作者：姜汝祥
出版社：中信出版社
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请给我结果（百万册升级版）试读：
序 思路决定出路，结果改变人生
为什么无数的人都拥有卓越的智慧，却只有少数人获得成功？为什么无数的公司都拥有伟大的构想，却只有少数的公司获得持续？
这就是《请给我结果》这本书要回答的问题！我们不仅要回答为什么像阿甘这样的人，没有聪明的头脑却靠专注获得了成功，为什么那些曾经争得“央视标王”的企业，不少已被历史抛弃。
同时我们还要回答，为什么世界级的制造，大多出在日本与德国这样“认真第一，聪明第二”的国家，为什么像我们这样聪明人居多的国家，产品质量却始终是我们摆脱不了的一个痛。
有一句话说得好，思路决定出路。企业有什么样的思路，就决定了企业有什么样的出路。员工有什么样的思路，就决定了员工有什么样的出路。
中国目前几乎所有优秀的企业，不管是海尔还是联想，不管是TCL还是华为，都走入了增长的困惑。联想在“大裁员”之后，才发现“企业不是家”；华为在国际化之后，才发现制度流程比积极性更重要；TCL在并购汤姆逊之后，才发现过去管理业务的方式，在新形势下会导致企业失控。
这种时候，几乎所有的企业家都会问，优秀的企业尚且如此，那我们又应该怎么做？《请给我结果》对此的回答是：做大做强是一个结果，而这个结果只能从员工获得。由此，《请给我结果》旗帜鲜明地提出一个口号：企业靠员工提供的结果生存，所以如果你要造就一个强大的公司，那么请你先学会打造强大的员工！
没有强大的职业化员工，就没有强大的企业。我觉得这是目前中国企业最重要的战略。因为职业化员工就像职业化球员一样，他们知道每一分钱都来自客户或观众，所以他们每拿一份报酬，都懂得要加倍回报。球员不努力，没有人看球；企业不赚钱，等待员工的就是失业。
我很欣赏一句话：什么是国际化？少一点儿狭隘的民族自尊心，就叫国际化；什么叫职业化？少一点儿狭隘的主人翁意识，多一点儿雇用感，就是职业化。
作为企业，我们不要沉湎于员工口头的忠心与苦劳，如果你说爱企业，就请你为企业创造结果（价值）。如果你不提供结果，无论你有多爱企业，无论你有多辛苦，企业都会因为没有结果而破产。我们要懂得一点，企业与员工之间本质上是一种商业交换关系，企业如果不淘汰那些不提供结果的员工，反过来对那些优秀员工就是一种极大的伤害！
同样，作为员工，我们不要把注意力放在企业给我多少钱上。你要觉得不值，就请离开企业。只要还在企业一天，我们就要提供结果。只要你接受这份工作，不管薪酬多少，你都要用相同甚至更多的结果来交换这份薪酬。否则，就是在剥削企业。
所有亏损的企业，如果你到其中观察，一定存在着无数剥削企业的员工，否则企业如何会亏损？反过来讲，如果一个员工努力地提供结果（价值），而企业由于决策或管理导致亏损，这就意味着管理者在剥削员工，因为员工的结果（价值）没有得到应有的回报。
做一个管理者最大的悲哀，莫过于碰到的是那些只讲空话或只讲苦劳、不讲功劳（结果）的员工。而做一个员工最大的悲哀，莫过于碰到的老板不是“走正道，赚大钱”的老板！
思路决定出路，行动决定结果。我觉得中国企业如果把企业成长的基点，放到员工的成长上，那么我们就获得了企业持续成长的真正动力。如何帮助员工成长？帮助员工成长最核心的要点，就是帮助他们懂得：做一个商人（任何企业员工都是商人）最基本的天职就是创造价值，提供结果！
任何一个有执行力的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，请记住一点，企业中存在的各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果、不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。
这就像一个优秀的职业球员，无论踢球报酬多少，也无论教练、队友有什么问题，这些都不是你不好好踢球的理由，你认真踢球只与一个原则有关，那就是你是职业球员，只因为观众只有一个要求：请给我结果！
你怎么想，你就怎么做。你怎么做，你就有什么样的结果。有什么样的结果，你就有什么样的人生。有人打赌，如果把全世界的财富均分，10年后，贫富差距依然会像今天这么大。
你相信吗？如果你相信的话，那就请每天早晨醒来的时候，面对镜子大声对自己喊：请给我结果！我要改变任人摆布的人生！
01 不要任务，要结果
完成任务≠结果
任务是一个执行假象，因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你是在执行的时候，其实是在完成任务，因为你没有结果！
我们要懂得一个基本道理：对结果负责，是对我们工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责，完成任务≠结果！同时进入公司的三个同学，薪水为什么如此不同？
无巧不成书，小张、小李、小王不仅是中学同班同学，而且是大学同班同学，更是同一天进入了同一家公司。
但是，他们的薪水却大不相同：小张的月薪是5000元、小李的月薪是3500元、小王的月薪是1500元。
有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们薪水的差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成绩都差不多呀，为什么毕业一年就会有这么大的差距？”
总经理听完老师的话，笑着对老师说：“在学校，他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动，要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀。”
看到老师疑惑不解地皱着眉头，总经理对老师说：“这样吧，我现在叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以知道答案了。”
总经理把这三个人同时找来，然后对他们说：“现在请你们去调查一下停泊在港口的船。船上毛皮的数量、价格和品质，你们都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”
一小时后，他们三人都回来了。
小王先做了汇报：“那个港口有一个我的旧识，我给他打了电话，他愿意帮我们的忙，明天给我结果。我为了保证明天他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请你放心，明天一定给你结果。”
接着，小李把船上的毛皮数量、品质等详细情况汇报给总经理。
轮到小张的时候，他首先报告了毛皮数量、品质等情况，并且将船上最有价值的货品详细记录了下来。调查之前，他已向总经理助理了解到总经理的目的，是要在了解了货物的情况后与货主谈判。于是，他在回程中，又打电话向另外两家毛皮公司询问了相关货物的品质、价格等。
此时，总经理会心一笑，老师恍然大悟。
相信看到这种情况后，任何一个人都会像那位老师一样，一下子就会明白，为什么他们的薪水会有这么大的差别。
在任何一家企业，我们都可以看到这三种人，我们应当问问自己：哪一个人中有自己的影子？我们是否真正清楚——我们周围那些收入高的人，为什么他们的薪水与我们的不一样？完成任务≠结果：和尚撞钟与书店买书
在上面的故事中，小张显然是现在众多公司喜欢的员工类型。因为他不仅完成了任务，也就是老板“吩咐”他做的事，而且更懂得老板和公司“吩咐”他做事的结果。
在任何一个地方，我们都可以看到“做任务”和“做结果”这两种人，我们应当问问自己：哪一类人中有自己的影子？我是否真正清楚——我们周围那些优秀的人，为什么他们的竞争力与我的不一样？
也许，有人会感到迷惑：完成了交代的任务不就是有结果了吗？这就是“任务”迷惑人的地方：任务不是结果，不仅不是结果，而且是结果的大敌。
我们必须要明白一个基本的不等式：完成任务≠结果。
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊至极，自己只是在“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老住持耐心地告诉他：“你虽然撞得很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
为什么小和尚不能胜任撞钟一职？因为小和尚在这里就是在完成任务——撞钟，他以为这就是住持与众生想要的结果。但住持与众生真正想要的结果是什么？不是撞钟，而是唤醒沉迷的众生。
撞钟是任务，唤醒沉迷的众生是结果！而要唤醒众生，首先是要你真正用心去撞钟。我们有多少员工是成天在做撞钟这个任务？只管钟响，但从来不想，也不管钟声是不是达到了真正的结果——唤醒沉迷的众生。
比如，领导让小王去买书，小王先到了第一家书店，书店老板说：“书刚卖完。”小王之后又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有。小王又去了第三家书店，这家书店根本没有这本书。
快到中午了，小王只好回公司，见到领导后，小王说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看。”领导看着满头大汗的小王，欲言又止……
什么是任务？什么是结果？买书是任务，买到书是结果。小王有了苦劳，却没有功劳，因为他没有为公司提供结果。要知道公司是靠结果生存的，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了，结果做不到我也没办法”，那么公司靠什么生存？客户会因为公司员工很辛苦，但没有提供优质产品就付钱给你？
如果我们要任务，那么我们多半得到的是借口，因为完不成的借口有成千上万，欲找借口，何患无辞？如果我们要结果，那么我们多半得到的是方法，企业绝大多数的工作都不是去攀登珠峰，怎么可能办不到？办不到是因为你没有执着地去办。
比如买书，去买是任务，买到书是结果。小王的确跑了三家书店都没有书，这就意味着小王已经付出了劳动，却没有结果，如何让自己的劳动不白费？只要小王执着地要结果，就会有很多办法：
方法一：到网上书店搜索是否有这本书，这样可以大大节省跑书店的时间。
方法二：上网查这本书是哪家出版社出的，直接向出版社购买。
方法三：到网上查是否有电子版，或者到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。
但小王这么做了吗？没有。为什么他不这么做？是因为他头脑中有一个思想，你安排我做这件事（任务），我就做了这件事（任务），我只对事（任务）负责，我不对结果负责。但公司真正想要的是做事（任务）吗？不，公司要的是这件事的结果！考考你的秘书是几段：执着于结果有什么不同？
总经理要求秘书安排次日上午9点开一个会议。这件事情中，什么是任务？什么是结果？通知所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议，这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢？下面是一至九段秘书的不同做法。
一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书的做法：抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。
三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确认有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前了解缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么，总裁的议题是什么，然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常为过去一些已经决定了的事，或者记不清的事争吵）。
六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录给总经理，然后请示总经理是否发给与会人员或其他人员。
八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，及时汇报总经理。
九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的“会议流程”，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系。
从九个不同段位秘书的工作方法可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大变化。为什么是结果而不是任务？——员工与企业之间本质上是商业交换关系
为什么要强调员工的功劳（结果），而不是苦劳（任务）？这涉及企业与员工之间的本质关系。
企业是一个商业组织，员工与企业之间是商业交换关系。什么叫商业交换关系呢？举个例子，你要快递公司送一个快件，快递费用大致是10元钱，无论刮风下雨，都是10元，甚至是下大雪，交通极其困难，也是10元钱。
如果是快递员碰到天气很差，快件没有送到，你会不会给快递公司付钱？不会。为什么？因为10元钱交换的是把快件送到的结果，价格是快递公司自己定的，所以快件送到，就付钱；快件送不到，无论快递公司的员工有多少苦劳，我们都不会付钱。
这就是赤裸裸的商业交换关系，商业交换关系的本质就是一种结果，或者叫利益交换关系，或者买卖关系。员工与企业之间是什么关系？本质上仍然是买卖关系，企业付你工资或薪酬，你提供相应的结果！
请记住，企业购买的是结果，也就是劳动的结果，而不是劳动。劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱。也就是说，功劳是价值，苦劳却不是价值。
为什么企业要这样？因为只有每个人提供的是结果，企业才有钱赚，才能够生存。但现在，我们不少员工却把上班当成结果，以为只要上班就可以领工资，这种观念大大地扭曲了员工与企业的关系。
我们是不可以用上班来交换工资的，上班的结果才可以交换工资。这就像睡觉一样，睡觉没有价值，睡着才有价值，睡觉但睡不着叫什么？叫失眠。失眠不仅没价值，而且还是一种病。
如果我们工作的时候，是为了完成任务，而不是追求结果，那么就是在睡觉，却没有睡着，处于失眠状态。所有有执行力问题的公司，一定有一部分员工或领导处于这种失眠状态。
有多少企业陷落在“任务陷阱”中？仍然以秘书安排会议为例。我们设想一下执行过程吧，如果秘书仅仅是发了一个通知，而所有参会的人真的全部参加了会议，你说这是谁的功劳？
打电话的秘书完全可以说是他的，在他月底的个人总结中，就会有一条：“总是按时完成上级交代的任务”——你还没话说！
假若有人没有参加会议，那又是谁的责任呢？秘书会摆出一大堆理由说明这不是他的责任，因为他已经通知了，至于他们有没有看到、看到了有没有忘记、是不是有事却没有请假，那是他们的责任。
但我们只要简单地做一个假设，如果我们是外包给会议公司又如何？我们的要求是召开会议，所以发通知不是结果，人到齐才是结果，如果有人不来，那要事先得到批准。否则，人不来就是会议公司的问题。有人不来，我又不知道，那我就有理由不给你付钱。
既然这样，那为什么你又要给只发了一个通知的秘书付钱呢？或者说，同样是秘书，你会给一段秘书与九段秘书付同样的钱吗？
现实工作中，我们常常被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。
因为我们不明白：完成任务其实只是实现结果的一个过程，有时候甚至只是刚刚开始做结果，但在因果逻辑上，他的确已经完成“任务”（比如打电话），可又没有达到你的要求。这种矛盾，会导致下属甚至整个公司都在找理由推卸责任，下属找理由对付上级，上级找理由对付老板。因为只要完成了任务，员工就有一万个理由来说明，没有完成结果不是自己的责任。
我们要懂得一个基本道理：对结果负责，是对我们工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责。
公司规模扩大之后，部门就增多，职位多了之后，员工就多。职位和部门一多，员工完成任务的程序就往往会代替实际要做的结果，组织层级就会代替客户价值。于是，任务往往就会迷惑我们的眼睛。这样一来，员工就有了无数可以开脱责任的理由：我已经尽力了，我已经努力了，没有功劳也有苦劳啊。
如果我们要致力于打造一个具有强大执行力的团队，如果你要成为一个优秀的执行型人才，那么请记住，执行永远都只有一个主题：执行是要做结果，而不是完成任务。
我们永远都要锁定“结果”这个目标，而不是完成任务这个“程序”，因为“完成任务≠结果”。成为做结果的人
任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降、质量波动、人心浮动、没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？
关键在于你没有把重点放到结果上，被“完成任务”迷惑了。其实在大多数情况下，不是你办不到，是因为你没有执着地去办。
你要分清什么是结果什么是任务，成为一个做结果的人才是结果。如何才能成为一个做结果而不是只做任务的人呢？首先，你要养成一个去做结果的习惯。这个习惯会让你一生受益。
这不是一件轻而易举的事，要怎样才能做到呢？严格按照以下的方式就能做到，首先你要养成的一个习惯就是：
遵守《行动手册》的内容，达到每章的要求才能阅读下一章。
清晨起床，按照《行动手册》，默默诵读相关内容；午饭之后，再次默读；夜晚睡前，高声朗读。
第二天的情形完全一样。久而久之，它就会成为你做事的一种习惯，当达到要求后就可以进入下一章。
结果——做一个员工的底线
做商人的底线是，你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是因为你付出了什么。你如何辛苦并不重要，但你提供了什么价值却很重要。什么是底线？就是做不到这一点，就会死
让我们先从一个故事开始说起。
英国的一份著名报纸，曾经举办过一项设有高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使人们免于因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。
此刻，热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活。请问，该丢出哪一位科学家？
问题见报后，很多热心的读者纷纷把自己的答案投给报社。回答大多集中在讨论哪一位科学家更重要上，有人说环保重要，有人说核能重要，有人说粮食重要。为此，各方支持者争吵不休。
结果出来了，众多的回答者都与大奖无缘。最终，偏偏是一个小男孩答对了题，中了大奖。小男孩的答案再简单不过了——“丢出那个最胖的人”。
为什么？
因为题目要解决的问题是：“防止热气球超重坠毁”，而不是任何其他的科学问题。而解决这一问题的底线，就是热气球的重量。所以，“减重活命”——在这个故事里就是底线答案。至于谁能对社会贡献最大，那是等到科学家能活命之后才能够讨论的问题。
我们再看另一个例子。大家一定都知道，轮胎是汽车的标志之一。没有车轮，那就是轿子，而不是车子。
没有轮胎，车是开不了的，开不了的车子还不如走路好。所以说，车轮就是车子的底线，没有底线的车子就不能称为车子，至多，只是一个趴在地上的铁壳子而已。
又如，水是生命的源泉，人体中存在有大约70%的水分。科学证明，一个人只要能保持一定的饮水量，即使在没有食物的情况下，也能够存活相当长的一段时间。
1995年1月17日，日本发生了震惊世界的7.1级“阪神大地震”。地震过后的第12天，人们在废墟下的一个地下室里，救出了一名男子，该男子成功存活了。据这名男子说，在这12天里，他主要是靠饮自己的尿液来维持生命。
对一个受困于地震后废墟里的人来说，活命是最基本的结果。要实现这个结果，就要满足生命存活的底线，在这个例子里，饮水对于人的生命来说就是底线，而衣服等其他物品则不是。员工的底线是提供结果
员工的底线是什么？
做一个合格的员工有很多要求，但最基本的就是提供结果。安排你做一个工作，公司实际上是想要你提供这个工作的结果。但是，很多人却陷入了一个小小的心理陷阱：因为公司与员工之间，不是采取公司之间那种讨价还价的交换，我们就认为公司与自己之间不是商业交换，而是“一家人”。只要做事，尽力就可以了，至于是不是达到了公司想要的结果，那就不是自己的底线了。
事实上，认为在工作中对任务负责，而不是对结果负责，这是对员工与公司关系一个极大的误解。要知道，虽然公司与员工不是在每一件事上都采取直接的讨价还价的关系，但员工应当清楚地知道，自己既然拿了公司的工资，就应当提供相应的价值。
这就是职业化的由来。为什么有职业精神的员工，即使没有人管他，他也会认真负责地工作？因为他会自觉地用公司提供的报酬，来衡量自己的付出，如果付出得不够，没有创造相应的价值，他就会觉得自己“对不起公司”。
职业化意识的起点，就要从为公司提供底线——结果开始。你可以有无数伟大的构想，但提供结果是最基本的要求。所谓“底线”，就是不做这一点就会死。热气球超重会下降，汽车没有轮胎走不了，人没有水活不下去，这都是底线。
至于哪一位科学家的价值大，至于汽车用什么发动机，至于人穿什么衣服，那都是必须在达到底线之后才能够讨论的问题。
例如：作为一个学生，我的底线结果就应该是功课及格。我可以把身体、社团活动、人际关系、社会实践等其他一系列相关活动都做得很好，但是如果功课不及格，这一切就像造房子没有打地基，无法盖起万丈高楼一样。假如一个学生连自己学习的课程都不能够及格，那么社团活动、社会实践等工作又从何谈起呢？那么，他作为一个学生也就无价值可言，也谈不上符合学校的需要，更无法在未来找到一份好工作，与一家好公司进行平等的价值交换。
有一位老总曾经苦笑着说，他的公司里来了一个新会计，做报表的态度很认真，报表的格式也做得漂漂亮亮，是整整齐齐的三张纸。可惜，报表上的数据与实际发生额相差甚远，老板看了一头雾水，连她自己对报表上原始数据的来源也说不清楚。于是，这张报表实际上也就成了废纸，在公司管理层做决策时一点儿参考作用都没有。
这就是没有做到会计的底线。
一位会计的底线是什么？那就是数据的真实性，这是最基本的要求。如果财务的基础数据都出问题，那么任何伟大的核算都会失去应有的价值。一个会计在做报表时连这点都保证不了，不就是像掉了轮胎的车子一样开不动了吗？
执行型人才的四个标准
对结果负责的人，就是对自己负责的人。所有执行型人才，他们只有一个共同的特点，那就是对自己负责。客户价值
台塑集团创始人王永庆年轻的时候在米行做工，经常给附近的居民上门送米，和其他工人不同的是，他每次都会暗暗记下顾客家里米缸的容积和家中的人口，估算下一次送米的时间，在顾客家中米缸快见底的时候主动上门送米。
执行型人才的第一个标准叫客户价值，即执行的任何一个行动，都是围绕客户价值来进行的，客户价值是执行的底线，没有客户价值的行动，都不能够称为执行。结果导向
玄奘前往印度（古代天竺）取经，历经10多年艰苦求学、游历，但是他所有的行为都是为了一个目的，就是将经文内容带回中国，在中国弘扬佛法。所以，他在印度功成名就之后，最终还是带着佛经返回中国，用余生翻译佛经。
结果是执行的第二个标准，相信有无数人如玄奘一样有梦想，但只有玄奘到了印度，取回了佛经，这一结果，奠定了玄奘的历史地位与价值，一句话，价值是靠结果来交换的。信守承诺
全中国的人都崇拜李嘉诚的成就，他个人从贫贱学徒成为首富的奋斗历程更是励志的典型案例。在中国香港的商人圈中，很早就流传着这样一种说法：只要和李嘉诚签署了合同，就不用担心合同执行的问题了，李嘉诚靠着这样的信誉在商圈中建立了长期的发展基础。
信守承诺是执行型人才的第三个标准，如果说前两个标准讲的是外在标准，那么，信守承诺与永不言败讲的就是执行型人才的内在人格标准，信守承诺意味着建立起个人品牌，从而值得人们的信任与合作。永不言败
永不言败讲的是对过程的执着，这是执行型人才的第四个标准。据说爱迪生发明电灯时，试验几千次仍然没有成功，有人问，这么多次失败为什么仍不放弃，爱迪生回答，我没有看到失败，我看到的是，我已经成功地发现有几千种材料不合适。
这就是执行应有的心态，失败并不是结尾，而是接近成功的一个里程碑。
据统计，近20年来，在全球500强企业中，从美国西点军校毕业出来的董事长有1000多名，副董事长也有2000多名，总经理或者董事一级的人才高达5000多名。
为什么不是商学院培养了这么多的企业领导者，而是西点军校呢？我们可以看一下西点军校对学员们要求的标准——爱国、准时、守纪、严格、正直、刚毅，这些是任何一家优秀企业对其领导者要求的基本素质。
执行型人才的四个标准，其实也是任何一家优秀企业对企业领导者最基本的素质要求，客户价值、结果导向、信守承诺、永不言败，永远都是把梦想变为现实的最为核心的要素。
结果：完全掌握在自己的手中
进入公司，就意味着在你的人生中，你每天都要用结果来交换自己的工资，也要用结果来证明自己的价值。结果怎样，与其他人无关，只在于你是不是一名合格的员工或合格的管理者，在于你是不是真正地对企业，对自己有价值。你每天结果的累加，也就是你的人生价值，这完全掌握在你的手中。结果，由自己掌握
进入公司，就意味着在你的人生中，你每天都要用结果来交换自己的工资，也要用结果来证明自己的价值。结果怎样，与其他人无关，只在于你是不是一名合格的员工或合格的管理者，在于你是不是真正地对企业、对自己负责任。
请记住，任何伟大的人生，都是你每天结果的累加。没有每天的结果，就没有最终的结果。这说明，你的人生价值完全掌握在你的手中。
中国文学史上大名鼎鼎的苏东坡，是大家广为熟悉的名人。但是大家可知道，苏东坡的父亲苏洵，也是北宋时期的大文学家。苏家是北宋时期赫赫有名的书香门第，一父两子都名列“唐宋八大家”。
其实，苏洵早年自视天资聪明，就觉得自己一定会有成就，所以并不十分努力。等到他27岁时，发现自己一事无成，但他的父亲鼓励他，只要努力，任何时候都不晚。
于是他才开始发奋学习。27岁，对现代人来说还不算老，但是古人寿命短，讲究三十而立。因此，27岁对苏洵来说，已经是“老大不小的年纪”。想想吧，从27岁才开始学四书五经，比起那些从四五岁就开始熟读唐诗宋词的人，苏洵的努力的确是很晚了。
但苏洵不仅努力学习，而且把目标定在科举考试上。虽然连续几年都落榜，不过他毫不气馁。后来，苏洵终于成为博览群书、通晓六经百家的大家。下笔顷刻就能写出数千言的好文章，连皇帝读了他的文章都赞叹不已，引得当时许多学者争相模仿他的文章，苏洵也终成一代大文豪。
苏洵的故事说明，人生的价值，是一个结果的累积，只要从现在做起，任何时候都不晚。表面上看，27岁才开始认真学习，已经落后了别人很多年，而且参加科举考试又连续好多年落榜，普通人一定会受不了打击，心灰意冷直至放弃。
但从结果的角度看，结果不就是每天努力的累积吗？所以只要努力去做，努力实现学习的结果，日积月累，终得大成。
反观一些一开始就努力的人，他们努力了一段时间之后，感觉成功离自己太远，然后选择放弃。为什么古人有“大器晚成”一说？原因就在于，成功是由结果累积而成的，所以只要不断地累积，就一定有成功的一天。大器晚成，不过是结果累积的时间长些罢了。
速效，成的大多是小器。要成大器，就要耐得住寂寞。所以人生的结果怎样，价值如何，与其他人无关，而是由你自己决定。
结果，即人生价值，完全掌握在自己的手中！自度、自助、自救：上帝只帮助那些自救的人
有一个小故事，讲的是一个人在屋檐下躲雨，这时看见一个和尚打伞走过，这人说：“大师，普度一下众生吧！带我一段如何？”
和尚说：“我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。”
听罢，这人立刻跳出檐下，站在雨中，“现在，我也在雨中了，该度我了吧？”
和尚说：“我在雨中，你也在雨中。我没有被雨淋，是因为有伞；而你被雨淋，是因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你不必找我，请自找伞。”
和尚说完便走了。
这人很气愤，心想不就被雨淋吗？又不会死人！怕什么，一气之下，就冲到雨中，昂头前进。
谁知道，这时有很多人看到一个人在大雨中，冒雨前行，毫不畏惧，心想一定是这人有急事要回去，于是纷纷有人走上前来，要与他一起在伞下同行。
自助者天助！上帝只帮助那些自救的人。
我们经常看到这样的情况，有很多看起来贫苦的乞丐站在街上行乞，他们伸出手，并不会有很多人去帮他们。我们也会看到这种场景，一个年轻力壮的小伙子，推着一辆很重的车，在上坡的时候，反而会有很多人上前帮他。
为什么年老的乞丐在街上行乞，却没有多少人帮助？为什么一个年轻力壮的小伙子，在推车上坡的时候，却会有很多人上前帮助？
更重要的是，人们在帮助乞丐的时候，心里充满的是同情。而在帮助年轻力壮的小伙子推车的时候，人们心里充满的，却是对小伙子的尊敬。
这之中的差别，多么值得我们品味啊。当我们在埋怨这个社会是如此冷漠，人性是如此淡漠的时候，请想想吧，你是街上站着的乞丐，还是大汗淋漓的推车小伙？
渴求帮助的人反而得不到帮助，无论你多么值得帮助，也无论你的境况是多么值得同情。不渴求帮助的人反而得到帮助，无论你是多么年轻力壮，也无论你拥有多大财富。
人们只愿意帮助自救的奋斗者，鄙视卖弄伤口的乞丐。上帝只帮助那些不愿意放弃自己的人。这就是我们这个社会的帮助逻辑。
所以无论在工作中，还是在生活中，当你感到无助、遇到瓶颈时，请想想这一逻辑吧。然后问问自己，你是处于乞丐的位置，还是在大汗淋漓地推车？自助者天助，否则谁也帮不了你。无论你多么需要帮助。“我的结果是跑完比赛”
在一次奥运会的马拉松比赛中，在众多选手已经顺利完成了比赛之后，人们发现，坦桑尼亚选手艾克瓦里仍坚持着，吃力地跑进了奥运体育场。
他是最后一名抵达终点的选手，而这场比赛的优胜者早就已经领了奖杯。此时的艾克瓦里的双腿已经沾满血污，但他没有放弃，还是忍着伤痛，努力跑到了终点。
于是，有人好奇道：“比赛不是早就结束了吗，你为什么还要跑到终点啊？”
这位来自坦桑尼亚的年轻人轻声地回答说：“我的国家送我来这里，不是只叫我起跑的，而是派我来完成这场比赛的。”
我想，听了这个回答后，所有人都为这个年轻人而喝彩，为他骄傲！
艾克瓦里心中装的不是成败，而是结果，结果就是必须完成比赛。
这是他的祖国希望他做到的结果，所以对艾克瓦里来说，“跑完比赛”是他努力的方向。尽管他不是马拉松比赛里跑得最快的选手，但是他一定是一位优秀的选手。
因为只要如此执着地追求结果，只要不放弃，他就有希望成大器。而如果他觉得自己没有希望了，就此放弃，也许回国他就再也不会从事这项运动了。如果这样，对他来说，永远都不会有任何结果了。
也许有人会说，那做别的呀。想象一下吧，容易放弃的人一旦碰到困难就放弃，但这个世界上有什么事是没有困难的呢？
为什么我不能从今天开始，不再逃避痛苦？那么，当我获得成功的时候，阳光会照亮我的内心，我将不再胆怯，我将充满自信。
什么使你痛苦，什么使你强大？结果使你痛苦，结果使你强大！
02 心态决定行动
行动，来自“结果心态”
心态创造行动，行动创造结果，这就是商业的心态。我们的所有努力，目的在于“给客户提供一个实实在在的产品，并且使客户觉得物有所值”。如果我们想要一个满意的“商业结果”，那么我们首先要树立一种能够激发行动的“商业心态”。只有依靠结果，公司才能生存
美国施乐公司曾经辉煌一时，它的辉煌源于20世纪最伟大的发明之一——静电复印技术，因为这项伟大的发明，施乐公司从1962年起，就跻身全球500强企业的行列，成为复印机业的领军人物。
但是正是这样一家成功的公司，最后却被竞争对手无情地甩在身后，论其原因，可谓“成也萧何，败也萧何”。
施乐公司长期凭借着静电复印技术，久居龙头老大之位，时间长了，对市场的变化失去了警觉，新产品千呼万唤也难见踪影。
当传统的复印机已经不能与电脑等新型的办公设备相关联工作时，施乐公司还在一门心思地生产传统复印机产品。而此时，日本的佳能公司已经推出了颇受现代办公族欢迎的中小型数码复印机。
一边，施乐公司还躺在前人的功劳簿上，赢利能力衰退，新产品的研发也停滞不前；另一边，佳能公司则不断努力，推出迎合市场变化的新产品。数字化时代到来的时候，保守的施乐公司终于难以生存下去，几乎面临破产和倒闭。
2000年，施乐复印机在美国几乎失去了1/3的市场份额，佳能复印机如愿以偿地坐上了美国复印机市场的头把交椅。到了年底，施乐中国公司不得不以5.5亿美元的价格将股权转让给了日本富士公司。
市场竞争激烈无比，如果企业给客户、给市场提供的“结果”——产品——跟不上市场的需求，得不到客户的认可，那么任凭你曾是业界霸主，还是龙头老大，你的结局只能是退出市场，退出舞台。
为什么拥有强大技术后盾的美国施乐公司，输给了后起之秀——佳能？原因就在于施乐公司在心态上先输了，它没有适应市场变化的心态，一味满足于既有的成绩，自然就没有主动适应市场，把握市场的行动。
反过来，佳能公司可能没有领先的技术，但他们却在心态上赢了。先假定客户价值是会变化的，就获得了把握市场的主动权，自然也就有了佳能公司在数码复印机上的行动，自然也就有产品畅销、企业赢利。
请记住，心态创造行动，行动创造结果。如果我们想要一个满意的“商业结果”，那么我们首先要树立一种能够激发行动的“商业心态”。如何从卖菜中赚钱？结果心态是一种价值心态
商人与其他人不同的地方在于，商人强调行动！商人的行动能力在所有的人群中是最强的。为什么？因为商人的心态是一种结果心态，或者说是一种价值心态——公司的利润源于为客户提供价值，个人收入源于为公司创造价值。
因此，结果心态，本质上是一种价值心态——我们想要更多回报，就要提供更大的价值。从商业角度说，我们想要更多的财富，那么我们就只能通过为客户、为公司提供更多的结果，才能“交换”得到我们想要的东西。
有了这种结果心态，就意味着我们立即获得了行动的动力与提高自我素质的机会。
动力是什么？在商言商，进了公司，不想赚钱，那不是一种商人的心态。任何一名公司员工，进入公司的第一天，就要树立多赚钱的思想。当然，只想赚钱的员工不是好员工，因为这样的员工太短视，但不想多赚钱的员工也不是好员工，员工不想赚钱，公司如何赚钱？公司是一种用经济手段来衡量个人价值的地方，你想要更多的回报，那就为公司提供更多更好的结果吧。
机会在哪里？对外，因为我们需要为客户提供产品，并且让客户觉得物有所值，所以我们可以通过实实在在地提高产品质量和服务满意度来提高其价值；对内，因为我们需要为公司提供结果，并且让公司觉得物有所值，所以我们可以通过改进自己的工作方法，提高自己的工作技能，来提高我们所提供的价值。所有这些，都是机会所在。
举一个简单的例子来说明吧。
买菜卖菜，虽然是最普通的商业行为，但往往最普通的行为，能够说明最深刻的道理。通过这类简单的例子，我们很容易就能明白，拥有结果心态之后，为什么我们会有新的动力？为什么我们会拥有新的机会？
比如，你把菜放在菜市场去卖，别人给你5角钱。这时候，任何人都会有一种本能的反应——想办法把菜卖到6角、7角……甚至1元钱。
那如何做到这点呢？接下来，你就会想，应该对这个菜进行保鲜、让菜从外表上更美观、把菜的种类备得更齐全、向顾客把菜的营养成分介绍得更清晰……都是我们提高菜的价值的方法。
这种心态就是结果心态：我们通过改进，为客户提供更高价值，来提高我们的价值，从而使结果更好，从而获得更多的收入。
有了这个结果心态之后，我们不仅可以通过改进白菜的品质来获得高利润，还可以从结果的角度去想，有没有比卖白菜更赚钱的？于是，我们在卖的品种中，加入萝卜、西红柿等。
然而，这一切的关键在于——我们要懂得获得回报是一种结果，提供价值才是创造结果的原因，想要获得更多的回报，那就多为公司创造价值。
我觉得，结果心态最伟大的地方在于，结果心态是一种积极主动的心态。结果心态提醒我们，不要再把眼光停留在结果上，不要把心态局限在公司给你的回报上，因为那样并不能够帮助你改变现状。反过来，要把眼光放在创造结果的原因上，要把心态放在如何为公司创造更多的价值上。
有了这样的心态，你就不再把命运交给别人。眼光盯在报酬上，就会埋怨公司的工资标准，只要公司不改变，我们就不行动，这样的结果是双输。而眼光盯在提高工资的原因——创造价值上，我们就会积极主动地改变我们的行为，积极主动地多创造价值，这样的结果是双赢。
有了结果心态，我们的命运就从此掌握在自己手中。此处不留人，自有留人处。公司有问题并不是你不行动、不为公司创造价值的理由。这正像别人骂你并不是你骂人的理由一样。我们不骂人是出于做人的原则，而不是因为谁骂或是不骂我们！
同样，我们创造价值，是出于我们做一个商人的原则，而不是因为哪一个企业对我们公平或是不公平。我们的价值是由市场决定的，不是由哪一个人或哪一个企业决定的。卖报老汉的营销：为什么结果心态能够让我们致富？
我曾经读过这么一个故事，它非常确切地说明了结果心态如何帮助我们致富。
这个故事说的是两年前，一位老汉从工厂下岗了。下岗工资很少，生活的压力使得老汉开始打算卖报挣钱。几经挑选，他发现35路车总站人流量大、车次多，于是选定在35路车总站卖报。
车站一共3个卖报人，卖的是同样的报纸。老汉冥思苦想，终于想到办法了。另外两个卖报人都是各有一个小摊点，在车站的左右两边。老汉决定，不摆摊，带报纸到等车的人群中和车厢里叫卖。
一段时间下来，老汉还总结了一些门道：
等车的人中一般中青年男性喜欢买报纸，上车的人中一般有座位的人喜欢买报纸并喜欢一边吃早点一边看（消费者分析），有重大新闻时报纸卖得特别多（销售数据分析）。
于是，老汉又有了新创意。每天叫卖报纸时，不再叫唤“快报”、“晨报”之类。而是换了一种叫法，根据新闻来叫（价值点）。什么“伏明霞嫁给53岁的梁锦松”、“王菲为什么要与李亚鹏离婚”、“一个女检察长的堕落”、“‘超级女声’为中国移动赚了多少钱”等。
果然，这一招十分见效！原先许多没打算买的人都纷纷买报纸。几天下来，老汉发现，每天卖的报纸量居然比平时多了一半。但老汉发现，这样的做法对男士很管用，但对女士或有钱人不怎么管用，他细细观察，发现有的女士与有钱人会带自己的杂志或书来看（根据客户做细分，懂得客户价值）。
于是，他就有意识地向女士与有钱人推销杂志：向女士推荐服装美容杂志、向有钱人推销《中国企业家》、《销售与市场》之类的管理杂志。结果十分奏效，这一下利润就大多了，一本杂志的利润等于好几十份报纸呢。
老汉的这一做法，被一个房地产公司的老总注意到了。他也是老汉的顾客，和老汉熟悉之后，这位老总给了他一个生意：在一些高档杂志与经济类报纸中夹送他们的售房广告，那个老板每个月给他5000元（几乎相当于他卖报的全月收入）。
有了这一经验，老汉还会根据杂志的销售状况做一些优惠，比如说买一本《读者》送一份《早报》等，因为杂志赚得比较多。另外，老汉还为一些慢慢熟悉起来的顾客提供订报服务，并买了一部手机，给经常买报的顾客送名片，承诺可以特别提供预留报纸或杂志的服务。
这样做了大约半年，车站的一家报摊由于生意不太好就不卖了，于是老汉就接下这个地方支起了自己的报摊。但老汉又有不同：他加入了政府统一制作的报亭系统，于是他的报亭气派又美观（有统一的视觉识别系统，有助于提升形象）。
老汉的女儿周末在肯德基打工，经常带回来一些优惠券。于是，这又成了老汉促销的独特武器。买一份报纸或杂志，赠送一份肯德基优惠券。慢慢地，很多人就只到他这儿买报纸、杂志了。
老汉这个报亭良好的地理位置和巨大的销量，很快就被可口可乐公司发现了，他们安排业务人员上门，在老汉的报亭里张贴可口可乐的宣传画，安放了小冰箱。于是，老汉的报亭不仅变得更漂亮更醒目，还能收一些宣传费，而且增加了卖饮料的收入。
就这样一直做了两年，老汉的卖报生意有声有色。每月的收入都近万元。现在，老汉又有了新的目标，他打算收购旁边的报亭，再开几个报亭，把女儿将来读研的钱也挣到手。
老汉卖报卖出这样的成绩，还真是卖出了一套经营哲学。细细思考起来，老汉的做法其实并没有多么高深的技巧，最关键的就是老汉时时围绕“把报纸卖出去”这个结果，因为只有把报纸卖出去，才能实实在在地赚到钱。老汉的所有举措无不围绕这个结果进行。老汉的故事告诉我们：成功来自对结果的执着追求。
结果心态：不是“想要”，而是“一定要”
当有一天你的上司问你要某个结果时，你在执行前，不是考虑能不能成功，而是下决心即使失败也要执行，关键是建立必胜的信念和决心，坚决贯彻执行决策，尽最大力量获得决策时所要的结果。日产的戈恩为什么成功？
2000年，全球汽车市场一片萧条，日产尼桑公司也因此陷入了困境。危急关头，公司高层空降了法国有“营救大师”之称的卡洛斯·戈恩来到日产，期待他妙手回春拯救日产。
在戈恩正式上台的就职演说中，他面对日产公司的所有股东和员工，面对众多的新闻媒体，做出了一个惊人的公众承诺——“180”计划：“1–8–0”这三个数字分别代表了日产将实现的三个目标：截至2004财年，全球销售量增加100万台；运营利润率达到8%；汽车事业净债务为零。该计划旨在实现日产的持续性、赢利性增长。
戈恩在演讲台上坚定地告诉所有人：“我要实现这三个目标，如果任何一点没有做到，我就出局！在提出这三个目标前，我没有说一个‘假如’：假如有了支持、假如经济环境良好、假如日元汇率降低……我已经决定，并已经承担责任，这是我的承诺！”
戈恩说到做到，不仅扭亏为盈，现在的日产就像变了一家公司。业界为之震惊，人们发现奇迹总是在这样的大师身上闪现，他必然有其成功的方法和规律，于是很多人去向戈恩求教。
有记者问戈恩，为什么在一上台之初就要坚定地锁定目标，不给自己后路？戈恩回答说，人们喜欢结果，因为它简单，谁都能明白，谁都可以去衡量。当我们给了对方一个结果承诺，于是人们对你的态度就会积极起来。人们会说：“好的，这很公平，给他一个机会吧！我们按承诺执行，他按承诺兑现，没有任何借口，一切为了结果。”
记者接着问：“我觉得对于你的目标来说，就是能够尽快地让日产扭亏为盈。但是对一个连续亏损了那么多年的国际性企业来说，要完成这样的一个目标，达到这样一个愿景，不是一件容易的事情，当时大家认同你的这种观点吗？他们相信你能够完成这个任务吗？”
戈恩回答道：“我觉得在开始的时候，人们是持怀疑态度的——不是否定的态度，而是怀疑的态度。他们认为戈恩这个外来人根本不了解日本、不了解日本文化、不了解日产，他能够使公司有多大的起色呢？面对这种怀疑的态度，我不想有反对力量和抵制情绪，因为我希望结果成为对我的支持，我希望信心建立在事实之上，信任建立在事实之上，但这并不是说说就可以实现的。制订日产复兴计划是我们迈出的第一步，我们要对计划的实施结果做出承诺。”
那“承诺”对他意味着什么呢？戈恩说：“这是一个很简单的词，就是说，在你概括了公司所有要做的事情之后就必须要说：我作为公司的总裁承诺，公司明年要实现赢利，运营利润率要有一定幅度的增长，债务要得以削减。在一定的时间内要有一些量化的指标。”“承诺就意味着如果达不到目标的话，我就要辞职，不能再做第二个计划，也没有第二次机会。我只有一次机会尝试，成功了就好，如果不成功就要辞职，由其他人来接替。从一开始情况就很明确，所有的人都知道，我要完全参与这个计划中，而且所有的经营委员会成员也要参与进来。因为我们不会有第二个计划。第二个计划只能由其他人来做，所以从一开始形势就很严峻。”
没有“假如”，只有“必须”，从一开始就下定决心，一定要实现结果，不实现就辞职！这就是戈恩执行的逻辑。因为“假如”听起来很有逻辑，但获得支持的是我们对结果永不放弃的决心：既然锁定了目标，锁定了结果，那么我们对于结果，就不是“要”，而是“一定要”。
在结果面前，你需要一个“一定要实现”的决心。“除了妻儿，一切都要变”
信息技术（IT）业界流传着韩国三星集团总裁李健熙的一句名言：“除了妻儿，一切都要变。”这句话，也正是当年李健熙下定决心带领三星集团励精图治、发奋改革的真实写照。
1987年，李健熙从父亲李秉喆手中接过三星集团这个大担子，1993年开始重塑三星，并且提出了这个“除了妻儿，一切都要变”的口号。
当时，李健熙决心给沉睡中的三星一剂猛药，一个改革的信号弹。于是，变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的“朝九晚五”变成“朝七晚四”，20万员工都将提前两小时上班。进行这种大规模的变革会遇到很多方面的阻力，但是李健熙相信，如果下不了这个决心，振兴三星的日子就会遥不可及。
三星人从此意识到“改革开始了”，很多人从以前的闲散的心态中恢复过来，开始利用下班后的时间学习外语、培训进修，这些努力为日后三星集团拓展海外市场打下了坚实的基础。
1997年，韩国受到东南亚金融危机的强烈冲击，很多韩国大企业纷纷破产倒闭，举国上下损失严重，三星集团也难免受到影响。危机重重下，李健熙决心再次重整三星，他对员工说：“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃。”
李健熙拥有如此强烈的危机感与决心，在他的带领下，三星集团制定了明确的战略方向，坚定不移地执行战略，不断推进变革，获得了深远的影响。
直到2002年年底，三星集团已经跻身全球IT行业前20名，连一向骄傲的索尼都对它另眼相看。
为了表明“一定要”结果，而不是简单的“想要”，三星不惜将上班时间提前两个小时，20万员工的生活习惯从此改变。从中我们可以看出李健熙的变革决心之大。这就是结果心态的一个最好说明：成功者对结果不是“想要”，而是“一定要”。无论付出多大代价，都要达到。史泰龙与桑德斯的1855与1009次失败
举世闻名的国际巨星史泰龙，在尚未成名之前，其实是一个穷困潦倒的人。但是，史泰龙没有放弃，他下定决心，一定要成为好莱坞的明星。于是，史泰龙就去拜访好莱坞的电影公司，把自己的电影剧本给他们看，并告诉他们自己要演戏中的男主角。
那时，好莱坞总共有大约500家大大小小的电影公司，史泰龙逐一去拜访过，但是没有一家电影公司愿意录用他，他总共经历了1855次严酷的拒绝和冷嘲热讽。
最后，总算有一家电影公司的经理被史泰龙的精神感动，愿意采用他的剧本进行尝试，并聘请他担任自己剧本中的男主角，这部片子就是《洛基》。
从此以后，史泰龙一炮打响，他演的每一部片子都十分卖座，奠定了他国际巨星的地位。在“成为好莱坞明星”这样一个结果面前，史泰龙不是“想要”，而是“一定要”，他经历了1855次失败，终于成功。我们有多少人由于没有成功的决心，不要说上千次，就是一两次挫败，就灰心丧气了。
这就是普通人与成功者的区别，普通人在结果面前只是“想要”，想想而已，得不到，也就放弃了；而执行型人才是“一定要”，不仅仅是在脑子里画一幅蓝图就算了，而且还要有将其实现的决心和百折不挠的毅力。“想要”与“一定要”之间，有着多大的鸿沟？肯德基炸鸡的创始人桑德斯上校，退休时已经65岁了，虽然他身无分文，却下定决心要做出一番事业。
老上校不顾自己已经年迈，到处推销他的炸鸡秘方，希望有一家餐馆能接受他的方法。但是，听完桑德斯上校的介绍，十家有九家的餐厅老板都对他的秘方嗤之以鼻。
然而，老上校对于自己锁定的结果，不是“想要”，而是抱定了“一定要”的决心。在两年时间里，他被人拒绝了整整1009次，却仍然继续努力着，没有放弃。第1010次他成功了——终于有餐厅同意用他的炸鸡秘方。
很多人只看到史泰龙和桑德斯成功以后的光环，却不知道他们在成功前，曾经经历过1855次、1009次的失败。有多少人能承受这么多次的失败，又有多少人能在失败了1855次、1009次后，还是坚定了决心继续努力下去？尊严首先是对自己的承诺负责
在市场经济环境中，什么是尊严？尊严不再是大义灭亲、舍身救国；尊严也不是特权和专制。就个人而言，尊严是你让人尊重的言行；在商业中，尊严是你取得的结果和利益（当然是在合法条件下）。
尊严首先是对自己的承诺负责。比如，我计划在30天内自学完一本书，当期限到了，我没有完成，那我就失去了尊严。这样似乎言重了，但仔细想想，当你对自己都不负责的时候，你又如何对别人和工作负责，你又如何得到别人的尊重？所以这是最起码的。
这几天来，每当我想起这句话，我一定会完成自己许下的承诺。
不如每次给自己定的计划低一点，或者不对自己做出任何承诺，那我就没有这个烦恼了，那我就不会没有尊严了。呵呵，听起来很不错噢。“没有什么比自由更值得负责任的了！”重重一棒下来，我还敢那样想吗？没有人能对我的自由负责，只有我自己。
我想要有好工作，我想要有高工资，我想要父母安享晚年，我想要旅游-，我渴望这些自由。
所以在年轻的大好时光里，在大学的黄金时间里，我还有什么理由推卸责任？
不是把一切写下来就都结束了，行动才能创造结果，结果才能赢得尊严。
结果心态三要素：心态如何决定行动
面对你想要的结果付出行动，在这条路上，也许你会面临险阻，你会遭遇磕磕碰碰，你会等待若干次失败的考验，但这都算什么呢？只要你坚守信念，勇敢面对，永不放弃，那么你就会看见风雨过后的彩虹。吃了才知道梨子的滋味：结果心态的第一要素是行动思维
什么叫行动思维？我们新买一台电视机，会不会看完说明书之后再去看电视？通常不会。我们往往是接上电源以后先按播放键再说。按了播放键以后有问题，再去看说明书，这就叫行动思维。
结果心态的第一要素就是行动思维。我们在现实生活中，往往就是按这种行动思维做事的。
比如下班了，我站起来说：今天晚上我请大家吃饭。我们需不需要开个会讨论到哪儿去吃饭，吃什么菜？不会。通常的情况是，大家纷纷把电脑关了，然后边走边问，上哪儿吃？
行动思维和这种吃饭思维一样。先收拾东西走人，然后再问：到哪里吃？先有行动后谈目标。
为什么要先行动，再谈到哪儿去？
因为我们需要让大家感觉为真。什么叫感觉为真？当我请你吃饭
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