊不前？
这位客户的问题是一个普遍问题，每一个企业都会遇到这个问题。即使是百度和阿里巴巴这样的公司，也会在高速增长之后面临增长乏力的问题。只要看看百度和阿里巴巴这些年的年报，就会发现其营业额的增长已经从原来的三位数变成了两位数。将来再变成一位数甚至是零增长，我相信也只是时间问题。我以前的一个合作伙伴，德国上市公司www.Xing.com(行网：全球首家上市的商务交友网站)，营业额增长率也从2005年惊人的500%下降到了最近的大约30%。
为什么企业会越来越难做？为什么企业发展会碰到天花板？企业的极限在哪里？在“2009易中年会”上，万通集团董事长、有着“企业思想家”美誉的冯仑先生花了一天的时间，与到会的500位易中老客户分享了他思考这个问题的结果。
按照冯仑先生的看法，民营企业家在发展过程中会碰到四个增长的极限，即增长之坎：
第一是市场的极限。我们选择了什么样的市场，也就决定了企业规模能做多大。为什么地产行业能有像万科这样年营业额到600亿元的企业？因为地产行业是一个整体规模3万亿元的产业。为什么让我们眼花缭乱的影视业几乎没有利润超过一个亿的大公司？因为这个行业的整体规模在中国也就只有100亿元左右。换句话说，我们选择“地盘”的大小会影响我们生长的空间。当企业在一个市场做到一定程度的时候，就很难像以前那样大幅度增长了。
第二是组织的极限。大部分企业的行业空间足够大，但我们自身的股权结构、公司治理结构、组织架构、用人机制等方面让我们要么纠缠在内部纷争，要么只能依赖老板一个人的能量和精力，公司无法进一步发展可想而知。冯仑先生就此打了一个非常形象的比喻：很多企业长不大，是因为穿的“衣服”太小。企业大了，“衣服”却没换，当然会束缚企业的成长。
第三是模式的极限。前两个问题解决了，但业务和竞争模式没有变化，企业就会逐渐不能适应不断变化的客户需求，竞争态势、成本结构、资源价格、人才需求等外部和内部条件，这也必然导致一个企业无法继续成长。套用一句流行的广告词，“思想有多远，我们就能走多远。”模式是不断思考和验证的结果，老板“思想”的大小也会像衣服大小一样支撑或束缚我们的发展。
第四是价值观的极限。一个人的道德贞操决定一个人能在事业上走多远。所以老板“心眼”的大小是决定一个企业能走多远的第四个重要因素。
一个企业越来越难做的根本原因，是经济学家所说的“效益递减定律”。例如当我们完全确立并熟练运用广告实现销售增长这个模式的时候，这个模式的功效就开始衰减了。举一个易中公司的例子：2005年我们在《参考消息》上一次广告得到的订单可以超过2500个，但到今天做一个同样大小的广告带来的订单往往还不到200个。
效益递减的规律也完全适用冯仑先生提出的一些方面：企业的一次组织变化，企业的一次模式变化，企业家的一次道德提升带来的效益往往让我们打破一时的极限，但接下来它的效益就开始递减。如果不能有意识地持续地变革，我们早晚会遇到增长的极限，企业也会变得越来越难做。
幸运的是，自然界不仅有“效益递减定律”，经济学家还告诉我们创新能带来“效益递增”，也就是说通过创新能够让我们突破原来的极限。我们都有过这样的经历：一个新产品给我们带来一片新天地；一个新客户群给我们带来一个新的增长期；换一种方式定义我们的组织结构让我们有很长一段时间的成长；引入一个新观念让我们的公司焕然一新。这些都是“效益递增定律”在起作用。
冯仑先生提出民营企业发展的四个极限，目的不是让我们屈服于我们的“命运”，向“极限”低头。恰恰相反，了解极限才有可能打破极限。我们可以把我们的地盘定义得再大一些；可以把我们的衣服做得再宽松一些；可以让我们的思想走得再远一些；可以让我们的心胸再宽广一些。
如何走出企业越来越难做的宿命？如何走出徘徊不前？打破极限，不断创新是唯一的途径。经常听到有人感叹说，不创新是等死，创新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。第1篇 让自己简单1 老板决定成败
企业的问题基本上都是老板的问题或老板要解决的问题，归根结底还是老板的问题。好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业有责任心。
关于企业成败因果的争论很多，每个参与者都希望把企业成与败的原因做一个简单和终极的归结，因而我们可以看到很多这样的书名或文章：《心态决定成败》、《素质决定成败》、《人脉决定成败》、《关系决定成败》、《战略决定成败》、《习惯决定成败》、《员工决定成败》、《执行决定成败》、《决策决定成败》、《人才决定成败》、《速度决定成败》、《眼光决定成败》、《胆量决定成败》、《坚持决定成败》、《领导决定成败》、《方法决定成败》、《技术决定成败》……当然受到最多关注的是《细节决定成败》。
这样的讨论是有益的，因为它逼迫我们思考和总结我们的经验，把复杂的因果关系简单化，帮助我们更好地把握现实。但这样的讨论同时又是危险的，因为它试图让我们相信只要做好了某一件事情就万事大吉。而我们面临的环境绝对不是像这些“单一因素制胜论者”所看到的那样单纯和一成不变，仅仅靠这些“理论”来指导我们的企业管理迟早要碰壁。
仔细看看这些“成败论”的观点，我们会发现在讨论“什么”决定成败的背后，真正的焦点是讨论“谁”决定企业的成败：是员工决定成败，还是老板决定成败？
员工决定成败的理论是非常有吸引力的。如果每个员工都关注细节，如果每个员工都有良好的心态，如果每个员工都有很高的素质，如果每个员工都是独当一面的人才，如果每个员工都有很强的执行力，如果每个员工都像许三多一样“不放弃、不抛弃”，如果每个员工都像老板一样把公司当做自己的……天下没有搞不好的企业。
但问题恰恰是，如何让员工拥有良好的心态，如何提高员工的素质、执行力、责任感等。可能让我们感到很无奈的是，要解决这些问题，老板恰恰是关键。就我的经验，老板的行为和心态在很大程度上决定了员工的行为和心态。
我相信，企业的问题基本上都是老板的问题或老板要解决的问题，归根结底还是老板的问题。下面就是这样一些我们经常见到的例子：
*如果一个老板失去了奋斗的目标，企业就没有了目标和动力。
*如果企业目标无法达成，最大的可能是老板制定的战略错了。
*执行力有问题通常不是员工的态度和能力有问题，而是老板的管理出了问题。
*企业缺乏人才的问题，最直接的原因是老板没有尽到培养和吸引人才的责任。
我们面临的问题是：如果老板不改变自己，就无法改变员工。因为所有的企业问题，其实都是老板自己的问题。
反过来，每个员工都是自己的老板。自己和企业的成败，和员工自己的行为和心态紧密相连。
所以我的结论是，老板决定成败。对我来说，老板是企业的老板，员工是自己的“老板”。一个企业成功最需要的，是老板做好企业的老板，员工也做好自己的老板。而好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业有责任心。
宋博士经营微博：
◎一个老板为公司请了一个厉害的职业经理人，问我他是否可以不管公司了。我说绝对不能不管，但是管的方式要改变。一个企业不能没有主人，尤其是在中国。
◎老板常常说企业执行力存在问题，他想不明白为什么不断地说、不断地培训，甚至也设立了制度，怎么还解决不了这些问题？这是因为老板也是问题的一部分，而他在设法找原因以寻找解决方案时，并没有把他自己的问题纳入解决方案中。2 做老板的不易之处
做老板的不易之处有三：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒我们。
老板没有人管是显而易见的。公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。如果员工做得不好，就会有人批判他、惩罚他；如果他做得好，就会有人表扬他、奖励他。但是老板除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管的角色。因为没有人管，老板可以为所欲为。当他做错了的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了的时候，最多也只能自己给自己一个奖赏。
老板没有人教，这一点也是显而易见的。全中国有三四千万个企业，如果按一个企业有1～2个老板(创始人)来算，那么整个中国就有五六千万个老板。但是对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做老板的知识的传授。而大学里的MBA教育，也仅仅是在为大企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育也往往是不实用的。
但做老板的最难之处，在于老板的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。
很多男人对自己的妻子有着不切实际的期望：他们希望在社交场合他们的妻子像夫人；独处的时候他们的妻子像情人；在家的时候他们的妻子像仆人。同样，我们对老板也抱有几乎无法完成的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福……
做个好老板真正的困难是，在企业规模不同时他要做的事情是不一样的。而这样的经验是不可逆转的。换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。
所幸的是，老板可以从前人的感悟和他们的经验中学习。比如，有人把老板分为小老板、中老板和大老板。他们认为小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“势”。这样的总结对我们做老板的是有一定的指导意义的。的确，当企业很小的时候，事无巨细，需要老板亲力亲为把每一件事都做好；而当企业有一定的规模的时候，老板需要关注的是市场的全貌；当企业的规模再上一个台阶的时候，老板就要考虑去影响整个市场的格局，也就是说要“顺势”和“造势”。
我认为，一个老板一生中至少要完成下面的四次转变。
在管理上，一个老板必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候，你是没有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是当你的企业有一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么你的公司是没有办法做好的。一个老板是否完成了这样一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。
在管理上，一个老板要完成的第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为自己的公司和员工制定适合公司的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是公司的激励机制。规则定好了，你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工了。一个老板如果不能完成由管人到管规则的转变，那么他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。
在经营上，一个老板要做的第一个转变，是从销售到营销的转变。我们很多的老板都是销售高手、业务高手出身，对销售有着天然的兴趣，销售也是我们个人成就感的主要来源。但是当你的企业达到一定规模的时候，你就必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。一个老板，如果一直不能抑制销售和冲锋陷阵的冲动，那么他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。
在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体做出的重大的决定——做什么和不做什么。只有当一个老板完成了从具体的营销到战略的转变，他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大企业。
虽然老板的角色总是在不断地变化，在不同的时期和企业不同规模的时候，老板要做不同的事情，但有两点是共同的：老板要做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着自己喜欢的事情不放。了解这一点其实是做老板的最大的难处，而做到这一点，则更是难上加难。
宋博士经营微博：
◎(转发)解决人才短缺最快最有效的方法是：重新设计组织架构和运营方式，使现有人员充分发挥其技能，减少对高端人才的需求。
——贝恩公司合伙人 陆建熙
◎(转发)有两种人在一生中会无所成就：一种人从来不按被吩咐的做事；另一种人，则只做别人吩咐自己做的事。
——安德鲁·卡内基
3 老板如何重新点燃自己的激情
老板在完成了原始积累后，下一个阶段最应该关注的是三件事：大事、人事和新事。关注大事，让你不会变成井底之蛙；关注人事，让你企业后继有人；关注新事，让你与时俱进。
我的一位客户是一家营业额近亿元的服务公司的创始人。公司有十几年的历史了，这些年发展稳健，虽然没有超常规的增长，但每年都有些进步，发展到今天有几百人的规模。但老板发现自己慢慢变老了，比原来多病了，体力大不如以前了。最重要的是，自己对很多原来很喜欢做的事情没有激情了，例如见客户。基于自己的身体状况，老板把大部分经营和管理工作授权给了手下人。但坐在自己空荡荡的办公室里，突然没有人找自己汇报工作和签字，他又感受到一种无言的失落。
如何给自己重新定位？能否重新点燃自己工作的激情？把公司的未来托付给谁？都是这位老板头疼的问题。
我的另一位客户创业20多年，从开始时的个体户变成了今天一个中型制造业企业的董事长，有2亿～3亿元营业额，员工人数超过1000人。他的公司开始时是以每年100%的速度快速成长，后来基数增大，增长变缓，但每年也有20%～50%的增长。但2009年，他的公司第一次没有增长。他是一位非常善于思考的老板，他反省为什么会有这样的结果？他得出的结论是问题出在自己身上。他发现自己不像以前那样有激情了，这是造成增长缓慢的主要原因，而不是外部的经济危机大环境。
我一直认为，一个公司出问题，老板一定要做自查。自查的一个方面是老板的目标。老板的目标出了问题，企业就会出大问题。目标问题是我认为老板最需要关注和解决的关键问题之一。老板没有了目标和实现目标的激情，他的公司肯定会失去动力。上面两个老板虽然年龄不同，企业规模不同，所处行业不同，但他们面临的问题是共同的，那就是如何为自己和企业设定新的发展目标，如何用新目标重新点燃自己的激情。这个做到了，他们的公司又会迎来一轮新的发展。
老板如何(重新)点燃自己的激情？
我一直相信，健康的身体是一个人能够拥有激情的必要条件。我一直记着我父亲不断告诫我的那句老掉牙的话：“身体是革命的本钱。”身体也是激情的本钱。管理好自己的身体，是让我们充满激情的前提。
我相信，给自己和公司制定下一个具有挑战性的目标是另一个关键。上述第一个老板已经成功从事务性的工作中脱身出来，他现在应该把时间花在思考清楚自己的目标和公司的目标上，而不是感受自己的失落和寂寞。自己的目标可能是在一年内为公司找到接班人，在3年内完成交接班。第二个公司的老板也许应该把自己的公司放在市场大局中看，为自己和公司定一个更加宏伟的五年发展目标。我相信，有了具有挑战性的新目标，老板们战胜困难的天性就会重新回来，激情也就可能被重新点燃。
我相信，老板要想长期拥有激情，也需要超越具体的目标，去思考自己和自己企业生存的意义。或许大部分读这篇文章的老板朋友，已经挣够了让自己一辈子有尊严地活着所需要的钱。我们的问题已经不再是(不应该是)简单地挣钱，我们需要解决的问题是：个人和企业使命的问题。作为一个生活状况好于大多数人的老板，我们应该有不同于普通人的思考境界。如何解决激情的问题？有使命感的人从来不缺乏激情。解决了使命问题，就能解决激情问题。
我相信，调整自己关注的事情也能重新唤起我们的激情。人都一样，什么事做第二次，就不会有第一次的激情了。谈恋爱如此，管理企业也是如此。我们不应该从一次次新的恋爱中寻找激情，但我们可以从为公司寻找新的出路、新的模式、新的人员、新的挑战上寻找刺激和激情。我相信老板在完成了原始积累后，下一个阶段最应该关注的是三件事：大事、人事和新事。关注大事，让你不会变成井底之蛙；关注人事，让你企业后继有人；关注新事，让你与时俱进。关注大事，关注人事，关注新事，也能重新点燃老板的激情。
2009年年底的易中年会上，我有机会和冯仑先生交流。冯仑先生已经五十开外，但你会觉得他很年轻，对很多事情充满了激情、热情和好奇心。他是如何做到的？我们看看他做的一些事情就可以得到启发：他1/3的时间是在国外度过的，目的是不断地发现新的可以学习的东西。在来易中年会之前，他刚刚完成了在台湾的1100公里的环岛自行车之旅，这是没有良好体能的人所做不到的。他招聘了一个“80后”做自己的秘书，目的是让自己能够通过他了解主宰未来的年轻人的状况。
激情绝对不是年轻人的专利，激情和年龄没有关系。和激情有关的是我们健康的身体、高远的目标、强烈的使命感、新鲜感和好奇心。了解了这一点，每一位老板都能(重新)点燃自己的激情和热情，带领自己的公司更上一层楼。
宋博士经营微博：
◎著名企业家稻盛和夫的六项精进法：付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；每天反省；活着就要感谢；积善行，思利他；不要有感性的烦恼。
◎李嘉诚先生的商道：好谋而成，分段治事，不疾而速，无为而治。提醒我们大事要深思熟虑，多想失败。要洞悉事物的条理，按部就班做事。要准备充分，没有机会时不着急，机会来临时牢牢抓住。最后是用制度、用系统、用坐标来管理。4 一个老板的遗嘱
对年龄超过50岁的老板来说，接班人是他应该解决的最重要的问题。不是问题之一，而是最重要的问题，也是一个无法快速解决的问题。唯一的办法，就是尽早开始思考这个问题和部署解决的方案。
接班的过程中重要的不是财产的交接，而是责任和理念的传递。
一位化工行业的老板经营公司近20年，每年营业额有5个多亿，上千名员工。老板五十出头，非常有个人魅力，身边的管理者几乎都跟随他超过10年。两年前，他把三个自己培养起来的、四十出头的管理者推到了前台。他相信这几个人都非常忠诚，又很能干，自己不用管，他们也能把公司带好，所以就完全放手了。两年过去了，公司一改过去年年增长的局面，营业额徘徊不前。更糟糕的是，过去公司每年销售利润率都超过10%，而这两年却下降到低于3%。无奈之下，他不得不亲自重新掌舵。本来他希望把自己的班交出去，却发现自己成了自己的接班人。
另一位机械制造业的客户，其公司有近25年的历史，企业规模超过10个亿，公司有数千名员工。这个企业的老板非常厉害，公司的产品是他自己设计的，公司的工厂是他自己设计的，公司的销售网络也是他自己一手建立的。同时他又是一个非常值得敬佩的人，因为我很少见到像他那样敬业的人。一个60多岁的老人，还天天吃住在公司，为公司里的每一个细节苦思冥想。我问他： 您年纪渐渐大了，什么时候退休呢？他回答说：我永远不退休。在他的身边，看不见接班人的踪影。他的公司似乎也随着他年龄的增加变得步履维艰，原来他根本看不上的竞争对手突然超出很多。
对年龄超过50岁的老板来说，接班人是他应该解决的最重要的问题。不是问题之一，而是最重要的问题。上面第二个案例中提到的老板，面临的问题是非常严重的，因为他根本没有意识到公司现在出现的种种问题其实根源都在他自己身上。如果他自己出点什么事情，公司就会出现极大的混乱甚至崩盘。而随着他年龄的增加，出事情的概率也在不断增加。而第一个案例中提到的老板虽然有培养接班人和传承的意识，却用了错误的方式，结果依然有很大的问题。
世界上重要的事情都是快不了的，因此我们更应该抓紧时间做这些事情，因为我们很可能没有足够的时间去做。接班人就是一个重要、但却无法快速解决的问题。唯一的办法，就是尽早开始思考这个问题和部署解决的方案。
成功地做到这一点的企业家是方太的茅理翔先生，而他之所以成功，关键是他很早就开始了对儿子茅忠群的训练和培养。用茅理翔先生的话说，培养一个接班人要九年时间，要“带三年，帮三年，看三年”。在这个漫长的过程中双方要共同努力才能做好，“后辈要争取，前辈要退让”。过程中重要的不是财产的交接，而是责任和理念的传递。伴随着交接班的同时是管理理念变更的过程，在方太是从“老子的人治”到“儿子的法治”的过程。而在我们的第一个案例中，老板交接班失败的原因是他把所有这些需要时间的事情都忽略了。
即使老板年龄再轻一些，即使你只有四十多岁，你也应该开始考虑接班人和企业传承的问题，因为这关系到你的企业长期发展，甚至生死存亡。
一个经典的例子是，我们现在都比较熟悉的宜家创始人坎普拉德。在他40多岁的时候，他就不仅开始物色和培养自己的接班人，还同时做了一个惊天动地的事情，写下了轰动一时的《一位家具商的遗嘱》。这篇文章的目的是要回答我们每个老板都应该思考的一个问题：当我们不再掌管自己的企业的时候，我们的公司能否继续保持我们一生追求的价值观、原则和模式。
让我们看看坎普拉德的遗嘱里都写了些什么：
我们想让我们的商品拥有更漂亮的外观、更实用的功能，而且价格公道，许多人都买得起。
我们的商品必须要有独特的外形，要反映我们的思想，要朴素而超前，它应该是对一种更轻便、更自然、更自由的生活方式的表达。它应该要表达出形式、颜色和喜悦，并符合不同年代年轻人的口味。
价值3000马克的书桌，随便一个设计师都能设计，但是一个仅售200马克，并且既实用又漂亮的书桌则只有靠非常聪明的人才能设计出来。
一方面，家具必须持久耐用；另一方面，制造成本不能高于它所具备的使用价值。质量必须以实际需求，而不是以极端需求为基准。过高的质量会伤害顾客，因为对他们来说没有意义。
犯错是行动力的特权，害怕犯错是官僚主义的摇篮，是发展的仇敌。没有任何决定是绝对正确的，其正确性是由它背后的行动力而定，必须允许犯错误。
能做到承担责任，与教育程度、经济状况和社会地位没有任何关系，责任意识处处存在——在仓库、在办公室、在买卖的过程中。
简单是一种美德。没有规矩的企业是不可能生存下去的，但这一切必须简单。规矩越复杂，就越难遵守，复杂的规矩迟早会瘫痪。
每一个有一定企业规模的老板都应该尽早考虑接班人和传承的问题，因为这个问题关系到企业的生死存亡，也因为解决这个问题需要花费比解决企业里任何其他的问题更多的时间。亲爱的读者，请抽出时间问自己两个问题：
你将如何选择你的接班人？
你的遗嘱里会写下什么呢？
宋博士经营微博：
◎我们这个小世界是由很多大世界组成的。很多人想走进甚至占有更多世界，其实只要一个世界就够我们生活了。
◎(转发)胜者往往是答案的组成部分，败者往往是问题的组成部分；胜者有计划，败者有托词；胜者常说虽困难但办得到，败者常说虽办得到但太困难。5 老板最大的过失是什么
企业的问题是老板的问题：老板是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。
老板，掌管着一个企业的命脉。老板一旦犯了错误，会影响到整个公司的状况。所以，“老板的过失”是每一个老板和管理者都应该抽空停下来思考一下的问题。思考清楚了，就有可能事前避免这些错误，至少能事后纠正这些错误。
有人说，老板最大的过失是做出错误的决策。
这句话有一定道理。如果一个决策者把大家引向一个错误的方向，或虽然方向正确但解决问题的方法错误，最后的结果都不会是大家想要的。问题是，任何人都不是圣贤，再聪明的老板在时决策也会有失误，况且所有的决策都是在有限信息的前提下做的，不可能全都正确。工作中我们经常发现原来认为对的，现在看来是错的；原来认为是错的，现在看是对的。所以我不认为老板最大的过失是决策失误。问题的关键是：老板是否能从决策失误中反省，让自己和大家不第二次、不重复犯同样的错误。
也有人说，老板最大的过失是用人不当。
这句话同样有道理。用错了人，不可能有好的经营结果，而且会破坏一个企业的文化、氛围、价值观，会伤害到很多忠诚的员工和管理人员。老板也没有火眼金睛，不能事先清楚了解一个人的好坏优劣、擅长与不擅长、能力水平。同一个人，可能在不同的时期、不同的条件下会有非常不同的表现。工作中我们经常发现认为不行的人，后来行了；我们本来认为肯定行的，后来发现不行了。问题的关键是：老板能否在用人的过程中，增加对一个人的了解(和对公司的了解)，从而避免长期用错人或把人安排在错误的位置上。
还有人说，老板最大的过失是不能制定合理的战略、设定合理的目标。
这也是非常有道理的。在我的第一个管理教程《企业成功的八大原则》中，我就提出过一个口号：战略决定成败。但同样，一个企业的战略是在动态的过程中调整的。在这个阶段适合的战略，到了下一个阶段就不适合了。问题的关键是：老板能否全面掌握公司、客户和市场的信息，对战略适时做出调整。
老板最大的过失是不能及时发现(很多时候是不愿发现)自己企业中已经出现或正在出现的核心问题：可能是决策的问题，可能是人的问题，可能是战略的问题，可能是文化的问题，可能是转型的问题。而不能及时发现问题的根源，是老板没有足够的自省能力。
最终，企业的问题是老板的问题：老板是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。
如果您是老板，让我们一起共勉，做一个能够反省和自省的人。
如果您不是老板，请把我的看法与建议转告给您的老板，也许他会因此感激您。
宋博士经营微博：
◎很多老板和管理者的焦虑不是企业真正的问题造成的，而是自己完美主义的倾向造成的。当你焦虑不安时问问自己：我的公司、我的部门、我的下属真的这么糟糕吗？通常不是。
◎很多老板从来不思考这个问题：是老板大，还是企业大？把自己放在第一位的老板不是值得追随的老板。只有把企业放在首位的老板才可能不断聚集人才，让公司持续成长。6 老板常犯的37个错误
做老板本来就是没有现成的道路可走的。我相信最能给老板帮助的，不是知道应该如何做，而是知道不应该如何做。避开了错误的道路，我们就能在正确的方向上前进，就能实现我们的潜力。老板之道，其实是不为之道。
每个老板都希望自己的公司兴旺发达，但有意思的是，我们在工作中的很多做法却和这个目标背道而驰。我们为什么还要这样做？因为我们并不知道我们在犯错误，我们以为我们在做正确的事情。
根据我的经验，老板经常犯的是以下这些错误。我把它们称为“老板常犯的37个错误”。我也希望大家帮助我继续收集老板更多的错误，让我们能够引以为戒：
1.自己没有目标，也不为公司设置目标。
2.急功近利，为公司设置不切实际的目标。
3.遇到问题就抱怨别人或外在环境，不从自己身上找原因。
4.会做事，不会做人。
5.只管“事”，不管“人”。
6.自己明白一切，让下属一切都不明白。
7.不信任任何人，不授权给任何人。
8.疑人不用，用人不疑，让下属随便干。
9.自以为是，不尊重人。
10.不尝试了解员工。
11.只让自己挣大钱，不让下属挣大钱。
12.只让下属干活，不培养下属。
13.只管“人”，不管“理”。
14.不定期调整公司的组织架构。
15.设置过多的部门。
16.让每个部门各自为政。
17.把错误的人放在错误的位置上。
18.让能干的人一人管五件事情。
19.创造大量的内部指标，让大家忙于内部事务。
20.拖延应该做但很痛苦的决定。
21.只销售，不营销。
22.无限地扩大销售，不管公司是否有能力消化。
23.只关注短期业绩，不考虑长期问题。
24.无限地降低成本，不管供应商是否能够承受。
25.有营销，无战略。
26.不定期清理自己的业务，让业务变得越来越复杂。
27.试图通过管理手段解决战略问题。
28.只相信自己，不相信别人和别人的经验。
29.放弃让自己成功的原则，追求时髦。
30.相信专家，不相信自己。
31.坚持自己的做法，哪怕事实证明是错的。
32.重复过去的经验，直到做不下去。
33.学先进，把其他公司的做法统统用在自己的公司。
34.每天一个创新，让下属跟不上。
35.不学习。
36.过分地学习。
37.用手机和电话取代其他的沟通方式。
如果你没有犯上面任何的错误，恭喜你，因为你是一个成熟的老板，相信你的事业已经做得很好。
你如果犯了一些上面提到的错误，也恭喜你。因为你已经是一个不错的老板，只要修正少数的错误，你的老板之道就很高明了。
你如果犯了很多条上面的错误，还是恭喜你，因为你和你的公司都有非常大提升的空间。
做老板本来就是没有现成的道路可走的。但我们还是希望老板的路上有一些路标。我相信最能给老板帮助的，不是知道应该如何做，而是知道不应该如何做。避开了错误的道路，我们就能在正确的方向上前进，就能实现我们的潜力。老板之道，其实是不为之道。
宋博士经营微博：
◎21天效应——美国神经心理学家拉施里通过试验得出：21天可以使一种行为变成习惯性动作，90天可以使之形成稳定的习惯。
◎人做决定往往是一瞬间，如果没有一个很强的价值观，就常常会走到不同的地方去了。7 老板的错误
管理企业从来就不是靠完美取胜，只要比竞争对手少犯一些错误，你就会有优于对手的业绩。
不管一个管理咨询顾问是否愿意为一个企业做战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老板做个人咨询。像围棋一样，你也可以为企业的老板分出段位来：有一些根本就不入段，大部分在中低段位上，只有极少数人能够达到高段的水平。而高段的老板与常人的区别仅仅在于，他们几乎不犯前者常犯的错误。
这让我想起在德意志银行工作时听到的一个传闻：
当总裁私下被问及成功的秘诀时，他坦然回答：因为他的下属里十个有八个不合格，而他的竞争对手却是十个经理九个有问题。
这话虽然有些刻薄，却说明了一个管理上的道理：管理企业从来就不是靠完美取胜，只要比竞争对手少犯一些错误，你就会有优于对手的业绩。
据我自己的经验，在这个问题上中国人与外国人、国企与民企并没有太多的区别。老板最常见的错误是：
1.没有承担责任的勇气。
2.以为过去的成功经验可以永远延续下去。
3.不能及时地换掉已经明显不合适的人员。
4.过早地放弃一个新的尝试。
下面我们分别来谈这四种错误：
1.如果一个老板说，他希望他的决策能得到大部分员工的赞同，因为这样才可能推行下去，我想大部分人会表示同意。但问题是，现实常常并不具备民主决策的条件，或者因为时间的压力，或者因为不同位置员工不同利益的矛盾，或者出于保守商业机密的考虑。现实要求一个企业的老板经常做出一些“孤独”的决策，很可能这些决策在开始时不能得到多数人的理解和认同。但一位老板若没有独立承担决策责任的勇气，也就没有明确、迅速的决策能力。由一位优柔寡断的老板领导的企业，在一个靠速度取胜的竞争环境下是注定要失败的。
2.第二类错误是以为现在的模式或者过去的成功经验可以永远延续下去。我经常听到的一个问题是：我们过去一直这样，才发展到今天这个样子，你为什么要求我们改变呢？如果改变了，我们不是要冒很大的风险吗？企业面对的现实却是，过去的成功模式已经不足以应付今天的竞争环境：你曾用广告炸出一块市场，但今天你的竞争对手的广告投入比你更多；你标榜“质量或服务取胜”，但今天你的竞争对手做得比你更好。老板应该面对挑战，找出新的成功模式，而不是沉湎于过去的成功和寄希望于过去成功的延续。
3.通常，一个老板知道自己的某些下属已经不适合新的竞争环境，但碍于情面或出于内部权力斗争的考虑，不愿换掉本来连他自己也认为应该换掉的人。在忠诚与能力相冲突时，老板通常选择忠诚的人。但这样的决策越多，总裁自己的工作量就越大，工作效率就会越低。他会发现，他越来越没有办法把工作授权给下级做，下级虽然忠诚，却做不了很多事。
4.我也看到许多因为过早地放弃一个本来可以成功的尝试而失败的老板。通常，所有的人尤其股东或上级，希望一个企业能在短期内改变其面貌，但我们常犯的一个错误是：我们过高地估计我们在一年内能做到的事情，却过低地估计三年内能达到的目标。一个新的局面打开需要一定的时间，可惜有太多的老板没有坚持到新的尝试有些结果就自己退缩或迫于压力而退出。结果其工作的果实被下一任不费力气摘取。
一个高段老板既不优柔寡断也不刚愎自用。因而，他能成功地避免上面这四种常见的低级错误。他善于管理自己，也善于利用下属的长处并最大限度地授权给下属。通过管理体系的力量和个人的决断力，他能领导企业用新的模式应付新的局面。
宋博士经营微博：
◎“一分耕耘，一分收获”是错误的。我们可以看到很多投入了一点就想要回报，但得不到任何回报的人。“五分耕耘，一分收获”是可能的。“十分耕耘，十分收获”才比较接近现实。
◎人往往给自己定太低的目标。就像跑步，你本来可以跑3000米，但跑了2000米就停了下来。大部分领域的成就不是最有天赋的人取得的，而是给自己定了高标准并且坚持做下来的人取得的。
◎很多人的问题是不能坚持做一件值得做的事情。这时我们往往责怪自己没有定力。锻炼自己的定力当然好，但如果做不到，不妨试试宣布自己要做什么事情，邀请大家监督你。为了不破坏自己在别人心中的形象，大部分人会努力坚持。很多人能坚持写“围脖(微博)”，可能就是这个原因。8 什么样的人才能赚大钱
老板和企业家是一群不正常的人。从选择这个职业开始，就意味着老板和其他人不一样。我们不要安逸，我们选择风险。我们不要框架，我们选择自由。我们不要一成不变，我们选择创新。我们不承认失败，我们选择坚持和坚守。
受马来西亚一个培训机构邀请，我参加了在吉隆坡举办的“亚洲八大名师大会”，在会上作了一个“企业成功八大原则”的报告。参加会议的人数超过了1500人。而马来西亚的华人只有几百万，还比不上天津市的人口，再加上当时金融危机和甲型流感的背景，能有这么多人来学习，不能不说是组织者的成功。
在这个大会上，我有幸认识了被誉为“亚洲股市教父”的胡立阳先生。他的演讲非常吸引人，不仅因为他是一个非常好的演说家，也不仅因为他令人吃惊的故事(他曾经准确预测到了石油价格的大幅下跌，也准确预测到了中国股市的最低值和美国股市的拐点等)，他演讲题目本身就是吸引人的，就像这一小节的标题一样。
在会上，胡先生向参会者抛出了这个问题：什么样的人能赚大钱？很显然，巴菲特在马来西亚也有不少信徒。不少与会者用巴菲特的说法来回答这个提问：别人贪婪时自己不贪婪的人能够赚大钱，别人恐惧时自己不恐惧的人能够赚大钱。胡先生说，这样的回答他只能打60分。
他的回答出乎大部分人的意料。
胡先生说：“只有不正常的人才能赚大钱。”正因为我们大部分人是正常人，所以股市上永远是少部分人挣钱，大部分人赔钱。这与我们观察到的情况是吻合的。一生立志于投资教育的胡先生告诫听众：要么让自己变得“不正常”，要么就不要碰股市。
仔细想想，这个说法是对的。只有不正常的人才能逃脱和大众趋同的思路，只有和大众思路不同，才有可能挣到大钱。原因是：
要么大众的判断是错误的，你“不正常”才能顶住大众舆论的巨大压力，坚持自己的正确判断，做出正确的投资决策。
要么大众的判断是正确的，但因为大家都已经这么想和这么做了，这样的正确判断早已在股价中得到体现了，这个表面上的正确已经没有多少价值了，你只能从这样的正确判断中挣到小钱。
胡先生是为了得到演讲效果才给听众的回答打了60分。其实巴菲特的说法和胡先生的说法是一致的：当别人恐惧时你贪婪，当别人贪婪时你恐惧，能这样做的人在常人看来是很不正常的。但可以肯定的是，这样的人在过去挣到了大钱。
从企业经营的角度，我相信也只有“不正常的人才能赚大钱”。
很多人追逐热点，却像追高的投资者一样要么挣点小钱，要么在趋势转变的时候输得很惨。原因是这些人太正常了，太容易受到周围舆论的左右了。很多人频繁变换自己的领地和模式，像很多做短线交易的人一样，这次挣了点，下次就又赔了进去。英特尔的创始人格鲁夫说的那句话“只有偏执狂才能生存”，其实和这个道理是一样的。什么是偏执狂？偏执狂就是常人眼中不正常的人。
老板和企业家是一群不正常的人。从选择这个职业开始，就意味着老板和其他人不一样：
*我们不要安逸，我们选择风险。
*我们不要框架，我们选择自由。
*我们不要一成不变，我们选择创新。
*我们不承认失败，我们选择坚持和坚守。
所以老板天生就有比别人赚更多钱的基因，所以老板是一个相对富裕的群体。当然，老板也是一个危险和辛苦的职业。因为危险和辛苦，所以不是每个人都能成为老板。
不正常的人才能赚大钱。但问题是正常容易，不正常难。怎样做才能让自己变得“不正常”？
我发现，好的企业经营理论都是教一个人变得不正常的。我自己总结的“企业成功八大原则”，也都是每个人都能理解，但只有不正常的人才能做到的。例如集中力量，例如找准焦点，例如寻求简单，例如重强避弱，例如目标客户导向，例如无形资产导向，例如时间原则，例如实验原则等。
要想不正常，需要我们学会逆向思维。当大家都往一个方向跑的时候，我们是否可以往相反的方向跑？
要想不正常，我们要学会执着。当大家都选择放弃的时候，是你最容易成功的时候。成功往往在最后一分钟的坚持之中。
要想不正常，我们要学会放弃，学会放弃执着。如果一件事情事实上行不通(而不是大家认为行不通)，选择放弃是有勇气的表现。
要想不正常，我们要学会做减法，而不仅仅是做加法。
这个“不正常”清单，我们还可以不断加下去，也请读到这节文字有共鸣的朋友们和我一起添加。
宋博士经营微博：
◎老板往往高估自己以及员工短期调整的能力，但又往往低估长期改变的能力。结果是自己非常着急地推动一件事情，短期做不到就很着急，着急之后就放弃。值得做的事情往往需要时间和耐心才能实现。
◎组织架构调整后第一阶段效率一定下降，问题常常增多。很多老板因此怀疑自己的决定，走回头路。这是错误的。如果原来的设想是合理的，就应该忍痛坚持下来，走完新组织的磨合期，这样收获成果的第二阶段才会到来。
9买“自己”这支股票最赚钱
李嘉诚对年轻人说：财富首先来自一个人的学习能力。因此，投资自己吧！想办法让自己变得更智慧、更能干、更有价值。这是比在股市上赚一笔钱更安全、更实在和更可行的生财之道。
2008年某天去香山爬山，到玉化岫时，看到一个老大妈在认真地听收音机。这本没有什么新奇。让我吃惊的是她听的节目：不是老年人爱听的戏曲，不是关于两会的报道，不是体育节目。您猜对了：她在听从上海股票交易所播发的股市现场报道。
2008年的3月，至少有两个客户在和我讨论管理问题之余提到了投资股票的事情。其中一位说他2006年的股票投资收益几乎和他的公司的利润相当，而他的利润在千万级。另一位朋友则在适当的时候买进了招商银行，结果几个月下来涨了好几倍。
2008年1月底，留德联谊会的朋友们举办一年一度的新春联欢会。到场的一百多位学友在热情地寒暄之后讨论最多的一件事情就是：“现在买什么股票最赚钱？”我记得非常清楚，上一次在这个圈子有这么多关于股市的讨论是在5年前了。在那次讨论之后，当时被“围听”的我们圈内的“投资大师”消失了很久。
2007年的中国股市疯长了一倍多，这是让那么多的人关注股市的真正原因。就像上面几个例子能够印证的，我感觉好像一夜之间，所有的中国人都(再一次)开始炒股。真的是所有人：我在大街上就不止一次听到街上的小贩讨论这个问题：“现在买什么股票最赚钱？”
坦白地讲，我并没有太多的资格讲股票投资的事情。我虽然在银行工作过，但做的不是投资；我虽然研究过巴菲特及其他人的投资理论，但从来没有在中国股市上投过钱，当然也没有从2007年的股市大涨中直接受益。我甚至不止一次地说，不要把所有的钱投资在股市上。现在，是不是要改变说法和做法呢？
不是。我之所以要挑起这个话题，首先是想给我的朋友们一个忠告：当每个人(包括街上的小贩和爬山的老大妈)都关注股市的时候，这不可能是进场的好时机。当每个股票都被炒过几轮之后，几乎没有可能再低进高出。唯一逻辑的可能性是高进高出，或者如果你不走运，高进低出。我相信一句西方谚语：树不可能长到天上去。
这可能不是你期望的答案，我也没有真正回答问题：“现在买什么股票最赚钱？”
如果一定要给这个问题一个答案(我相信这个问题有答案)，我的回答非常简单：
买你“自己”这只股票最赚钱！现在！将来！永远！
不是每个人都能把一个公司做到上市。但每个人都有自己的“市值”，每个人都是自己这支“股票”的拥有者。和股市上的那些股票相比，你“自己”这支股票具有不可比拟的优势：它是你自己的，你可以自己掌控它。你投资在自己身上的钱，肯定能让你的个人价值升值，而投资在股市上的钱却未必。
投资自己吧！想办法让自己变得更智慧、更能干、更有价值。这是比在股市上赚一笔钱更安全、更实在和更可行的生财之道。这其实也是李嘉诚老先生对年轻人的忠告：财富首先来自一个人的学习能力。
宋博士经营微博：
◎做好一个企业，三好而已：选择好客户，打造好产品，培养好员工。问题是这三好哪一好都不好做到。
◎正确的定位是成功的基础。个人是这样，产品是这样，公司也是这样。一个人确定自己的使命，一个产品确定自己的目标客户，一个企业确定自己的领地，可能是所有决定中最重要的决定。9 中国企业家为什么“短命”
中国许多企业家在创业时知道客户的重要性，但在被捧为“企业家”之后往往忘记企业的根本在于为客户创造价值，许多不是基于客户导向的错误决定使企业受到打击，最后导致企业家的“短命”。
作为管理顾问，我经常被企业老总问到，中外企业家的最大区别在什么地方。我说，中国企业家相对“短命”。
如果赢得了一个西方企业家的信任，几乎可以终生为其咨询、服务；而中国的企业家则有的升迁，有的消失，极少有人十年如一日，做职业的“企业家”，自然也无法成为管理顾问的“老客户”。
在几年前我会说，中国企业家短命的原因是体制性的。对许多国营企业老总来说，做好了一个企业就有了政绩，“企业家”的招牌只是从政的一个跳板。也有一些成功的企业家无法找到心理的平衡，受不了金钱的诱惑而走上犯罪道路。更多的人则因体制的束缚和缺乏动力而无所作为，称不上“企业家”。
但越来越多地和民营企业家的接触，使我越来越对自己的“机制理论”产生怀疑。许多有机制优势的企业家并没有足够的稳定性，许多名噪一时的民营企业家也可能一夜之间销声匿迹。
为什么中国企业家短命？根本的原因是企业的短命。
德国一项对500家优秀中小企业的调查分析指出：这些被称为“隐藏的冠军”的德国企业平均年龄为67岁，1/4以上的企业已经存在了100年以上，企业的“长寿”和企业的成功有着直接的关系。
中国的企业还不可能有很长的历史，但问题的关键在于，如何看待企业和企业家的关系。成功的企业家首先必须有一个成功的企业，而一个成功的企业最大的财富是它的忠诚的客户。中国许多企业家在创业时知道客户的重要性，但在被捧为“企业家”之后往往忘记企业的根本在于为客户创造价值，许多不是基于客户导向的错误决定，使企业受到打击，最后导致企业家的短命。对客户而言，最重要的是一个企业为他提供什么价值，而这个企业的老总是否知名并不重要，而我们有太多的老总关心自己的名声甚于关心自己的企业和自己的客户。
中国企业家短命的深层原因是我们看待企业家的方式有问题。我们太容易把企业家当英雄看待；而英雄是要有轰轰烈烈的事迹的，那些成了名的企业家也把自己当做英雄看，因此要做一些更加轰轰烈烈的事情，而不管客户或市场是否需要。
前面提到的那项德国优秀企业调查则显示，成功的企业很少有轰轰烈烈的时刻，企业的成功建立在一点一滴、日积月累对自己客户忠诚的培育之上。有了忠诚的客户，才有兴旺的企业；有了兴旺的企业，才有长寿的企业家。
事实上，市场是一个很民主的机制，每个客户都有权利用他的货币做自己的选择。而民主机制是一个不需要英雄的机制。
宋博士经营微博：
◎很多暂时取得成功的人以为自己很了不起，其实是因为他在正确的时间做对了一件正确的事，搭上了正确的船。持续的成功要求我们理解一次成功背后真正的原因——持续做正确的事情。
◎成功没有标准，活着就是成功。创业企业80%活不过5年，活过5年的就是小成功；仅5％的企业能活过10年，活过10年的就是中成功；活过20年的企业不超过1％，活过20年就是大成功。10 你最想对员工说的一句话是什么
信任是一切的基础。员工与老板之间有了信任，也许一句稀松平常的话：“有空没有？中午一起吃个饭！”就能起到任何格言或漂亮的言辞都起不到的作用。
我曾在Xing网上的“易中高级社区”里发过一个帖子，向大家求教一个问题：“如果你是老板，你最想对员工说的一句话是什么？”
不少的朋友选择了说“谢谢”，例如：
*“你辛苦了，公司不会忘记你的功劳！”
*“感谢你们一直以来对公司的信任和对我所有工作的支持， 谢谢！”
*对核心员工我会说：“辛苦了，公司不会亏待你！”
我相信，这是许多老板、老总的心声。因为他们知道，公司的任何成就都和员工的投入分不开。这看起来是套话，其实是实话。我也相信，能这么说的老板是智慧的老板，因为他们是感恩的老板。
许多朋友选择了强调员工与老板目标上的一致性，例如：
*“我们是利益的共同体！ 哥们儿，一起努力！”
*“公司是大家的公司，企业是社会的企业。”
*“不管老板还是员工其实都一样。在诚信、勤奋和业绩面前，人人平等。”
*“公司是我的，也是你的，让我们一起去干出点儿名堂来吧！”
*“我希望你在这里可以得到你想要的，也希望你可以做到我想要的成绩。”
*“我要你比我更强！”
这些也都是看起来像套话的大实话。成功的老板都知道只有员工相信这些，他们才会真正投入做事。
更多的朋友选择了给员工一些语重心长的建议，很多看起来就像格言一样。我也挑选一部分和大家分享：
*“你付出了努力，不一定会得到你期望的回报，但你想要得到你想要的，就一定得付出努力。”
*“不要把自己看成是在公司里打工，你要把这份工作当做自己的一份事业来做，公司是成就你未来发展的一块基石！”
*“企业为你们提供一个展示才华的平台，精彩在于自己把握！”
*“今天工作不努力，明天努力找工作！”
*“你若喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值。”
*“谁都会犯错误。关键是从中学到点什么，下次不犯同样的错误。”
*在这些肺腑之言之间，也不乏幽默的忠告：“要改变老板，不如改变自己……呵呵。”
出这么一道题，我自己也知道是无法有标准答案的。每位老总在不同的时候可能会说不同的话。但有一点是共同的，就像论坛里一个朋友点明的：“其实，最重要的不是老板说什么，而是要看老板带什么感情来说！”换句话说，信任是这一切的基础。员工与老板之间有了信任，也许一句稀松平常的话：“有空没有？中午一起吃个饭！”就能起到任何格言或漂亮的言辞都起不到的作用。
宋博士经营微博：
◎下属的问题往往是领导自身的问题，或是选人不当，或是激励不够，或是目标不清，或是辅导缺失。尽管如此，适当的批评还是必要的。冲突能带来管理，躲避则不能。
◎我还发现另外一个现象：就是有的企业做大量无用的培训。很多老板有这样的想法：不管什么样的培训，培训越多越好。但很多培训起到的作用是搅乱了企业的思想。第2篇 让战略简单1 不做潜力低于1个亿的生意
一个公司做好一个业务已经不容易了，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本就不可能。所以我们要学会选择、学会放弃、学会集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于一个亿的生意。
我曾参加一位客户的年终战略研讨会，大家碰到这样一个问题：
这位客户做的是一个行业性服务生意，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3～5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30%～80%的增长空间。有基数较大并且高速增长经验的老板都知道，管理这样高速增长的企业本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人，与这些新人磨合。这时候，企业一年内增加的新人往往是过去4～5年内招聘新人的总和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，老板和公司其他管理者也往往欠缺应付这些事情的经验。
在主营业务之外，这家企业还有一个软件公司。软件公司已经做了7～8年，一直是半死不活。好的年景有500万元左右的收入，差的时候只有200万～300万元的营业额。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候这绝对是一个赔钱的买卖。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个软件公司的业务，也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些看上去应该会见效的措施一直都没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。
现在又到了做明年战略规划的时候，大家的问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？
我给客户的建议是：不要再想如何把这个业务做起来，而应想办法放弃这个业务。我的建议背后的战略原则是：不做潜力低于1个亿的生意。
这不是一个个案，而是一个非常普遍的企业现象。一方面企业有很大的主营业务要老板全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要老板操心。这样公司的老板很容易掉入一些看上去很对，但对公司十分有害的种种思维陷阱中。例如：
*“这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。”
*“公司其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。”
*“这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。”
*“这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能帮我们的主营业务个大忙。”
*“换个人去管，肯定能做起来。”
*“反正放在那里也不会牵扯多少精力。”
与这些思维陷阱相对应的事实是：
*朝阳行业未必是你应该做的，夕阳行业也未必不是你不能做的，关键在于你是否适合这件事。
*一个公司里的每个业务部门都应该挣钱，一个不能独立存在的业务部门是不应该存在的。
*老板可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。
*协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。
*换一个人永远是说起来容易做起来难的事情。你又挣钱又有发展潜力的主营业务都缺人，把有能力的人放到看不到前景的小业务里不是一种很傻的想法吗？把老板自己放进去，就是更傻的想法了。
*一个(烂)摊子所牵扯的公司高层的精力和注意力，永远比我们想象的要大得多，只不过我们从未认真计算过而已。
我曾看到一篇文章，它讲述了京东商城快速发展的故事。
这个公司历史上根本性的一个转折点就是它的老板在2006年做的一个决定：放弃当年已经有9000万元的门店业务，专做当年仅有2000万元的网上商城业务。为什么选择做小的业务，不做大的业务？因为老板看到的是三年后网上业务可以达到几个亿的规模，而门店业务不可能有这么快的增长。
看到这个故事以及这家企业后来的发展，我们会惊叹这位老板的“眼光”。但在我看来，至少同样重要，甚至更重要的是这个老板的“决断”：只做网上业务，放弃已经规模不小的门店业务。就是这样的“决断力”才让这个公司有可能在短短的3年多时间里成为营业额超过10亿元的企业。
一个人做好一件事已经很不容易了，做好三件事就十分困难，做好十件事根本不可能。同样，一个公司做好一个业务也不容易，做好三个业务就十分困难，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中。选择、放弃、集中，这其实就是企业战略的真谛。
理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万元的生意”；如果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万元的生意”；如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于1个亿的生意”。当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿元的生意。”
只有这样不断地放弃小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。
宋博士经营微博：
◎战略的任务是确定什么被看做是公司的资源。什么是企业里的资源？原材料是资源，人力是资源，资金是资源，关系是资源，知识是资源，技术是资源，位置可能是资源，空间也可能是资源，管理能力、学习能力都可以是资源。对资源的认识越深，一个企业的竞争力就越强。
◎从资源的角度看，老板的任务就是三个：一是确定在自己公司什么是资源；二是把现有资源充分利用；三是不断为公司寻找新的资源。在不同时间，这三件事的优先级是不一样的。2 最容易做的就是第一
实际上，做一个窄小领域的第一比做一个在许多领域的追赶者要容易得多，从某些角度评价，也成功得多。因为，重要的不是你付出多少，而是有什么样的结果。
下面是一个真实的故事。
曾经有两位极有天分的短跑运动员，一位希望在几个领域都名列前茅，另外一位则只想在一个项目上成为世界冠军。一位刻苦地练习一百米、二百米、四百米，另一位虽然也勤奋，但他只练习一百米。结果，前者在三个领域都得了第二名，而后者在一个领域成了世界冠军。
后来的事情大家都可以想象：世界冠军成为自己祖国的骄傲；人人都知道他的名字；所到之处都是鲜花和崇拜他的粉丝；众多企业找他做产品或形象代言人，他的身价几乎一夜之间增长了数百倍；最好的大学向他敞开大门，而不问他是否掌握一些最基本的知识……
第二名的命运则令人叹息：只是在提到冠军的时候，人们有时会顺便提到他。几乎没有人知道他的名字，也几乎没有企业愿意花钱找一个第二名为其产品做宣传。偶尔，会有知情的记者为他打抱不平，认为其实真正的冠军应该是这个人，因为他做了比第一名还要难得多的事情。
知情的记者的看法是对的，成为几个领域的第二名的运动员的确做了比冠军要难得多的事情，但得到更多数人认可的只是第一。实际上，做一个窄小领域的第一要比做一个在许多领域的追赶者要容易得多，从某些角度评价，也成功得多。因为，重要的不是你付出多少，而是有什么样的结果。
同样的道理也适用于企业。我见过众多的企业，有的经营得好，有的经营得差；有的似乎管理起来不费什么力，有的则使出所有的经营招数都不如人意。
我的一位客户，当他在他所在的领域里是绝对第一的时候，幸运好像跟随着他，任何事情都很容易做，也很容易做成。当他进入一个新的领域时，发现在新的领域几乎整个世界都在和他作对。他只好把更多的资源投入这个新的领域，同时不断开拓新的领域，以期发现一些容易做又有前景的新业务。但结果是事情越来越难，连原来支撑家底的领域也好像被幸运抛弃了，在原有领域第一的地位逐渐被动摇：市场上、经营上、人才上各个方面的打击接踵而来。原来围着这个企业团团转的供应商和经销商都似乎突然变得难伺候了。然而，当这家企业重新集中资源到原有领域并夺回第一时，好日子又回来了。
我当然不是说一个企业只能经营一个领域一辈子不改变。实际上，有时(适时地)放弃一个不再有吸引力的领域，集中力量进入一个有前景的新领域是最好的选择。借用这个例子，我想说明的仅仅是：做第一容易，做追随者难。因而成功的企业都有一个简单的目标：成为自己(可能是窄小的)领域内的第一。如果已经是第一，就想尽一切办法保持第一的位置。
第一的好处是显而易见的：
首先，第一是最好的宣传。没有什么广告词比第一更有说服力，更能引起客户的兴趣和信任。事实上，每一个好的广告专业人员都知道一个事实，即客户通常只能记着有限的几个名字或品牌，通常第一的名字可以脱口而出，而其他追随者则要想一想才能记起。客户选择一个领域中的第一能让自己心安理得，当这项决策或建议被他人评价时，也通常不会招来他人的反对和非议。
但第一并不仅仅在营销上有巨大的、无形的力量。如果一个企业是某一个领域的第一，他与供应商和经销商之间的关系要容易处理得多。供应商不得不重视这个通常是最大的客户，不得不保证质量、供货期以及最好的价格；经销商也不得不接受第一定下的条件，否则就会失去最受客户青睐的商品。在权力和力量的对比上，第一拥有绝对的优势。第一与第二之间的差距越大，这个优势就越明显。有了力量对比上的优势，供应商和经销商几乎不得不“忠诚”。同样，当一个企业失去第一的地位和优势时，这些“忠诚”也大都不复存在——我并不是鼓励企业不要重视忠诚，而仅仅是想说，我们通常见到的所谓忠诚是有条件的。企业家也不能太相信自己的个人魅力。当你的企业好的时候，大家都会说你有魅力；当你的企业差的时候，你的魅力也就不复存在。
最后，第一的企业也是最容易吸引和保留人才的企业。第一通常有最好的经营状况，因而能支付最好的工资，谁都愿意为第一的企业工作并因此而自豪。第一的企业通常能为员工提供最好的、最大的发展机会和空间。谁会冒险离开这样的企业呢？
你想把你的企业做好吗？那就成为第一。如果你已是第一，就想尽一切办法保持第一。
宋博士经营微博：
◎最容易做的是第一，最难做的是保持第一。
◎(转发)“世界上第一高峰是哪座山？”大家哄堂大笑：“珠穆朗玛峰！”“第二高峰呢？”同学们面面相觑，无人应声。老师在黑板上写下：“屈居第二与默默无闻毫无区别。”3 不能做第一，就做唯一
一个行业只有一个第一，多数企业注定无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而会削弱自己的财力。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道、一种新技术的领先者。
价格竞争几乎充斥了所有开放的行业及产品：冰箱、洗衣机、空调、电视、数码产品、汽车、服装等。降价的硝烟这边熄灭，那边燃起。价格战似乎是竞争的唯一手段，即使一个企业从成本上无法支撑，也要打肿脸充胖子，降价比竞争对手有过之而不及。刺探对手的价格政策，以便以比对方更低的价格出手，是许多企业市场部最重要的一项工作。
可惜的是，在企业进行价格大战的同时，消费者往往并未得到更多的选择。不论跑再多的商场，消费者见到的都是大同小异的羊毛衫，同时媒体也正在报道此行业有大量库存，无法消化。
但价格竞争并非竞争的唯一手段。在一个市场的成长阶段，降价可以扩大市场；在一个成熟和相对饱和的市场(如大部分家电、服装市场)，创新则要比价格竞争重要得多。
例如技术创新。技术创新往往需要有大量的资金投入和较长的时间周期，但由此形成的一个企业的市场地位很难被动摇。中国的手机市场之所以被诺基亚、三星、LG、摩托罗拉等高科技外资企业所把持，与它们多年的技术投入和积累有直接关系。中国本土企业则在技术含量低、靠成本和销售取胜的行业，如黑白家电行业独占鳌头，但此类行业的利润因价格低而无法丰厚。
例如产品外形设计的创新。在已经极为饱和的欧洲音响市场上，一家以其独特外型设计(高质量自然是前提)的公司的产品能够以高于竞争对手30%～50%的价格面市；尽管这家公司不是音响市场的第一，但以其独特的市场定位赢得了稳定的一席。
例如销售渠道的创新。虽然贝塔斯曼在中国市场苦心经营数年后最终铩羽而归，但它以独特的图书俱乐部形式占据欧洲图书市场8%的份额而成为行业第一，在互联网盛行的今天，又收购了数家网上书店以保持其图书大王的地位。戴尔也是以其直销模式而崛起的。
一个行业只有一个第一。大部分情况下，一家企业无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而会削弱自己的财力。但每个企业都有可能通过创新成为市场的唯一。30年的改革开放，使得中国的大部分市场已经细分化；企业有可能因其独特而成为一个细分市场的领先者。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道、一种新技术的领先者(如果一家企业在一个市场上既无法成为第一，也无法成为唯一，最好尽早把这个市场放弃)。越多的企业走创新、标新立异这条道路，中国消费者的选择就越多，中国经济的结构也就越合理。
宋博士经营微博：
◎逻辑是重要的。很多人在管理上存在的问题是缺少逻辑思维能力，说了一，不说二，或者说了一，不知道说二。
◎有人赚钱多，就以为自己的话道理多；有人赚钱少，就以为自己的话有道义。其实道义、道理与钱多钱少没有关系。4 做小河里的大鱼
在一个小的领域里绝对领先，比在一个大的领域里无希望地竞争要容易得多，安全得多，所得报酬也丰厚得多。
做一条小河里的大鱼，比做一头大海中的鲸更容易成功。
我每次开“成功战略”讲座，都要请一位特约嘉宾来“现身说法”。有一次，在北京我有幸请到德国施坦威钢琴中国首席代表、钢琴制造大师施岩先生来讲他所在公司的成功之道。
这家公司的成功是毋庸置疑的事实：世界上90%称得上钢琴家的演奏者只用施坦威钢琴演出(施先生有许多让常人不解的关于大音乐家因为没有施坦威钢琴而罢演的故事)；尽管一台施坦威钢琴的价格比得上一台进口奔驰轿车的价格，但还是供不应求，订户需要耐心等待数月甚至一年以上的时间；一般的产品或品牌会随着时间推移而失去价值(折旧)，而施坦威钢琴却越旧越有收藏价值。
刚刚进入中国一两年的施坦威钢琴并没有做宣传和发广告，已卖得十分火爆，以至于在汉堡总部的工厂必须重新制订生产计划。和众多短命的企业不同，这家企业已有150年的长寿历史。不用说，从经营的角度它也是一家令人羡慕的企业：不仅有20%以上的销售利润率，同在乐器制造业的母公司也是在收购了施坦威钢琴之后，把自己更名为施坦威而得以在纽约股市上市。
150年前，在自家作坊里生产出第一架钢琴的老施坦威先生为自己的公司定下了一个极为简单的目标：为钢琴家提供最好的钢琴。直到今天，它还是这家公司的最高目标。为了达到这个目标，施坦威可以说费尽了心机，并不惜代价：
*施坦威总是使用最好的但也越来越贵的木材(而拒绝使用越来越便宜的人工材料，如塑料等)；
*施坦威有自己一套严格的、具体到个人的质量管理体系；
*施坦威更是花大量的时间和资源培养下一代的钢琴制造师，并且以远远高于普通工厂的工资和待遇留住这些员工；
*自然，作为上百年发展的积累，施坦威拥有众多的专利和技术诀窍，并不断继续投入以保持技术的领先。
所有这些，都是为了达到一个简单的目的：制造出世界上最好的钢琴。
按常人的看法，施坦威的市场极其有限。全世界只有两三千个上档次的音乐厅。而且施坦威钢琴几乎没有“寿命”之说，一百多年前的钢琴今天照样能用于演出。对所有求大的企业来说，这不是个太有吸引力的市场，因为它的容量有限。但对知足的施坦威人来说，这个市场已经足够大，他们的目标不是赚无穷尽的钱，而是为钢琴家制造出最好的钢琴。
因为他们做到了这一点，这家公司就得到了他们的目标客户——钢琴艺术家——的认可和忠诚。施坦威这个品牌也就变成了一台印钞机，为公司、员工和股东带来源源不断的收入。当然他们比任何人都清楚，他们只能印有限的钞票，并且必须保证其钞票的质量，否则就像现实中的产品一样会贬值。因为他们为目标客户解决了问题，让普通企业头痛的诸多问题，如：如何赢得客户、卖出产品、提高劳动生产力、保持赢利等问题就迎刃而解了。
施坦威并不是没有发展和扩大企业规模的机会和诱惑。事实上，大部分企业在刚刚开始成名的时候就已经在想如何扩展到其他领域，如何充分利用其(还不踏实的)品牌价值。但施坦威总是坚持自己的理念：制造出世界上最好的钢琴。只是在这个目标及支点的基础上，才逐渐考虑(用多品牌的战略)进入低档的产品领域，以应付竞争对手自下而上的挑战，以及为扩大企业收入开辟新的阵地。
施坦威的成功既不偶然，也非不可借鉴。在深圳的一次研讨会上，我有幸请到雅都图形软件的李毅博士和我们分享他的宝贵经验。这家1993年由李博士创立的管理软件企业经过不懈的努力和聚焦，如今已成为中国电力行业ERP的首选软件，即使强大的国外同行也无法撼动其市场地位。同所有真正的成功者一样，李博士谦虚地说自己的企业仅仅是“生存了下来”，离成功还远。但我相信时间将证明他的理念是正确的：中国软件业的使命是为其传统行业的客户提供真正的价值，例如提高管理效率、降低成本。
我们可以从以上这两个例子中学到两个道理：
一是为目标客户解决问题要远远比赢利重要。有了前者，后者几乎是必然的事情，只追求后者，终究要被客户抛弃。
二是在一个小的领域里绝对领先，比在一个大的领域里无希望地竞争要容易得多，安全得多，所得报酬也丰厚得多。
做一条小河里的大鱼，比做一头大海中的鲸更容易成功。
宋博士经营微博：
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