领先之道(修订版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈春花,赵曙明,赵海然

出版社：机械工业出版社

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领先之道(修订版)试读：

最近，管理学一级期刊Academy of Management Journal（AMJ）的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况，分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处，呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。

自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑关注的话题，也是我一直关注的话题，我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。

在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。

最有意思的现象是，管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求，并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书，更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会，甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点，认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错，客观存在的现实是，管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟，管理学研究成果企业家并不去在意，企业家青睐的期刊和书籍，管理学者也不屑一顾，这种现象本身就可以说明问题。

德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性。基于这一特征，这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值：问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果：泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究，正是基于对管理实践中重大问题的提炼，与西方企业有效的互动，带动了西方管理实践的高速发展，并引领了世界管理的方向。

如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲，在近百年的管理实践中，不管外界环境如何变迁，科学技术生产力如何发展，管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在，他们所总结的管理经验依然有益，他们所研究的管理逻辑依然普遍，他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的，其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼，从而推动实践成效的提升。因此，实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。

管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此，中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作，把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。

无论是管理实践还是管理研究，很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代，德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法；进入70年代，我们看到了企业战略；90年代，随着电子信息技术的进步，更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候，我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的，因为对于中国企业来讲，所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是，我们往往无奈地发现中国企业活得很苦，因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么？我们的管理发挥了什么作用？当我们对管理的基本理解不够的时候，后面所有的东西都是没有价值的。

管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。那么，我们的效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此，如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。

选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果，是因为我们对管理理论研究的一个认识：管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题，才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题，才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题，通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究，从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现，管理大师回答了对管理的最基本理解：效率。正是这样的理论研究，推动了西方近现代的高速发展。

做了一个管理理论演变的梳理和回顾，只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的，如果无法做到这一点，只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位，只能说明立志于从事管理研究的学生与学者，没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者，没有让自己融入社会实践中，没有走到企业中去，没有亲身经历一些组织的变革与挑战，所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。

中国传统哲学，一直在讨论“无为”与“有为”的问题，古人有言“天下同归而殊途，一致而百虑”，老子说“无为而治”，《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现，哪怕是谈论“无为”，也是为了“有为”。

儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内，孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代，各诸侯国之间不断打仗，根本没有一个安定的环境，但是对于文化而言，如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此，孔子为了保存宝贵的文化遗产，删诗书、定礼乐，教书授徒。

孔子有七十二贤人，三千弟子，这些弟子后来都成了文化的主将，为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐，就能保存文化了吗？我想是的，因为诗书礼乐是文化的形式，如果没有一定的形式，任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文，乐以和神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。书以广听，知之术也；春秋以断事，信之符也”。因此，孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范，从而达到延续文化的目的。

但是，规范只是形式而已，它不是文化的精义所在，重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的，规范则会变成累赘和负担，且会限制人们。可以说，对目的的体认要通过规范，但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”，这些都是规范，也可以说是教条。

孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板，他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点，如果贯通起来看，而不是读格言似的，读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”，这个“一”就是他的目的。倘若明白了它，则会觉得规范不是呆板的，而是活动的，又是“不逾矩”的，所谓“自然而然”地合于“道”。可惜，后世往往把规范看得最高，也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文，几乎都是符合规范却没有意义和价值。

因此，把对规范“度”的把握放在第二位，正是孔子所说的“智者过之，愚者不及”而“过犹不及”的错误，把“仁义道德”变成了一种枷锁，导致了人们的唾弃，以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子，而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得，很有必要重新审视一下传统文化，挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说，把欲望控制在一定范围内，也即规范的存在是非常重要的，只是我们要怎样理解的问题。

道家讲“清静无为”，不理会欲望。为什么？因为人总在追求之中，倘若因此而不断奔波，则永不能“清静”，因此，道家要求人们“虚无”，把欲望淡漠，不去管它，从而达到“清静无染”。应该说，这也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就讲“清静无为”，很容易导致散乱，一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的，这个“无为”不是什么事都不干，而是能认清时代的潮流，从而能“无不为”。因此，道家的目的是好的，但必须从扎实的规范做起。

佛家要求认清欲望的面目，从而“止于所当止，发于所当发”，也就是不但对规范要认清，对它的目的也要认清，从而能够正确、合理地处理一些事情。但是，倘若认不清呢？只有从规范做起。

因此，可以说规范是初步的必经之路，故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了，或对它认识不够而废弃了戒律，从而导致了一些弊病。

正如班固所说“及刻者为之，则无教化，去仁爱，专任刑法而欲以致治，至于残害至亲，伤恩薄厚”，西方社会就有这种倾向。因此，“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办，但这很难。正如释家所说，“因人施教”，首先要自己眼光正确，能指出别人或社会的弊端，并能提出解决的办法。

在治世方面，儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”，也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下，社会安定也好，混乱也好，总希望尽自己的心力拯救社会，“救世济人”，所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子，这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示，我们看历史也会发现，每当社会安定了，儒家思想必定被重新召起，因为这是社会安定治理的必由之路，而到了乱世，道家思想则占上风。道家思想善于把握关键，能把时代的洪流疏导，在洪流的下游挖一些渠道，从而能比较容易地处治它，事半功倍，“无为而无不为”，这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小，我们怎样判断呢？也就是我们怎样决断我们用什么方法呢？这不仅需要多读历史书，因历史有重演的味道，孔子也说“温故而知新”，还要善于观察社会，从而达到“因人施教”，事半功倍。

知行合一不仅是一种理想，更应该是一种行动习惯，无论是我们的先贤，还是近现代西方管理大师，他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命，而比使命更重要的是行动。

西方发达国家的实践所总结出的管理理论，启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者，我们花了整整20年引进、学习与消化，同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力，终于在今天，中国领先企业站到了世界舞台上，并逐步成为全球领先者，伴随而来的，就是中国管理研究领域，也会有机会站在世界舞台上，并成为引领者。“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言，正是这个时代，赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇，整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展，让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中，中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践，充盈了每个研究的话题，预示着可能出现的崭新理论，投身其中，让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始，整整20年的见证，让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值，才有了这些作品呈现给大家。

感谢机械工业出版社及华章公司，感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持；感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助，在我写作过程中经常与我讨论和交流；感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对；感谢在过去20多年的时间里，愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员，如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等，他们的成长时间以及持续的发展，让我得以在实践的第一线真切理解和感受；感谢一直陪伴着我的研究伙伴，如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等；感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授，正是你们的引领与陪伴，我才可以坚持做下去；感谢我所遇到的所有学生，你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量；感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持；最后感谢我的家人，他们一直默默地支持，才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。

感恩在我从教30周年的日子里，机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书，虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部，但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后，我知道，自己依然会伴随着中国企业的成长，继续我的成长与追求。

在这代人的记忆中，这个时代意味着一个单纯与乐观的年代，也是一个创新与超越的时代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界；实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论，更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者，那么已经站在世界舞台上的中国企业实践，更需要肩负使命的行动者与创造者。陈春花2016年8月9日于北京赞誉

There are many strong forces in the global economy，pushing it in the direction of market integration and economic mutual dependence.The Chinese economy is playing an increasing important role in the global economy as its size and economic power increase.

The authors，Chunhua Chen，Shuming Zhao and Hairan Zhao，have done an excellent job of explaining how Chinese corporations are evolving and adapting to the global economy.This book will be of great interest not only to the management of Chinese corporations，but also to a growing group of multinational corporations from all over the world，who need to understand and interact with Chinese business.——A.Michael Spence

全球经济中有许多强大的力量，正推动着全球经济向市场一体化和经济相互依赖的方向发展。中国经济随着其规模的扩大和实力的提升，在全球经济中正扮演着越来越重要的角色。

陈春花、赵曙明和赵海然三位作者在解释中国公司如何演变及适应全球经济方面做出了杰出的成绩。本书不仅对中国公司的管理层有益，而且对那些越来越多地希望了解中国企业并与其建立生意往来的世界各国跨国公司来说也尤为重要。——A.迈克尔·斯宾塞博士2001年度诺贝尔经济学奖得主、美国斯坦福大学经济学教授再版序领先是一种选择《领先之道》自2004年出版面世至今，10年过去了。人们逐渐对企业保持领先的问题有了更多的敏感性。因为在一个过度竞争、急剧变化、技术创新以及技术普及的速度如此之快的年代，保持领先的确成为一件非常困难的事情。

事实上，在这又一个10年中，中国企业经历了前所未有的发展，一方面由中国经济持续发展驱动，另一方面因为全球经济危机带来了机遇。当以雷曼兄弟为代表的西方企业发展陷入困境的时候，中国企业业绩依然强劲增长，这一景象令人印象深刻。

不过我的脑海里更多的是另外一种情形：同样的10年，华为、苹果等企业创新与领先，柯达、诺基亚等企业衰退与没落。苹果、联想、三星、华为、中兴等为什么增长？惠普、瑞萨、黑莓、索尼、惠普、松下为什么沦陷？失去辉煌，可能源于故步自封。日本评论家嘲讽说：“我们可以为一部iPhone提供60%的零部件，却再无能力奉献Walkman。”这是否也是我们该警醒和反思的地方。

机械工业出版社华章公司前总经理周中华、袁璐编辑在和我商讨如何再版《领先之道》这本书的时候，一方面感念他们对这本书的肯定，另一方面感动于书中的行业先锋持续创造本身。因此在保留第1版基本模型的基础上，删减了一些陈旧的资料，增加了刚刚过去的10年先锋企业发展实践的素材，也明确了行业先锋依然在中国的判断。

历史总是惊人的相似。《领先之道》初版问世时，我出任六和集团的总裁，10年后《领先之道》再版时，我出任新希望六和股份有限公司的联席董事长兼首席执行官。这也许并不是一个简单的巧合，而是企业和我都需要面对的全新挑战。幸运的是，依然有赵曙明老师、海然陪伴在我身边，持续合作研究这个课题。每当遇到困难需要韧性的时候，他们两位都给予我无私的帮助和坚定的支持，才使得这个研究能够持续下来，并将持续下去。这是多么奇特的研究情谊啊！借由共同的信仰——确信中国企业一定会贡献领先的价值，让我们能够不断地克服困难，走在艰苦却又快乐的路上。又一个10年，当初寻求中国企业成长模式的梦想与理念依然坚定，并熠熠生辉。

事实上，无论身处何地，企业发展需要自己做出选择，既可选择持续超越自我，也可选择故步自封。企业自身做出何种选择，我们无从知道，我们所能做的就是全神贯注、细心倾听企业发自内心的每一种声音，感受和理解企业做出的每一个选择，这种倾听说明了本书的目的，也表达了我们的选择。

从尼采那里借用一个比喻，我们是被召唤来做宇宙舞者，不会沉重地停在一个定点上，而是轻盈地从一个位置转身跳跃到另一个位置。先锋企业正是宇宙舞者，当它们选择持续领先的时候，这种选择充实了它们的品性，也保持了它们的活力。

圣雄甘地说：“把注意力转移到内在去。”这句话也深深地指引着我们深入先锋企业的内在去寻求答案，这既是一种内在力量的唤醒，也是寻求持续领先的真正驱动因素。虽然知道持续的研究还需要更强的耐力、坚守以及超越，但是有先锋企业的引领，相信我们能够一步一个脚印地走下去。陈春花2014年9月序一无心之茶　柳绿花红

2002年年底，我问自己：在将要过去的一年里，为什么自己心目中梦想的东西还是停留在梦想中？在这个时候，恰好看到《从优秀到卓越》和《追求卓越的激情》两本书，我知道这正是我想看的书，也是我想做的事。于是我决定放下教学，专心把近10年的梦想变成现实。

事实上，近10年来，中国各个领域的管理者都在反思自己的管理方式和行为。而且，实践也证明，所谓的管理理论和管理原则往往无助于他们的组织，企业到底如何发展？企业怎样才能够摆脱困境？这似乎有解又无解。因为我们总是无法判断企业到底能够活多久，从历史上看，能够存活300年的企业寥寥无几。

但是，这又何妨？想到一段“禅”。

一休禅师的弟子珠光创立了“茶道”，一休禅师就问道：“珠光！你是以何种心态在喝茶呢？”

珠光回答道：“为健康而喝茶。”

一休禅师叫侍者送来一碗茶。当珠光捧茶在手时，一休禅师大喝一声，并将他手上的茶碗打落在地，然而珠光依然一动也不动。过了一会儿，珠光向一休禅师道谢后便起身出门。

一休禅师叫道：“珠光！”

珠光回头道：“弟子在！”

一休禅师问道：“茶碗已打落在地，你还有茶喝吗？”

珠光两手作捧碗状，说道：“弟子仍在喝茶！”

一休禅师不肯罢休，追问道：“你已经准备离此他去，怎可说还在喝茶？”

珠光诚恳地说道：“弟子到那边喝茶！”

一休禅师再追问道：“我刚才问你喝茶的心得，你只懂得这边喝，那边喝，全无心得，这种无心茶到底怎么喝？”

珠光平静地回答道：“无心之茶，柳绿花红。”

一休禅师大喜。

我亦大喜，真的是“无心之茶，柳绿花红”，我们在万千世界感受茶道，同样可以在万千企业的变化中感受企业的成功之道。记得迈克尔·波特说过，做战略，务必学会取舍。管理也应该娴熟此道，因为从本质上来讲，企业应该是永远面对问题，而且必须解决问题，如果不知道怎样取舍，有可能在有限的资源下陷在问题的泥潭中无法自拔。我所关心的正是那些可以有效利用资源解决问题的企业的管理之道。

2003年3月与南京大学商学院的赵曙明教授聊天，我告诉赵老师我的梦想，幸运的是赵老师怀有同样的梦想，他告诉我，回国10年来他一直想做与我一样的事，我们相约把想法变为现实。与此同时，海然正在与我一起做价值链的研究，我们再一次为这个主题兴奋和快乐，毕竟近10年的想法开始步入实施的过程。

10年来一个理念一直支撑着我的教学和管理研究，那就是：中国企业应该有不同于世界上其他企业的管理模式，中国企业应该可以为管理研究贡献自己的模式和经验。我从事管理教学和研究已经10年，在中国家电行业中也浸泡了10年，当我们承认国际家电巨头对中国市场占有的同时，我们也欣喜地看到海尔、TCL、科龙、美的、康佳、创维、春兰、海信等一大批中国本土家电企业的崛起，并与国际家电巨头分衡天下。近10年的中国企业总是让人感受到成长的快乐，因此我有一个想法：去找寻中国本土企业的管理特点。

这个历程是与毅力和耐性较量的过程，有一次海然给我发邮件说：我快呕血了！我鼓励她也是鼓励自己，只要坚持就是胜利！

今天，我们终于可以把这个理想中的书稿呈现在大家面前，当赵老师和我拿着书稿去征求2001年诺贝尔经济学奖获得者A.迈克尔·斯宾塞博士的意见时，他高兴地说，这是对企业非常有意义的一件事，不仅要让中国企业了解它，也应该让其他国家的企业了解它。

我们能够贡献的东西很少，所有的贡献是这些先锋企业所贡献的，当我们站在巨人的肩膀上时，我们所看到的一切是巨人的眼界。当我们总结出先锋企业四个导入因素（英雄领袖、中国理念与西方标准、渠道驱动、利益共同体）和四个导出因素（企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命）的时候，我们还知道先锋企业更注重的是如何把这八个因素运用于实践，这才是我们必须敬仰的东西。

李东生说过：“如果再过5年、10年，在国际大舞台上仍没有我们的位置，那就是中国企业家的失职。”只是我需要做些更正，如果再过5年、10年，在国际大舞台上仍没有我们的位置，那不仅是中国企业家的失职，更是中国所有管理学者和研究人员的失职。

时间已经到了2004年5月，一年多来排除各种干扰和诱惑，我们终于完成了这个研究的阶段性报告，知道后面的路很长，就如我们所研究的先锋企业一样，还必须面对问题、解决问题，这是管理的规律，也是研究的规律。

我们只能一步一个脚印地走下去。陈春花2004年9月序二巨人不再沉睡[1]

20世纪40年代，管理学大师彼得·德鲁克在《公司的概念》中热情洋溢地赞颂大企业在现代社会中的核心地位。他指出：“大型公司的雇员只占产业工人的少数，但是他们的劳资关系为全国树立了标准；他们的工资水平决定了全国的工资水平，他们的工资条件和工作实践也成为一种规范。大型公司的交易量虽然在全国不占多数，但它们的繁荣与否决定了国家的繁荣与否。当我们谈论美国的经济机会时，首先想到的是大规模生产的现代工厂和现代大型公司提供的机会；我们谈论美国的技术时，想到的不是统计上的平均值，而是龙头企业设立的标准值；我们谈论过去半个世纪中新出现的另外两种重要的社会机构——工会和政府管理部门时，也只是把它们作为大企业和大公司的社会产物。总之，只有大企业在自由企业经济体制下的具体组织形式才是具有代表性和决定性的社会经济机构，它为人们树立了典范，决定了他们的行为。”

大公司不仅通过大规模生产为人们提供了生活必需品，而且其组织制度引导了社会中其他企业组织的制度，从而规范着我们绝大多数人的工作和生活状态。大企业在很大程度上甚至承载着我们的社会信仰、精神和希望。正是出于对大企业在现代社会中重要性的认识，从管理学大师德鲁克开始，一大批优秀的学者将大企业置于其研究的中心，如斯隆的《我在通用汽车的岁月》、钱德勒的《战略与结构》和《看得见的手——美国企业的管理革命》、彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、柯林斯和波拉斯的《基业长青》等著作。这些管理学术史上的名著为我们理解大型优秀企业的内部运作、管理哲学、社会责任等提供了范本。很多现代管理理念和管理方法如事业部制组织结构、多元化经营战略、企业文化、团队管理等都来源于人们对优秀大企业的观察、思考和总结。

但是，令人遗憾的是，这些对优秀大企业的研究大多数针对的是美国企业。当然，也有不少研究针对的是日本优秀大企业的代表，这使得日本企业管理实践为世界管理理论贡献了诸如准时制生产（just-in-time）、质量圈、员工参与管理等管理方法。25年来，中国经济取得了巨大的成就。中国的优秀企业现在不仅占据了国内市场，而且也在走向世界。中国优秀企业的成功不仅由于它们大胆采取了国外先进的管理方法和管理理念，而且因为它们独创了一些新的管理方法。这些管理方法适用于中国的社会和文化，也能够对世界管理理论做出贡献。这些管理方法随着中国企业的成长在不断成长、成熟。我相信有朝一日中国学者也能够将它们总结出来，发扬光大，从而对世界管理理论做出他们应有的贡献。从这种意义上讲，本书是一种尝试。

记得1983年我在美国读完硕士学位回国后就读到《追求卓越》这本研究美国成功企业经验的著作；20世纪90年代，斯坦福大学两位教授柯林斯和波拉斯在6年时间里选取了18家长盛不衰的企业，通过审视它们的历史发展轨迹，与竞争对手进行对比分析，试图探寻那些基业长青公司的成功之道。我曾经计划研究中国的优秀企业，很想把中国优秀企业的管理经验总结出来并介绍给海外企业家和学者，可是由于忙于教学、科研和管理工作，一直没有时间和精力去做这件事。有幸的是，陈春花教授到南京大学跟我做博士后，在谈她的研究计划时，我才发现，陈春花教授已经耗费了多年的光阴，苦心孤诣地思考着、探求着，对这一课题已经做了大量的基础研究。

中国企业的成功之路是什么？由于中国企业离“卓越企业”“优秀企业”等还有一定距离，所以陈春花教授进入博士后流动站后，就着手组织华南理工大学的老班子和南京大学的新班子一起进一步研究，我们选择了“行业先锋”代表在中国推行制度化管理和现代化管理的典范、对中国经济发展产生深远影响的大企业。以这两点为基础，我们列出了一系列标准，如在同行业中受到推崇和认可的机构，注重组织完善和管理提升，在中国经济发展过程中居于不可或缺的地位，作为独立的公司持续成长15年以上，年销售额超过200亿元，在中国社会经济中具有活力、受到关注等。通过研究这些企业，我们发现中国的成功企业都是以英雄领袖作为企业的内部动力，融合中国理念和西方标准管理方法，以渠道驱动终端市场，注重建立企业相关利益共同体作为企业发展的内驱动力，从而产生了强大的企业文化、核心竞争力、快速反应能力、坚定的远景使命。从这种意义上来说，中国企业的成功因素与美国、日本公司的成功因素有所不同。而找出中国企业成功的共性，对我们的管理研究和实践都具有很强的指导意义。

陈春花教授跟随我从事博士后研究，把她10年来的想法和多年来所做的基础工作作为博士后研究的主要课题。今天我们终于可以看到她将研究多年的成果奉献给大家，我也为她欣慰！我相信本书作为高水平的研究成果必将得到大家的认可！我也希望这一研究会激发更多企业家和学者的兴趣，共同研究，让中国优秀企业的经验在全球发扬光大。赵曙明[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。序三追随

回忆写作的过程往往在看到书稿之后变得轻松而自信，特别是最近接二连三地在《纽约时报》《财富》《商业周刊》上看到西方国家对中国经济和技术的分析，往往以中国的突飞猛进督促和警示西方经济的发展变化。在我亲身经历了探索“中国制造”奥秘的过程后，这些曾经让我觉得西方经济学者未雨绸缪的观点开始变得现实而有意义——中国制造业和高科技产业的崛起的确让西方国家充分警惕，西方经济学者之所以重拾起“惶者生存”之道，是因为他们清醒地意识到与中国竞争将充满冲突和艰辛。

研究的过程对比写作的过程要复杂和困难得多，庆幸的是，这个研究过程玄妙而精彩。我们的研究和那些被我们研究的企业如此吻合：四项“行业先锋”的导入因素首先从这些研究对象的发展历史中得以总结、提炼，接着我们欣喜地看到我们判断的产出因素又被这些企业随后的成长轨迹和成长业绩恰到好处地鉴定。事实上，研究的过程已不再是对历史的研究，而研究成果也不再只是对历史的总结，我们的研究往往是一次又一次对未来发展设定和论证的过程，只有经过理论和实践的双重论证，我们才将之称为一个成立的因素。

在这些纷繁复杂的研究和写作之外，这项持续10年构想、8年实践和3年写作的研究到底是依赖和支撑着什么得以令它最终阶段性地完成？我个人思考了很久，答案不是信念，也不是毅力，而是一种追随。

我曾经问陈春花老师：“管理业界各种理念层出不穷，而这些理论几乎都基于那些发展百年以上的世界级企业，既然这些公司的成功已经证明了管理理念的最高境界，我们的研究还会受到关注吗？”陈老师没有直接回答，她出乎意料地提及“服务、分享和尊重”，她说：“我们的研究本身不求回报，因为它本身就是一种报酬。当我们奉献研究成果，才有可能给予别人帮助，而在研究的过程中，过程本身可以让我们发挥己长，了解自己的潜力；现在我们能做的是放下我们所关注的回报，放下我们所期待的反馈，集中力量做好这件最主要的事情，倾全力进行我们的研究，把自己奉献给能给予我们目标和意义的创造……”

今天，我们再次回顾我们的研究过程，这些年来，我们没有将时间和精力花费在追求社会反响的回报和市场反应上，这个纯洁而崭新的研究过程和令我们为之鼓舞的研究成果，都来自于“服务、分享和尊重”：我们服务于我们关注的企业，服务于中国千百万个成长中的企业，尽我们所能地让可实践的成功模型服务于更多的企业；我们分享自己的研究成果，超越责任和期许的压力，发挥我们的价值；我们尊重客观事实，尊重不带偏见的思索，尊重企业在成长过程中的各种成功和失败，我们更尊重属于中国企业的各种特质。

对于我个人，这个研究带给我的包容、尊重和理性，陈老师带给我的理想、劝导和忠告，令我坚定而快乐地追随。赵海然导语

命运给我们在社会等级上安排好了一个位置，为了不让我们在到达这个位置之前就跌倒，它要让我们对未来充满希望。——拿破仑·希尔

2004年当我们写下这本浓缩着中国企业耐人寻味的20多年的成长精华史时，我们有一种难以形容的自豪感。回顾中国20世纪最后22年的主要运行方式，尽管在更广泛的意义上，中国企业仍遵循着工业时代的思想，然而这22年让中国看到了一个截然不同的外部世界，一股更强劲的力量正在升起，它也必将成为决定我们未来的关键因素之一。“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下这样的遗言，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于整整一代中国人来说，新的革命或许可以命名为市场革命，但与20世纪90年代初的俄罗斯和东欧国家不同，1978年的中国没有杰弗瑞·萨克斯这样的哈佛大学教授，没有人告诉他们这场革命意味着什么，总之它与阶级斗争不同。

几乎所有年龄超过40岁的人都会这样认为，他们生活的开端是1978年，生活的可能性从此被打开，他们有机会从农村回到城市，进入大学，他们中的幸运者还有机会打造鼓舞人心的企业，让世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。[1]

在这一代人的记忆中，1978~1988年是一个单纯、乐观的年代，新事物层出不穷，任何尝试都可能获得某种形式的成功。但社会进步最重要的驱动力仍然只是开放带来的模仿，我们在努力地实践着最基本的经济学常识。

紧接着是1989~1992年的过渡时代。1992~1997年，中国社会消除了意识形态在经济领域内的最后束缚。1998~2007年，整整一代人的激情再次爆发出来。2008年，这是一个极其特殊的年份，全球经济陷入前所未有的低潮，中国企业也第一次遭遇了外部环境不再增长的形势，令人惊喜的是，一批优秀的企业并未因环境低迷而退缩；相反，在逆境中增长让这些企业焕发了新的生机，并拥有了全球化的竞争能力，2013年，中国的华为第一次超越行业翘楚爱立信，一跃成为全球第一，而2013年11月11日，中国的阿里巴巴公司一天的销售额达到350.19亿元。

1978年以来的30多年里，改革力量不断与其他力量交锋并获胜。那些曾经不可思议的概念，不管是市场、股份制还是股票市场，全球化与本土化、IT技术与互联网、虚拟世界与真实的世界，如今都已经成为中国日常生活的一部分。

这30多年来，商业和企业的成长对中国的重要意义并不在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想家与开拓者。

短短30多年对企业的发展和成长来说实在是太有限了。管理大师德鲁克说，企业的宗旨是创造顾客，而企业的职能是销售和创新；无论是从销售还是从创新的含义来说，许多中国企业至今仍不是完整意义上的企业。与创新的意义相反，这30多年来，晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在国际管理学科的进程中，20世纪40年代，人际关系训练被看作组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代，分权化成为最佳方法；70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化粉墨登场；进入90年代后，电子商务引入的各种方法更是层出不穷，到了21世纪，知识员工的管理、系统及平台的建设、治理结构与颠覆式创新等更是随处可见……无所谓处于哪个时代，所有[2]这些对中国企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。

许多中国企业家努力试图将这其中的一些在自己的企业里得以完善。在中国的词典中，“完善”是一个美丽的词，但在企业管理中，它却是一个极大的陷阱，因为当一种管理手段或方法已经过时，你即使将它完善到完美的程度也毫无用处。与此同时，中国的优秀企业几乎都拥有世界500强的梦想，并开始出现更多的世界500强，尽管在过去的30多年里，中国的绝大多数企业在组织完善和管理提升方面并没有明显的进步，但我们仍然骄傲地看到海尔、TCL、联想、宝钢、华为……伴随着仅仅30余年的经济改革，20多年的企业发展尤其是长约18年的市场化；在拥有非同寻常的骄人业绩的同时，它们正探寻一条适合本企业发展的特殊之路，成为中国商业的行业先锋。

20多年的企业发展，是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？面对众多挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢？有没有同一的规律或是成功的模型可寻呢？如果有，怎样才能做到？

如果说本书的初版是研究企业如何领先，那么在本书再版之际，我们还把这些领先企业能否持续领先的问题引入，并通过透视这些企业10年来的实践，帮助人们更全面地理解领先企业的成长之路。

显然，这些企业的成功已不再仅仅依赖对市场的认识，不再仅仅是对营销的把握和关注或是对质量与成本的追求。在《哈佛商业评论》一篇名为“全球角逐：后发未必后至”的文章中，两位作者克里斯托弗·巴特利特与休曼特拉·戈沙尔总结说：“与传统的观念相反，处于世界经济边缘的国家也能产生一流的跨国公司。”我们力图通过分析（这是个具有创造性的过程，是信息、经验、灵感和突破等之和）这些我们称为“行业先锋”的中国企业，希望在不同地区、不同规模、不同行业的“行业先锋”中看到它们获得成功的潜在因素，令更多成长中的中国企业、商界学者分享属于中国企业特有的成功规律或是模型，我们也希望它对中国未来商业的发展带来积极的影响力，让中国的商业企业在国际化进程中居于领先位置。[1] 《经济观察报》，2003年10月21日《过去25年的中国的变革：一场市场革命》，作者：许知远。[2] 《厂长与经理日报》，2002年12月29日《中国企业路向何方》，作者：金焕民。第一部分从起飞到领航

短短10多年的企业发展，是什么力量让中国的行业先锋企业实现了企业飞速成长并一直保持行业先锋的竞争力？

我们的研究展示了四个重要的导入因素，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。

在这一部分中，我们将通过中国行业先锋企业的案例详细阐述这四个简明而核心的“成长”导入因素。第1章　行业先锋在中国

始于1978年的市场经济改革，到了2004年，使中国经济发生了25年的历史巨变，平均每年的经济增长速度达到9.3%，经济规模增加了8.5倍。同样，衡量一国经济开放程度的一个简单指标就是贸易依存率——进口加出口和生产总值的比重，1978年只有9.5%，但在过去的25年里，中国每年的对外贸易增长速度比GDP的年增长速度还高6个百分点，达到每年15.2%。25年的时间，对外贸易增长了30倍，贸易依存率从1978年的9.5%提高到2002年的50%，在经济大国[1]中，这是一个不曾看到的数字。

强劲的增长势头和巨大的发展潜力使中国成为全球瞩目的经济亮点。世界从未感受到这个古老国度的青春气息是如此强烈，跨国公司纷纷将中国市场列入今后几年的战略重点。一时间国际厂商的产品、办事处、工厂甚至全球研发中心都赶集似的在中国一一登台亮相。对每一位中国企业的经营者来说，把美好的愿望转化为实实在在的收获，似乎带来了比预计更多的困难。不仅市场的格局在变，竞争的手段在变，财富聚集的速度在变，企业的管理方式和成长战略也在变。

本书不是探讨中国企业发展的过去、现在和将来，不是探讨中国企业的困惑和解决的办法，也不是探讨中国的市场规划、消费习惯、法律法规等问题。我们探讨的是在中国经济迅速发展的20多年里造就的卓尔不群的企业，它们在取得非同寻常的骄人业绩的同时，也奠定了各自在中国商业企业领域行业先锋的地位。同时，我们要探讨的也不是这些行业先锋企业本身，而是要找出它们折射出的共性来回答这样几个问题：

·短短10多年的企业发展，是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？

·面对众多的挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢？

·有没有同一的规律或是成功的模型可寻呢？如果有，怎样才能做到？[1] 《中国经济时报》，2003年11月19日，《林毅夫解读中国经济高增长》，作者：单羽青，王秀。行业先锋

我们曾经试图用这样的名词命名我们要探讨的公司，比如“优秀的公司”“杰出的公司”“卓越的企业”“成功的企业”，最终我们选择了“行业先锋”。比较已有百年历史的跨国企业和始终走在技术前沿的国际科技技术公司，我们认为要将目前这些中国企业以“优秀”“杰出”“卓越”或“成功”来形容为时过早。

行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范，它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。以这两点为基础，我们列出了一系列标准：

·在同行业中受到推崇和认可的机构。

·注重组织完善和管理提升。

·在中国经济发展中具有不可或缺的地位。

·企业存在非常明显的规模化发展。

·存在自主经营的产品、品牌（或服务）。

·在中国社会经济中具有活力，受到关注。

·企业持续成长15年以上，其间是作为独立的公司发展。

·年销售额超过200亿元。

·行业处于非国家垄断地位。

图1-1为海尔的成长记录，2003年的营业额是19年前的22988倍。我们的首要任务是找出这样的企业，我们将筛选行业先锋企业的过程汇集在附录A中。尽管仅仅只有10多年的历史来证明它们在行业中取得的地位（既不能说明是长盛不衰的，也不能说是昙花一现的）；其次是分析它们的发展和几次转折，找出它们取得成功的最基本的动力；同时我们非常注重选择与中国这些行业先锋相对照的国外公司在其早期发展的案例和说明，从而确定中国的行业先锋在企业初创的10多年中取得成功的简明而核心的模型。图1-1　海尔历年营业额

在某种意义上，这是一个令人愉快的发现。我们的探索证实了一种看法，即无论我们的文化传统多么不同，我们的确能够说明中国的企业蕴藏着巨大潜力，在持续高利润发展的同时，中国的行业先锋企业不断地将其经营效率和利润翻倍，并且实现许多改革和创新。本书第2~5章的标题都是这些企业建立优势并引领先锋的因素，这些因素周而复始地相互作用，形成了中国行业先锋的成功模型。表1-1列明我们深入研究的公司，这些公司并不是仅有的行业先锋。表1-1　本研究探讨的公司

宝钢、海尔、联想、TCL的股价趋势图如图1-2~图1-5所示。图1-2　宝钢股价走势

这些行业先锋企业虽然在各大全球百年企业前仍显幼稚，但凭借它们历史发展的数据及在行业和中国经济领域的地位，它们的未来是最值得期待的，也因此入选我们的研究。我们所研究的，也是更重要的，是了解支撑它们10多年持续飞速发展的动力和战略。从研究的角度讲，我们不仅希望从经济学的角度评判企业的发展，而且希望从社会学的角度对这些企业的商务活动加以分析。经济学强调效率至上，而社会学更重视人与人之间的影响、人的相对地位和文化的重要性，这两种学科在我们的研究中都起到相应的作用。附录B是我们“研究和关注的问题”。图1-3　海尔股价走势图1-4　联想股价走势图1-5　TCL股价走势

综观各类对这些行业先锋企业现有的研究成果以及它们的历史数据和信息，我们必须非常客观地说，它们也有令人担忧的困境、疑惑和失误。例如，海尔将其核心竞争力定义为“以现有白色家电的核心竞争力为基础，实施国际化战略”，然而由于海尔对计算机、手机、生物制药、整体厨房、物流、保险行业的投入，明显地将原先规划的多元化产品领域转变成了多元化产业经营的格局，相应地，其“白色家电的核心竞争力”已经不可能支持目前多元化产业经营的格局。

联想在2003年3月宣布进军国际市场的策略——“把金子当银子卖”是否明智呢？的确，联想曾因善用价格战这一利器而在国内获得[1]巨大成功。1996年，经过周密筹划，联想发动降价大战，前后连续6次降价，一举把联想PC带到国内主导者的地位上。然而，在国内屡试不爽的价格营销策略到国外可能完全失灵。

TCL总裁李东生总结了TCL的两大战略失误。一个失误是没有抓住国内通信产业发展的机遇。20世纪90年代初通信产品是TCL最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，公司上市后却走了下坡路。另一个失误是多元化的问题。TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，真正形成的有竞争力的产品并不多。这也是这些年来最困扰TCL的一直是它的“国际竞争力”的主业问题的原因。

不可否认，我们研究的这些公司也许经历过困境或是正在摸索如何应对挫折，这些经历无法避免，行业先锋企业往往更善于发挥它们的优势，它们成就的核心在于不断提升和发挥各自的优势，而不是纠正各自的弱点。由此它们比行业内的其他成员更容易展现出引领行业先锋的能力。

附录C回顾和揭示了这些企业的成长业绩。我们再也不能简单地将这些企业目前的优势归结为市场规模、低成本优势，这些优势当然是优势，但这种比较优势在经历了10多年的推移和市场变化的过程中已逐渐消失。让这些企业顺应市场变化、持续发展仅仅依靠低成本和市场规模的优势显然是不够的。

是什么让这些企业更善于发挥优势呢？那是因为在大部分企业沉迷于机会主义时，它们却率先在中国掀起了管理革命。中国改革20多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会，企业与政府和社会之间仍不可避免地存在复杂关系，然而它们集聚企业的内部动力和外部动力，不断完善和形成企业的管理方式和发展战略。本章的后半部分将详细阐述我们研究的整体理念和成果，同时提供了本书各章节内容的预览。[1] 新浪网www.sina.com.cn，2003年6月3日，《评柳传志之“金银论”》，作者：胡泳。可预见的各种异议异议一：中国企业内部都存在危机

反驳和说明　这个异议的关键是针对中国企业。的确，中国改革20多年来，一直困扰着中国企业的现象是为数不少的企业逃不脱盛极而衰的命运。一部分企业由于盲目多元化遭遇危机；一部分企业因为危机产生再分配不公，由于不能合理处置企业经营成果，导致企业瓦解；更多的企业则是因为人力资源水平和管理水平难以支持企业进一步提升，使企业在某个规模上处于徘徊状态。

综观行业先锋企业的成长过程，中国企业难以逾越的危机恰恰是企业从创业阶段向更高阶段转型时期遭遇的危机。行业先锋企业不但完成了这些转型，还努力通过完善企业的管理战略和发展战略进一步增加企业的核心价值、社会使命感。这些恰恰是我们试图研究和分析的重点。异议二：现在还无法预见这些先锋企业能否长盛不衰

反驳和说明　企业能否长盛不衰要留给时间来证明，此外，长盛不衰的企业也可能无法做到在10多年中取得鼓舞人心的发展。长盛不衰的企业是在经历随着时间变迁的市场、很多次产品的生命周期和各个阶段的领导者之后才能应运而生的。“长盛不衰”不是我们讨论的重点，也不适合我们目前讨论。我们研究的焦点是那些行业先锋企业，它们可能无法做到在价值体系方面坚如磐石，可能无法证明它们对世界有着不可磨灭的影响，可能无法获得独一无二的核心竞争力，但是，这些企业就像地质学家或是探险家那样，踩入不知深浅的河水里，引领着它们的追随者在短时间里共同实现梦想。我们的重点是希望能破译这些行业先锋企业得以迅速成长和发展的成功模型。异议三：中国企业的成功主要受惠于整体经济的上升

反驳和说明　企业的成长不可避免地受到国家发展的影响。中国的经济发展带给企业正面的影响。然而，中国是个非常复杂、惯性极大的国家。单独的企业当然会受到经济大环境的影响，但很难说正在成长的数以万计的企业对国家没有影响。企业成长同样促进国家的经济成长。

我们说20多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会，中国的企业与政府和社会之间仍不可避免地存在复杂的关系。无论是海尔、联想、TCL还是宝钢、联通和平安，当它们越趋于领先，它们就越难进步甚至可以说越难超越自己；当它们的表演舞台已经处在经济力量的先锋时，它们要面临一些更为深刻的挑战——它们依靠什么与众不同？我们的研究是希望了解这些企业的动力来源和驱使它们长期领先的因素，希望能探索到它们在达到行业先锋的过程中发挥中心力量的本质角色。异议四：中国企业还不构成管理之道，只是进行了10多年的模仿

反驳和说明　作为发展中国家，我们不可避免地模仿，因为我们需要以较快的速度发展自己的国家。模仿是值得赞同的。当简单的技术性模仿走到尽头时，这些行业先锋企业要依靠什么保持增长？中国企业的管理难道没有属于“中国”的部分吗？完全的西方式管理理论的模仿有价值吗？也能获得实践吗？到底模仿了多少呢？

从研究开始，我们就始终坚信中国企业有其自身的管理之道，尽管各种发达国家的管理理论在中国广泛存在，中国企业还是遵循着属于自己的方式，先锋企业尤其如此。中国企业家不缺少创新精神，中国企业在对资源、对机会和对变化的把握上也有其独特的一面。即使是在对企业精心策划的战略安排和精耕细作的管理方面，中国企业也有其独创的应用。我们希望从这些行业先锋企业那里看到属于中国的管理之道。异议五：这类研究的结论往往是管理业界各种理论的罗列

反驳和说明　这不是一个探讨各类管理课题在中国企业成功应用的研究。我们更愿意看到在实施那些管理理论之前或是同时，企业究竟做了什么，从而令它们摆脱大部分企业所处的低层次上的竞争而迈向先锋的地位。

我们不探讨中国企业成功应用各类管理理论的原因是，当一些企业已经取得某些成功的时候，我们怎么写它，它都是成功的。我们或许可以从管理理论应用的角度总结出很多成功的因素，然而有很多企业走了同样的路，但是它们没有成为先锋，我们不能证明它们没有很好地实施，我们却能确信它们缺少了先锋企业的某些因素，所以仍然在低层次上竞争甚至有些已经失败。

在确立这个研究课题时，我们没有把课题落在研究各类管理理论在先锋企业的应用上，我们也不会罗列各种耳熟能详的管理理论。这

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