作者：胡华成
出版社：中国铁道出版社
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互联网+顶层商业设计试读：
前言
纵观21世纪的商业环境，全球的企业都在面临着一些新的变化，例 如，市场竞争日趋激烈、技术革新更为快速、资本市场越加挑剔、用户 需求不断提升等。而这些变化及其极大的不确定性，使得企业的管理者 面临着前所未有的考验和挑战。
如今，互联网思维大行其道，商业世界变得更加立体而多元化，假 设企业的管理者仍因循守旧，用平面的眼光看待问题，思考的仅是产品 或销售等单一层面的创新，那么其企业有可能会陷入十分危险的境地。 因为，对于瞬息万变的互联网时代而言，如果顶层商业系统缺失，那么 其他的一切最终都是徒劳。
20世纪末，作为世界通信领域的巨头，摩托罗拉（Motorola)因在 无线和宽带通信领域的不断创新和领导地位而闻名于世；进入21世纪 后，由于诺基亚（Nokia)等品牌的崛起，摩托罗拉的霸主地位受到威 胁；2007年上半年开始，靠吃老本的摩托罗拉手机的市场份额更是出 现了惊人的坠落；2011年8月15日，拥有83年辉煌历史的摩托罗拉 被年轻的谷歌公司收入麾下。
诸如摩托罗拉的案例不胜枚举，索尼（Sony)、柯达（Kodak)、诺基 亚（Nokia)这些曾经叱咤风云的行业霸主在短短数十年的时间里就纷纷 经历了市场萎缩、财务亏损、人员锐减，最后乃至被收购或破产，这在 令人唏嘘商业世界变化如此之快的同时，也让我们不得不深思：互联的世界、巨变的世界，最严重的问题是什么？什么是当今商业世界不变的 法门？企业如何才能更好地生存，并获得持续的竞争优势？
其实，这些问题的答案只有一个，那就是：企业顶层商业系统的 设计。
诚如“现代管理学之父”彼得•德鲁克（Peter F. Dmcker)说过的一句话：“当今企业之间的竞争，已经不是产品之间的竞争，而是商业思 维、商业模式之间的竞争。”而他通过毕生的研究成果也发现：很多企业成功的原因就在于它们善于进行商业模式的创新，商业模式是管理者管理企业的主要工具、是企业经营的内核。
在过去的几年时间里，笔者对企业的顶层商业系统的设计进行了深入而细致的研究，通过对近500家企业的项目进行分析和解读，笔者获得 了一些见解以及对企业的管理者而言比较行之有效的实践策略。因此，笔者尝试著作此书，希望这些商业经营中最关键的核心智慧能够帮助企业的管理者们少走弯路。
本书总共有7章，每一章选择一个不同的立足点，以使读者更全面深入理解、辨识和解构顶层商业系统的设计。而且，每一章的叙述在遵循 “理念——实践”基本思路的基础上，更加注重实操性，因为对企业的运 营而言，落地毕竟是最重要的，比如：
——五步法：商业模式设计的5个步骤 ——模式创新：商业模式创新的4种方法
—成功经验：互联网企业的商业模式进化路径—延伸产业价值链：提升企业竞争优势—品牌资本模式下，如何对品牌资产进行良性管理 —现金流管理：优化企业现金流的6项策略 —中小企业资本运作的三大战略选择
—小微企业应对融资难的7点对策
—企业如何有效经营无形资产
互联网使得过去一切不能想象的事情成为可能，在商业环境急剧变 化的时代，企业的管理者只有关注顶层商业系统的设计，才能让企业在 市场上占据先发优势，构筑属于自己的结构性壁垒，尽快进入发展的黄 金区域！作者2015年12月第一章巨变时代的转型：互联网时代的商业与管理重构1.1互联网精神：重构传统商业与管理的“颠覆者”
如今兴起的互联网技术正在以一种全新的方式改变着我们的生活，出现了“粉丝”、“社群”、“生态”、“平台”、“小而美”等热词，在这背后所映射出的是人们对于互联网精神的思考。
只有对互联网精神有足够的认识，才能在生活中更加顺利地融入互联网时代，而如何掌握互联网精神的本质就成为一个重要的命题。对于创业者以及企业的运营者来讲，更为重要的还是如何把互联网精神融入企业的经营过程中，于是如何利用互联网精神推动商业与管理的革新成为另一个重点问题。
互联网给予人们生活最大的激变乃是信息的共享、开放以及传递。互联网刚开始还要受制于PC客户端，但是移动互联网的兴起彻底打破了这一限制，层出不穷的移动设备成为人们在互联网生活的重要载体，娱乐、商务、餐饮、旅游、出行等由信息交流的即时性所引发的巨大变革，成为开启新时代的重要篇章。1.1.1互联网精神的表象：互联网时代的权力弱化“信息就代表了一种权利”，作为20世纪60年代美国政治科学行为革命的领导者之一的罗伯特•达尔对权力是这样定义的：“A通过行使权力使B做B本来不会去做的事”。现实中拥有信息的A是完全可能让B去做B本来不会去做的事，而信息开放与共享的时代，A的权力也就相应的被削弱了。
多年以前，购买能够存储1000万兆字节的硬盘要花费巨款，而且体积庞大，一般只有大型的企业或者科研机构才会去购买。如今体积小的存储1000亿兆字节的硬盘，普通人就能购买，信息传递的代价已经大幅度减少。这种形式上的改变可以说是“移动互联网引发的权力崩塌”。
远古时代，人们之间的信息要靠声音进行传播，文字出现以后，用“声音交流为主的时代”已经跨入“文字交流的时代”，信息在时间以及空间上得到有效的延续，信息的共享成为一种主流趋势，一些掌握大量信息的人的权力被削弱。
如今，移动互联网技术的广泛普及，使得人们生活的世界更加多元化，催生出“网络虚拟世界”。以往传播信息的报纸、杂志、电视、图书等已经逐渐减少，人们更多的是利用手机在社交媒体平台上传播信息。
虚拟的网络给了人们一个开放互联的世界，人与人之间可以跨越时间与空间的限制直接实现即时的沟通与交流。在这过程中产生了两种类型的数据信息：一种是方向性的信息；另一种则是状态性的信息。在网络世界中方向性信息，如图1-1所示。决定了连接的节点，而状态性信息则决定了节点连接的形式。
正是这两种类型的信息的开放与共享使人们得以从权力体系中挣脱出来。图1-1互联网世界产生的两种类型的数据信息
★方向性信息对于权力的弱化作用
消费者的用户评论信息的开放，使得消费者在每次购物过程中所发生的一切都可能会成为实时传播的全球新闻，消费者可以选择的同类商品几乎是呈几何倍数增长，由此引发的企业的权力自然大幅度降低。
企业的员工可以将自己在企业内的工作体验通过社会化媒体平台与外界共享，企业的员工会因此而随时改变工作，企业的权力受到了削弱。
原材料供应商以及分销商等合作伙伴的信息共享使得企业可以选择的合作伙伴数量增多，那些供应商以及分销商对企业的权力弱化了。
由此可以看出，这种信息的共享使得选择的维度与广度获得大幅度的增长。
★状态性信息对于权力的弱化作用
人们的性格、世界观、价值观等在社会生活中被不断地影响，本质上这是由于多种信息内化造成的。正是这些信息形成了人们对于生活的存在性认知，高品位生活、优质工作、精彩的人生等都可以算是人们对于存在方式的一种认知。
信息封闭时，人们对于存在性的认识会受到一定的限制，难免会出现错误的认知，而且这种错误还很难被发现。这就类似于一种无形的权力枷锁，而随着状态性信息的大量涌入使得存在方式变得更加多元化，相应的权力也被弱化。“铁饭碗”如今也变得不再那么受欢迎了，兴趣、特长以及财富成为人们择业时更加关注的重点，而且跳槽的事情也时有发生。之前的交易双方是“以产品为中心”，而如今已经变为“以用户为中心”，消费者可以通过即时的互动直接参与到产品的设计中来。状态性信息的开放使得人们的认识被颠覆，没有什么东西是一定的，以往的框架受到了巨大的冲击。
权力弱化的角度完美诠释了“互联网精神”热词的出现，产品的用户体验、评价可以进行实时的传播。由于交流的即时性，产品粉丝的出现也就不足为奇了。在个性化与定制化的追求下，小而美也成为人们对产品要求的重点。
由此看来，“互联网精神”热词的出现是一种权力弱化的外在表现形式，人们对于自身经验以及认知的差异，从自己独特的视角对权力弱化的某种结果进行诠释。1.1.2互联网精神的本质：互联网权力强化循环体系
权力的弱化不能完全地反映互联网精神的全部内涵。权力只会受到一定程度的削弱，不会被终结。权力形式具有多元化，当一种形式的权力受到削弱以后，其他形式的权力会发生剧增。
从时空的角度来看权利的运作机制，以往的部分信息在今天看来可能是错误的。哈佛大学一名社会学研究人员表示：个人以及社会中的知识（也就是事实）存在着半衰期，如图1-2所示。经过统计可以得出一门科学的一半知识被完全颠覆所要花费的时间，这也表明了权力随着时间的延长而逐渐地弱化。
权力的空间效应与时间效应的衰减正好相反，空间效应会沿着空间强化，简单来讲就是权力在连接以及互动的过程中增强。图1-2不同领域知识的半衰期®
例如，安卓平台，软件开发商、用户和广告商随着各方数量以及规模的发展，这三家权力均被削弱，但是作为一个整体来看，三方权力的削弱在整体上表现出来的却是整体权力的强化，而且每一方人员都会受益。
再看2013年年底雷军与董明珠的豪赌，雷军所说的“小米可以找最好的工厂以及最好的供应链系统，董明珠则反问道：“不给你做怎么办？”富士康的创始人郭台铭曾经说过：最大的遗憾就是错失了小米。富士康为了挽回小米，曾经三次登门拜访小米。如今富士康与英伟达成为小米的生产商。
小米刚起步之时，高通没有将他们所认为的做代工的小米放在眼里，就连小米与高通的合作也是经过三个月的时间才得以成功。夏普的液晶屏通过小米的三位高层组成的代表团去夏普谈判才拿下。之前是小米央求供应商，如今这种关系正好反过来。
①图片来源：亿邦动力网
小米的资本就是其背后拥有庞大数量的“米粉”，小米与其粉丝构建的这种粉丝经济的巨大潜在价值足以使小米在谈判中获得主动权。小米与供应商的合作以及参与高通与英伟达的产品设计巩固了这种连接关系。小米、米粉、供应商以及分销商组成的整体实现了权力的增长，小米又是这一体系的中心，其成功也就成为必然。
这种权力关系也不是固定不变的，会随着某一方的发展而被打破。生产商的权力被弱化，它自然会想到要强化权力，它可以选择更多的合作伙伴，而这些合作伙伴对小米又形成威胁。从大的发展趋势来看，权力的弱化将会一直持续下去，权力的剧增却是一种短期的表现。
由此，互联网精神的本质就是权力在弱化的同时也在强化的矛盾。而对于企业运营者来说，关键的是要搞清楚哪些权力在弱化、哪些权力在强化，从而将自己置身于权力强化的一方之中，如图1-3所示。图1-3权力运作的表层商业与管理现象®
②图片来源：亿邦动力网1.1.3互联网精神的背后：后权力时代知识型转折
在人类这些年的发展历史中，相似的事件可能会在某段时间内爆炸式的出现，比如在13、14世纪出现的复式簿记、眼镜、航海图、时钟等都是精准、量化、计算的典型发明。而这些发明则可以看作为一种精神的外在表现形式。
这种历史规律在历史长河中时常发生，权力机制的运作被从不同层面进行充分的表达。例如医疗，在发达国家，医疗体系正在由传统的“以医院为中心”向“以价值以及患者需求为中心”的体系进行转化。
两种不同的角度向我们展示了权力的强化：其一是投资与合作的广泛开|展，腾讯投资了四维图新、京东、大众点评、58同城、丁香园、华谊兄弟、滴滴打车、金山软件等；其二是平台型商业模式的崛起，比如苹果、谷歌、阿里、京东、百度等，如图1-4所示。 图1-4权力强化的两种角度
权力的矛盾则表现得更具多样性，诸多领域都能找到其出现的身影，而且它的出现常给人一种颠覆性革命的巨大冲击感，可以看下面的几组数据：
2003年，世界的数据总和为5EB(百亿亿字节），如今两天的时间就能产生如此多的数据。以我国的文学巨著《红楼梦》为单位，1EB的数据为6626亿部。
2009年，在美国拥有超过1000名员工的企业中，一名员工的数据平均值为200TB，这个数字是1999年沃尔玛整个数据库的两倍。
2012年，苹果的iMessage平均每秒为用户传送28000条信息。
2013年，Facebook平均每分钟增长的数据约为350GB，帖子数量增加246万，邮件发送数量2亿多封。
信息的共享与开放使权力机制的运作得到进一步的加强。然而现实的情况是人们要实现对于权力能充分的理解并加以利用，所掌握的知识还远远不够。
从之前的工业时代进入如今的互联网时代，也可以说是由“权力时代”进入了“后权力时代”。法国的哲学家米歇尔•福柯指出：知识型代表了某一时期下知识的诞生、传递以及表达的深层结构。知识型的转型，在这两个时代的交替过程中表现得十分清晰。
更深层次上来说，互联网精神成为后权力时代知识型的一个象征。将互联网精神成功地运用到企业的管理与运营过程中，本质上是“后权力时代”所进行的商业和管理知识型的一次变革。1.2商业重构：互联网时代的价值链变革与融合
知识型的变革在文字被发明的年代就曾经发生过，人们的信息得以从声音传播时代进入文字传承时代，由词语、逻辑、隐喻等所带来的抽象进入人们的生活，文字对知识的传承作用使得人们更加方便的总结经验、发现规律，从而对知识的体系不断地进行拓展与扩充。
如今虚拟的互联网世界，信息传播的形式与渠道、人们了解掌握知识的思维方式与行为方式已经发生巨大的变化。科学技术的发展与市场的不断完善所带来的信息开放与共享，对商业与管理不断地进行颠覆。
方向性信息改变的是连接与互动之间的关联，给人们生活中的连接以及互动给予方向性的指导；状态性信息改变的是连接与互动过程中的内容，意义在于发掘出更为有效以及价值最大化的互动方式。方向性的信息主要表现在商业领域，是对“做什么”的探索；状态性的信息主要表现在管理领域，是对“怎么做”的探索。
价值的创造是商业活动中的核心内容，而承载价值传递的价值链又将会给予商业与管理何种形式的变革？1.2.1价值链变革：从传统价值链到价值闭环的转变“互联网+”时代的到来，给传统企业带来机遇的同时，也使其面临着巨大的冲击和挑战。为了顺应趋势，获得更好的发展，传统企业亟须更新自己的理念和运营方式，其中极为重要的一点即平台思维和整合思维，将传统的涵盖设计、生产、销售、服务等一系列环节的价值链转变为价值闭环。
1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔•波特提出了其价值链理论，认为企业的运营可以划分为设计、生产、销售和发送等活动，这些活动可以用一个价值链来表示，而传统行业组织与管理的特点就是遵循价值链模型。
根据迈克尔•波特的价值链理论可以发现，企业价值创造的过程具体表现为一系列的活动，而这些活动又可以划分为基本活动和辅助活动。
★基本活动：产品生产、市场开拓、产品销售、服务和后勤等；
★辅助活动：基础设施购置、技术研发、人力资源管理等。
这些不同环节的活动协调有序地发挥作用，就构成了企业的价值链。
而借鉴互联网思维，价值链就成为一个价值闭环。也就是企业创造
价值的运营过程不再表现为单向的链条，而是链的两端开放、首尾闭合，资源能够反复利用、信息能够最大共享。
对比传统的价值链思维与价值环的思维，可以发现二者之间的区别：传统的企业运营从厂商的角度出发，主要从生产或销售环节获得价值增值；而互联网思维以用户为中心，从用户角度出发进行技术和生产变革，而这样也使得信息更为开放，使商业进入捜索经济时代，如图1-5所示。图1-5价值链中的权力、商业设施与知识®
图1-5对价值链的重构进行了分析。接下来，我们将以沙发客与4Food汉堡两个典型代表为例进行重点说明。
沙发客以新奇、极具特色的方式迅速火热起来，它对于一个想要外出旅游但却资金不宽裕的人来说是一个巨大的福利，借助沙发客个体可以寻找免费居住的房子。
③图片来源：亿邦动力网
在沙发客模式中住宿是产品，房主的房子可以算是生产设备，营销过程由房主自己在沙发客平台上完成。这种模式可以看作是集生产、采购以及营销为一体的模式。
4Food的用户在网上自由设计自己的汉堡，而平台提供一些不寻常的汉堡制作材料，材料的组合有多达上亿种可能。汉堡由用户自主命名，平台会将做好的汉堡展示出来，如果其他的用户购买，设计者可以获得相应的积分，而且积分可以当现金使用，一些顾客会为了利益去进行产品的营销，当4Food提供的原材料无法满足顾客的需求之时，汉堡的设计者可以自备材料。
这种模式的用户集设计、采购、生产、营销、消费为一体，用户可以通过4Food完成自己的创业梦想，而4Food则借助用户免费的设计以及营销获得了利润，可以说是一种双方共赢的模式。1.2.2价值链融合：打破边界，商业发展趋于零边际成本
由以上价值链的变革来看，企业的价值链逐渐解体，价值的创造也在不断地外化。
价值创造的外化也是价值链不断实现商业化的过程，在这之中迸发出大量的机遇，出现了大量的自由职业者以及创业者。商业活动中角色定位也越来越趋向于模糊化，粉丝不仅是消费者更是营销者，甚至是参与企业产品制作的设计者。
传统价值链的链条化设计以及程序化执行方式演变成为网络的自由组织与聚合，如同沙发客与4Food这些平合上的用户，生产、设计、营销、消费都是同一个群体，他们碎片化的时间、地域分布的差异性、兴趣爱好的多样性，造成了价值链的价值创造与传递只能是依靠这一群体在网络上自由的组织与聚合。
企业边界也在价值链的变革之中变得模糊不清，商业活动中角色定位的模糊化也使商业与管理问题变得更加复杂，以后将是商业与管理融合以及企业与市场融合的时代。
而造成这一切的根源主要是以下三个方面，如图1-6所示。图1-6造成价值链融合的3个主要原因
(1)方向性信息的开放以及共享，拓展了企业可以选择的连接与互动的种类；
(2)科学技术在商业中的应用，比如社会化媒体平台的出现使得价值的创造更加大众化、自主化以及共享化；
(3)对人的尊重上升到更高的层面，每个人的知识以及信息得到应有的尊重。
个人的信息以及知识的差异性对于商机的创造与探索有着巨大的推动作用，一些成功的创业者就在于他们成功地将一些隐藏的知识以及信息发掘出来，并在商业活动中加以应用，一方面企业家获得了利润，另一方面整个社会的知识体系也在这个过程中得到不断的完善。市场以及社会也在这个过程中形成了特定时期的一种新秩序。
立足点趋于一致的管理与商业必定会朝着融合的方式不断地前进与发展，企业与市场的融合度更髙，需求与供给逐渐趋于一致。价值链中的交易行为逐渐被主流的社会所认可从而使商业成为一种合作，企业成为用户之间交易的市场，“市场内部化”的不断推进也将发展为社会中最为重要的发展趋势。
企业与商业的真正融合对企业在商业活动的角色定位带来了新的考验，之前企业存在的意义围绕股东、员工以及消费者三者之间产生了较大的争议，而如今新的商业模式的出现，消费者变成生产者、营销商、供应商等，角色定位的模糊化使这一争议将不复存在。
企业的未来将会变为交易双方的连接者、资源的整合者、利益分配的协调者。商业活动的中心概念也逐渐淡出人们的视野，价值链将以全新的形式表现在这种网络的自由组织与聚合过程之中。各方参与者都是平等的地位，未来将是多方携手、共创价值。
工业革命以来，一些行业发展所逐渐积累的经验反而成为企业经营过程中一把无形的枷锁，一些行业特别是科技型行业要求人们转换思维方式、顺应时代潮流，对于机遇的敏感性反而比用长期积累的经验稳扎稳打来得更为有效。
未来价值链的重新构造、商业以及管理融合需要企业对知识有一个全新的认识。传统的企业应该更加积极、主动地去发掘知识，不断地在试错与挫折中前进。
一些中小企业难免在新的环境中没有转变得那么及时，在产品的网络营销的转型之路走得十分艰难，而加拿大的互联网公司Shopify在这一商业常见现象中发现机遇，迅速出手成为加拿大首个估值超过10亿美元的互联网公司。
Shopify主营电商软件业务，专门为中小商家提供在线商店的服务。Shopify开发的服务系统可以使零售商在移动客户端上轻松地管理线上以及线下业务。1.2.3商业重构的背后：人性的回归与管理的突破
(1)回归人性
信息的开放与共享，市场基础与相关政策的不断完善，给新时期的淘金者带来了众多的机遇以及挑战。
商业与管理的重心应该放到对人格的尊重、个人所掌握的信息以及知识的认可上来，由此所推动的商业环境、市场机制的不断完善以及发展，将会书写商业与管理协同发展的新篇章。
想象一下这样的场景：设计爱好者所设计出来的产品在得不到企业认可的情况下，可以借助3D打印技术打印出一些成品，送给一些朋友，而后朋友在社交媒体平台上将这个产品信息进行分享，结果瞬间在网上火热起来，于是设计爱好者开通了线上店铺，经营起了公众账号，粉丝的不断积累以及销售渠道的不断拓展，使设计爱好者最终获得成功。
拒绝设计爱好者的企业无异于由于对创意的不尊重而导致了一次重大机遇的丧失，而3D打印技术在奉献力量的同时自身也成功地普及到了世界的每个角落。
不过，3D打印代表了一种隐喻的媒介，它所带来的不仅仅是创意产品的诞生，更是象征着对人的信息以及知识的尊重。这些技术给予人们的人格充分表达的载体，在技术的不断发展中，商业与管理走上了一条人性回归之路。
(2)管理的突破
理性的滥用，使得管理对人的限制越来越严重，人的自由成为管理发展的牺牲品。管理的五大功能——计划、组织、指挥、协调以及控制，总结起来都是在对人进行控制，表面上来看是管理者在控制，其本质却是管理制度对人的控制。
这种情况发生的原因在于管理经过一系列的理论发展逐渐成为一种主流的观念。“授权”通常被美化为一种具有积极意义的行为，但是就授权的整个过程来看，它其实是拥有相关领域信息与知识的人没有相应的权力，上级将这种权力授予这些人。但是拥有信息与知识的人自主地进行决策、实践实在是再正常不过的事情。
管理经过这些年来的发展逐渐对人性产生了巨大的影响，20世纪20-70年代被称为美国的“管理黄金时代”，在这之后就进入了“蝗灾时代”。
发生这一转变的原因在于社会中所形成的“专家崇拜”，“不能量化的就不存在”、“不能量化的就不能管理”，因此企业开始倾向于选择那些由“科学”量化的精英来做管理工作，企业开始步入对量化指标盲目崇拜的时代。
由此引发了对人际关系之间信任的削弱，由一种协作时代进入一种少数人的专制时代。员工的考核局面已经发展到了能够生产满足消费者的需求与体验的产品及服务，这样还不如交给管理者那些华而不实的数据有用，人性让位给了被滥用的理性。
如今的移动互联网时代，人性与价值追求的重要性将会被无限放大。由此来看，互联网精神是当前时代下人性与价值的追求对于传统管理方式的一种控诉，将互联网精神运用到商业与管理的重构之中，无非就是实现人性的回归以及管理的突破。1.3管理重构：互联网时代的组织进化与管理变革
图1-7向我们展示了管理与商业的融合所需要的各种要素，尤其是状态性信息将在这个过程中发挥重要的作用，它将会加速瓦解限制我们权力的隐性方式。图1-7商业与管理的重构®
米歇尔•福柯所说的“权力的毛细血管作用”，形象地向我们展示了权力如同水分子一般进入我们生活的每一个领域，在背后影响着我们，而我们却几乎感觉不到它的存在。13、14世纪的那些发明让我们进入了一个量化的世界，管理方式深受其影响形成了量化管理而且一直沿用至今，但是人们对它的过度信赖使我们往往忽视了它背后的弊端。
④图片来源：亿邦动力网
管理模式经过长时间的发展，权力运作的脉络早已遍布其全身。要找出管理中的权力体系并试图对其进行重建是一个庞大的工程，需要企业的管理人员能够进行不断的尝试以及深入的思考。
管理重构可以采取以下分析步骤，具体如图1-8所示。图1-8管理重构的4P分析模型®
由于管理重构是一个庞大的系统，因此应该从多方面的角度去进行思考，而选择最为有效的方式去实践。在此过程中难免会出现失败，但是按照此步骤多次执行后一定会有所收获。
⑤图片来源：亿邦动力网1.3.1人才管理重构：组织与员工间的“共享与双赢”
如何使企业的人才发挥自己的才能为企业创造最大的价值？
★传统的策略是：采用心理考核手段招聘人才，按绩效考核决定奖励以及惩罚，开设针对不同员工岗位需求的培训课程，培养优秀员工典型发挥模范作用，了解员工的职业生涯规划等。
★在这之中隐藏的权力运作为：首先，员工要经过培训指导才能让员工更加积极主动地工作；其次，对员工进行分类，选择不同的控制方式；再次，设置标准管理员工的行为；最后，树立标准员工典型，改变员工的自我评价标准。
企业管理中经常使用“人力资源”与“人力资本”的两个概念对人的要求按照物化的标准，将充满灵动的人当成一件物品。管理学大师亨利•明茨伯格说过：将员工视为人力资源是将人当作信息一样加以处理，这样无疑是对人本身的一种侮辱。
管理学教父弗雷德里克•温斯洛•泰勒表示：科学管理所进行的乃是一场心理革命。但是现在的管理偏执地将人视作物品无疑是对人性的一种抹杀。
而方向性信息的共享使得员工能够进入给予员工充分的尊重、最能发挥自身才能的企业；状态性信息的共享使员工对过去传统的管理控制方法产生怀疑，心理测试也算是一种对员工隐私的侵犯。
员工应该获得真正的尊重，对于员工知识的发挥更应该提供广阔的舞台。人才管理的发展趋势乃至管理的人性观演变应该是“我一它”到“我一你”。该理论是哲学家马丁•布伯对人存在的最为基本的理解方式。“我—它”是一种内心的战争状态，将对方看作是敌对的、分离的客体，是实现个人需求以及利益的一种障碍，是一种可以让自己驱使的工具。通俗来讲就是将人当作物来对待。“我一你”是内心处于平和的状态，认为自己与对方是平等的，都具有人类的真实情感，对于个体所特有的价值观与世界观予以认可。与他人之间的关系是一种相互依存、彼此相关的协同关系。通俗来讲就是将人当成真正的人。1.3.2战略管理重构：多方参与、共生演化、技术联盟
如何确立有执行力的战略？
★传统的策略是：由资深的管理层参与战略的制定或者利用一些已有的类似SWOT的工具制定战略，再进行战略的分解，分配给不同的部门相应的子战略，接着实现战略转化，形成最终目标、方案预算和实践方案等。
★在这之后的权力运作为：仅有少数的人掌握战略制定的信息以及知识，这给他们进行战略制定提供了基础。用具有一定的权威的工具与方法去约束员工的行为，对员工的工作进行直接的干预。
战略规划之所以能成为合理化的管理手段就在于：
★ “战略”一词来源于军事领域，管理人员容易有军事领导的代人感，从而对大局有控制欲望并制订相应的行动计划；
★管理学之父泰勒将管理与劳动进行了分离，这也为战略规划人员的出现奠定了基础；
★20世纪六七十年代以伊戈尔•安索夫、阿尔弗雷德•钱德勒等为代表的战略管理大师的出现，为战略规划理论的发展产生了巨大的推动力；
★社会的发展以及人们生活水平的提高使得企业的发展趋向于稳定，人们对未来有着充足的自信心，战略规划具备了现实基础。
但是权威并不可靠，UC浏览器的创始人何小鹏表示：在公司的创立初期，包括丁磊、雷军在内的大咖给予了多方面的战略指导，但是就目前的发展来看，没有一个人的建议是完全符合公司的发展需求的。
方向性信息的共享使得企业开始明白合伙、合作伙伴，甚至还有员工都应该参与到战略的制定中来，各方都有自己独特的战略制定所需求的信息与知识。状态性信息的共享让企业开始明白战略规划有其能发挥作用的特定历史背景，而且企业的战略规划也具有多样性。
微信的创意来源于腾讯的高级副总裁张小龙，他向马化腾提出创建微信的构想并获得了支持，最终微信成为一个引领新时代的社会化媒体平台。员工自己提出的战略规划再由员工参与实施，战略与执行的统一化使执行力大为提升。
搜狗公司对产品的开发有着巨大贡献的一位产品经理最初只是一名对搜狗有着较低满意度的用户。小米让消费者亲自参与到产品的设计开发中来。由用户和消费者亲自参与的产品以及服务，他们怎能不满意。战略执行开始变得自动化，而且之前的相关活动由离散状态开始完成融合。
传统处于战略规划地位的管理者的权力削弱，却使多方的参与者实现了价值增值。若将以往的战略规划定义为控制方向的单一规划，那么如今的战略规划应是一种各方积极参与下的共生演化。
如今没人敢说自己做好了未来一年之内的产品规划，因为在现如今激变的社会洪流之下，一个产品进入市场之后，能否在市场中立足是非常难以确定的。1.3.3企业文化重构：新型组织文化、价值体系的诞生
如何构建具有传承力的企业文化？
★以往的策略是：管理者根据自己的经营理念以及企业愿景总结出企业文化或者请相关领域的专家进行指导，逐步提炼出核心价值观，然后制定一些企业文化宣传手册，并对员工不断地进行培训、考核，使员工的行为符合企业文化的要求。
★在这之后的权力运作为：其一，一些拥有相关领域的经营人才获得了影响他人的权力；其二，利用企业的文化手册、目标考核等，直接控制企业员工的言行举止，进而影响员工的世界观以及文化观。
状态性信息的共享使得企业员工形成自己独特的知识体系以及价值观念，进而对企业的权威、培养、宣传等产生质疑；方向性信息的共享则使得员工逐渐走向符合自己价值观的企业。
企业的权威性与文化理念会受到越来越多的质疑以及冲击，而且这种形势会随着时间的延长变得更加的严峻。价值链的重构使得消费者、生产者以及营销商的定位十分模糊，企业再推行以企业的价值观与文化观的单一理念已经变得不再现实。
未来企业文化发展需要经历由改造到聚合的过程，沙发客就是一个典型的代表。沙发客模式就像是一个拥有自己的独特行为规范的社区，用户不必支付房费但可以为房主送一些礼品，分担一些房主的家务劳动等。由此，这种模式是建立在统一的价值理念以及行为规范相结合的诚信体系之上。1.3.4领导力重构：去权威化、泛中心化、价值多元化
领导力的作用如何发挥？
★传统的策略为：领导是掌权者，他发布命令，而下属负责执行，圆满完成任务的予以奖励，反之要受到惩罚；领导者又是权威者，员工非常的信赖领导者；领导者还是引路人，帮助员工实现自己的梦想与人生价值；领导者更是魅力者，他们以独具特色的行为方式使员工围绕在自己的周围为企业的发展不断地做出贡献。
★在这之后的权力运作为：有专业技能的精英人才可以对他人施加影响。而且管理与实践发展的历史也证明了，管理工作脱离了生产，生产所能发挥出的效用受到较大程度的影响。从这个角度上来看，领导力不过是个人英雄主义发展到一定程度的结果。
工业化时代的管理理念和运营方式决定了企业的领导者处于绝对的权威地位，掌握更多的信息，而员工则处于从属的地位。因此，领导者和员工之间实际是一种不对称的关系。
而进入互联网时代，人们获取信息的方式更加多样，信息的公开化程度大大提高。在这样的情况下，领导者的绝对权威也就面临了挑战。
逐渐兴起的去权威化、泛中心化、价值多元化以及角色定位的模糊化，使得领导力将会以一种全新的方式出现，人们在网络中自由的组织与聚合逐渐完成领导力从一种个人英雄主义向社区领导形式的转变。1.3.5组织管理重构：由科层管理体制实现组织扁平化
如何构造高效运行的企业组织？
★传统的策略是：由定好的战略设计管理考核标准、确定组织结构、各机构的职能与目标的定位、岗位的职责定位流程与各项制度的确立等。
★背后的权力运作为：首先，存在具有组织运行的相关知识，并能设计出相应的组织运行方案的人才；其次，借助多种量化的工具以及方法对员工的言行举止进行标准化的规定；最后，“结构跟随战略”的实施。
管理大师“钱德勒”在其著作《战略与大师》中提出了“结构跟随战略”这一概念，其意义在于企业要不断变换组织结构来适应不断变化的战略规划。假如腾讯采用的是等级森严的组织结构，那么微信也就不会出现，这种社交软件很可能是被其他的同行业竞争者所取代。
有“组织理论之父”之称的马克斯•韦伯提出理想组织（科层组织）的概念，所提倡的控制、可靠以及纪律等至今对人们有着较深的影响。
方向性信息的共享，企业的价值链外化，边界也变得模糊不清，商业活动中的角色定位也开始交叉重叠。消费者可能会成为生产者和营销商，这使得企业管理员工的那套管理方法不再适用。状态性信息的共享，使得一些延续多年的制度、流程、标准、角色、关联等都将受到质疑。
组织结构的发展趋势是由等级森严向扁平化发展，单一的线性结构将变为网络状，固定化演变为动态化。人与人之间简单的上下级关系将变为一种协作互助，流程与制度的标准化将演变为动态化，宏观上组织将会从一种固定结构演变为一种新的秩序体系，完成富有生命力的转化。
传统的组织管理重构对其背后运行的权力体系可以总结出两大特点：其一是对理性的滥用；其二是对人格的亵渎。
信息与知识的共享而导致的权力的进一步弱化，作为企业的管理者应该放低姿态，承认自己的不足。以往由量化工具主导的理性观对人的方方面面所进行的诸多限制在未来将由价值理性观来打破，价值成为未来的重要关注点，如图1-9所示。图1-9管理重构的方向®
⑥图片来源：亿邦动力网
上图表述了未来商业与管理重购的发展方向，包括价值链、战略规划、组织等几个方面的重构探索，在商业与管理的宏观变化之下可能只是描述了有限的几个方面，但是从这个过程中我们可以发现一些差异与共性，这对未来的商业与管理发展方向的整体把握将会是一个巨大的帮助。1.3.6产品与营销重构：从以产品为中心到以客户为中心
随着科学技术的日新月异，市场经济也在不断的变化中。从关注的对象来看，企业管理大致分为三个阶段：生产时代、产品时代和顾客时代，如图1-10所示。图1-10企业管理的3个阶段
在生产时代，社会生产力还处于较低水平，物质匮乏，人们的生活质量不高。那时人们的需求量高于市场的供应量，企业面对的是卖方市场，因而企业只关心生产的产品数量，对市场需求考虑较少。这时，消费者处于被动地位，基本上没有选择的余地。
随着科技的发展，社会生产力的不断提高，市场上所提供的产品曰益丰富，消费者拥有更多选择产品的机会，产品质量开始成为消费者的关注重点，企业管理的重点由增加产品数量转向提高产品质量。为了保证产品的质量过关以及产品的销量，企业内部实施严格的质量管理，外部强化产品推销。
随着产品的质量竞争愈演愈烈，产品的生产成本也变得越来越高，所以，尽管企业的销售额在不断增加，但企业所获得的利润却不断降低。这时，如何在保证产品销量的基础上赚取更高的利润成为每个企业所关心的重点问题。而且，客户在购买产品时也更加理智，不但关注产品的价格，而且更注重产品的质量，希望得到物美价廉和持久耐用的好产品。
这种观点在信息、技术还不发达的早期时代是具有一定价值的，但在当今社会，科技发展尤其是互联网的发展使得市场瞬息万变，企业生产的新产品要想占据一定的市场份额，就必须通过技术创新不断研发。企业生产出来的新产品也许在3个月后就被其他企业模仿出了同样的产品，于是市场中产品的同质化现象越来越严重，该产品又渐渐失去了市场竞争力。
所以，以产品为中心的运营模式不再成为市场的主导力量，企业发现，只有发掘消费者的需求，建立以客户为中心的运营模式才能主导市场。
企业以客户为中心的CRM方案就是以客户为线索，把企业的技术和业务联系在一起，为客户提供良好的产品体验，这种产品体验可以作为企业产品的附加值，使得企业产品在与其他同质性的产品竞争时，多了一个获胜的筹码。
以产品为中心VS以客户为中心（如图1-11所示）图1-11以产品为中心VS以客户为中心
注重顾客的差异化注重的是客户的价值关注客户忠诚度
(1)企业从注重产品的差异化转向注重顾客差异化
随着市场经济的发展，产品的种类变得越来越丰富，市场上的产品由原来的供不应求变为现在供大于求，在以买方为主导的市场情况下，消费者对产品的选择掌握了主动权。因此，企业必须转变观念，加强与客户之间的沟通交流，管理好与客户之间的关系，建立以客户需求为中心的经营理念，从而实现与客户之间长期的合作关系。
由于不同客户对产品的需求千差万别，而这种差别比产品的种类差异更为复杂化和多样化，所以传统的产品差异化战略已经远远不能符合现在人们的要求。企业必须认识到，客户们是一个个有着自由决策权和个性化需求的个体。
所以，企业在开展营销活动时要以客户的需求为前提，通过一系列可量化的指标（如资产周转率、开户资金量、客户总资产等）对客户的群体进行分类，同时做出及时有效的统计分析报告，对具有不同价值的客户群进行清楚的界定，针对不同客户群采取不同的营销策略(如开发不同的服务渠道、提供不同的便利性和支持性服务等），并根据客户需求的变化，不断对产品进行更新和调整。营销人员要善于发现每位顾客的需求差异，根据这种差异性为每位顾客提供更适合他们的产品。
著名管理学家彼得•德鲁克把现代企业的重要职能划分为两个方面一创新和营销。定制化营销是在传统营销的基础上进行总结和发展而来的，它以个别客户为单位进行分析，充分利用互联网和大数据，对每个客户的需求做出统计分析，建立完整的个性化客户档案，然后为每位顾客提供量身定做的个性化产品及服务，从而赢得顾客的信赖，建立与客户进行长期合作的关系，获得忠实客户。
知识经济时代的到来，不仅让人们对信息网络等高新技术有了充分体验，也让人们对人文关怀这一方面越来越重视。人们开始关注自身的需求，希望体验让自己更加舒适、满足自身个性的生活方式。然而，满足人们需求的金融产品设计的优势将会越来越明显，因此，金融定制营销将为企业的发展起到重要的推动作用。
(2)二者管理模式的注重点不同
以产品为中心的管理模式显然注重的是产品的价值，而以客户为中心的管理模式注重的是客户的价值，前者把重点放在自己的产品是否能够满足顾客的需求这一问题上，后者则把重点放在如何根据顾客的需求设计出令他们满意的产品这一问题上。现在，企业的经营已经从原来的以产品为中心转变为现在的以客户为中心。
要想提高企业CRM的质量，企业必须科学地对客户进行分类，以更好地满足客户的个性化需求。客户在关注企业的产品与服务的同时，还会考虑与企业之间的关系，所以，企业关注客户价值不仅包括为顾客提供核心产品和附属服务，还包括努力维持与客户之间的关系。
大工业时代，要想找到一片未开发的市场是很容易的，但在现在几乎是不可能的。卖方之间竞争激烈，潜在市场变得寥寥无几，大部分已开发的市场已经饱和，因此，企业之间的竞争就变成了对客户资源的竞争。
所以，与客户建立良好的关系、正确认识客户价值是维持客户资源、实现以客户为中心和实现企业长久发展的关键。以客户为中心的管理模式对客户做出了以下改进：
★管理数字化数据库系统
定制化营销的基础就是拥有完整的客户资料，而要想拥有完整的客户资料就必须建立在对客户有充分了解的基础上。所以，企业要充分利用互联网技术，采用数据库的方式，为客户建立个人档案，以便对客户生涯中的需求变化进行持续不断的追踪，时时刻刻为其提供量身定做的个性化服务。
另外，对客户的资料库要不断地进行完善，比如将与实施定制化营销项目相关的客户资料存入数据库内，建立更加完善的客户档案。客户档案越完善，为企业所提供的竞争优势就越强大，企业甚至可以根据该档案为客户设计出完全符合其需求的产品，或者根据企业自身推出的某项业务，找到需要此项业务的客户，发现新客源。
★调动客户的参与
传统的照单点菜式营销是根据企业所拥有的产品向客户进行营销，而定制营销是通过客户的参与，根据客户的需求来设计金融产品。同时企业还可以按照客户的意愿对产品进行改进，在生产产品的技术上进行创新，保证产品满足客户的需求。
为了尽可能地满足客户的需求，营销人员允许客户根据自己的意愿，将各种金融产品模块任意的拆拼、组合，甚至可以完全打破现有的模块，提出完全符合自己需求的设计意愿，然后由营销人员根据客户的种种要求进行设计。营销人员要努力获得客户的全面信息，通过与客户之间的充分交流，让客户积极参与到金融产品的设计上来，并通过双方议定的方式，来制定产品的价格，在保证盈利的基础上，尽可能地让客户满意。
定制营销是在金融产品的供应者和消费者共同参与下完成的，没有消费者的参与，就没有所谓的定制营销。银行人员通过与客户的充分交流及讨论，并按照客户的意愿进行设计产品，努力达到客户的各种需求，直到客户满意为止，从而赢得客户的终生信赖。
(3)营销目标由提高市场份额转向关注客户忠诚企业用来获取客户的成本通常是保持客户成本的6〜10倍，而保持住的客户往往能给企业带来稳定的收入。据IBM调查可知，每上升5%的客户留置率，就会为企业增加25%〜85%的利润。
随着科学信息技术的发展，市场的划分变得越来越细致。定制营销的出现让企业的营销目标不再只是单纯地抢占市场占有率，而是转向了对客户忠诚度的关注。企业通过对客户的深入了解，为客户提供更加全面周到的服务，努力满足客户的各种需求，获得客户的信任，从而使其成为企业的忠实客户。所以，现在企业关注的不仅仅是客户的数量，还有客户对企业的忠诚度。
(4)营销组织管理由产品管理型演变为客户管理型
传统的营销管理体制是以产品为中心，根据产品的特性来设定营销体系；而定制营销是以客户为中心，根据客户的需求来设定营销体系。在定制营销的过程中，维持客户关系是至关重要的一步，通过与客户之间的交流沟通，提升客户的满意度，进而增强顾客对企业的忠诚度。
企业通过与客户建立起来的关系，找出重要的客户市场，然后有针对性地重点营销。同时，企业要对重要的产品业务进行分类、整合，从而为营销部门提供有力支撑。客户管理者都要为自己的客户建立一个“客户档案库”，记录客户的一些重要资源，以便为客户提供一对一的服务。
从交易营销到关系营销，以产品为中心的营销模式是一种交易营销，而以客户为中心的营销模式是一种关系营销。
企业在交易模式下关注的是订单和交易，只有不断地挖掘新客户、新市场，才有可能提升客户的订单量，为企业增加效益，但随着市场越来越饱和，寻找新客户的成本也在不断增加。在社会经济的大环境下，很多外在因素对企业实现营销目标都有着不可避免的影响。
关系营销是将企业放在社会经济的大环境中来看，对企业的市场营销活动进行考察。企业营销是建立在与消费者、竞争者、组织机构、供应商和政府机构进行互动的基础上，来妥善处理彼此之间的关系，这是企业营销的核心，也关系到企业的成败。
关系营销的重点在于维持与客户和其他重要的“公司利益分享者”的关系。通过关系营销，发现高价值客户和潜在客户，并与这些客户保持密切联系，通过人性化的关怀让客户对企业产生信赖。企业所建立的关系营销是应对现代市场竞争的一个有效对策，通过维持与客户之间的关系，获得永久客户，从而增强企业竞争力。关系营销的建立与发展使得企业的营销重心由注重交易转变为注重与客户之间关系的建立、维持与发展。
交易营销与关系营销的不同之处在于：交易营销注重发现新客源，与顾客进行的是一次性的交易；关系营销注重关系的建立与维持，与顾客进行的是长久性的交易。
随着市场经济的发展，产品的同质化现象也越来越严重。在这个以消费者为主导的时代，企业从产品的生产，到销售渠道的选择，再到最后的售后服务，消费者都起着决定性的作用。
企业的营销观念开始从以产品为中心转变为以客户为中心，客户不仅可以直接参与产品的整个制作过程，还可以向企业提出自己的要求。现在的消费者越来越重视生活的品质，对商品的要求也不再仅仅是价格和质量上的要求，他们还会关注产品的品牌、企业的形象、产品的售后服务，以及服务人员的素质等问题。第二章互联网+顶层商业系统:实现盈利增收的创新商业模式2.1商业模式的三维解读：“术、法、道”2.1.1商业模式的内涵：价值创造与收益获取的组织运作系统
商业模式是被创业者和企业常常提起的概念，从不同的维度分析，商业模式所展示的内容也有所差异。直白地讲，商业模式就是“企业通过什么途径赚钱”。当然，这种赚钱模式，体现的是企业对内外部资源的整合能力、持续的价值创造能力，以及效益目标的达成能力。
因此，可以把商业模式定义为：企业在现有条件的支撑下，通过内部资源能力和外部合作生态，所形成的持续性的价值创造和收益获取的运作系统，以及系统背后反映的价值标准。从这个定义来看，商业模式包含四个重要因素：价值创造、收益获取、内部资源能力和外部合作生态。其中，价值创造和收益获取，以及内部资源能力与外部合作生态，分别组成了两组相辅相成的关系，并以此增强了企业的持续发展能力，如图2-1所示。图2-1商业模式包含的4个重要元素
(1)价值创造和收益获取
价值创造即企业为消费者甚至整个社会所带来的价值，这是企业获得消费者和社会认同、能够存在发展的前提。收益获取即企业在价值创造过程中所获得的利益回报，这是企业的最终目标，也是企业持续发展的动力。
如果企业的商业模式只是为客户创造了价值，而缺乏相应的收益获取途径，那么就背离了企业的最终发展目标，导致难以生存发展。这种单一取向的商业模式，侧重于价值链后端的原料整合与前端的客户体验，无法形成一个良性循环的再生系统，也就无法支撑企业持续性地生存发展。
同样，如果商业模式只侧重于收益获取，不能真正为消费者和社会创造有效的价值，那么即便获得一时的成就，也终会被消费者所抛弃，无法实现基业长青。
因此，只有将价值创造和收益获取两个要素有效整合起来，形成相互依存、相互协作的再生系统，才能构建出优秀合理的商业模式，实现企业的可持续成长。
(2)内部资源能力与外部合作生态
内部资源能力，是指企业通过对内部各种资源的有效整合，所获取的核心竞争优势及产品创造能力。它是企业进行市场竞争、获得持续生存发展的关键所在。外部合作生态，是指企业对外部相关资源的整合效果，特别是与其他利益相关者合作塑造的组织生态系。
在“互联网+”时代，企业发展不再是“单打独斗”的模式，而更加依靠组织生态系的整体竞争能力。同时，企业只有具备自身独特的产品、技术或者其他核心优势，才能在这个整体的生态网络中找到
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