作者：[美]汤姆·凯利,[美]乔纳森·利特曼
出版社：中信出版社
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创新的艺术(全新修订版)试读：
全新修订版序言
从《创新的艺术》成书至今，我周遭的世界发生了众多变化。其中一桩就是10年前IDEO在上海开办了一个分支机构。而现在这支蓬勃发展的团队正与众多本土和跨国企业携手在中国践行着创新的艺术。所以我觉得在本书的中文版再版之际，我必须写一篇新的序言。
在进入中国之后的10年间，我们亲身目睹了我们的客户如何从“中国制造”向“中国设计”努力转型。例如，我们与中国领先的厨电制造者方太并肩合作，在技术创新的同时不失虑于中国特有的烹饪文化。他们持续推陈出新的吸油烟机和其他厨电产品即便与全世界最善于创新的企业角逐也毫不逊色，连续捧回在设计界拥有殊荣的红点奖。
我们也见证了我们的中国客户如何在合作中培养了他们自身的内部创新文化。全球财富500强之一的通信设备与服务提供商华为曾经派驻一支团队在IDEO的上海办公室嵌入式地工作了几个月的时间。在运用设计思维创造了一个企业通信系统的同时，他们也开始把许多IDEO的方法运用到其他各种工作中。
作为这个项目的负责人，华为技术有限公司企业UCD中心经理李宏先生这样描述他的个人心得：“在与IDEO合作的过程中，我们不仅成功地完成了一个设计项目，更重要的是通过亲身体会和实践设计思维，使我看待用户体验创新的视角变得更加全面和多维。同时在团队的创新能力建设上，也让我深刻体会到文化和氛围的重要意义，而不仅仅像过去一样只关注流程。对于正在路上的中国创新者，我觉得设计思维将会给我们带来巨大的启发，看到创新的真正含义。”
我们不仅帮助中国本土企业追求以同理心为基础的设计，同时我们也帮助跨国企业理解中国消费者独特的心态和思路。我们的中国团队就凭借《创新的艺术》中所阐述的原则，帮助全球领先的户外装备品牌The North Face更好地与中国消费者产生共鸣。在西方市场，The North Face总是与登山等高强度的极限运动联系在一起，但我们对中国消费者所做的研究却发现，中国的户外爱好者更感兴趣的是从自然中汲取灵感和能量，并且通过户外活动结交朋友。我们的设计调研中充满了细微但却有力的“啊哈时刻（aha moments）”，就是那种从被忽略的平凡之处发现灵感的惊喜时刻。比如我们试图回答中国人是否热爱自然，结果我们挖掘了一个事实：其实中国人每天都把大自然揣在身上，因为他们钱包里的人民币上就印着名山大川。
除了这些客户驱动的项目，我们还在中国不断尝试新的想法和新的商业模式。就在我写这篇序言的时候，IDEO上海拥有了它的第一个“驻地初创企业”（start-up-in-residence）。这是嘉里地产内部一支富有创业精神的团队正在筹划的儿童游乐场业务，叫作Kerry Kidz。IDEO与他们是一种互利的关系：初创企业的日常办公都在IDEO的办公室里，便于他们随时汲取和借鉴IDEO团队的集体知识和经验；而我们则从他们身上更深地理解企业家和风险投资人的需求。
过去的10年，变化是巨大的。但许多创新的原则其实并不受时间的限制。即便时间流逝，创新艺术的基本原则依然充满实践意义：理解你的用户，组建充满激情的团队，快速建立模型，培养创造性的文化，搭建创新空间，以及在障碍面前坚持不懈。这些原则中的每一条在实施的过程中，都可能成为您公司的重大推动力。汤姆·凯利2013年8月新并不总是硅谷的热门话题。早在十几年前，当我们公司还只是一个由在帕洛阿尔托的一家服装店的设计师组成的小团创队时，我们就对为什么许多公司向外寻求产品发展十分感兴趣。我们雇用了一个专业的调查机构来帮助解答这个问题，在通过对很多客户（以及非客户）的调查后，我们将答案归结为四个主要原因：第一是容量，每家公司都有一个其内部资源不能满足的容量；第二是速度，如果他们无法找到能严格保证完工期限的内部人员，他们就会向外部去寻求帮助；第三是对核心竞争力之外的特别的专业知识的需求；第四就是创新。
可是，在随后的几年中，一件有趣的事情发生了。创新从这份清单的最后一名升到了顶端。在那个时期，IDEO已将其客户范围扩展到一些全世界最著名和管理最优秀的公司。我个人就与来自1 000多家公司的主管人员讨论过他们机构的新兴技术和市场观念，当然还有产品发展计划。拥有1 000多次最新经验，除非你是在车轮底下也能打盹的人，否则很难对新趋势毫无察觉。我们所观察到的最大的特别趋势是，创新作为团体战略与主动性的核心，越来越多地受到人们的认可。不仅如此，我们也注意到，越是高层的管理者，越倾向于在创新的过程中建构公司的需要。
对于极少数对创新持观望态度的公司，商务作家加里·哈默尔（Gary Hamel）有一个可怕的预测：“在外面某处的车库里，有一位企业家正将你们公司的名字铸造在一颗子弹上。现在，你们只有一个选择——抢先射出这颗子弹。你们必须在创新上胜过其他创新者。”
现在，各家公司似乎都对有关创新的知识、专门技术、方法论以及工作实践有着永无止境的渴求。本书的目的就是从3 000多种新产品的发展规划的“前沿”中提取IDEO的经验，以帮助满足那样的一些渴求。我们的经验是直接的、迅即的，是从实际应用而不是从管理理论中提取的。我们帮助具有悠久历史的《财富》500强公司改造了它们的机构，也帮助大胆的、年轻的新兴企业创造新产业。我们帮助设计了一些世界上最成功的产品，从最初的“苹果”鼠标这个一度被称为“电脑时代最可爱的符号”到精致的第五代掌上电脑，应有尽有。无论你是高级主管、产品经理、研发队伍的带头人，还是商务部门经理，我们相信这本书都能对你的创新有所帮助。
我们的前沿经验的优势之一在于我们能从全世界的领先企业中收集大量当前的成功故事，我们已经将它们的成就与那些你们可以用来将创新植入自己组织中的具体方法及工具联系起来。你会发现，这本书能帮助你获得与你和公司直接相关的见解。
我是在20世纪80年代后期加入IDEO的，当时许多新型企业都面临要么关停、要么崩溃的困境。IDEO就处于这样的环境中。然而，正是从那以后，IDEO的规模不断壮大，影响力与日俱增。《快公司》（ Fast Company）杂志称它为“世界上最著名的设计公司”，《华尔街日报》授予我们工作室“想象力的运动场”的称号，而《财富》杂志则将它们对IDEO的采访称作“在创新大学的一天”。每年春天，《商业周刊》都会出版一期关于商业设计方面的特辑，其中包括一项赢得“最佳行业设计奖”的公司的累计得分情况，IDEO已经连续10年名列得分榜榜首。
IDEO的最独特之处在于，我们同时作为实践者和建议者横跨创新事业的两面。我们每天与世界上一流的公司一起工作，将创新产品和服务带给市场。即使是最好的管理咨询公司也无法享有那种直接来自商战前线的经验，然而正如最好的咨询公司一样，我们有时候会接待来自跨国公司的团队，他们想从我们的文化中取经，并且将自己融入我们的方法论之中。换句话说，我们不仅教授创新的过程，我们每天也在切实地实践这个过程。
就在我即将完成此书之际，在鹅卵石海滩参加美国高尔夫球公开赛的老虎·伍兹（Tiger Woods）正以前所未有的势头控制着局势，逼近胜利。他显得既热切，又平静。他的表现是圆满的，他的挥杆和击球动作也都近乎完美。尽管他在第一轮的表现看起来已经非常精彩了，可他却坚持认为，对他而言，球的入洞还不够平滑。他说，它们只是“溜动”，而不是“滚动”。他一直待在场地内，直到球滚动得十分漂亮。伍兹挥杆动作的教练布彻·哈蒙（Butch Harmon）认为，老虎·伍兹现在打得比以往任何时候都好。“他自信、成熟，”哈蒙说，“我们一起训练他的挥杆动作，这样如果出了什么问题，要调整过来会很容易。”我发现这是一句很精彩的、富有启迪性的话。历史上最伟大的高尔夫球手，尽管看上去是一位空前绝后、独一无二的表演者，其实也是团队努力的结果。即使路途上偶遇坎坷，这一事实也将更有助于他前进。
我们的创新方法一部分是高尔夫球的挥杆动作，一部分是一些秘诀。我们相信有一些特别的因素会使你和你的公司更具创新性，但这并非简单地按部就班地执行就可以实现。我们的“秘密方程式”其实并不那么程式化，它是方法论、工作实践、企业文化和基础结构的混合，单有方法论是不够的。举例来说，正如你将在第六章所看到的，制作模型既是创新过程的一个步骤，也是一种关于在很多变量尚未确定时继续前进的哲学。还有，自由讨论（将在第四章谈及）不只是在项目混乱的开始阶段的一种有价值的创造性工具，也是一种很普遍的文化效应。当团队的集体智慧能在一小时之内“不卡壳”地将一个棘手问题解决时，这种文化效应就确保了个体不必为这个问题白费更多的精力。成功既取决于你“做什么”，也取决于你“怎么做”。创新的十项全能
这是一个好消息。你和你的公司不必在各个方面都出类拔萃，就像奥林匹克十项全能运动一样，其目标是在某些领域中获得优异的成绩，而在其他领域中保持体力。如果你在开发客户潜力方面世界一流，那么你的洞察力将帮你克服在其他方面的缺陷而使你获得成功。同样，如果你能设计出一幅鼓舞人心的未来图景，或许你的同伴（原料供应商、销售商、顾问等等），甚至是你的客户，就能帮你实现目标。如果说创新以及保持创新的势头需要有十项指标的话，那么最重要的还是你的综合素质，即在公司所面对的各种日常考验面前保持最佳竞技状态的能力。疯狂的方法
由于我们办公室的电子化外观以及疯狂的有时是喧闹的工作和休闲过程，初次来访的客人可能会产生“IDEO乱作一团”的印象。其实，我们拥有一套运作有效，而且不断精细化的方法，我们正是根据手头任务的性质来具体运用这套方法的。大致说来，这套方法有5个基本步骤。
1.了解市场、客户、技术以及有关问题的局限性。在后来的计划中，我们经常挑战那些局限性，但重要的是理解当前的情况。
2. 观察现实生活中的人们，搞清楚他们心里想的是什么：他们的困惑，他们喜欢什么，他们讨厌什么，他们在哪些方面有当前的产品和服务所不能满足的需求（这在第三章中还将详述）。
3. 设想一下新兴的观念以及运用这些观念的客户。有人以为这一步是在预测未来，这也许是创新过程中集体讨论聚焦的一个阶段。通常，设想是采取以电脑为基础的形式来描述或模拟，尽管IDEO每年也塑造几千个物理模型和样板。为了获得新的产品类型，我们有时使用合成特点和虚构情景来设想客户的经验。有些时候，我们甚至在新产品诞生之前就制作了表现这种未来产品的生活录像。
4. 在一系列高速的重复工作中评估和提炼模型。我们尽量不拘泥于起初的几种模型，因为我们知道它们是会改变的。不经改进就达到完美的观念是不存在的，我们通常会设计一系列的改进措施。我们从内部队伍、客户队伍、与计划无直接关系的学者以及目标客户那里获取信息。我们关注起作用的和不起作用的因素、使人们困惑的以及他们似乎喜欢的东西，然后在下一轮工作中逐渐改进产品。
5. 为了使生产商业化而实施新观念。这通常是研发过程中最为漫长，也最具挑战性的一个阶段，但我相信IDEO卓越的执行能力赋予了以往的创造性工作以可靠性。
我们已经证明了这种令人迷惑的、简要的方法论适用于一切情况：从制造简单的儿童玩具到电子商务产品的开发。它是一个过程，这个过程帮助创造出挽救了许多人生命的产品——从便携式心脏起搏器和更完善的胰岛素传输系统，到帮助烧伤患者生长出新皮肤的设备。面对观众的创新（没有最好只有更好）
我们写这本书的部分原因在于，我们确实有第一手资料证明人们相信我们的创新途径。一年前，美国广播公司（ABC）的《晚间在线》（ Nightline）节目组带着一个独特的建议来到我们这里。他们想“目击创新的发生”，并且说，如果我们愿意展示我们如何创造一种产品，他们将现场直播这个过程。
也许你就是熬夜观看直播过程的将近1 000万观众中的一位。
节目是非常有趣的，不过也是我们的方法的精彩缩影。美国广播公司曾要求我们把创造成功产品的方法压缩成一部电视片长短的节目，而我们在观众面前所展示的步骤正是我将在本书后文介绍给你的步骤。作为试映，让我们先来了解一下美国广播公司所说的“深入开发——一家公司创新的秘密武器”。深入开发《晚间在线》节目以特德·科佩尔（Ted Koppel）询问一个更好的产品设计如何运作为开端。他接着描述了网络系统设想出来可能成为障碍的最严重的问题，“就拿一些老套的为我们所熟知的东西作为例子吧，”他说，“比如购物车，请在5天之内彻底改造它。”
这就是我们在做的事情。“我们或许应当承认，在一周之内作出一个设计是一种疯狂的行为。”当美国广播公司的节目组开机时，IDEO的彼得·斯基尔曼（Peter Skillman）如是说。那是周一上午9点，创新过程的第一天，年轻的斯基尔曼正是IDEO创新之路一个活生生的象征。IDEO注重才干，而不是权威。斯基尔曼确实是一位有能力的、随机应变的人，他善于引导集体讨论，并且把不相关的群体组织到一起。当天，在我们的帕洛阿尔托的办公室中，就组成了一个来自各个不同部门的创新小组：除了我们的资深工程师和产业设计师之外，还有具有心理学、建筑学、商务管理、语言学和生物学背景的同事。
购物车的设计更新是一个理想，也是一个巨大的挑战。购物车是美国文化的一个标志，就像Zippo打火机一样为人所熟知，同时也是一种很僵化的东西。在设计更新方面，它提供了丰富的可能性，但我们同时也知道，它也意味着一种不可思议的创新困境。“行动吧！”上午10点，在斯基尔曼的鼓动下，我们开始外出忙碌起来。我们被分为不同的小分队，深入地考察杂货店、购物车以及一切可能相关的技术环节。把我们的“理解”和“观察”阶段融入一天的工作，可以说我们在做一种即时的人类学实践。我们走出办公室，咨询业内人士，观察社区民众。几个同事还到帕洛阿尔托商业区的一家名叫全食（Whole Foods）的生意兴隆的超市里，在通道间走来走去，观察人们如何购物。他们看到一些安全问题，看到成人和孩子们挤在一起；他们注意到有经验的采购者如何利用互联网上的购物服务，把购物车当作一个相对固定的存储基地，不用推购物车就能更加灵活地穿梭于购物通道之间；他们还注意到在通道堵塞处，购物者不得不收起购物车的后盖，和那些动作缓慢的人或对面来的人擦肩而过。
我采访过一位有经验的购物者——他在一家大型的连锁店中购买了整车的货物，我发现了钢和塑料的混合运用，同时也发现了遗失或被损坏部件所造成的令人惊讶的昂贵代价；另一分队的同事去逛了当地的一家自行车商店，以掌握最新的设计和材料方面的信息；一个家庭式的团队琢磨起了儿童汽车座椅和婴儿车，期望能“组装”出我们的购物车；我们仔细观察了当地的一家电子器械商店，以获得一些小机械配件；还有一队同事访问了一位叫巴茨的购物车修理工，这名工人通常驾着一辆装满修补好的破篮子和新轮子的小货车在西夫韦（Safeway）各个超市之间往返送货。
在第一天快结束时，3个设计目标出现了：使购物车对儿童更具亲和力，计算出一种更有效率的采购系统，增加安全性。
围绕这些主题，我们在第二天上午集体探讨了一些可能的解决方案。我们经典的集体讨论原则被贴在墙上，我们拿出带有各种颜色标记的巨幅记事贴和许多玩具，以放松心情。如果一个创意显得呆板甚至愚蠢，我们也不会感到烦躁。我们鼓励大家各抒己见。各种新奇的观念充实了大家的头脑，使得大家不会沉浸于个人的想法之中，这些想法往往是个人的偏好（比如你希望购物车能够保护你购买6盒保险套的隐私），或者在购物车上为小孩子安装配有尿布的儿童座椅。
到上午11点时，热烈的气氛渐趋平静，几百种奇异的创意和草案以及大量现成的模型设计贴满了墙壁，如同一辆没人要或正被审视以待结账的购物车。我们开始投票选举出最“酷”的设计。这些设计不能太理想化，因为它们必须在几天之内就可以投入生产。大家制作了五颜六色的标签，把它们贴在自己最欣赏的设计方案上。
午饭时，小组的领导评审了设计方案和投票结果，就有待改进之处做出了一系列决定。如果决策过程陷入僵局，那么世界上最快的开发小组也不能赢得市场竞争的胜利，因此到比萨饼吃完时，小组已经有了下一步的行动方案。
我们被重新划分为4个小组，要在3个小时之内制作出实物模型。我们每个小组负责一个独立的环节：购物、安全、结账以及找到想要购买的东西。
每个小组在经过半个小时的构思之后就开始行动了。许多人到当地艾丝五金商店（Ace Hardware）的购物通道里去寻找灵感和材料。我们的一个模型制作师从集体讨论中获得一个构思，要制造出一个靠边行驶的购物车。到周二下午3点时，16位同事以及12位设计师和每天在那儿工作的模型制作师聚集到我们的工作室中。他们感觉到时间很紧，要赶制出首轮样品；而3个小时之后，两个半成品已经在等待检阅了：一种风格华丽，带有一个幽雅、大方的曲杆；另一种设计风格符合标准化，可用来堆放手提篮。它们都带有一些高科技的细微设计——一个顾客用来寻求帮助的麦克风和一个可以用来结账的扫描头。
我们选取了每一种模型的最佳特征，又分配了任务。下一步，是拼装的时间了——大家开始用电焊接杆组装微型购物车的模型。我们知道它必须符合标准化，保证儿童的安全并便于存放。当一个人在电脑上展示外观结构时，另外一个人已经在审视购物篮的设计了。设计小组到第三天凌晨3点才收工，而工作室的工作还要持续到更晚一些。
周三早上6点，IDEO的专职焊接师拿起图纸准备制作小巧玲珑的框架。同时，模型制作师吉姆·费尔荷（Jim Feuhrer）也在与铸工一起做修补工作。惊人的、富有挑战性的时间期限以及共同的目标造就了这支生机勃勃的“火热团队”，在补充完能量并在附近的比兹咖啡馆喝了浓咖啡之后，小组又开始了一天漫长的工作。到了周四下午，小组仍然斗志昂扬，不过却开始考虑可能性的问题了。我的兄弟戴维——IDEO的创建人，带着他通常的、富有感染力的乐观主义情绪来巡视工作室，告诉大家：“这看起来棒极了，令人佩服之至。”他们已经开始把零部件组装到一起，并且让全食超市把购物篮都安装到我们设计的车架上。这时，戴维的态度突然发生了转变：“你们不会打算用这种购物篮吧？”
创新小组在购物车框架的设计上花了那么多的时间，以至于他们没有时间去关注购物篮。只剩几个小时的时间了，这时超市老板卡尔·安德森（Carl Anderson）和另外几个人突然想到了丙烯酸树脂板材，于是大家立刻加快工作的进度。同时，在每一个关键点上，都在进行安装测试。大家在工作室中工作到将近拂晓时分，但购物车的设计还是没有完成。几个小时后就要开机了，我们必须在此之前装扮一下这个新型购物车。揭开创新的帷幕
周五上午9点，我们推着购物车穿过街道，把它放在一间会议室里，盖上一块布。大家都聚拢过来，准备为在几百万名电视观众面前揭幕而欢呼。
美国广播公司很中意所看到的东西：我们都熟知并且厌烦的那种四四方方的旧式购物车被一项光滑闪亮的新发明取代了。主体框架的每一边都倾斜下滑成流线型的曲线，看起来像黑市烧烤架的主篮筐式的购物车不见了。新设计的敞开式框架使得6个标准的手提篮可以被灵活地放在购物车的上下两层，购物者可以把它当作存储基地，自己只要手提一个篮子去购物就可以了。在收款台，店员可以把整齐地系在车筐上的商品放进塑料袋里。据我们所知，此前没有人发明过这样的东西。对于我来说，购物车的实质在于，它是一项重塑购物经历的发明。
我们借鉴了游乐园的滑动铁路和儿童座位设计了购物车的儿童座位——它带有如同游乐园中的那种噼啪作响的安全栅栏，还有一个有趣的塑料游戏平面。车上还有一个用来结账的扫描头、两个咖啡杯座和一套精巧的后轮——拉动一下后轮，固定的后轮就会松开，这样你可以很容易地把购物车推到通道边上；把轮子推回去，它又会固定在原来的位置上。
在摄像机的镜头下，美国广播公司的杰克·史密斯（Jack Smith）推着购物车走在全食超市的购物通道上，赢得了无数惊奇的目光。经理和店员都很喜欢，而且说如果再做些修改的话，他们很愿意订购一批。我们花了一下午时间来庆祝我们的成功，并准备恢复正常的客户服务工作。
购物车设计出来了，节目也播完了，我们认为这是一个圆满的结局。但是就在《晚间在线》节目播出之后的第二天上午，我们的电话一直响个不停。我接听了来自全美各地的几十个看过节目的老总的电话，他们绝大多数对购物车设计都没有异议，相反他们更想知道我们设计购物车的过程。一位执行总裁告诉我，他第一次理解了创新究竟意味着什么，又如何使它在商务环境中运作起来。
这是美国广播公司《晚间在线》节目组当年所制作的最受欢迎的节目之一，以至于几个月之后又进行了重播。这个结果颇令我们诧异，不过这也许是不必要的。事实上，每个人都在谈论创新和发明，但并不是许多人都能保证在全美的电视观众面前获得成功。创新和发明
商业为什么应当关注创新？参观一下你所在当地的购物中心或贸易展览，你就会明白创新的价值了。我们都在寻求新一代的iMac苹果电脑、新一代的大众甲壳虫汽车，以及任何可以吸引大众想象力和巩固公司品牌的有价值的发明。然而，许多公司对新发明望而却步。不仅如此，他们倾向于认为真正具有创造性的人是极少数，并且很难找到。我们的看法恰恰与此相反。我们每个人都有创造性的一面，如果你能够营造出一个允许冒险和疯狂想法以及容忍偶然失败的氛围，在这种氛围的刺激下，创造力就会旺盛地生长起来。我们已经看到了这一点。
当我们想到《晚间在线》节目的成功，我们就认为把我们从成千上万的产品设计过程中所学到的东西加以提炼是有意义的。本书的目的就是解开创新过程之谜，这不是我们在商务课程班上的空想，而是经过实践检验的，它帮助IDEO从一个只有两人的工作室成长为一家世界领先的产品设计公司。
它对你也会有帮助。我的兄弟戴维于1978年开办公司时，他把开公司当作一项实验，就像我们童年时代玩的雪地堡垒，或他在大学里制作的当30只脚的自动点唱机一样。他成功了，并且在成功的过程中拥有了许多有趣的经历。[1]
在波音公司和NCR公司做了几年无聊的工程工作之后，戴维在斯坦福大学的产品设计系找到了他的精神家园，20世纪70年代后期他在此获得了硕士学位。由于不情愿离开这样一个激励人、磨炼人的氛围，戴维考虑继续攻读博士学位。但是，攻读博士学位需要大量的阅读和写作，而这并非我那不安分的兄弟所喜欢的。当斯坦福大学的产品设计系不断地收到来自各家公司寻求解决复杂工程和产品设计问题的咨询时，戴维确信自己可以胜任这种工作。
戴维意识到他必须建立自己的公司，他知道自己不适合待在传统的工作场所。他不是一个墨守成规的人，他的特长不是坐下来埋头干活，他也没有心思接受别人的指导。如果他想拥有成功的机会，他就必须是领导者。
戴维确信自己需要一个合作者，于是他请他在斯坦福大学的导师鲍勃·麦金（Bob McKim）教授为他推荐一名优秀的应届毕业生。麦金向他推荐了迪安·霍维（Dean Hovey），而当迪安答应与他合作后，戴维立刻放弃了攻读博士学位的计划。他们最初雇用的4位工程师——吉姆·尤琴克（Jim Yurchenco）、丹尼斯·博伊尔（Dennis Boyle）、里克森·孙（Rickson Sun）和道格拉斯·戴顿（Douglas Dayton），都是斯坦福大学的毕业生，也是戴维的朋友。戴维相信只有雇用他所欣赏和尊敬的人，大家在一起工作才会感到有趣，工作效率才会更高。
他们的工作确实像儿童玩游戏——刚开始时，他们制作自己所需要的东西：他们在帕洛阿尔托一家服装店楼上已闲置的办公室里找到了两间屋子，制作了他们自己的绝大部分家具；他们把旧椅子喷成亮绿色，把从当地木材场打折买来的门板铺在锉平了的柜台上当桌子；为了和椅子搭配，他们又买了一些便宜的绿色地毯；最后，他们粉刷了墙壁，在墙上打了一些隔断。
隔断是为了给人一种私人空间的感觉。但丹尼斯·博伊尔很快就在他和道格拉斯·戴顿之间的隔断上打了一个圆洞，就像军舰上的射击孔一样。逆境使大家团结在一起。这个废弃已久的办公室里满是苍蝇，于是尤琴克和戴顿用泡沫塑料制作了一个漏斗，然后接在吸尘器上来捕捉苍蝇，他们称自己为“苍蝇群”。为了消遣，他们用泡沫制作了一只像一头猪一样大的苍蝇，把它涂成红色，悬挂在天花板上。恶作剧成了家常便饭。当霍维在休了一周的假期后回来时，发现原来是门的地方成了隔断。
挡风玻璃胶给了人们许多制造办公室恶作剧的灵感：你离开桌子回来后，会发现所有的东西都被粘住了——苏打罐、纸张、钢笔。有一次，当戴维正在从一个商贩手中拿货物的时候，他的门就被粘住了；另一间办公室也被从胶水枪里喷出的黏糊糊的胶水的痕迹搞得一团糟；还有橡皮块战斗和喷水枪之战（与最初苹果公司的恶作剧类似），以致许多水洒落到窗户外面；有人甚至用废旧的键盘制作了钥匙帽发射器。那时，在IDEO工作就像暑假里和朋友们外出闲逛一样。
吉姆·尤琴克说恶作剧和游戏起到了这样的作用——既给了他在某种程度上掌握了自己命运的感觉，又让他感到从属于某种比自身强大的东西。他在某种程度上是个独行侠或其他任何角色，而绝不是个典型的雇员。尤琴克从来没有学过专门的产品设计或工程学，他在斯坦福大学拿到了美术学硕士学位，把自己的绝大部分时间泡在学校的设计室里制作不可思议的电动雕塑。产品设计公司雇用雕刻家，这听起来近乎疯狂，但戴维当然不是傻瓜。如同戴维一样，尤琴克在数学和物理学方面出类拔萃，而且向来喜欢制作东西。戴维知道尤琴克是个才华横溢的人。
公司当时没有商务计划，由戴维安排所有的工作。杰里·曼诺克（Jerry Mannock）是公司在帕洛阿尔托城区的一个邻居，他是一家企业的设计师，也是斯坦福大学的校友。戴维曾经拜访过他，告诉他公司的相关情况。曼诺克当时正好在为苹果公司工作，下面的事情你可能也知道：戴维去会见了史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。戴维当时没有多少经验，但其他人似乎也一样。当硅谷大大小小的公司试图解决电脑和其他高科技设备中的工程学和设计问题时，他们都在向戴维这样的人求助。乔布斯请戴维和他新组建的公司帮助设计Lisa电脑——苹果机的前身以及控制这种电脑的那富有创意的图形界面的鼠标（见图）。
如同20年之后的电子商务革命一样，那是一个成熟和智慧并不占多大优势的时代。你必须追踪有益于你的各种资源，大胆地做出一些有价值的推测。正如戴维所说：“如果你陷入举棋不定的境地或遇到不明白的问题，就与你所认识的所有聪明人一起探讨吧。”通过网络途径解决问题，这是他从公司的早期经历中学到的经验。
戴维欣赏这种创业型的公司，苹果公司的成功具有示范作用。戴维很欣赏苹果公司的新潮，比如你可以穿着牛仔服，把裤脚塞在袜子里。在参观了苹果公司后，他被那创新的氛围以及实验室和办公室之间的密切合作深深地打动了。各个年龄层和不同经历的职员似乎很容易相互协作，一个毛头小子会与一个来自惠普公司的资深工程师一起工作。昂扬的斗志充溢在公司的氛围之中，这让人们感觉苹果公司可以接受任何挑战并取得成功。戴维听说过有关乔布斯的一些故事：他把一部分股票给了制图员，工作间隙带着大家去看影片《星球大战》（ Star War），为了一场排球赛提前下班。然而，他们照样把活干得很好。苹果电脑的鼠标是空前绝后的创新，它成为电脑时代历久弥新的象征。
戴维并不死守自己的原则。公司没有机器车间，于是他找来一些窄木条和许多波纹玻璃纤维盖了一个车间。车间的地面就是楼下服装店的沥青房顶，车间没有门，如果要进去，你得用力拉着一根粗绳爬过窗户。这种权宜之计也许违反若干条建筑标准和防火条例，但却可以容纳锯子、钻床和其他工具，是一个便捷的、相对卫生的空间。
孩子气的恶作剧和疯狂的游戏并没有使队伍变得懒散。他们营造了一种氛围，你可以很自然地在其中抓住机会，解决问题。你可以犯错误，只要你是在前进。公司也确实经历过挫折：各个部门之间不够协调，电脑没有通过美国通信委员会的检验，DOS命令与图像不符等。但队伍还是在不断完善自己，吸取经验教训，继续前进。
戴维对自己拥有的机遇感到吃惊。他本来希望在幕后工作——就像波音公司和NCR公司的工程师一样，仅仅被当作工业大机器中的一个小齿轮，但几年之内，戴维就在为大公司工作了，并经常与公司老总们打交道。在高科技领域，老总们确实关心产品及其创新。
戴维的公司逐渐出现了第一次重大转变。戴维的一个合作伙伴希望在这个新兴的制造业顾问领域另立门户，但是员工选择了跟随戴维，于是这才有了戴维·凯利设计公司。
10年之后，应客户“一步消费”的需求，公司经历了另一次重要转变：与伦敦的莫格里奇联合公司（Moggridge Associates）合并，在旧金山开了两家子公司，公司总部仍在帕洛阿尔托。为了给新公司取名，比尔·莫格里奇（Bill Moggridge）从字典里挑选了前缀“ideo”（比如在单词“ideology”中做前缀）作为公司的名字，于是IDEO产品开发公司就在1991年诞生了。从那以后，公司开始稳步成长并走向多样化，再也没有亏损过。
在这个过程中，我们在许多重要产品的开发过程中扮演了重要的角色，从移动电脑和网络工具到最基本的外科和心血管手术监控技术。
当我们在某些领域具备了专业技术和创建了信誉的时候，我们也继续通过提供可选商务模式、国际定位、创新服务的新实践来使公司继续前进。IDEO仍在不断进步。
除此之外，我们别无选择。
[1] NCR公司成立于1884年，是一家拥有100多年历史的世界领先的公司，该公司向全球金融、零售、通信等领域的客户提供可扩展数据库、自助银行服务和商店自动化等系统的整体解决方案。——译者注立的牙膏管、全套渔具、高科技的血压计、灵活的办公资料架以及自封口式的自行车水瓶，它们有什么共同之处？除了直都是通过观察现实生活而产生的灵感所带来的IDEO产品之外，别无其他。
我们不是什么公众人物的追随者，我们也不太关注传统的市场调研；我们直接面向源头本身：不是某家公司的专家，而是使用产品或某种类似于我们希望发明的东西的普通人。
许多好心的客户会及时告诉我们一种新产品需要具备哪些功能，他们明白人们如何使用产品，他们是如此熟悉客户以及目前的产品，以至于可以滔滔不绝地给出某种发明不切实际的理由。我们当然得聆听这些意见，然后我们就走进工作室，也就是说，自己钻研。
几年前，硅谷的领先心血管系统公司（ACS）请我们帮助更新一种用于心脏病人血管整形手术的重要医疗器械，该公司曾卖过一种像小气球一样的充气装置。医生把这种装置从病人腿部的股动脉导入冠状动脉。在冠状动脉中，小气球充气压缩脂肪沉淀物从而扩张血管。领先心血管系统公司告诉我们，新的充气装置如同现在的装置一样，必须适合单手使用。
但当我们进入手术室（真正的手术室），我们看到的却不是这样的情形。虽然目前的产品在理论上可以被单手使用，但事实上你必须有迈克尔·乔丹那样大的手才行。在实际操作中，医疗人员几乎总是双手使用这种装置。既然他们腾不出手来做任何其他事情，正如我们所看到的那样，于是我们设想，那为什么不设计出供医疗人员双手使用的新型充气装置呢？
正是这种源于观察的能力使得发明成为可能。只有探索在常人看来很自然的东西，才会有改变常规的能力。通过发现医疗人员总是使用双手这种简单的观察，我们对装置做了显著的改进。我们给这种像气筒一样的装置的基座增加了安装在两侧的把手，这样医疗人员在用一只手给气球充气的同时，可以用另一只手稳固地握住它。我们把气压计稍稍上移，以便充气时查看它。我们增加了装置的可控性，并提高了精密度，我们还使放气变得更容易了。我们还对装置作了另一种重大的改进。
在血管整形手术过程中，当医师让助手给此装置充气时，有一个很关键的时刻。在紧接着的大约60秒里，可能会堵塞动脉，导致心肌梗死。这时，由于病人还处于清醒状态，他会听到旧装置的齿轮转动所发出的刺耳的声音。我们设计的新装置消除了这种令人心慌意乱的声音。深入虎穴[1]
结合网络经济和传统经济（clicks-and-mortar）的经纪公司——嘉信理财公司的创始人查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）说他曾经试图揣摩客户的心理：“我就像一个厨师，我喜欢品尝食物的滋味。如果食物味道不佳，我是不会拿它来招待客人的。我一直在监控我们所做的工作，并且希望找到提供金融服务的更好途径。如果我是一个客户，这些途径也会令我满意。”
这是很崇高的愿望，想必你也不会对此有什么非议，但我们认为你必须百尺竿头更进一步。说真的，我们认为仅仅询问人们对产品或设计的想法是不够的。
这与你不知道你做的肉片味同嚼蜡的原因是一样的。你的客人太礼貌了，以至于不会告诉你真相，而是隐藏自己的真实想法，并且给出你所期望的回答。“肉片味道如何？”“味道很好。”（“味道美极了。”也许他们在乎你的感受，或认为这样会让你开心。）有谁会愿意招人厌烦呢？顺人情说好话是人的天性。这样的回答没有意义，没有价值，没有内容，我们有时就会说：“‘味道很好’只不过是4个符号而已。”
给出“味道很好”这样的回答的第二个理由是，你的客人不知道或不会明确地表述“真正”的答案。也许肉片需要多加点盐或少放点洋葱，问题在于，你的客人也许喜欢吃，但他们可能并不是美食家。同样，在商务方面，你的客户也许找不到合适的词或认识高度不够，指不出是什么问题，特别是还缺什么。
公司不应该这样要求客户。
这对于新兴产品或服务来说，尤其如此。一种新型的遥控装置的使用者也许意识不到它有特别多的按钮，无经验的电脑用户也许无法解释你的网址缺乏网络导航信息的原因，他们也不必了解这些。当一家软件公司请我们考察用户对他们的新应用软件的反应时，我们亲眼看到了这种情况。我们组装了几台电脑，观察人们对软件的使用情况。当他们在键盘和鼠标上摸索时，好几个人都遇到了麻烦，一脸苦相，唉声叹气。但是在做事后调查时，软件公司却遇到了不同的情形：同样是那些人，信誓旦旦地说他们没有遇到任何问题，无法想象哪怕是一丁点的改进措施。
客户的意图是好的——他们也是肯帮忙的，但他们不是预言家。其实，3Com公司的前首席执行官鲍勃·梅特卡夫（Bob Metcalfe）也曾经讲过这样的故事，在20世纪80年代早期，他的客户和销售人员要求他把研究和开发精力放在制造一种用于多总线兼容电脑的新版网卡上。但梅特卡夫不愿意，结果他的一些销售人员就辞职以示抗议，他们对公司无视客户要求表示不满。事实上，3Com公司选择了开发一种适用于新的IBM个人电脑的以太网卡。到今天，多总线兼容电脑仍然没有问世，而3Com公司每年却要生产2 000多万块以太网卡。
亲身接触是改进或创造突破性产品的关键的第一步。我们特别把这个过程称为“人性因素”。不过我更欣赏“人性灵感”的说法，或者如IDEO人性因素专家利昂·西格尔（Leon Segal）所说的“锐意创新”。这是人类的通则。科学家、企业家、人类学家、艺术家以及作家几个世纪以前就已经明白了这一点，当今的许多企业家也察觉到了这一点。拉里·米勒（Larry Miller）通过观察他女儿跑步，发明了一种椭圆形跑步机。
一旦你开始细心观察，各种见解和机遇都将会在你面前展开。比如，你所在的当地健康俱乐部中普遍流行的椭圆形跑步机的发明就始于简单的日常观察。有一天，拉里·米勒（通用汽车公司的一名善于观察生活的工作人员）在给跑步的女儿录像时，注意到女儿双脚所滑过的轨迹是椭圆形。根据这种以观察为基础而产生的念头，米勒着手制造了一种可以模仿他女儿双脚运动的椭圆形运动器械，这种器械可以避免脚掌蹬踏地面带来的不舒服感受（见图）。他把他的创意卖给了西雅图的健美器材制造商必确公司（Precor），由此开发出了EFX椭圆形跑步机。必确公司现在是健美俱乐部产业中发展最快的器械生产商，这多少应归功于米勒的灵机一动。编织蛛丝马迹之网
有些时候——如果你很幸运，你会通过观察自身而获得灵感。在重复繁杂的日常生活中，按部就班的生活让你有些麻木，以至于使得创新这样的事情几乎不可能发生。然而，当你偶尔脱离你的日常轨道时，可能就离创新之路不远了：当你旅游时，特别是到海外旅游时；当你租用了一辆不熟悉的汽车时；当你尝试一项新的运动或体验一种新的活动时……在这些时候，你会更容易问一些孩子气的、可能会产生创新火花的问题，诸如“为什么这样”或“为什么不那样”等等。无论你何时遇到这种新奇的经历，我都鼓励你密切关注甚至记下你的感想、反应和问题，尤其是那些困扰你的问题。我们把这些来自心灵的零星观察称为“蛛丝马迹”，它们也许会改变你的一生。当26岁的佩里·克莱本（Perry Klebahn）在游览塔霍湖滑雪胜地时，这样的事情就发生了。
克莱本的脚踝骨折刚刚好转，虽然走路时已不感到疼痛，但医生还是警告他滑雪是危险的。不过，克莱本还是希望与朋友们在山坡上共进午餐，他发现那儿有一些雪鞋可以帮助他穿过积雪地带。他生平第一次穿雪鞋，就被它们的极度笨拙震惊了。首先，雪鞋有4公斤重，结果使得本来令人愉快的旅途变成了一项吃力的体力活。在平坦地带或上山途中，雪鞋的前沿会被雪积满，于是雪鞋变得更加沉重，使行进更加困难。只要是下坡路，雪鞋就难以控制，不时从脚下滑走。总而言之，这是一次不愉快的经历，雪鞋也是一种很久以来未进行任何革新的产品。一个宿命论者也许只是把雪鞋说成一种笨拙的陈旧设备就算了，但克莱本当时是斯坦福大学产品设计专业的一名学生，他知道如何深化自己的观察，如何追踪蛛丝马迹，如何提出“为什么这样”或“为什么不那样”的问题。
受到自己对现存技术困境的观察的启发，还是个学生的克莱本组建了Atlas雪鞋公司，该公司几乎独立开辟了今天的雪鞋产业。通过巧妙的设计和对高科技材料的应用，他把雪鞋的重量削减了70%，使它们适于在任何地带使用。接下来的任务是围绕他的新产品创建雪鞋产业，在几年之内，Atlas公司就已经与位于温哥华太阳谷的滑雪胜地合作开发了雪鞋活动区。这些地方开始都很担心：“如果我们建立一个区域，会有人来吗？”然而到第二个雪季，只是位于韦尔的一个活动区就已经有超过10万的游览者了。通过简单的观察，紧接着通过大量的创意和辛勤的工作，佩里·克莱本使得Atlas雪鞋公司拥有了超过1 000万美元的销售额，然后他把公司卖掉了。
你以为这只是逸闻趣事吗？是的，但绝不是唯一的。问一下周围的人吧，你会发现，许多企业家都是通过对不爽的经历进行观察，然[2]后反思如何改进而起家的。斯科特·库克（Scott Cook）是Intuit公司的创始人之一，他通过观察妻子以琐碎单调的手工方式记账而获得了公司第一种产品的创意，他寻思是不是可以通过另外的途径来加快这个过程。于是，财务管理软件Quicken诞生了。公司1999年的销售额将近10亿美元，而Quicken至今仍是公司的一款重要产品。贴近实际行动
无论是艺术、科学、技术还是商业，灵感经常源于实际行动。这就是为什么即使在网络时代，地理学仍然起作用的原因之一。许多高科技公司都诞生于硅谷，而不是在康涅狄格州甚至纽约，原因也在于此，创意来源于看、闻、听和亲身实践。
这种感性投入正是即使在信息时代人们仍然要到各地面对面地会见客户、消费者和同事，电话或视频会议不起作用的原因；这也是虽然很容易在家庭电脑屏幕上得到数字图像，但人们仍然要到博物馆去，在真正的艺术作品面前接受启示的原因。
询问人们“谁在那儿”、“谁会知道”这样的问题常常是不够的。无论你多么精明，无论你多么了解产品或时机，无论你提出多么机敏的问题，这些都无关紧要。不入虎穴，焉得虎子！避免蠢问题“他善于把握商机”是陈词滥调。
但陈词滥调通常也有些许真理。人们讨论“善于把握商机”的重要性的理由在于，你必须关注周围的世界，随时准备当场做出判断，然后采取行动。你不能坐等报告或依赖于从报纸或网络上获取信息。
好的公司和顾问都是人、队伍、组织、技术和趋势的机敏的观察者，他们能看出正常模式和异常情况。许多人都想做到这一点。IDEO的特别之处在于，我们在观察背后投入了大量的精力和智慧，我们还得出了一些提高观察质量的好方法。
这是一个滑稽的矛盾问题。虽然我们对自己观察人群以及从中获取见解的能力有充分的自信，我们也为自己总是谦恭地，甚至有些笨拙地开展我们的计划感到自豪。我们不想在了解问题之前觊觎答案。斯蒂尔凯斯公司（Steelcase）是世界领先的办公设备生产商和IDEO的投资者之一。他们请IDEO的肖恩·科科伦（Sean Corcorran）小组为“主动存储”这一理念提出一些实施方案，这种理念是被称为“路径”的新型办公室室内设计方案的一部分。肖恩富有热情，但不能确定方案的前景如何。他提出了一些问题，讨论也逐渐成为一种新的正在成型的工作进程。
当然，斯蒂尔凯斯公司似乎了解其应当了解的有关办公室环境的一切。但即使当他们给我们提供了一些建议和信息之后，我们还是感到对如何着手设计缺乏直观的了解。正如肖恩所回忆的那样，问题“还很模糊”。模糊问题与清晰问题之间存在反差，这种情况我们遇到得太多了。于是肖恩还是从基础着手，派了一批人到各个办公室去拍照、观察、提问题。
如果你只是问他们，绝大多数人都会坚称他们是把文件放在档案柜里或电脑上（记得无纸化办公室的承诺吗）。但是通过观察上班的人们，你会发现一些不太理想的现象。肖恩看到，人们把文件堆放在地板上、椅子上、活页本上，当然还有桌子上或其他地方。看到这种情景，你马上会想到“成卷成堆”这样的词。肖恩的小组正处在有价值的洞察的边缘。如果你把桌子上的东西都搞乱了，你在哪儿工作呢？
灵感出现了。无论如何，既然人们总是习惯在桌子上堆放东西，那么为什么不在大桌子上再安置一个小桌子呢？人们仍然可以在上面堆放东西，而且堆放空间和工作空间就不会被搞混了；再者，与“路径”方案所强调的机动性相一致，桌面本身可以根据员工的需要而移动。
最终产生的“资料架”帮助节省了办公室的空间。斯蒂尔凯斯公司为该创意申请了专利，以此为基础，为办公室的各个角落或未被利用的空间都补充了这种架子，从而给工作场所带来了一种更深的三维空间。最重要的是，资料架顺应了人类行为。我们没有试图改变堆放文件的原初需求，而是把这种需求导入了一种更有效的模式。孩童的眼光
我们是“为左撇子考虑”原则的忠实拥护者，注重培养对消费者需求的认同，即使是那些与你自己截然不同的消费者。通过研究不同年龄、不同身材、不同文化层次以及不同体格的人们，我们明白了最好的产品应当能够迎合不同类型人群的不同需要。
比如，就拿孩子来说吧。今天，最好的公司都意识到了与孩子交流或倾听孩子的声音的价值。越来越多的公司把它们的产品送到孩子手中，请他们试用并提供反馈信息。但我们认为这种二手资料的搜集虽然更有利于营销，却不一定同样有助于灵感的产生。我们更喜欢让孩子自然进入试验过程，观察他们如何与产品模型打交道。
几年前，飞利浦公司（Philips）的一个互动媒介小组请我们为3~5岁的孩子设计一种新的输入设备。我们已经拥有为苹果公司、微软公司和罗技公司（Logitech）开发鼠标等产品的成功经验，于是我们逐步开发出一些鼠标模型，让孩子们自己使用。麻烦的是，他们拿鼠标当小汽车玩。对于他们来说，把鼠标前移与屏幕上的光标上移联系在一起是有难度的。更麻烦的是，孩子们想把鼠标作90度翻转然后左右移动，但很不幸，这样的操作根本不会使光标移动。最麻烦的是，我没有看到一个使用鼠标的孩子一开始就能明白，如果你把鼠标移出了桌子上的鼠标区，就等于拿走了鼠标，不再让它起作用了。
这样的发现促使我们先把脑海中有关鼠标的想法搁置起来，然后我们设计了一种垒球大小的导轨球。这种球大到可以满足孩子尚未发育起来的灵活性，不会被淘气的孩子鼓捣坏，也更容易让他们跨越那观念性的巨大一步——如果移动导轨球，屏幕上的那个小玩意儿也会移动。好多公司常常忽视了考察实际这个关键的步骤，而为了把产品和服务做得更好，你应当关注实际使用产品的人们。
再拿最常见的牙刷来说吧。学会有规律地刷牙的最佳时期是儿童时期，然而多少年来，儿童牙刷恰恰就是成人牙刷的缩微版。在给欧乐–B公司（Oral-B）所做的一项设计中，我们把牙刷放到孩子们手中，并且很快就注意到了“拳头现象”：孩子们用整个拳头抓住牙刷，而不是像成人那样用指尖。把儿童的牙刷做得比成人的更肥大，这乍看起来似乎很荒谬，不过当你看到孩子们是如何使用牙刷时就不会这么想了。因此，我们设计了一种肥大的、柔软的、润泽的牙刷把手，以便孩子们抓握（见图）。欧乐–B公司的这种新型牙刷看起来就像玩具一样，当你想到孩子们使用的时间越长，感觉就越好，这真是一件令人愉快的事情。
这种“为左撇子考虑”的原则适用于你的各种客户群的各个方面。儿童在体格、心理发展以及注意力等方面与其他群体显然是不同的，而如果你期望了解其他群体的兴趣和需要，你必须对他们之间更细微的差别有更多的观察、了解和认同。通过观察，我们发现较大的牙刷把更适合儿童的手抓住。来自观察的灵感
只要仔细观察，你无须离开办公室就将拥有各种改进产品和服务的机会。1989年，为了一个被称为“更好的工作日目标”的项目，我们在美洲银行总部看到了一些我们没有想到的事情。桌子、电脑、监控器和键盘等办公设备都是顶级的，但却没有考虑到使用者身体上的差异。如果你不是“理想的使用者”，你通常不得不临时调整你的姿势以便使身体更舒适。然而在银行总部中心，我们并没有看到想象中的成堆的电话簿之类的东西。起先我们以为这又是一个存储问题，不过我们很快就确定是银行的某些员工把它们放到桌子底下了，因为如果不这样的话，他们在座位上就不能把脚很舒适地放到地板上。为了适应键盘和监控器的确切高度，他们的腿得不停地晃动。这似乎是一个微小的发现，但这种实地考察还是帮助我们启发了一系列的产品创意，当然其中最显著的就是简便的、可调整的脚凳。
这是“为左撇子考虑”原则的又一个例证。并不是每个人都和你一样，并不是每个人都会阅读产品手册或照章办事，也并不是每个人都是30岁、1.8米高的白人男性。密切关注变化多端的人类天性，你肯定会令客户满意，会开拓出新的市场。
例如，百特保健公司（Baxter Healthcare）曾经请我们帮助设计一种专门为心脏病人服务的系统。作为一种左心房辅助系统，这是一种性命攸关的设备，它会在病人等待心脏移植时使病人的心脏保持跳动。虽然它的外部结构只有几公斤重，但想象一下病人可能是在身体很虚弱的情况下使用它，这仍然会是一种负担。因此我们设计了一些雏形并观察它们的效果，寻求一种更好的途径来帮助人们负担它的重量。我们尝试了背包式和背心式，最终我们发现腰带式更适合使用者对设备的操作。我们还设计了一些简单的听得见的声音，以便人们了解电池电量的多少。
适当的设计对于医疗产品来说是很迫切的需要，因为它事关人的生死。容忍你疯狂的客户
敏锐的观察是创新的有力来源。
当你观察人们的日常活动时，你不仅应当关注他们的行为细节，还应当努力由此推断他们的动机和情绪。好的、富有洞见的观察是仔细的观察与临时的适当追问的结合，这样才能把握人们与产品和服务打交道时的心理。
说到观察，IDEO的简·富尔顿·苏瑞（Jane Fulton Suri）也许是个天才。简来自英国，在我们旧金山的办公室工作，她主持了公司多项关于观察中的人性因素的调查。
简可以说是一个有主见的“鸟类观察家”，只不过她所擅长观察的“鸟”其实是人而已。作为曼彻斯特大学心理学系的一名学生，简对大学周围的自然空间规划如何影响人际交往的质量很感兴趣。一栋设计拙劣的建筑似乎会造成人们之间的相互冲突，简对此感到很困惑，由此开始了她最初的对人性因素的正式研究。她制作了地图，还拍了照片，开始追踪调查人们会何时何地聚集到一起。
不久以后，她把她的研究兴趣转向了一种新的职业——为英国政府机构和公司做传统的人类工程学的顾问。她研究为什么铁路工人会听不到火车汽笛的鸣叫，为什么司机不能早点发现前面的摩托车，为什么圆锯有时会切到手指。她提出的解决方案都很重要，但通常是有关避免灾祸、消除负面影响的措施，而不是有关创造正面效应的途径。让摩托车驾驶员开头灯确实可以使事故发生数量有所减少，但一般而言政府规章制度对商品的设计和用法来说似乎并不是最佳的解决方案。
然而在今天的IDEO，在产品进入消费者手中之前，简就分析它们可能存在的许多问题。她帮助公司揣摩消费者的潜在需求和愿望，以便对现存产品进行再设计或找到创造新产品的灵感。她可以说是一个人类学家和预言家，同时还是一个很好的驻外记者，她拥有商家所需要的、可以帮助它们发现如何使客户更好地使用其产品及服务的各种各样的技巧。
简的工作是仔细观察和综合分析的结合。在IDEO，我们没有时间做细致的科学研究，绝大多数其他商家也是如此。我们对成百上千精选出来的客户所填写的详细资料或进行群体调查不感兴趣。相反，我们通常跟踪调查几个有趣的人，调查他们，与他们交流。电子邮件常常是发现调查对象的最佳途径，我们会询问某人是否了解其朋友中谁是某种体型，或谁会让我们观察他们使用某种现存产品或服务的情况。
简总是试图深入人们的内心世界，推测他们在想什么、打算做什么及其原因。在日本的电子产业巨人NEC公司所开发的一个重要项目中，正是简承担了对其中人性因素的分析，探究电脑线路的新的可能性。
NEC公司在日本的台式电脑市场上取得了惊人的业绩，但由于某些原因，它在笔记本电脑市场上却没有获得同样的成功。公司决定把精力投入一种新型笔记本电脑的开发中去，并聘请我们为其提供帮助，简也到东京去与NEC公司的销售人员打交道。真相很快浮出了水面。首先，日本商人喜欢笔记本电脑，部分是因为空间的宝贵。比如，家用电脑通常都是笔记本电脑。销售人员很少有桌子，更不用说办公室了。他们总要应对竞争，而且由于他们通常缺乏台式电脑，不得不以笔记本电脑弥补一切。在办公室里，他们希望笔记本电脑带有软驱；而在路上，电池的寿命则很关键。不过，成功地向客户提供笔记本电脑这一目标并不容易实现。当销售人员拉下菜单的时候，他还不得不笨拙地转动机器（同时仍要准确地敲击键盘），向客户展示屏幕。
通过这些至关重要的观察，NEC公司的Versa笔记本电脑的创意产生了。当销售人员带着笔记本电脑在路上时，软驱可以被卸下用来放置另外的电池。销售人员还可以一边拉下菜单一边灵活地转动屏幕，让客户观看。最终，Versa笔记本电脑赢得了国际大奖，《商业周刊》对它进行了特别报道。最重要的是，这款笔记本电脑使得NEC公司在美国的市场份额头半年就翻了一番。
Versa是NEC公司的几个成功计划中的第一个，这些计划的灵感都是从被我们称为“温室”的合作过程中产生的。如此成功的理由之一在于，NEC公司运用了整体的、多学科的方法来设计它的新产品。
这意味着什么？许多公司把研究、设计、营销和生产等环节截然分开，在本来可以相互有所裨益的因素之间人为地制造壁垒。NEC公司则把全部过程整合起来，请营销部门和生产部门通报设计情况以及拓宽交流渠道。正如简所说的那样：“不要只是让研究者做研究，也不要只是让设计者做设计；而是应当让设计者与研究者一起设计，反之亦然。”
简率先在IDEO做了大量的努力，确保设计者和客户都参与到观察过程，而观察过程也是一个发现的过程，整个过程是一个有机的整体，仅了解人们说什么是不够的。你必须解释和领悟其深层含义，以便推测他们的动机或需求。发现敢于突破规则者
找到合适的人去进行观察很重要，循规蹈矩而不能想象出丝毫改变的人起不到什么作用。你可以从那些敢于走捷径、敢于尝试新用途、敢于设想新情况的人们那里学到更多，你应当向那些敢于打破规则的人学习。我们经常被要求做基于传统观念的“未来”设计，各家公司总是希望开发面向未来若干年的产品、服务或方法，并且经常给我们
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