作者：郭婉儿
出版社：西南财经大学出版社
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企业行为模拟——ERP沙盘模拟试读：
前言
随着社会经济的快速发展，经管类人才的需求量越来越大，对其能力、素质的要求越来越高。然而，教学活动中普遍存在着的重知识传授、轻能力素质培养，重理论教学、轻实践应用的问题，使能力素质培养成为经管类人才培养的一个巨大瓶颈，使毕业生走上工作岗位后，磨合期长、适应性差，难以迅速进入工作状态，难以满足用人单位的实际需求。为解决这一问题，强调以实验教学改革为突破口，我们开设了企业行为模拟——ERP沙盘模拟课程，不仅使得经管类专业实践教学活动突破了现有的局限，也为从根本上摆脱对复合型、应用型、创新型、创业型经管类人才培养中的困境，开拓了一条新路子。
企业行为模拟——ERP沙盘模拟教学以一套沙盘教具为载体，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成若干个相互竞争的“企业”，模拟“企业”若干年的经营，通过学生参与→沙盘载体→模拟经营→对抗演练→讲师评析→学生感悟等一系列的实验环节，融理论与实践于一体，集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力，同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。
本书结合手工沙盘和电子沙盘软件进行教学，第一章是认识ERP沙盘模拟企业经营课程，让读者认识ERP沙盘；第二章是掌握企业的经营管理，让读者应用各种分析法分析ERP沙盘模拟经营；第三章是掌握手工沙盘模拟企业经营规则，让读者将规则应用于模拟企业经营过程中；第四章是体验手工沙盘模拟企业经营，让读者将各种专业课程知识运用于手工沙盘企业经营过程中，学会沟通协调，将手工沙盘企业经营运用于真实企业经营中；第五章是体验创业者沙盘模拟企业经营，让读者利用电子沙盘软件模拟经营企业；第六章是商战沙盘V5.0教师端操作说明；第七章是体验商战沙盘V5.0学生端模拟企业经营，让读者利用商战电子沙盘软件模拟经营企业。本书可以作为大学生沙盘企业经营的实训教材。本书文字简洁、精练、好读、易记、便于理解，具有较强的实用性。
广东财经大学华商学院于2009年引进用友ERP沙盘模拟教学工具，编者在多年的教学实践中积累了比较丰富的教学经验，为了更好地满足实训课程的需要，编者结合指导学生训练的实际情况，参考了大量相关教材，针对财经院校学生的特点编写了本书。本书从编写到完善得到了许多专家、专业教师和同事的大力支持与配合。广东财经大学华商学院副院长郭银华教授，广东财经大学华商学院副院长、会计学院院长陈美华教授，会计学院巴雅尔副院长、罗绍德副院长、向子贵教授多次参加本书编撰的讨论和修订会议，提出了许多宝贵的指导意见；马玉珍教授、葛敬东教授、刘良惠教授、杨咏梅老师、吕晓玥老师等对本书的编撰与修改提出许多建设性意见；用友股份有限公司广州分公司培训部为我们提供了企业经营模拟系统的相关资料。在此，对大家的大力支持与无私帮助表示衷心的感谢！
由于编者水平所限，书中难免存在不足之处，恳请专家、读者批评指正，我们将在再版修订时不断完善。编者2017年10月第一章认识企业行为模拟——ERP沙盘模拟企业经营课程学习目标通过本章的学习，学员应该能够：（1）了解ERP沙盘。（2）了解企业组织构架。（3）明确岗位职责。（4）明确ERP沙盘模拟企业经营目标。（5）明确ERP沙盘模拟企业经营内容。一、ERP沙盘模拟及作用（一）ERP沙盘的相关概念
1. ERP
ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统是以ERP软件为载体，集成现代企业管理理念、管理思想、管理方法与最佳业务实践，为企业采购、生产、库存、销售、财务等业务人员提供的一个统一的经营管理工作平台。
2．沙盘
所谓沙盘，最初源于军事上的军事指挥盘，各级指挥官在指挥所的某一盘面上指挥军事行动。军事沙盘模拟利用道具推演，发现敌对双方战术上存在的问题，提高指挥员的作战能力。因此，沙盘是将一个现实的、不可能实际演练操作的实体，而又必须从中提前获得相关信息资料，浓缩在一个模拟盘面上，从而满足各方需要的一种工具。
3. ERP沙盘模拟
ERP沙盘模拟是一个模拟企业的工具，是针对代表先进的现代企业经营与管理技术——ERP，设计的角色体验的实验平台。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心等。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节，如战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等。
4. ERP沙盘模拟企业经营实训
ERP沙盘模拟教学以一套沙盘教具为载体，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成若干个相互竞争的模拟企业，模拟企业若干年的经营。ERP沙盘模拟企业经营实训通过受训者参与→沙盘载体→模拟经营→对抗演练→讲师评析→受训者感悟等一系列的实验环节，融理论与实践于一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力；同时，也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。（二）ERP沙盘模拟企业经营实训的作用
沙盘模拟作为一种体验式的教学方式，是继传统教学及案例教学之后的一种教学创新。借助ERP沙盘模拟，教学者可以强化学员的管理知识，训练学员的管理技能，全面提高学员的综合素质。沙盘模拟教学融理论与实践于一体、集角色扮演与岗位体验于一身，可以使学员在参与、体验中完成从知识到技能的转化。
ERP沙盘模拟作为企业经营管理仿真教学系统还可以用于综合素质训练，使学员各方面的能力得到提升。
1．树立共赢理念
市场竞争是激烈的，也是不可避免的，但竞争并不意味着你死我活。寻求与合作伙伴之间的双赢、共赢才是企业发展的长久之道。这就要求企业知彼知己，在市场分析、竞争对手分析上做足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇。
2．培养全局观念与团队合作意识
通过ERP沙盘模拟对抗课程的学习，学员可以深刻体会到团队协作精神的重要性。在企业运营这样一艘大船上，首席执行官是舵手、财务总监保驾护航、营销总监冲锋陷阵……在这里，每一个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其职，相互协作，才能赢得竞争，实现目标。
3．保持诚信
诚信是一个企业立足之本、发展之本。诚信原则在ERP沙盘模拟课程中体现为对“游戏规则”的遵守，如市场竞争规则、产能计算规则、生产设备购置以及转产等具体业务的处理。诚信是学员立足社会、发展自我的基本素质。
4．结合个性，明晰职业定位
每个个体因为拥有不同的个性而存在，这种个性在ERP沙盘模拟对抗中会显露无遗。在分组对抗中，有的小组大张旗鼓，有的小组稳扎稳打，有的小组则不知所措。虽然个性特点与胜任角色有一定关联度，但在现实生活中，很多人并不是因为“爱一行”才“干一行”的，更多的情况是需要大家“干一行”就“爱一行”的。
5．感悟人生
在市场的残酷竞争与企业经营风险面前，是“轻言放弃”还是“坚持到底”，这不仅是一个企业可能面临的问题，更是个体在人生中不断需要抉择的问题，“经营”自己的人生与经营一个企业具有一定的相通性。
6．实现飞跃
在ERP沙盘模拟中，学员经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。学员借助ERP沙盘推演自己的企业经营管理思路，每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断，都会使学员受益匪浅，达到磨炼商业决策敏感度、提升决策能力以及培养长期规划能力的目的。二、ERP沙盘模拟企业组织构架（一）ERP沙盘模拟企业的组成
ERP沙盘模拟企业将企业中的几个部门都集中在一个盘面上，具体包括如下几个方面：
1．战略中心
战略中心的核心任务是战略规划和战略执行，即对未来如何设想及如何组织企业中各类资源实现上述设想。成功的企业一定有着明确的企业战略，包括产品战略、市场战略、竞争战略、资金运用战略等。从最初的战略制定到最后的战略目标达成分析，经过几年的模拟，经历迷茫、挫折、探索，学员将学会用战略的眼光看待企业的业务和经营，保证业务与战略的一致，在未来的工作中更多地获取战略性成功而非机会性成功。
2．营销策划与销售中心
市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。企业所有的行为、所有的资源，无非是要满足客户的需求。模拟企业几年中的市场竞争对抗，学员将学会如何分析市场、关注竞争对手、把握消费者需求、制定营销战略、定位目标市场，制订并有效实施销售计划，最终达成企业战略目标。营销策划与销售中心主要由营销总监负责，营销总监的主要职责是开拓市场、开发产品以及进行产品的国际标准化组织（ISO）认证等工作。
3．财务中心
在沙盘模拟过程中，团队成员将清晰掌握资产负债表、利润表的结构；掌握资本流转如何影响损益；解读企业经营的全局；预估长短期资金需求，以最佳方式筹资，控制融资成本，提高资金使用效率；理解现金流对企业经营的影响。财务中心主要由财务总监负责，财务总监的主要职责是做好会计核算，编制各项财务报表并进行分析，做好财务管理工作，编制现金预算与筹资方案。
4．生产中心
生产中心是制造业的重要部门，所有产品都是从这里生产出来。生产中心将人力、物资、设备、技术、信心资源等生产要素转化为有形产品或服务，经过投入、转化、产出的过程，是制造业的整个产品成本核算的重要过程。生产中心主要由生产主管负责统筹，生产主管的主要职责包括厂房的购买与租赁、生产设备的改造与投资建设、生产计划的制订和执行、原材料的申购等。
5．物流中心
物流中心具有对物资进行保管、运输、装卸、包装、仓储等功能，在物资流动中起了桥梁作用。物流中心包括两个部分：物资的采购管理和库存管理。物流中心由采购主管负责，采购主管的主要职责是根据生产部门的申购单向供应商采购相应的原材料，及时、准确地按照生产部门要求提供原材料给生产部门，同时保持零库存状态。在真实的企业中，物流中心对企业的生产起着重要作用，采购部门要采购到满足生产所需需求量的、质量合格的、价格廉价的、供货及时的物料，存货部门则应该对物料管理进行规划，做好进销存账务，保持零库存管理。（二）ERP模拟企业组织构架
任何企业在创建之初，都要有与其企业类型相适应的组织结构。从理论上来说，企业组织结构的形式有很多种，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制、多维立体组织等。不同的环境中的企业或同一企业中不同单位的管理者，可以根据实际情况选用其中某种最合适的组织形式。组织结构是保证企业正常运转的基本条件。
在“ERP沙盘模拟企业经营实训”课程中，我们采用简化的企业组织结构形式，企业组织结构由几个主要角色来代表，包括CEO（首席执行官）、CFO（财务总监）、营销主管、生产主管、采购主管等。
1. CEO
CEO负责制定和实施公司总体战略和年度经营计划；建立和健全公司的管理体制与组织结构，从结构、流程、人员、激励机制等方面进行优化管理；主持公司日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。CEO具有决策权，同时也要特别关注每个人是否能胜任其岗位，如不能胜任则要及时调整，以免影响整个企业运营。
CEO主要完成以下工作：制定发展战略、竞争格局分析、经营指标确定、业务策略制定、全面预算管理、管理团队协同、企业绩效分析、业绩考评管理、管理授权与总结。
2. CFO
在企业中，会计与出纳的职能是分离的，他们有着不同的目标和工作内容。会计主要负责资金的筹集、管理；编制现金预算；核算企业的财务状况和经营成果，并对成本数据进行分析，控制成本费用，提高资金使用率。出纳主要负责日常现金收支管理，登记日记账。企业的每笔资金的流入和流出，都必须经过财务部门。
CFO主要完成以下工作：日常财务记账和登账、向税务部门报税、提供财务报表、日常现金管理、企业融资策略制定、成本费用控制、资金调度与风险管理、财务制度与风险管理、财务分析与协助决策。在人员较多条件下，建议增加财务助理或出纳岗位。
3．营销主管
企业的利润是由销售收入带来的，销售收入的实现使企业得以生存。营销主管制定营销战略、定位目标市场并有效实施销售计划，有选择地投放广告，取得与企业生产能力相适应的客户订单，与生产主管沟通协调，按时交货，并监督货款的回收，进行客户信用关系管理。
营销主管主要完成以下工作：市场调查分析、市场进入策略、品种发展策略、广告宣传策略、制订销售计划、争取订单与谈判、签订合同与过程控制、按时发货、应收款管理、销售绩效分析。
此外，营销主管也可以兼任“间谍”的角色，即了解对手的情况，其中包括对手进入了哪些市场、开发了哪些产品、建设了那些生产线等。
4．生产主管
生产主管是企业生产部门的核心人物，对企业的一切生产活动进行管理，并对企业的一切生产活动及产品负最终的责任。生产主管既是生产计划的制订者和决策者，又是生产过程的监控者，对企业具有重大责任。生产主管的主要工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造最大的经济效益。
生产主管主要完成以下工作：产品研发管理、管理体系认证、固定资产投资、编制生产计划、平衡生产能力、生产车间管理、产品质量保证、成品库存管理、产品外协管理。
在真实的企业里，企业生产过程中需要从人、料、机、安全、质量等方面进行管理。在该模拟实训中我们虽然无法全部实现以上操作，但我们仍然要掌握主要的技能，即生产计划的制订与执行、产品的生产流程与生产周期、机器设备的改造与投资、厂房的购置、机器设备的折旧、原材料的请购等。
5．采购主管
采购是企业生产的首要环节。采购主管负责各种原材料采购和安全管理，确保企业生产的正常进行；负责编制并实施采购供应计划，分析各种物资供应渠道及市场供求变化情况，力求从价格上、质量上把好第一道关，为企业生产做好后勤保障；进行供应商管理；进行原材料存货的数据统计与分析。
采购主管主要完成以下工作：编制采购计划、供应商谈判、签订采购合同、监控采购过程、到货验收、仓储管理、采购支付抉择、与财务部协调、与生产部协同。
在模拟企业里，物流中心的首要任务是保证生产正常进行。学员要学会什么是采购合同，当企业与相应的供应商签订相关物料采购供应合同后，是不能变更的。这也就是说，采购主管在下达采购订单时，应该严格按照物料请购单进行。学员还要学会采购周期，实现存货管理中零库存和安全库存管理等。
6．其他角色
在学员较多时，我们可适当增加财务助理、商业间谍、行政秘书、人事主管等角色，尽可能发挥这些岗位的职责和作用。三、主要角色的职能定位
在实训中，我们根据角色和沙盘盘面做相应的主要职能定位，如图1-1所示。图1-1 主要职能定位四、ERP沙盘模拟实训的目标
通过ERP沙盘模拟实训，学员应该达到如下学习目标：
第一，体验制造业企业的完整运营流程。
第二，理解物资流、资金流、信息流的运动过程。
第三，理解经营战略的重要性，包括评估内部资源与外部环境，制定长、中、短期策略，预测市场趋势与调整既定战略。
第四，了解产品研发策略，如新产品开发、产品组合以及何时应做出修改研发计划，甚至中断项目的决定。
第五，了解营销策略，如市场开发决策策略与市场定位决策策略，模拟在市场中短兵相接的竞标过程；打探同行情况，抢占市场；建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策。
第六，了解生产运作管理的基本内容，如选择获取生产能力的方式（购买或租赁）；设备更新与生产线改良；全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量以及设备产能；库存管理及产销配合；在必要时，选择清偿生产能力的方式。
第七，理解团队合作的重要性，包括如何在立场不同的各部门间沟通协调；怎样培养不同部门人员的共同价值观与经营理念；如何建立以整体利益为导向的组织。
第八，学会财务与金融管理，包括制订投资计划，评估应收账款金额与回收期；预估长、中、短期资金需求，寻求资金来源；掌握资金来源与用途，妥善控制成本；洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金；分析财务报表，掌握报表重点，理解数据含义；运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策；以有限的资金扭亏为盈，创造高利润；编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益。
第九，建立基于大数据时代的管理思维。在大数据时代，会计人员需要更多地探寻如何利用大数据资源帮助企业预测或防范风险，并确保绩效和实现价值的持续增长。大数据能够让会计人员进行彻底革新，并有机会在企业中发挥更具战略性和前瞻性的作用。会计人员通过各种技术不断搜集、储存和传递的海量数据会改变会计工作的工作重心，从数据分析和挖掘过程中向企业领导提出预测性的重要趋势走向，并为股东和利益相关方创造新的财富。通过沙盘信息化体验，学员可以体会到大数据时代信息的管理思维模式。五、ERP沙盘模拟企业经营的主要内容（一）ERP沙盘模拟教具
ERP沙盘模拟教学以一套ERP沙盘模拟教具（沙盘教具）为载体。沙盘教具主要包括若干张沙盘盘面，分别代表若干个相互竞争的模拟企业；其他配套教具，如货币资金、空桶、原材料、产品生产资格证、市场准入证、ISO（国际标准化组织）资格证、生产设备标识、产品标识、ERR沙盘软件等，如图1-2所示。图1-2 ERP沙盘教具概览
沙盘盘面按照制造业的企业职能部门划分职能中心，分别是营销与规划中心、物流中心、生产中心、财务中心等。各个职能中心覆盖了企业经营的所有关键环节，包括战略规划、市场营销策略、生产管理、采购管理、存货管理、财务管理等，是整个制造业的缩影。
1．营销与规划中心
在沙盘盘面上，营销与规划中心主要包括三个模块：市场开拓模块、产品研发模块、ISO认证模块，如图1-3所示。图1-3 营销与规划中心（1）市场开拓模块。该模块确定企业需要开发哪些市场，有本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场、国际市场五个市场。开拓市场需要花费时间和资金投入才能取得相应市场资格准入证，产品才能进入该市场销售。（2）产品研发模块。该模块确定企业需要研发哪些产品，有P1、P2、P3、P4共四种产品。产品研发需要花费时间和资金投入才能取得相应的产品资格证，产品才能投入生产车间生产。（3）ISO认证模块。该模块确定企业需要争取获得哪些国际认证，包括ISO9000和ISO14000质量认证资格证。企业只有投入时间和资金才能取得资格认证，从而取得相应资格的订单。
2．物流中心
在沙盘盘面上，物流中心主要包括五个模块：原材料订单模块、在途原材料模块、原材料库模块、产成品库模块、产成品订单模块，如图1-4所示。图1-4 物流中心（1）原材料订单模块。该模块代表与供应商签订的订货合同，订货数量用空桶表示，放置在相应的原材料订单处。原材料订单按R1、R2、R3、R4四种原材料分别表示。（2）在途原材料模块。R1、R2原材料订购必须提前一个季度，R3、R4原材料订购必须提前两个季度，这样就使得R3、R4原材料有一个季度在在途原材料模块。（3）原材料库模块。该模块分别按照原材料品种列示，用于存放R1、R2、R3、R4原材料，每个原材料价值1M（M为模拟货币单位表示“百万元”）。（4）产成品库模块。该模块分别按照产品品种列示，用于存放P1、P2、P3、P4产成品。（5）产成品订单模块。该模块分别按照四种产成品品种列示，用于存放企业取得的产成品订单。
3．生产中心
在沙盘盘面上，生产中心主要由厂房、生产线、产品标识以及厂房价值、生产线价值构成，如图1-5所示。（1）厂房（土地和建筑）。沙盘盘面设计了大小厂房，大厂房可以安装6条生产线，小厂房可以安装4条生产线。厂房的上方为其价值区，以“$”表示。假如厂房为企业所拥有，将厂房相应的价值（货币）放置在价值区上。（2）生产线。生产线的种类有手工生产线、半自动生产线、全自动生产线、柔性生产线。不同生产线生产效率和价值不同，企业拥有哪种生产线就将其价值（货币）放置在相应的生产线净值图标上。（3）产品标识。企业可以选择研发后生产的产品种类有：P1、P2、P3、P4产品，生产线正生产哪种产品，就将其产品标识放置在相应的生产线下方图标“标识”上，表示正在生产的产品。图1-5 生产中心
4．财务中心
在沙盘盘面上，财务中心涵盖的内容更为广泛，主要浓缩为四大模块：费用模块、贷款模块、现金模块、应收应付账款模块，如图1-6所示。图1-6 财务中心（1）费用模块。费用模块包括折旧、税费、贴息、利息、维修费、转产费、租金、管理费、广告费和其他（损失）等企业经营期间发生的各项费用。当企业发生上述费用时，财务主管将同等费用金额的资金放置在相应的费用名称处。（2）贷款模块。贷款模块用于体现企业的贷款情况，主要包括长期贷款、短期贷款和其他贷款（高利贷）。企业贷款的金额是20M的整倍数。企业发生贷款时，按照贷款的规则，将贷款的空桶放置在相应的位置上。长期贷款按照年分期，最长为5年；短期贷款和其他贷款按照季度分期，最长为4期。（3）现金模块。现金模块用于存放现金，现金用“灰币”表示，每个价值1M。（4）应收应付账款模块。应收应付账款模块用于列示企业的应收应付款项。其中，应收账款区域按照季度分为四个账期，距离现金库最近的为即将收回的款项。账款金额用放置在相应位置上的装有现金的桶表示。（二）课程设计
1．组织准备工作
组织准备工作是ERP沙盘模拟的首要环节，其主要内容包括以下几个方面：
第一，学员分组。每组一般为5～6人，分组后全部学员组成了相互竞争的模拟企业（为了简化起见，可将各个模拟企业依次命名为A组、B组、C组、D组、E组、F组、G组、H组等）。
第二，进行每个角色的职能定位。明确企业组织内每个角色的岗位责任，一般分为CEO、CFO、营销主管、生产主管、采购主管、出纳等主要角色。当人数较多时，可以适当增加销售助理、商业间谍等辅助角色。在几年的经营过程中，角色可以进行互换，从而使学员体验角色转换后考虑问题的出发点的相应变化，也就是让学员学会换位思考。
特别需要提醒的是，在企业经营模拟过程中学员必须严格遵守ERP沙盘模拟规则，按规则操作。
2．基本情况描述
对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设备、盈利能力等。基本情况描述以企业起始年的两张主要财务报表（资产负债表、利润表）为基础依据，逐项描述企业目前的财务状况和经营成果，并对企业其他相关方面进行补充说明（具体内容详见后面章节）。第二章掌握企业的经营管理学习目标通过本章的学习，学员应该能够：（1）熟悉企业经营管理方法的种类。（2）应用各种分析法分析ERP沙盘模拟经营。（3）深刻领会杜邦分析法。（4）正确选择市场及做好市场预测分析。（5）学会利用各种专业知识做好各项管理工作。在ERP沙盘模拟企业经营过程中，初始状态设置完全一样的各组企业，经过几年的经营，就会出现一定的差异，有的甚至已经倒闭，为什么会产生不同的结果呢？这是学员在模拟经营过程中甚至模拟经营结束后一直考虑的一个问题。本章将从八个方面对企业的经营管理进行分析。一、企业战略分析
所谓企业战略分析，其实质在于通过对企业所在行业或企业拟进入行业的分析，明确企业自身地位及应采取的竞争策略，以权衡收益与风险，了解与掌握企业的发展潜力，特别是在企业价值创造或盈利方面的潜力，主要包括行业分析与竞争分析两个方面。对于ERP沙盘模拟企业来说，各经营团队都进入相同的行业，因此在CEO领导下的团队如何选择竞争策略成为成功的关键，重要的竞争策略主要包括低成本竞争策略和产品差异策略。
两种策略的不同，直接决定了企业产品的毛利空间，而企业毛利空间的不同，直接决定了企业在营销、筹资、市场开发上投入的空间的大小，毛利的概念与本量利分析中的边际贡献概念相近，但并不完全一致。产品毛利=产品价格-产品直接成本产品毛利率=产品毛利/产品价格
在ERP沙盘模拟企业经营中，各经营团队将面临本地、区域、国内、亚洲、国际5种市场环境。在这5种市场环境中，4种产品，即P1、P2、P3、P4在不同阶段的价格和市场需求量是不同的。因此，企业在制定市场开发战略时，应当结合本企业的产品策略进行考虑。例如，企业重点生产的产品是P4，如果P4产品的需求量主要集中在区域、国内和亚洲市场，国际市场需求很小，那么企业就应当回避国际市场，重点占领区域、国内和亚洲市场。
传统的竞争策略分析认为，低成本竞争策略和产品差异策略是互相排斥的，因此处于两种策略中间的企业是危险的。可以看到，在经营过程中，很多经营团队在经营之初同时申请ISO9000和ISO14000两项认证，后期却仍然以P系列低端产品为主要产品，造成了认证成本及资格维护成本的浪费，影响了企业利润。同时，某些经营团队在低成本策略指导下使得企业经营难以维持，被迫拟实行产品差异策略，但是认证又需要周期，导致企业陷入产品转型的困境。
通过毛利率分析应该清醒地认识到，企业必须及早确定竞争战略，并能根据竞争对手的策略、市场环境的变化进行调整，在CEO的带领下将竞争策略渗透到企业的经营过程，各经营团队也可以在经营结束后，回顾对企业战略的把握，分析得失。
任何一个企业都不可避免地会面临竞争的问题。企业要发展，就必须面对竞争。那么如何面对竞争，制定相应的竞争策略呢？针对ERP沙盘模拟企业经营训练课程的实际，这里采用两种方法分析企业的竞争战略。（一）SWOT分析
SWOT分析，即态势分析法，即分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。20世纪80年代初，SWOT分析由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。在现在的战略规则报告里，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面进行综合和概括，进而分析组织的优势与劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
1. SOWT分析介绍
优势与劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，分析者应把所有的内部因素（即优势与劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。（1）机会与威胁分析（OT）。随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化进程的加快以及全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响，正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会是指对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度，比如一种比较常见的方法就是波特的五力分析。（2）优势与劣势分析（SW）。识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可以通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可以利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说两个企业都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，那么我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势，是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——盈利。但值得注意的是，竞争优势并不一定完全体现在较高的盈利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员及雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或其产品有别于竞争对手的任何优越的东西，这可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，因此在进行优势与劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业和竞争对手做详细的对比。例如，产品是否新颖、制造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通以及价格是否具有竞争力等。如果一个企业在某一个方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势的过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般来说，企业经过一段时间的努力，建立某种竞争优势。然后，企业就维持这种部分优势，竞争对手开始逐渐做出反应。之后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或者采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。（3）影响企业竞争优势持续时间的三个关键因素如下：
①建立这种优势要多长时间？
②能够获得的优势有多大？
③竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然，企业不应去纠正其所有劣势，也不是对其优势不加以利用。主要的问题是企业应研究究竟是应该只局限于已拥有的优势中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为各部门不能很好地协调配合。例如，有一家大型电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系被作为一项内部审计工作是非常必要的。
波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的公司，而不仅仅是只抓住核心能力的公司。每一个公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等。每一道程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一个部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力及其开发仍是一个挑战。
2．分析步骤（1）确认当前的战略是什么？（2）确认企业外部环境的变化（波特五力分析模型）。（3）根据企业资源组合情况，确定企业的关键能力和关键限制。（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分成两组，分组的时候以如下两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与行业中潜在的威胁有关。之后，用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。（5）将结果在SWOT分析图上定位。
3．简单规则
成功应用SWOT分析法的简单规则在于：进行SWOT分析的时候必须对企业的优势与劣势有客观的认识；进行SWOT分析的时候必须区分企业的现状与前景；进行SWOT分析的时候必须考虑全面；进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，如优于竞争对手还是劣于竞争对手；保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定了市场营销的目标。SWOT分析法可以与波特五力分析模型等工具一起使用。市场营销领域的人之所以热衷于SWOT分析法，是因为该方法的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不同的要素列入相关的表格之中，容易操作。
4．局限性
和很多其他的战略模型一样，SWOT分析模型也是由麦肯锡公司提出的，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。SWOT分析法没有考虑到企业改变现状的主动性，企业可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
在运用SWOT分析法的过程中，分析者或许会碰到一些问题，就是该方法的适应性问题。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以该方法必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由高级SWOT分析法加以解决，如图2-1所示。图2-1 SWOT模型分析图
5．举例：海尔集团的SWOT分析
海尔集团是世界第四大“白色家电”制造商，居中国电子信息百强企业之首。海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家和地区建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。2015年，海尔全球营业额实现1 887亿元。下面是有关海尔集团的SWOT分析。（1）优势。海尔集团有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化以及大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平，在国际市场上彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔集团累计申请专利6 189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔集团还主持或参与了近百项国家标准的制定与修订工作，其中海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入国际电工委员会（IEC）国际标准提案，这证明了海尔集团的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中，海尔集团探索实施的“OEC”管理模式、“市场链管理”以及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，已有美国哈佛大学、美国南加州大学、瑞士IBM国际管理学院、法国欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔集团的“市场链管理”还被纳入欧盟案例库。海尔集团的“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收账款提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
海尔集团的优势还包括企业文化的长期熏陶、员工素质的相对提高、多年规范化管理打下相当好的基础等。相对于国外企业，海尔集团的信息化具有强劲的后发优势。在全球互联网的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔集团在借鉴国外企业成功经验的基础上，当然更容易取得成绩。（2）劣势。海尔集团的劣势是在品牌传播和公关技巧方面仍有欠缺。海尔集团公关技巧方面存在欠缺的很大一部分原因在于海尔集团在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术知识的考查，忽略了对个人能力的考察。海尔集团在近几年发展很快，信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境界，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔集团的愿望是好的，即希望其供应商和分销商的信息化水平都能够跟上海尔集团的步伐，但实际情况却是大相径庭，海尔集团最终有些孤掌难鸣。（3）机会。海尔集团之所以能取得很大的成就，很大一部分原因在于海尔集团企业文化。海尔集团在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔集团的企业文化为基准，同时要注重科技创新，实现企业信息化。伴随着国际化的趋势越来越强，海尔集团面临着巨大的机遇和挑战。海尔集团的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔集团未来的发展方向主要依靠三个转移：一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不只是产品出口，还要去海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，主导前端设计，后端服务。在这种情况下，海尔集团应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。（4）威胁。目前，海尔集团仍然面临着很多威胁，伴随着新兴家电企业的不断兴起及技术的不断完善，海尔集团必须不断地提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外，海尔集团应该向多产业方向发展，以提高自身的竞争力。面对海尔集团的信息化，国内同行大都是一边看海尔集团外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔集团面临的威胁，即竞争对手虎视眈眈。（5）总结。任何一个企业在发展过程中，总会面临着这样或者那样的问题。海尔集团要防微杜渐，面对新的全球化竞争条件，实施全球化品牌战略，启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一，速战速决”的工作作风，挑战自我，挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。（二）波特五力分析模型
波特五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，其对企业战略制定产生了全球性的深远影响，可以有效地分析客户的竞争环境。“五力”包括供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜在的变化。波特五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行性战略的提出，首先应该确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和企业的不同而不同，如图2-2所示。图2-2 波特五力分析模型
1．供应商的讨价还价能力
供方（即供应商）主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于其提供给需方的是什么样的投入要素，当供方提供的投入要素的价值构成了需方产品总成本的较高比例、对需方产品生产过程非常重要或者严重影响需方产品的质量时，供方对于需方的潜在讨价还价能力就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方会具有比较强大的讨价还价能力：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场激烈竞争困扰的企业所控制，其产品的需方很多，以至于单个需方都不可能成为供方的重要客户。（2）供方各企业的产品均具有一定特色，以至于需方难以转换或转换成本太高，或者很难找到可以与供方产品相竞争的替代品。（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而需方难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力
购买者主要通过压价及要求提供较高质量的产品或服务的能力，来影响行业中现有企业的盈利水平。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价的能力：（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业组成。（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖方购买产品，在经济上也完全可行。（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖方难以实现前向一体化。
3．潜在竞争者进入的能力
潜在进入者在给行业带来新的生产能力与新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，甚至还有可能危及现有企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小与预期现有企业对进入者的反映情况。
进入新领域的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模控制的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有权）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况主要是指现有企业对进入者采取报复行动的可能性大小，这取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入该行业所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4．替代品的替代能力
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品互为替代品，从而在两者之间产生相互竞争行为。这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。第一，现有企业产品售价与获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。第三，源自替代品生产者的竞争强度受产品消费者转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低，质量越好，用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内竞争者现在的竞争能力
大部分行业中的企业相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使本企业获得相对于竞争对手的优势。因此，在竞争战略实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧：行业进入障碍较低，竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱的企业后，发起进攻性行为，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；行业退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面的影响，具体包括资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业，或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且企业必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要，而且有益处（如得到很大的市场份额），否则企业可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个企业确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析），企业必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化（如产品生命周期、行业增长速度等）所损害，然后保护自身并做好准备，以有效地对其他企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采用尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发、影响行业竞争规则、占领有利的市场地位后发起进攻性竞争行为等手段来对付这五种竞争力量，以增强自身的市场地位与竞争实力。
6．通过波特五力分析模型寻找优质公司（1）潜在的市场进入者。进入的威胁取决于市场中进入壁垒存在的程度。进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必须克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍。另外，进入壁垒可能会阻止很多潜在的进入者，但不是全部。进入壁垒通常包括规模经济、资金限制、分销渠道要求、立法或政府行为以及差异化等。例如，我国相对垄断市场的政策性进入壁垒就相当高，如电信、石油以及银行等行业的进入都有严格的政策限制。（2）替代品。几乎任何产品都有自己的替代产品，只不过替代的程度不同而已，这些替代品也最大限度地保证着任何垄断行业都不可能把产品的价格无限扩大。例如，牛肉和羊肉互相替代，并且替代的相关性（替代程度）比较大；猪肉和牛肉也是替代产品，但替代程度不如牛肉和羊肉；粮食和牛肉也是替代产品，但替代的相关性更弱；煤炭与石油也是高度替代品。这些替代品的存在也限制着这些垄断产品价格的提升。在替代品中，起初最需要注意的是新技术和新产品的产生对原有需求的替代，这有可能使原有需求基本绝迹。例如，数码相机的产生使胶片相机的市场需求几乎消失。（3）购买者和供应商。替代品和进入者的威胁是横向的竞争，而购买者和供应商的力量则是纵向的竞争，或者说是同一个产业链上的竞争。如果购买者实力比较强大时，则产品的供应商相应的讨价还价能力较弱；反之，如果供应商的实力比较强大时，则产品的需求者相应的讨价还价能力较弱。如果一个企业上游的供应商和下游的购买者讨价还价的能力都较弱的时候，该企业则活得比较滋润。例如，有实力的大超市、家电卖场，由于其拥有众多的消费者，因此对上游的厂商提出进店费、店庆费等种种不合理的要求，而由于其消费者又属于分散的个体，基本上没有讨价还价的能力，因此它们相对上游的供应商和下游的购买者比较强势。当然这种极端的情况比较少见，更多的是处于一种均衡状态。（4）竞争对手。影响同业竞争的主要因素包括竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
分析者通过波特五力分析模型，能挑选出在这五种因素中具有较大优势的竞争企业。当然，波特五力分析模型也是动态分析的模型，今天在各因素占尽优势的公司，未来不一定也占尽优势；当前处于劣势的公司，将来不一定永远处于劣势。
7．波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于波特五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是该模型更多的是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：（1）制定战略者可以了解整个行业的信息。显然，这在现实中难以做到。（2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。现实中，企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。（3）行业的规模是固定的，因此只有通过夺取对手的份额来赚取更多的资源和更大的市场。现实中，企业之间往往不是通过吃掉对手，而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更多的资源和更大的市场，同时市场可以通过不断地开发和创新来扩大。
因此，要将波特五力分析模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三个假设条件就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特五力分析模型的意义在于五种竞争力量的抗衡中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。二、广告投入产出比分析
广告投入产出出分析是评价广告投入效率的指标。其计算公式为：广告投入产出比=订单销售额/广告投入
例如，广告登记单数据如表2-1所示。表2-1 广告登记单
可以看出，A、B、C三组的广告投入产出比分别计算如下：
A组广告投入产出比=23/（2+1）=7.67
B组广告投入产出比=（32+17）/（5+1）=8.17
C组广告投入产出比=18/（1+1）=9
广告投入产出比用来比较各企业在广告投入上的差异。这个指标告诉经营者本公司与竞争对手之间的广告投入策略上的差距，以警示营销主管深入分析市场和竞争对手，寻求节约成本、以策略取胜的突破口。该比率越大，说明企业的广告投入效率越高。三、市场占有率分析
市场占有率分析是根据各方面的资料，计算出本企业某种产品的市场销售量占该市场同种商品总销售量的份额，以了解市场需求及本企业所处的市场地位。
市场占有率是指在一定的时期内，企业所生产的产品在市场上的销售量或销售额占同类产品销售量或销售额的比重。其计算公式为：
市场占有率=企业所生产的产品在市场上的销售量（额）/该产品在市场上的需求总量（额）
市场占有率分析是企业战略环境分析的一个非常重要的因素。市场占有率一般有上限、中限和下限。
不同市场占有率的战略意义如下：如果企业的市场占有率达到上限的74%，不论其他企业的实力如何，本企业都处于绝对的安全范围之内。达到该目标的企业一般不会争夺这个范围以外的市场，因为剩下的市场中的顾客一般是其他企业的忠实顾客，通常难以争取到他们。如果企业的市场占有率达到42%，即市场占有率的中限，那么本企业就可以从竞争中脱颖而出并处于优势地位。因此，该值表示企业处于相对安全的状态而且处于业界的领先者地位。如果企业的市场占有率达到26%，则说明本企业有从势均力敌的竞争中脱颖而出的可能性。市场占有率在26%以下的企业则很容易受到攻击。如果一家企业与另一家企业在局部区域内进行一对一的竞争，只要一家企业的市场占有率是对手的3倍，那么对手就很难对该企业形成威胁。如果竞争发生在一个较大的区域内，有超过3家以上的企业一同竞争，只要一家企业的市场占有率是其余企业的1.7倍，那么这家企业就处于绝对安全的地位。（一）市场占有率分析的内容（1）企业产品销售市场的地域分布情况。我们可以将企业的销售市场类型划分为地区型、全国型和世界范围型。销售市场的地域范围能大致判断一个企业的经营能力和实力。（2）企业产品在同类产品市场上的占有率。企业的市场占有率是利润之源。（二）市场占有率分析的指标
1．全部市场占有率
全部市场占有率以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示。进行全部市场占有率分析必须做两项决策：第一，要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率；第二，正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。
2．目标市场占有率
目标市场占有率以其销售额占企业服务市场的百分比来表示。所谓目标市场，就是企业产品最适合的市场和企业市场营销努力所及的市场。企业可能有近100%的目标市场占有率，但只有相对较小的全部市场占有率。
3．相对市场占有率（相对于3个最大竞争者）
相对市场占有率以企业销售额对最大的3个竞争者的销售额总和的百分比来表示。例如，某企业有30%的市场占有率，其最大的3个竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%，则该企业的相对市场占有率是75% [30%/（20%+10%+10%）]。一般情况下，企业的相对市场占有率高于33%，即被认为是强势的。（三）市场占有率分析的目的
通常，企业的销售绩效并未反映出相对于其竞争企业的经营状况如何。如果企业销售额增加了，可能是由于企业所处的整个经济环境的发展，也可能是因为企业的市场营销工作较其竞争者有所改善。市场占有率正是剔除了一般的环境影响来考察企业本身的经营工作状况。如果企业的市场占有率升高，表明企业较其竞争者的情况更好；如果企业的市场占有率下降，则说明相对于竞争者企业绩效较差。市场占有率分析的目的在于以下几个方面：（1）通过对市场占有率的严格定义，为决策者提供可供比较的
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