作者：易生俊,孙亚彬
出版社：中国人民大学出版社
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实用精益流程管理学（实用精益管理培训系列教程）试读：
前言
中都有非常详细的说明，可供参考。我想引申的是，中国企业目前已经到了全面实施精益管理的时候。特别是在全球工业4.0环境下，企业倘若连最基本的管理都不能精益，从何讨论实现全面的信息化、智能化、全网联通的建设呢？其基础何在呢？质量控制措施混乱、流程一团糟、车间生产毫无章法……在这样的情况下，谈竞争力、谈发展建设，都是空中楼阁。道理其实是简单易懂的：实现精益企业管理是工业4.0发展的必要阶段。依我看，这个观点特别适用于我们中国企业的发展阶段。
以上是为丛书说明，与广大企业共勉。孙科炎2016年1月于北京
前言
以创造价值为流程依据这本书是本套丛书中单就“精益流程”问题展开说明的培训教材。
现今，众多都对流程管理有极大的兴趣。据统计，早在20世纪90年代中期，当时世界500强中高达70%的企业便均已实施了业务流程重组，并取得了突出的成绩。时至今日，实施流程管理的企业更是难以计数。可以说，任何企业或组织都需要最有效的管理流程。
对于致力于中国制造的中国企业而言，强化流程管理更应被作为一件重要的任务来抓。在管理实践中，科学而优化的流程管理将给企业带来诸多效益，比如：营造良好的企业文化、培养高素质的员工和规范流程、持续改进监控绩效、促进质量提升、促进效率、减少浪费、节约成本、树立形象、实现卓越，等等。所以，紧抓流程管理，必须成为企业的基础竞争策略之一。基于此，流程管理毋庸置疑地被确定为“维护企业生机或谋求竞争优势的手段”，而如何实现其顺畅、增值，提升其支持力，则成了企业管理者必须深度考虑的重要命题。
这就要求企业绝不能简单地实施流程管理，而要推进精益流程管理。所谓“精益流程管理”，其核心是“价值流”问题，它将企业视为一个价值创造系统，确保每一项工作都能够产生“经济效果”，而尽最大可能降低无效的、非价值创造的工作。这就要求企业根据顾客需要和企业自身发展阶段，对企业业务流程进行细致的分析、提出综合的解决思路，调度相关资源来组织系统实施。这样一个命题，当然是值得用一本书来详解的。围绕“精益流程设计”中心
本书主要面向企业流程管理工作，培养目标是，帮助企业管理者学习系统、科学的精益流程设计思想、理念和方法，使其精益流程管控能力得到逐步提升和强化。为实现此目标，我们对本书内容有严格要求，也使本书表现出以下显著特征。（1）理念与逻辑清晰。本书著述的目的是帮助读者建立对精益流程的基本认识，掌握精益流程管理的基本逻辑，深刻解析精益流程管理理念和知识，以便于企业管理者在头脑中形成系统的精益流程管理观念和科学的精益流程管理逻辑。（2）理念与实践相结合。目前，流程管理领域中的图书大多流于流程管理技术诠释或科学理论阐述，诘屈难懂，而本书是将案例与理念一一对应，非常便于读者阅读和理解，更有助于应用于实践。这也是本书最突出的优势特征。（3）覆盖领域拓宽。精益流程管理并不局限于制造业中，它在所有企业中都应是适用的。这意味着本书是一本通用型精益流程管理图书，呈现的是精益流程管理的基本逻辑，读者可以通过获得基本逻辑来实现灵活的流程管理和运作，推动企业更为顺畅的运作下来。全面掌握精益流程方法
基于上述目标，我们对本书进行了精细的策划。在本书中，我们将依循“为什么要有精益流程→什么是精益流程→精益流程怎么实现→精益流程的改善”的逻辑，分别阐述精益流程的存在价值、精益流程的界定、精益流程再造、流程标准化技术、精益控制与管理流、精益改善与流程文化等内容，具体内容说明如下：（1）为什么引入精益流程。本章的重点在于解释在企业中引入精益流程的重要性，以此端正企业管理者对精益流程的观念，使之认同在企业内部引入精益流程的管理行为。为此，本章会逐一介绍精益流程时代到来的过程、精益流程思维的界定以及精益流程的基本观念。（2）什么是精益流程。这一章的重点是解释精益流程的样貌。这就涉及到精益流程的演变、精益流程结构、敏捷流程的生成。其中，精益流程演变经过了三个典型阶段：金字塔结构、矩阵模型、扁平化组织；精益流程结构则涉及流程的要素、流程框架、必要构成与非必要构成；敏捷流程的生产则涉及敏捷管理的概念、端到端路径的打造以及信息化桥梁的支持。本章会对这些内容一一进行介绍。（3）精益流程再造。精益流程再造是一个持续的流程管理过程，其目的是实现当下流程的最优化。在流程再造需要经过四个环节：顾客价值分析、解构业务活动，界定浪费与价值的问题、描绘价值流程。其中，顾客价值分析是因为流程运作要以顾客价值需求满足为导向，所以必须先行确定顾客价值；解构业务活动是指对当下业务活动进行分析、重组，这是精益流程再造的实体行为；界定浪费与价值主要是针对结构后的业务活动展开的；如确定价值稳定且无浪费，则可进行价值流程描绘，如此精益流程再造便告完成。本章将对这些内容进行详细阐述。（4）流程标准化技术。标准化是当下流程稳定运作的保障，精益流程管理需要借助标准化技术来实现流程运作的稳定性。在管理实践中，标准化状态表现为可视、消除多变、均衡运作；而这一切来源于技术开发与培训的，企业必须建立对应的技术体系，界定开发对象，并组织培训多能工来支持标准化的实现。总体上说，流程标准化能够得到切实推广后，准时化生产便也水到渠成了。在本章中，我们将就标准化状态、标准化的支持以及标准化的必然成果进行具体阐述。（5）精益控制与管理流。精益流程管理不应只是简单的、向业务的流程管理，它还应面向日常控制与管理工作，即：对控制与管理流的精益化。在日常工作中，管理流程的问题常常被人们忽视，认为管理是随机的，然而随意且缺少方向的流程运作往往给管理带来障碍。所以，如何让控制与管理更顺畅，这是精益控制与管理的核心目标，也是本章论述的核心内容。（6）精益改善与流程文化。持续改善与进步是流程管理矢志不移的目标和要求。本章将分别阐述精益流程改善的表现：PDCA戴明环、改善通道、流程创新等概念，以及推动精益流程改善的流程文化。致谢
我们要特别指出，精益流程管理是一种系统的价值管理思维，对它的深入研究并不是一件简单的事情。本书的研究和出版工作是一个项目团队合作的过程。在这里，我们对为这本书的内容研究出过力的专家，以及执笔团队给予最诚挚的敬意。如果您发现书中不足之处，还请读者朋友们谅解，并提供批评意见以供我们改正。
谢谢读者朋友们。作者2015年12月于北京第1章为什么引入精益流程
企业战略要依靠流程来落地，客户需求要通过流程来满足，而岗位职责根据流程来划分，由此可见，流程是何等重要！但是，对于一个具体的企业而言，仅仅建立一条流程就万事大吉了吗？第1节 管理就是走流程
企业活动主要是由输入资源和输出产品引发的。这些活动构成了这样一个有规律的状态：从一定的环节开始，到一定的环节结束，并在这个起始和结束的过程中产生各种各样的任务和工作。这一系列的活动也就构成了所谓的流程。
何谓流程呢？虽然目前对流程的定义囊括了各种角度，而我根据多年从业经验所得出的理解是：流程是一系列活动的组合，它接受着诸如人员、技术、资金、信息等投入的要素，最后通过流程形成客户所期望的结果，包括产品、服务以及某种决策结果。
从流程的定义可以看出，它所涉及的每个要素都是管理工作的具体内容。正如很多企业员工所说：“虽然我们并没有用‘流程’这个词汇来表达，但是，无论做什么事，我们都在遵循‘先做什么、接着做什么、最后做什么’的先后顺序，其实，这就是所谓的流程。”
由此可见，流程并不仅仅是一件管理的工具，更是我们每个人做任何事所必须贯彻的理念。案例1 一场正式会议的流程
企业每天要开展各种类型的活动，为了确保诸多活动有条不紊，往往要借助于一套规范的管理流程。
以开会为例，这是每个企业的日常活动中不可缺少的一环。而一个会议的成功，必须按照准确的流程来筹备与开展。
会议流程设计是一次会议取得成功的必要条件。不管是会议环境和会议布置，还是大型的展览都要做到主题明确、管理规范。只有这样才能吸引参会者的注意力，取得良好的会议效果。
图1—1的会议流程详细安排了整个活动的内容，通过将会议的期望目标转化为各环节的期望，使该活动的目标内容更加清晰、一致，确保了目标的统一协调。
对于企业日常业务的管理，我们已经变得越来越习惯通过流程的方式来思考与操作，这不仅大大提升了管理的效率，也能帮助管理者更好地把握整个业务的进展。图1—1 会议流程理念1 大工业时代的流水线
工业革命的兴起创造了完整的制造业，带给人们的不仅仅是庞大的社会财富，还影响了人类整个世纪的工作与生活的方式。当然，这一切都离不开那条永不停息的流水线。生产流水线是把一个重复生产的过程分解为若干个子过程，前一个过程为下一个过程创造执行条件，从而形成一条“功能分级、空间上顺序依次进行、时间上重叠并行”的传输线路。
然而生产流水线在早期并没有被广泛应用，直到20世纪初，美国福特汽车公司创立了世界上第一条汽车生产流水线，如图1—2所示。福特汽车流水线通过标准化、大批量的规模化生产方式迅速降低了生产成本，提高了生产效率，一举将汽车这种曾经属于少数富人的奢侈品变成了大众化的交通工具。自此，大规模的生产流水线始终被人们视为现代工业生产的主要特征。
在图1—2中，福特的生产装配流程把汽车放在流水线上组装，从而大大提高了员工的劳动生产率。在流水线旁，福特把装配汽车的零件装在敞口箱里，放在输送带上，送到每个技工面前，工人们只需要站在输送带两边即可完成工作，节省了来往取零件的时间。而且，在装配底盘时，由物料工人拖着底盘通过预先排列好的一堆零件，负责装配的工人只需按顺序安装零件，这样装配速度自然加快了。福特公司在一年中生产了几十万辆汽车，这个新的生产流程既有效又经济。结果亨利·福特把汽车的价格削减了一半，降至每辆260美元，1913年，美国人均收入为530美元，1914年，一个工人工作不到四个月就可以买一辆T型车。图1—2 福特汽车的装配流水线
流水线生产方式的出现，使每一个生产岗位都有了标准化和通用性，从而大大改善了流程。同时，原来只有少数技术工人才能生产汽车的历史被彻底颠覆。当一双黑乎乎的挖煤工人的手也能够造出“神秘的汽车”时，就意味着一个最普通的体力劳动者的工作效率被提高到了技术工人的水平之上。这是流水线生产方式本身的功劳和胜利。在工业时代，所有企业的生产效率正是因为流水线生产方式的应用而出现了质的飞跃。
然而，几十年之后，大工业的流水线是否还能够为整个汽车行业创造价值呢？确切地说难以实现。因为我们的社会已经进入了一个新的时代——精益流程管理时代。这里，大规模的流水线式的生产流程恰好成为了知识工作者提升生产率的阻碍，因为精益流程工作者的生产效率是构建在多变的生活方式之上的。因此，当社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产流程必须向着多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水线生产方式的弱点也就日渐明显了。案例2 亟待改善的流程管理
创造价值是一个企业唯一的生命线，而一个静态的组织是不会产生任何价值的，要想创造价值，则必须应用流程。特别是在服务行业中，服务效率是企业获得超强竞争力的关键——客户不仅希望所得到的产品符合标准，还非常注重所接受的服务效率。
如今，越来越多的企业开始重视流程，甚至投入巨额的成本来建立流程。可是，我们的企业管理所面临的困境真的只是缺少流程吗？那为何诸多企业不惜引进专业的工作流程管理软件来辅助流程管理，却常常是竹篮打水一场空？管理者们现在不妨检查一下正在执行的作业流程，已经制定了多久？多久未被修正过？制定之初与现在的作业条件是否存在差异？目前操作这个作业流程时，是否存在障碍和难点？仔细检讨之后，相信大多数管理者都会认同我的这个观点。
希望集团的董事长刘永行曾经到韩国进行访问，其中的一家面粉厂给他留下了深刻的印象。
这家面粉企业只有66名雇员，可每天却能够处理小麦1500吨，这令刘永行感到颇为震惊。同样规模的企业在中国，每日的生产能力一般只有几百吨，而员工数量却要高达上百人。即使是希望集团250吨的日生产能力相对高于国内同行业标准，也需要80多名员工，日生产效率不及韩国工厂的1/6。
为了找到效率差异如此巨大的原因，刘永行找到了这家韩国工厂的经理进行了交谈。交谈中，刘永行了解到该家企业曾经在蒙古投资办厂。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达150余人，最终也不得以关闭。对此疑问，该经理含蓄地回答道：“也许是中国人做事不到位吧。”震惊的刘永行明白，这句简单的回答背后，隐藏了许许多多不愿谈及的管理问题。
真正能够解释中国人做事不到位的，就是我们都在按照自己的行为习惯做事，而不是遵循科学、高效的流程规范。理念2 精益流程时代
一个新时代的诞生总是伴随着剧烈的阵痛。战后的日本曾面临着资源匮乏和资本不足的严重困境，而以丰田汽车为首的汽车工业却能够在美国大批量生产的排挤下，以多品种、少批量为主要的市场战略，最终通过多年努力构建了闻名世界的丰田管理模式，创立了企业管理领域的精益流程时代。
当丰田汽车走上世界销量首位的宝座时，美国的大批汽车生产厂商才意识到差距，从而在美国企业中掀起了对精益生产的研究和推广热潮。美国管理领域的无数位专家认真研究丰田生产方式，并结合美国企业的实际情况，将丰田生产方式改造为“精益制造”或“精益流程与管理”。一些企业甚至将精益流程管理与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的流程管理体系，例如，1999年美国联合技术公司的ACE管理（获取竞争性优势）、精益六西格玛管理，1998年通用汽车的竞争制造系统等。可见，他们并未局限于对丰田生产方式的学习，而是继承了其不断改善的精神。
自此，精益思想（lean thinking）成为了企业管理史上一种重要的管理思想。美国、日本的很多企业尤其重视精益流程的管理——而且不仅仅是生产制造业，第三产业、服务业的流程管理也在运用精益思想。当前的中国企业正在经历转型升级期，据我们的观察，在经历了2008年的经济危机之后，国内企业对精益流程管理的重视正在呈现直线上升的趋势，这恰恰是由精益流程管理的价值决定的。【辅助阅读】 精益做事的效率
大野耐一在丰田工厂时经常深入车间视察。一次，他发现一名质检员在检查零件时，总是把零件排成一排。于是，大野耐一问他：“你为什么不一个一个地检查，每检查完一个就放入箱子里呢？这样效率不是更高、更轻松？”工人回答道：“不，这样更快。”大野耐一告诉他一个一个地检验，但工人答道：“什么？这不是把工作当游戏吗？”大野耐一不得不“命令”他一个一个地检验。工人虽然有怨言，但还是照做了。结果，5000个零件一天就完成了，比平常还提早完成。
事实上，对很多人而言，在看到事实之后，他们才会倾向于坦然接受事实。美国某汽车公司的管理者意识到公司落后于日本汽车企业是因为精益化，于是计划引进精益化管理模式。在与员工的互动中，管理者指出生产中效率低下的问题，以及日本的汽车公司拥有更高的运作效率的情况，并提出了精益化推行方案。但生产人员认为是危言耸听，“现有模式没有问题”。无奈之下，管理者决定带领员工代表参观日本汽车企业。当这些来自美国的生产人员亲眼目睹了日本汽车高效率的运作后，终于相信他们确实面临巨大的威胁，并开始接受精益化推行方案。
与丰田、索尼同样知名的日本企业还有很多，如NEC（日本电气股份有限公司）、松下等，它们的企业内部也无不充盈着改善的精神，这些企业人在改善执行的过程中让改善本身获得了更高层面的精神价值和实践价值。第2节 引入精益流程思维
次贷危机后，美国总统奥巴马在2009年11月份的讲话中，提出要增加美国的工业生产和出口，实行“制造业回归”的再工业化。
丰田生产方式发展起来后，在很长一段时间内一直被应用于日本国内，而未得到外界的重视。直至20世纪80年代，日本在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机，困惑的美国人才开始研究日本生产方面的经验。自此，精益管理得到进一步完善和推广。
麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·琼斯等人组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间、耗资500万美元，探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。后来，美国麻省理工学院的教授专家们在1990年出版了论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》，正式提出了“精益生产”的概念，使这种管理方式受到全世界制造业的关注和推广。
但是，引入精益流程会遇到诸多难题，首先是必须要有了解、运用精益管理思想和方法的人才队伍。所以，企业中的每一个中层主管应当从了解、运用精益管理思想和方法的角度，学习精益，并将之运用于自己的管理工作中。案例1 本田汽车的价值追求
从创业之初，本田汽车一直本着“让世界各地顾客满意”的理念，不断开拓自己的事业。它不仅仅进行开发，还组织销售、制造等流程研究小组，三个部门组成“SED”联合小组，共同合作、共同前进，从而推进业务流程的运作。
这是一种联合工作方式（同时进行技术活动）。SED的有趣之处就是，虽然有时也发生争论，但当他们加入一个较大的项目时，大家又共同合作下去。这是防止组织发生单人战壕化的业务流程构造，这也是本田特有的。
因而，整个本田公司就成为一个辩证的运动体，这是本田成为优秀的创造型企业的原因。另一方面它也是一个带有某种危险性的组织。比如，根据项目领导的工作状态，研究开发有可能螺旋式下降。实际上他们也经历了从天到地的大起大落，当他们见到地狱时精神又振奋起来。这也是辩证的运动体的例证。
本田曾提出了一个开发理念“升华为世界价值的日本独创”，而且在生产现场以不断完善为目标，追问自己存在的意义。如果本田既追求在竞争中取胜这一相对价值，又意识到绝对价值，那么本田就是坚持“以自己的绝对价值为目标”的代表，所以才会反复不断、永远地进行挑战。
本田汽车公司是在何时正式提出这个观点的呢？
1970年，研发低公害型CVCC发动机时发生了有关相对价值和绝对价值的事情。当时，美国议会公布了防止大气污染法。其中规定，要在五年内将汽车排放尾气中的公害物降到1/10以下。
全世界的汽车制造商都说“几乎不可能”。但是，本田宗一郎经理却到处激励说：“这是与美国三大汽车制造商并肩作战的千载难逢的机会。”参与研发低公害汽车的工程师们却有别的想法：既不是为了战胜美国三大汽车制造商，也不是为了公司，而是为了给未来的孩子留下一片洁净的天空。正是这种使命感使他们积极进行艰苦的研发工作。
事实上，大多数人的想法往往不知不觉地倾向于“企业本位”，容易追求相对价值。而工作在本田汽车制作一线的工程师们却由于追求绝对价值，率先在全世界研制成功了低公害发动机。
当企业以“在竞争中取胜”这一相对价值为目标时，那么价值实现之时可能就是停止追求之时，也是企业衰竭之时。而追求绝对价值时，这种追求本源的问题却是：“我们为什么而存在？”这种疑问既具有普遍性，还与未来有着密不可分的关系。
就这样，“追求绝对价值”这一理念，承载着本田汽车上下一致追求的目标，促使本田汽车一步步成为典型的、优秀的精益制造企业。理念1 价值流
价值流是指企业从接受订单到提供给客户产品或服务的所有活动。然而，这些活动中会包括有价值与无价值活动，那些毫无价值的活动也常常为企业带来巨大的成本浪费。因此，我们工作的重点是要找出那些能够创造价值的活动，并对这些活动进行合理地管控，从而构成一条对企业运作将起到关键性作用的价值流程。
我们都知道，企业区别于其他组织的基本特征是盈利性，这是企业存活的基础。那么企业是如何获得盈利的呢？唯一的途径便是通过向客户提供有价值的产品或服务。而更加准确地说，盈利只不过是一种表现形式，企业存活的关键是因为它有存在的价值，这种价值的外显就是企业可以通过产品或服务获得盈利。那么，我们便能够判断一家企业是否有价值。从源头上看，就是对消费者有用。一家企业要是对客户没用，它所生产的产品对客户来说毫无价值，那它也就没有了存在的必要。
到底什么是有利于客户的事？一家企业在进行市场调查和定位的时候，通常是从客户需求分析开始的。但是，并不是每一个企业都能够时时处处从客户的角度考虑问题。因为企业往往会陷入对自身相对价值的追逐中。正如本田汽车的案例，当企业从相对价值的角度出发时，很多事情是被忽略、被放弃的。而本田的工程师们则把工作的价值定位在“为孩子留下一片洁净的天空”。这时候，价值创造的过程将会更加有意义，而最终的结果也会受到更加广泛的认可。
本田提出“追求绝对价值”，苹果提出“主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈”，这些理念告诉我们，任何一家想要推行精益管理的企业，甚至任何一家普通企业，其生产经营活动的开展都要时刻从客户角度出发，换言之，客户要什么，我们就给他们什么。
所以说，为客户创造价值是企业的立足之本。案例2 格力创新提升价值
价值并不是天然存在的，而是被人们所赋予的。除了那些因为日益稀缺而愈发珍贵的资源外，我们所能够赋予的价值常常需要亲身去创造，在这个追求价值、崇尚创新的时代，能够站在时代尖端的永远是那些勇于创新的弄潮儿。比如说矗立于国内企业中的那颗明珠——格力。
面对原材料价格上涨，很多空调生产企业因之无力承受而纷纷为产品涨价。但是，格力集团坚持不涨价。然而，若想在产品不涨价的基础上去谋求利润，那么就必须降低生产成本。
通常情况下，企业会通过规模效应来消化掉部分成本，但是这还远远不够。于是，格力总裁董明珠提出要实施技术创新，借助新技术使公司各类产品的成本也被不断地予以压缩，公司的毛利率得到提升。在这种思想的指导下，格力在技术创新方面做出了很大的努力。
一方面，格力电器加强了能效提升方面的研究。以格力电器研发的压缩机为例，其能效与同等压缩机相比，要高出10%~20%，这就减低了成本、提高了效率。基于这方面的创新，格力在2011年的营业收入达到835.95亿元，比上年增长37.48%，实现净利润52.45亿元，同比增长22.67%。
另一方面，格力电器还加强了可替代技术的升级。2012年，稀土的价格急速上涨。而格力公司通过技术升级，以铁氧系列代替了稀土，实现了变频压缩机的无稀土生产，每台空调节约的成本在一百元以上。如果未来把铁氧再慢慢降低，那么，格力集团在这一方面所节约的成本便可能达到十几亿元。
面对全球原材料市场的价格上升，很多企业都因应对不利而丧失了市场占有率。但是执著于追求价值的格力电器，并没有在市场的波动中随波逐流，而是通过技术创新使公司各类产品的成本不断压缩，实现了全新的升级。理念2 无处藏身的浪费
在科技迅速发展、消费日益增长，而资源有限、环境恶化的当今社会，浪费已经成为了我们日常生活屡见不鲜的问题。在流程的改善工作中也是一样，我们大家都觉得所有资源都是公司的，自己少用一点，心里就觉得好像吃了亏；或者认为浪费无所谓，反正不是自己的企业……因此，各类浪费现象屡见不鲜。
然而，前面我们提到，创造价值是企业流程的根本目的，浪费无疑是造成价值创造过程受损的关键因素。关于浪费对价值创造的影响主要表现为两点：（1）浪费增加价值创造的投入。（2）浪费延长价值创造的时间。
浪费对价值创造的第一个影响表现为增加投入。在不精益的流程管理中，原本可以避免的消耗被忽视，以较低的投入获得较大产出的基本原则流于形式。人们往往自以为很节约，实际上各种浪费现象层出不穷。浪费被隐藏可能出于下面几种原因：习惯，回避问题的本性，只顾自己的片面思维。
人们容易陷入习惯性的做法中，从而导致浪费和问题被掩盖。人们习以为常的事情，就会很少去查看其不足或值得改进之处。比如，在我们要为一批档案袋贴封条时，我们会习惯性地认为先为所有的档案袋涂好胶水，然后再统一贴封条会比较高效。但是，这个过程会导致过多的移动、摆放等无效动作，实际反而不如一次完整地处理一个高效。但是，在没有外力的强制干扰下，很少有人愿意打破习惯，尝试一种新的方法。
比如，有一家公司特意对其生产电脑键盘的66道工序进行了一次调查，调查过程如下：
首先，他们把生产过程中的每一道工序记载下来，以确定要记载的工序，并且每道工序的内容都用非常简明的语言加以记录。
接着，对所有的工序进行了分类，例如，熔断、放置新组件、焊接等为产品增加价值的工序被归为一类；登记测试结果、运去检查、等待箱子装满等非增值性的工序被归为另一类。
经过列表统计，该公司发现：生产电脑键盘的66道工序中，仅有21%的工序是增值的，其余79%是可以被去除的非增值工序，亦即精益生产中的“浪费”。
正如案例中所说的，浪费的产生是因为我们缺乏顾客导向思维。这并不仅仅是指按照客户的需求生产产品或提供服务，在价值创造的过程中，还有非常重要的一点，就是从客户的角度考虑，怎么做才是对客户最有价值的。同样，在专业化分工越来越细致的今天，负责为客户提供产品的整个供应、生产、销售过程的各家企业，也习惯从本企业的角度探索高效的方法，而不是以客户为基准、从系统的角度考虑精益的出路。这就导致了对浪费的忽视。
由此我们可以总结出消除浪费的重要途径，就是去除习惯性流程操作，勇于正视问题，同时立足于客户，从客户价值的角度出发评价价值创造的全过程。这样，哪些是不产生价值的浪费就会一清二楚。这些也是我们后文将要详细解读的、贯穿于流程管理的浪费所隐藏的价值。案例3 争分夺秒的赛道
企业一项业务活动的流程往往涉及诸多工作事务。每个节点的工作人员在处理工作中的事务时，经常会忽视彼此间的紧密配合与协作，这就造成了流程运作的失衡与低效。为了打通流程中的各个“关节”，我们要详细地指明每个节点之间的责任关系和程序关系，并采取合理的方法对各节点进行组合管理。正如拼搏于赛道之上的那些“疯狂的家伙们”。
F1赛车维修站的分工协作堪称分工中的经典。每一次赛车进站，都需要22位专业人员参与工作。其中，12位技师负责更换轮胎，每轮3人——1人负责拆、上螺丝，1人负责拆下旧轮、1人负责装新轮胎；
1人负责操作前千斤顶；
1人负责操作后千斤顶；
1人负责在赛车前鼻翼受损需要更换时操作特别千斤顶；
1人负责检查发动机气门的气动回复装置所需的高压瓶，必要时需补充高压空气；
1人负责操作加油枪；
1人负责扶住加油枪；
1人负责操作加油机；
1人负责持灭火器随时待命；
1人负责擦拭车手安全头盔；
最后一位工作人员负责操作写有“刹车Brake”和“挂挡Gear”字样的指示牌。当他举起指示牌时，表示“赛车可以离开维修站”。
在案例中，这种分工协作与配合，使得F1赛车维修站的工作非常快速。而真正的节奏正是需要我们大家的整体协调与配合，才能够将工作做到极致。
可是，我们该如何做到这一点呢？一些人可能会困惑：我已经在配合他人的工作，可是为什么工作效率却没有得到提升？这是因为每个人的工作效率快慢不一，这便使得整个工作流程的节奏也随之磕磕绊绊。我们如果只是按照自己的方式在配合，那么整体的协调性仍然难以实现。理念3 快速反应
快速反应机制是企业通过系统的柔性给客户提供满足精确的数量、质量及时间要求的产品，并以降低订货提前期、人力、物料和库存的成本为目的的市场竞争能力。
可是，快速反应不是一朝一夕就能达到的，需要不断地训练和筹划。该机制的建立不仅要以最基本的数据资料作为支持，前提是这些资料必须是经过提炼的、经得起时间和实际检验的。如果有了这些，我们的工作就会得心应手，达到事半功倍的效果。以下是快速反应机制的具体建立步骤：动态的数据库
由各个部门的负责人对本部门的资料进行负责，先建立一个检验的办法来验证是否达到了快速而有效的要求，厂内建立基本的数据库。这个数据库是需要随时更新和完善的，是一个动态的存在。部门协调评估系统
如果每个部门都做好了，那么整体的效果就会更好；如果各自为政，缺乏统一的管理，就不能形成一个强有力的拳头，无法快速应对突发的情况；要衔接断层，说起来容易，做起来很难，由谁来对断层进行衔接，评估这个过程的有效性？考核工作的有效性，这一点至关重要，不能从单一的角度去考核和评价，应该建立一个综合的评估系统，这样就会更有针对性和客观性。工作细节的持续改进
有许多过程是无效的，却浪费了大量的人力物力，评估之后取出那些无效的过程，坚持做下去，也就是我们常说的持续改进的一部分了。持续改进工作至关重要，因为我们的工作流程中，总会有影响工作效果的细节存在，更为严重的是有些过程存在着很严重的漏洞，这些就是我们持续改进的工作重心。人才培养机制
建立项目经理负责制，这样做既锻炼了队伍，也为下一步发展做好了人员的储备；其实，在我们的企业中，有许多可用的人，通过打破体制的限制，这些人能够很好地加以启用，这为企业开拓了一个广阔的平台，对企业以及个人都是更大的发展。
快速的生产能力或服务能力有赖于企业各部门间的紧密合作，通过各部门间作业模块（工序作业）的快速对接，最终提升企业的市场响应速度。在生产企业中，工作对接是指从一项工序过渡到另一项工序的转变过程，涉及的因素包括工序之间的距离、搬运量以及搬运时间等。【辅助阅读】 快速反馈赢得先机
比尔是美国一家移动电话生产线的项目主管，主要负责生产的计划制定、实施和监督等工作。一次，他在同欧洲分公司交流技术时发现，他们生产的同一产品在欧洲的生产成本要低得多。于是，他立即上报生产经理，得到许可后，他与欧洲的项目主管取得了联系。
比尔通过电话与德国分公司的负责人奥尔加详细讨论了这一问题，后来得知：欧洲生产商使用的是亚洲的一家原材料供货商所提供的原材料，价格比欧美供货商低得多。比尔将这一信息上报生产部经理，并提议更换供货商。不久，公司通过了这一提议。很快，美国公司的产品生产成本也随之降至德国公司的同一水平。
再后来，比尔和奥尔加商量在公司内部建立一个共享文档，即“问题库”，以记录他们对生产方法所作的改进。这一计划实施后，公司在欧美两地的生产部实现了即时信息共享，生产业绩得到了很大提高。
案例中，比尔在发现重要的商务信息时，第一时间反馈给总部，使自家产品的成本大大降低。经过此事，公司内部专门建立了一个“问题库”，不断为公司的生产部门提供即时信息，使生产业绩也大幅提升。
在对流程进行精益管理时，我们也有必要这样做——在工作过程的适当阶段或节点进行反馈，辅助企业决策管理层做好决策，这实际上也是管理人员应该具备的一种职业素质。第3节 精益流程的观念
管理学大师加里·哈默尔指出，“目前企业的现状基本上是21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则的三位一体”。要想在21世纪生存下去，企业必须将运作方式从“以职能为中心”转变为“以顾客为中心”。
然而，很多人依旧认为“做精益化”就是控制企业成本，而企业成本控制是无须与客户打交道的，所以，“如何为客户创造价值”自然与“做精益化管理”毫不相关。其实，这是一个思想误区。企业需要明确的是，在将产品从生产到销售给客户的过程中，除了必须拥有生产产品的场所、生产者、机器设备和生产原料外，还有一个非常关键的要素，就是最终购买产品的客户。
因此，整个企业组织将围绕业务开展的整个过程，迅速组织所需的资源，高质量地完成任务。部门之间的“边界”不再存在，各个部门的人员直接参与到业务流程运作当中，实现紧密协同工作，不受固有组织结构的制约。这也意味着，企业组织结构不再是固定的，其中的各个岗位完全是应业务需求而设立的，随着业务的产生而来，随着业务的结束而去，时刻处于动态变化状态。案例1 排队系统的应用
过去，在银行办理业务时，拥挤不堪的窗口是最让银行管理人员头疼的一件事。因为这样不仅浪费了客户大量的宝贵时间，还给每位客户留下了办事效率低下的坏印象，可谓百害而无一利。
现在，我们走入银行的大厅却很少能够看到拥挤的场面，而是一个个在座椅上悠闲等待的客户。这种改变完全是由一个摆在大厅入口处的排队机实现的。
排队机是为部队、政府、金融、医院、邮政、通信、工商、税务、保险、交通等多个行业领域提供的服务终端。长期以来人们在服务大厅里办理各项服务业务时排队等候人数过多，前拥后挤地排队等候，有时排队在一小时以上甚至更久，极大地不方便办理业务的顾客，为改善服务质量、树立良好形象，解决劳累的排队现象、创造人性化服务环境，引入了排队机，它能够很好地解决客户在办理业务中所遇到的排队、等候、拥挤和混乱等现象，真正创造舒适、公平、友好的等候环境。用排队机，配以辅助制度，就能较好地化解“排队之乱”。从表面上看，各大服务厅引入的只是一种机器，但实质上是一种全新的管理机制，它以先进科技保证公平公正，从而最大限度地限制不文明行为。
排队系统又称服务系统。服务系统由服务机构和服务对象（顾客）构成。服务对象到来的时刻和对他服务的时间（即占用服务系统的时间）都是随机的，为一最简单的排队系统模型。排队系统包括三个组成部分：输入过程、排队规则和服务机构。输入过程
输入过程考察的是顾客到达服务系统的规律。它可以用一定时间内顾客到达数或前后两个顾客相继到达的间隔时间来描述，一般分为确定型和随机型两种。例如，在生产线上加工的零件按规定的间隔时间依次到达加工地点，定期运行的班车、班机等都属于确定型输入。排队规则
排队规则分为等待制、损失制和混合制三种。当顾客到达时，所有服务机构都被占用，则顾客排队等候，即为等待制。在等待制中，为顾客进行服务的次序可以是先到先服务，或后到先服务，或是随机服务和有优先权服务（如医院接待急救病人）。如果顾客来到后看到服务机构没有空闲立即离去，则为损失制。有些系统因留给顾客排队等待的空间有限，因此超过所能容纳人数的顾客必须离开系统，这种排队规则就是混合制。服务机构
该机构可以是一个或多个服务台。多个服务台可以是平行排列的，也可以是串联排列的。服务时间一般也分成确定型和随机型两种。例如，自动冲洗汽车的装置对每辆汽车冲洗（服务）时间是相同的，因而是确定型的。理念1 从制造业到非制造业
排队系统就是一种服务流程精益化的体现，它通过有序地分解流动单元，确保每个流动单元都能够得到公平、合理的服务。正如上面的案例开头所说，该系统已经广泛应用于多个服务领域，可谓是将精益流程带入了一个更为广阔的领域。那么精益流程的观念仅仅存在于人们的工作与生活当中吗？对于这样的疑问，我们一起来看下面的一则新闻报道。
2006年6月，美国宣布击毙本·拉登的副手扎卡维。根据情报，扎卡维于6月7日夜晚会在巴格达郊外出现。于是，美军迅速派出一支特种部队小组预先前往指定地点进行埋伏。待扎卡维到达后，特种部队小组立即呼叫空军支援，而彼时正在附近巡逻的两架战机立刻响应，并向扎卡维所处地点发射了至少2枚激光制导导弹，同时特种部队也发射出激光束，指引导弹更加精确地命中目标。轰炸后，特种部队上前查看目标的情况，最终确认扎卡维被炸死。
如果从流程的角度看，这则新闻就是一个经典的流程管理案例。我们可以用企业最熟悉的语言来重新描述一下这条流程：市场部（美军情报部门）长期跟踪潜在客户（恐怖分子），对目标市场（巴格达地区）加以定位；而销售部（地面特种部队）在与潜在客户签订合同（现场确认恐怖分子）后，立即将紧急订单通过相关信息系统（卫星电话及系统）发送至生产部（美国空军）；生产部对这个高优先级的订单予以紧急处理，并及时发货（导弹），货物终于准确送达客户手中；最后，销售部对客户进行了回访（确认死亡），确认订单的履约率。
从这则反恐新闻背后的流程中，我们也可以解读出流程的作用以及其与业务的关系。精益流程对时间、成本、目标有着更为卓越的要求，它希望在更短的时间内，利用更少的成本，达成更高的目标。这对任何行业来说不仅是一种挑战，也是一条极为关键的通道。案例2 疏于管理的业务流程
业务流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。因此，也有很多企业为了提升自身的业务流程管理，引入了一系列更加合理、科学的方法，却并未获得如期的回报。
在汉普顿饭店有这样一条规定，它向顾客保证：“如果您对我们的服务感到不满意，不论是何种理由，您都无须付款，每名员工都被授权来执行我们的保证。”
无疑，公司授权的初衷是好的，但由于饭店在赋予员工权利的同时，并没有设计制衡机制，故而在制度运行中遇到了很多问题，甚至给公司带来了麻烦。
比如，依据这项授权方案，员工可以不经上报，便直接为顾客办理退费手续。这种便利使一些员工经常给自己的亲属或朋友过多优惠，甚至免单。这种员工权力的滥用给公司带来了极大的经济负担，甚至超出所能承受的范围，公司运营一度陷入危机。
案例中的业务流程本应能够帮助企业更好地服务于客户，使每个客户都能够获得价值提升的满足。但是，倘若流程失去了有效、及时的管理，便难以实现业务流程所能带来的效益。理念2 从业务到管理
如同人体的血脉依靠心脏提供动力一样，业务也需要通过流程的管理来驱动。流程管理根据一定的条件将相关的信息数据从一个环节输送到其他环节，得到相应结果后再返回到相关的环节，从而实现闭环管理。不同的部门、不同的客户、不同的人员均依靠管理流程来协同运作，流程在流转过程中可能会带着相应的数据——文档、服务、财务数据、任务、人员和客户等信息进行流转。如果流程流转不畅，定会导致企业运作不畅。
虽然目前很多企业都已意识到“为业务建立管理流程”对企业运营管理的重要性，不过，根据多年从事业务流程咨询工作的经验，我发现不少企业的业务管理流程中普遍存在着以下问题。
经研究得出，约有80%的企业流程运作处于闲置状态。这段时间主要耗费在等候、按顺序执行、传输或追踪状态之上。这段停滞时间无法为企业创造任何有效的价值。而只有20%的时间属于切实执行的作业时间。这些停滞时间大多是因各流程之间的衔接不佳和信息传递不畅所导致，其根源即是没有建立起统一的流程管理体系。
对此，企业在建立业务管理流程时必须有步骤地进行，以此保证业务管理流程的顺利开展。
搭建企业统一的业务流程架构：建立一套统一的、涵盖所有业务活动的流程架构，打破流程的部门化，建立流程的衔接体系。建立流程的分类和分层体系是搭建业务流程架构的重点，这样一来便可清晰展现企业业务的分类、层次和逻辑。
建立业务流程管理系统：基于业务流程管理系统，建立统一的业务流程描述方法和规范，根据已建立的业务流程架构，对所有业务流程进行梳理、补充、完善和优化。
建立统一的业务流程管理制度：成立专门的部门来担任业务流程管理的工作，或者指定相应部门来负责进行业务流程的持续改进工作；同时，也要建立起业务流程设计、发布、监控、优化和变更等方面的流程和制度。【辅助阅读】 业务流程需要有效管理
IBM信贷公司（IBM Credit Corporation）是为IBM公司（IBM Corporation）的计算机、软件销售及服务提供金融支持的企业，其运作是彻头彻尾的冗长烦琐。销售人员电话请求资金支持，接电话的人把电话记录下来。随后，记录转给信用部门检查资信情况，再转给营业部修改标准贷款协议，然后转给信贷员确定利率，最后转给一个工作组制定报价单，再交给销售人员。
整个过程要花整整7天。太长了！这7天中，顾客很可能被另一家计算机推销商给拉走了。
两位高级经理突发奇想。他们拿了一份请款单，挨个办理上述五个步骤，全部手续只用了90分钟。由此可见，其余时间全耗在部门之间传送表格上了。问题不在于工作本身，也不在于做工作的人，而在于整个流程结构。
后来，IBM信贷公司用通职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职办事员。现在，请款单不再从一个办公室转到另一个办公室，一位称为业务主办的人自始至终处理全过程，中间无须传递。这样，IBM信贷公司把请款时间由7天减为4小时。人手没有增加，业务量却增加了100倍。
案例中，IBM信贷公司通过分析自身的业务流程，发现了一个惊人的浪费——耗时7天的请示任务。这么一个简单的业务流程却要花费太多人力与时间，给公司的运营带来了严重的滞后。
管理者通过对流程进行简化之后，工作效率有了明显改善，业务效益也提升了100倍。因此，我们完全有必要这样做——对工作过程中的浪费进行仔细分析，寻求精益改善的良方。案例3 体验带来价值
如何才能为顾客创造价值？为了追寻这个问题的答案，很多商家都在不断地挖掘着更低的价格，渴望能够更快地占领眼前的市场。然而，在以利益为目标的追逐中，有些商家发现消费者对商品或服务价值的体验显得越来越重要，可另一些商家却对这一观点并不重视，认为价格战始终是决定胜负的主导。
从前有两个兄弟，两人各自经营自己的旅店，一个在城南，一个在城北。其中，哥哥经营的旅店效益很差，不得不歇业整顿。而弟弟的旅店却生意兴隆。
哥哥困惑不解，跑来向弟弟请教：“我们的旅店规模一样大，地点也都在城里最繁华的位置，为什么你的生意这么好，而我店里却客人越来越少呢？”
弟弟笑着说：“如果你有时间去我那里住一天，你就会全明白了。”
哥哥听了这番话有些困惑不解，但第二天还是去弟弟的店里住了一天。一天后，哥哥对弟弟说：“我终于明白了。”
原来，两人的店在许多方面都没有太大区别。但是，弟弟的店里，客人只要一进店就会受到热情的接待，弟弟总是礼貌耐心地解答客人的询问，即使客人没有选择住下，弟弟也会礼貌地将客人送出旅店。而住在这里的客人都会得到弟弟的周到服务，物品摆放整齐，随手就能找到，并且定时都会进行整理。
而哥哥的旅店虽然知道应该怎么去做，但对于客人很是怠慢，物品随意摆放，很长时间不去收拾整理房间，很多客人住过一次后就再也不来了。而哥哥的旅店也因此口碑越来越差。
哥哥找到了问题根源后，回到自己店里大加整顿，生意逐渐兴隆了起来。
事实上，弟弟在管理旅店时并未采用多么高超的管理方法，并且这些方法，哥哥也是了解且是能够做到的。两人行为的不同之处便在于：弟弟的行为更认真，并力求将经营中的每一个细节都做到位，为顾客营造最佳的生活体验。理念3 从内部活动到顾客价值
客户体验是每个公司都在不断完善的任务，使小到一家个体经营，大到百度、搜狐、腾讯这些重视客户体验的公司在全球市场上大获成功。这一理念也日益流行，几乎是每一个企业都重视的。无论所处何种行业中，企业的客户体验都不是单点覆盖的，而是由多方面组成的，一般会包括品牌形象、产品、服务以及用户付出的金钱成本、时间成本等。正是这所有用户接触的感受差异，构成了用户对一家公司独特的体验认知。在这一贯穿售前、售中、售后的长链体验中，客户体验无疑变成了公司业绩的重中之重。
根据一项数据调查，在遇到互联网类业务问题时，会考虑与客服中心联系的用户不到10%，而实际采取行动来联系客户的用户更不到1%，可见后期网站的完善性也是非常重要的，当然因为互联网公司用户规模通常都很大，例如淘宝网用户数在2010年3月5日调查的一项数据点击量已经每天突破2亿，即使是1%的用户向客服中心寻求支持，其绝对数量也甚大，相应的坐席运营压力也是很大的，但这个相对比例偏低，就意味着传统客服中心的一个重要价值点——当客户抱怨得到满意受理时，客户的忠诚度反而比普通用户更高——在互联网客服中心体现得并不明显。这里说的并不明显，并不是说帮助客户高质量地解决抱怨问题，毕竟与客服中心要为客户提供的数量来说比重太小了，导致对整个公司来说这项增值业务在客户体验管理流程中显得不再突出。
那么在客户体验管理中有没有新的增值点？——“主动服务”，这是针对公司业务特点提出的。客服工作者在受理用户的咨询投诉单之外，还要具备针对受理用户资讯投诉的问题进行敏捷分析和业务情景体验的能力，并推动前端产品的优化。这样带来的益处是显而易见的，这样我们不仅能够直接服务到来客服中心求助的用户，还能够从这些客户中分析出产品的优缺点，甚至是满足客户潜在需求的新功能点，挖掘出潜在的需求，促进更进一步的业务范围。当产品前端完成这些优化的时候，那99%并未接触客服中心的用户体验也立即得到改善。优化后客户体验点不再成为用户流失的威胁，甚至在很多时候这些细节上的改善会给用户带来大惊喜，反而成为同类产品的竞争优势。而客服中心的工作自然地渗透到客户体验管理的整个流程。
可见主动服务在呼叫产业中不管是在客户体验、产品销售、客服工作以及售后服务中都有很大的潜在效益，主动服务投入的边际效益高，并且符合客服中心的价值定位，可实现用户和产品客服的共赢。【辅助阅读】 麦当劳关注顾客感受
以麦当劳为例，他们通过制定相关制度、改进设备以及改善服务流程来提高服务效率，满足客户需要。比如，麦当劳的菜谱非常简单，一般只有9类食品左右，每类食品再分成2~3个规格，这样就节约了客人选择的时间，无形中提高了客人选择环节的效率。在客人点餐时，收银员还会向其推荐某种“套餐”（因为如果客户购买套餐，通常就不需要再选择其他食品了，这也是提高效率的一种方法），或推荐其他食品，以协助客户做决定，缩短客户点餐的时间。另外，当客人排队人数较多时，麦当劳会派出专门人员帮助正在排队的客人预点食品，待该客户到达收银台前时，只需将点餐单提供给收银员即可，大大提高了点餐的速度。
连续多年在世界500强中排名第一的沃尔玛，有人将其成功经验总结为三条，即：低价策略、日落原则和微笑服务。这三条秘诀其实也可以归纳为一条，那就是优秀的客户文化。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾对他的员工说：“客户能够解雇我们公司的每个人，他们只需要到其他超市消费，即可做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准其实很简单，就是我们让客户满意的程度。”第2章什么是精益流程
精，不投入多余的生产要素，只在适当时间生产必要数量的市场或下一道工序急需的产品；益，所有经济活动都要有效，推行生产流程的均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产，减少和降低任何环节上的浪费，最终实现拉动式准时化生产。第1节 流程变形记
经济学中，有关于生产力与生产关系的这么一段描述：生产力决定生产关系，有什么样的生产力，就会有什么样的生产关系与之相适应。生产关系对生产力有反作用，当生产关系与生产力的发展要求相适合时，它就会促进生产力的发展；当生产关系与生产力的发展要求不相适合时，它会阻碍甚至破坏生产力的发展。
企业的组织结构与流程的关系也是如此，倘若企业的组织结构无法保证业务流程的顺畅运作，则必然给整个企业的发展造成严重阻碍。然而，很多管理者认为：我们公司是按职能部门来设置组织架构的，也针对每个部门的具体情况制定了许多规范性文件，并规定了详细的工作流程，这种管理方式不是理所当然的吗？案例1 过度集权累死整个王朝
由科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立的金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的组织形式。而这一组织形式体现得最为极端的便是封建王朝的君权专制，一个承袭了数千年的社会组织形式。
据史料记载，明朝最后一位皇帝崇祯皇帝，其在位17年里不贪财、不好色、不懒惰，身体也够好，精力也旺盛，却偏偏成为亡国之君。除了社会矛盾与政治矛盾一并爆发外，这在很大程度上也与其刚愎自用、多疑猜忌、对臣子极端不信任有关。据称，即便是对远在千里之外对李自成、张献忠的战役计划，他也会直接部署指挥。
他还会给每一名官员安排具体工作，而官员们在他的耳提面命之下，却往往做出南辕北辙的事。此时，崇祯暴露出了他残暴的一面——据统计，崇琐在位17年，换了50位内阁大学士，14位兵部尚书；杀死或逼得自杀的督师、总督多达11人，杀死巡抚11人、逼死1人。而被抓进监狱关押、殴打、间接逼死、战死、自杀、判刑的官员更是多得不计其数。
可以说，崇祯皇帝在人才管理上不愿放权，完全是在自毁长城；对臣子疑神疑鬼，连皇太极最惧怕的袁崇焕督师也因崇祯皇帝听信谗言而将其杀害，这导致其最终自食恶果，成了亡国之君。
在对世界历史的研究中，有人曾把组织结构的建立称为是人类进入文明社会的标志。而金字塔型结构的出现，是充分体现了权力的组织结构，也是存在时间最长的组织结构。
金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权
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