变局下的工业品企业7大机遇(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：叶敦明

出版社：中华工商联合出版社

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变局下的工业品企业7大机遇试读：

工业文明有别于农耕文明，若想抓住工业机会，就需要具备融合的思想，即上下游融合、资本与产业融合、艺术与技术融合及信息与产品融合，这样机会才能为你所用。

而做到融合最重要的是具备利他的精神，一方面自己有创新的事业；另一方面创新的事业需要不同的一群人来共同完成，为了完成这样一项伟大的事业，你需要用利他精神来凝聚他人的力量。

机会就在我们身边，可是我们错过了一个又一个，我们已经错过了机械时代、错过了电气时代、错过了信息时代。但今天，世界工业正在发生深刻变化，这种变化就是生产方式的巨变，是基于互联网智能制造的方式变革。这是一场伟大的工业革命，这次革命机会均等，且大家都站在同一起跑线上，谁将有所作为，取决于能否抓住本书所列示的这7个机会。2014年3月25日前言　机会成就能力，体系兑现活力

听到工业品企业高层抱怨景气不济时，我就忍不住问：“您身边的消费品企业也够卖力，团队作战能力强，品牌传播也不错，可就是难以突破区域限制，也没有多少利润可守。若您的人马跟某家消费品企业调换一下，能否经营得更好些呢？”每当这时，沉默代替了怨气与激奋。不少人承认，相比快消品行业的狂风暴雨，工业品行业的竞争压力至多也就是小雨淅沥沥。

身在工业品行业，该知福惜福。工业品企业产品相对标准化，市场相对全盘化，而且对大媒体的依赖度并不高。因此，成长型工业品企业越过了体系标准化、营销规范化的门槛，眼前有一大片开阔地，可自由驰骋，逐渐成长。成熟型工业品企业打破战略模糊定位、提高产业链的整合能力，欣喜地看到了另一片大好河山。

工业品企业的竞争激烈度还处在“春秋时代”，“列强”尚未形成，战略纵深大，市场机会多，谁先崛起谁就是明天的霸主。况且，工业品企业最头痛的营销领域还是一块处女地，谁先开垦与播种，谁就领先享受工业品营销红利春风。

工业品企业告别生产制造，已迈入客户价值引领的营销大时代。国内经济结构的大转型也是推动工业品企业转型升级的外因。天时地利已到来，唯缺人和。工业品营销的导入与收效，不缺工具、不缺方法，独缺独到的战略思维与独特的盈利模式。人和方面，领导人带头突破自己的惯性思维，以全新的眼光看待行业机会与企业生机。二次创业之路，其实与人生的二次更新默默相随。

幸运的是，我们这些工业品企业虽错过了大媒体时代的马车，却不经意踏上了互联网时代的高铁。工业品企业更适合互联网时代，原因有三：第一，与客户的深层沟通多，互动营销好开展；第二，定制产品与服务多，交易的黏性高；第三，信息对称性强，买家可能比卖家更懂得产品的应用。互联网经济中的电商潮只不过是几朵浪花而已，制造业的信息化与智能化才是大潮澎湃的开场。信息化代替人际化，智能化改造机械化，工业品企业的春天已在互联网经济的沃土中发芽。争享阳光雨露、争胜大机会下的大决战，有信心、有期望、有大爱的工业品企业领导者才有可能一马当先。

工业品行业，机会成就能力的成功率肯定高于能力赢得机会的成功率。借着大势之风，挂起战略的风帆，比逆风摇橹强上百倍。有作为的企业，要把读懂大势、擅用机会当成头等大事来办。

工业品行业有几个战略与战术性机会，工业品企业应拼尽力气去赢得。（1）产业链的整合机会。跳出企业单打独斗的小圈圈，融入信息互通、价值共创、利益共享的大熔炉，企业做强的机会就更大了。整合与被整合，这两种姿态没有高下之分。整合者要有产业链的大战略与大格局，否则，召集了众多矛盾重重的小兄弟，内部损耗大于外部获得，这样的平台不值得去建，更不值得苦苦经营。（2）盈利模式的复制机会。谁都想有一个印钱的模板，机器一开动，钞票就哗哗流出来。盈利模式是成长型企业的船，是成熟型企业的帆，有了它，企业才能发展，也才不至于空做规模而不见利润。客户价值、客户选择、差异化营销与战略控制体系，是盈利模式的模板，而造模板的人，则需要战略洞见与经营坚定的斧子与凿子。（3）赢得营销红利的机会。顺着客户需求的大道，驾驶价值创造的战车，快意驰骋的营销体系也能让企业的市场局面洞开，让企业经营的活力得以释放。推倒工业品企业的筒仓式利益模式，以客户需求洞察与界定为开局，做好价值创造与传递的中盘，并结合维修和售后市场的大收官，产生营销红利的好收成，企业活在经营信仰中，成在坚定行动中。工业品营销的机会，仿佛三十年前的快消品行业，看到、想到、就去做到，不在于多好，而在于多快与多持久。（4）工业服务商的转型机会。销售做大存量、服务做好增量，这在汽车、复印机等行业，已经成了默认的做法，可在大多数工业品行业，还只是雷声大、雨点小。一是服务免费提供，客户个个欢喜，若要收费，接受者少之又少，婉言谢绝的多；二是服务质量标准、流程管理规范与服务收费标准，还没有出现能得到行业大多数成员认可的方案；三是工业服务商的核心能力在于服务而不是制造，而且服务是需要嵌入经营过程中的，并不是简单的配件、维修、二手设备与租赁业务的外在添加，这需要企业在战略定位、流程组织与人力资源上，进行整体的调整与转型，这就要比喊口号、加部门复杂得多，非下大力气、大决心不可。（5）渠道的合纵连横机会。扁平化、专一和单兵能力强，是工业品渠道的三大优势，可小而全、公司化经营弱、本地化服务能力不足，却又是三个明显的经营漏项。一家企业的产品线纵横扩张的再大，也跟不上行业内、跨行业的多样化需求，那该怎么办？经销商联盟、厂家联盟，只是小机会，而顺着客户经营的合纵连横，则是大机会。比如，经营MRO（Maintenance、Repair和Operations的缩写）工业品超市的电商企业可以跟传统的工厂流水线设备、工业车辆等经销商合作，提供全品项、本地化的供货与保养服务，让客户打一个电话、签一家企业、付一次款，就能解决一揽子问题，客户省心省钱，自己则与更多伙伴紧密合作，更好、更多地服务客户。（6）借船出海的资本机会。资本放下了高人一等的姿态，主动进入创业中后期的新企业，意图抢在对手之前，或在创新企业报高价之前，搞定那些市场有潜力、发展有张力的创新型企业。资本也愁嫁，既然嫁白马王子的概率如博彩，还不如慧眼挑对自己的黑马王子。资本机会不仅解决了创新企业的资金困难，更会带来新的思维、人脉与管理规范。创新企业，也从一支有事业梦想的小团队，成长为一艘开创行业新模式、直挂云帆的企业大船，何愁市场不济的沧海呢？（7）一击而中的电商机会。连上互联网的店商，顶多是电商的初级形态。大数据下的电商，客户需求不再是事后评判，而是事前预判，供需的协同性大大增强，主动营销从根本上替代了被动推销。这时，品牌传播与促销动作也该回归到价值传递与再创造的正能量轨道上。工业品电商的大机会，在于客户的信息化、方案的定制化与服务的本地化，选准点，方可一击而中。

机会有了，能力也得跟上，工业品企业要在三个方面培育自己的过硬能力。第一，快速适应，行业波动从十年一小变到今天的三年一大变，战略规划的前瞻性、流程组织的适应性，以及人力资源的换新性，决定了自己走在机会前面，还是被机会甩在后面。第二，开放思维，突破行业的固有做法。无论行业的固有做法有多优秀、多经典，要根据十年后的行业情形来规划今天的企业动作，而且多借鉴身边的消费品行业做法，用全新的视角、开放的心态与混搭的思维，重新审视现在，才能谋划出全新的未来，预先布局，赢得先机。第三，创新意识，创新在很多时候，带有一定的破坏性，患得患失的经营意识，肯定会受到不小的冲击。最怕的情况，就是嘴里念着创新，可心里惧怕创新。成功迹象未浮出水面之前，强烈的创新意识至关重要。

单兵强、体系弱的工业品行业，学会穿针引线的巧功夫，才能将机会转化为可能的成果。战略定位，穿起资源的经纬线；差异化营销，串接需求与供应的交叉线；服务商角色，填补产品生命周期与客户终身价值的缝隙。顺着大机会的波浪，用体系再造激发出经营活力，劈波斩浪的日子，就在不远处。第一章顺大势，立大志，成大事——时势造机会，机会成就人

市场开放的三十多年里，消费品企业一骑绝尘，凭着对客户的洞察与灵活的营销组合，打下了江山，创立了不凡的品牌。消费品企业掌握了做市场的巧劲，专心于产品研发与市场营销微笑曲线的两端，加工制造纷纷外包，轻资产、重品牌的做法，收放自如、收益颇丰。

可转身看看我们的工业品企业，依然粗黑大，以规模为能事，视制造为命根。一番春秋已然消逝，做大的工业品企业，利润薄如窗户纸，稍遇市场波折，拼搏几十年的梦想就被毁灭；而做不大的工业品企业，则是瘦弱的身子患上了大企业病，向前不能，向后不甘，怎一个苦字了得。

天变了，撑着油纸伞的工业品企业，再也找不到那个令人向往的雨巷了。自产自销、小而全、高大尚，这些昔日让人倍感自豪的做法，如今成了前行的包袱。斩不断情丝的工业品企业，无法打开经营的心扉，面向小而专、大而强的创新时代，保持古法的死脑筋，坐等时机，结果落得坐叹时运不济的寂寥。

工业品企业要么整合、要么被整合，摆在面前的路只有两条。产业整合者，先为他人做局，再为自己谋利，资源要求高，忍耐力更要强，否则，平台成员来也匆匆去也匆匆，空留一个曾经响亮的平台名号。被整合者，没有丝毫的委屈，自己的专长被他人尽情利用，这才符合市场经济的价值交换之道。小而专的企业，不必忙着全面出击，做好一个或几个自己专长的价值链环节，得到不菲的回报，企业经营也可以做得风生水起。

顺着产业链，整合与被整合乃大势所趋，每家工业品企业都要想好自己的角色，主角就那么几个，而配角也不是混混日子就能当好的。配角，也要对产业趋势与客户需求洞若观火，正确把握平台型企业的格局与调性。一场产业的大戏演好了，得利者也一定不少。在产业整合的大趋势下，专业化经营已进入人们的战略视野，而懂行且乐于创新的企业会是下一波产业大势的宠儿。

顺应产业与社会变革的大趋势，立志做实业、发奋搞创新、乐意用营销和立大志的工业品企业，后来居上、弯道超车的机会多如海滩的沙粒。实业的态度，就是为行业开辟新天地、为客户创造新价值、为企业谋求新未来，使命感与创新力，不可或缺。而营销这个鲶鱼效应，则是实业心态与创新能力的大出口。营销新，则战略新；营销活，则企业活，不善待营销、不擅用营销的工业品企业，会与机会擦肩。

何为大势？国家五年发展规划的大蓝图、产业格局的新动力、客户价值的新感觉，营造了一家企业成长所需的环境。顺应大势的企业，立下造福社会的大志，成就一番大事，也就水到渠成。而以生产制造为中心的保守型工业品企业太钟爱大生产、太执迷于性价比、太依赖经销商或销售人员，而放弃了与客户的直接相处，缩在工厂的一隅，坐井观天描画未来。1.改革红利：以市场为中心配置资源

2014年“春天的故事”在两会中拉开序幕。“改革是最大的红利”、“以经济体制改革作牵引”、“市场在资源配置中的决定性作用”这三句决定性的话语，从十八届三中全会一路走到今天，愈加明朗和坚定。如果说前三十几年的改革开放重在盘活外部市场，促进内部体制的松绑；那今后的二十年，则是释放经济体制的活力，扩大平等参与的市场主体，市场竞争更由看不见的手来自行调节，以市场竞争的公正与公平推进社会的公义与公利。

说起来有些郁闷，中国认认真真进行了三十多年的改革开放，至今还有一些国家不承认我们是市场化国家，究竟是为什么呢？部分原因是金融、电信等行业没有完全开放之故，更多的则是我们对市场的理解与做法与欧美国家相差很大。市场的交易活动、规范秩序这些看得见的标准，我们做的还是有模有样的，可契约精神、创新精神与商业文化这些软性的要素，我们的企业还没有多少起色。改革红利来自市场放开的直接效益已经不多，更多的红利肯定产生于文明软实力。◆五个关联事件，重塑工业品产业格局

以市场为中心配置资源，对企业而言意味着什么呢？国企的垄断权力削弱、民营企业进入行业的门槛降低、客户的选择权力更大、外资企业的大举进攻和产业并购风潮逐渐变高，这五个事件是相互关联的，一个发生了，另一个跟着到来。在一波波的产业变革风浪中，后浪在前进，前浪快要死在无所作为的沙滩上。

国企从产业链的市场端，逐渐往产业链的上端走，做起了垄断资源的舒服买卖。只要终端客户的需求存在，制造企业就会开工生产，原材料购买势必自动产生，这时候定价主动权就握在国企手中，因为下游企业难有机会从国外直接进口原材料。谁有资源谁做主，内贸市场的霸权主义，早已司空见惯，这与外贸市场的低声下气、争相廉价出卖资源的景象，可是大不相同。打破国企的天然垄断权，一个产业的下游企业才能翻身得解放，价值创造与价值分享的天平最终又回到公平的起点。产业链的寄生虫少了，产业中的价值流通则更为顺畅，有创造力的企业得利多，下游客户得享的价值增量也会更多，整个产业才能活起来。

行业开放度进一步加大，民企的进入机会一下子增多，行业整体格局会从“大欺小”转为“强帮弱”。规模大已不算什么本钱了，一家企业靠着政策干了二十多年，无利润、无未来地扩大企业规模，只是空留负债而已。有核心竞争力的企业，方为强者，他们不会横向无限扩张，而是顺着产业机会的动线与自己核心能力的覆盖圈，主动与其他有特色、有能力的小企业或联手，或并购，一同做大产业链的整合规模，统一客户端口、平等参与、公平分享利益。行业进入的市场化必将引发国内产业二次创业的新热潮，一批批有活力、有能力的创新型企业，将成为企业界的新奇兵。

垄断者走下了寄生的高台，创新企业有了施展的开阔地，受益最多的还是客户。他们以更低的成本、更少的时间，得到更多的价值与服务，购买的热情被激发，下游的消费市场也产生新商机。以B2B（Bus-inessToBusiness）电商平台为例，当传统制造企业能打破上游的垄断、摆脱渠道的盘剥与物流的羁绊，产品价格就会大幅降低，电商的交易量提高了，企业的固定成本就被分摊，企业得以有精力去布局后服务市场。花开两朵的工业品企业用新产品做保底的存量，而在后服务市场上做起利润的增量，有盈利能力做后盾，持续发展不至于沦落为臃肿的粗黑大。

外资企业，身份一变再变，双手呵护的宠儿一下又变成国企的死对手。一些在欧美叱咤风云的工业品企业热闹地进入、冷淡地经营和令人失望的业绩，在国内市场一点起色也没有。每当在大型展会看到那些产品优异、技术出色的欧美工业品企业冷清的门庭和疲惫的人员，心生痛惜之际，又难免叹息他们的水土不服周期过长。而那些找到国内市场规律的外资企业却又在高速增长，他们明白二流技术、实惠价格与一流服务，最受中国市场欢迎。外资企业那些年以技术换市场，还为我们带来了先进的技术和管理，而如今明白的他们横扫夺走了国内企业的市场机会，却没有给我们留下什么财富。太极式经营、仗着对独特文化与关系的拼缝，遇到欧美强敌的拳击暴风雨，扛住没倒下的幸存者，恐怕只是少数。

工业品企业一直在圈养，当羊圈的篱笆一根根被拆除，群羊终得自由。羊多了，定招狼，闪电出击的狼群没多久就摆平了乱哄哄的羊群。我们的工业品企业无技术、无创新，真要在公平的竞技台上一较高低，输是必然的，而且会输得惨。市场的最后一道防线，若果真那么快放开，国内的企业羊群就会失去最后一道保护网，手无寸铁与凶狠的外资狼企业拼斗，悲壮之外，胜算不大。市场开放后的产业格局，强者笑、中者叫、弱者哭，工业品企业若想胜出，必经雄鹰再生的熬煎。◆五个转型动作，围绕客户做市场大文章

以市场为中心配置资源，客户的话语权日益强大，快消品企业发生的变化也会在工业品企业体现。品牌、终端、差异化营销、区域市场精耕细作和营销统领管理体系这五个转型动作，工业品企业若能跟得上节拍，还有与内外强手周旋的余地。

品牌，工业品企业的死穴。一贯只和为数不多的企业客户保持联系，行业中寂寂无闻，大众市场上更无半点名声，这样的无名企业如黑暗骑士般，在阳光明媚的征途上，没有半点路人的注目。产品、企业、企业家、行业与社会的五个品牌阶梯，国内的工业品企业再难也得往上攀登，招牌不亮，企业的影响力就要减半。

终端再造，也是工业品企业面临充分市场化的必然之举。工业品企业渠道被内部人控制，生产利润比不上经销商的零头，之所以被渠道牵制，就是因为与客户长期隔绝。经销商这个客户代言人，若以自我利益为中心，就会拿客户订单当令箭，指使厂家屈从自己的指挥。厂商利益分配，不是两方能自行解决的，忽视了客户的厂商联盟，就会失去价值的根基。模仿汽车4S店（整车销售、零配件、售后服务、信息反馈的简称）的工业品新兴终端，其用意是要把信息、销售与服务融通一体。客户零距离体验，方能完全感受产品内在的价值；客户的零耽搁服务，则更能体现供应商企业的诚信。而企业掌握了客户的一手信息，则能及时跟踪需求的变化，找到企业资源配置的金按钮，找到服务客户的资源，这才是创新产品、创造价值的活资源。

差异化营销，服装、化妆品等行业用的纯熟自如，可没有多少工业品企业善用此道。搞怪，人人都会，但让客户喜欢就难了。守正出奇，是差异化营销的灵魂。正，是客户价值的正向增加；奇，是让客户惊喜的产品或服务，对手没想到的招数。内功深厚的工业品企业，往往不善于格斗，出招慢，看不懂对手的变化路数，被动挨打的场景，让人不忍观战。跟风，依然是国内工业品企业的营销拿手戏，一个产品活了，千万人顿时围堵。企业得了营销近视症，又怎能看清明日的需求契机呢？数据分析与需求洞察，是差异化营销的一双火眼金睛，练就成功的工业品企业方能找到自己的营销特色路，赢得属于自己的客户群。

说到工业品企业的区域营销，跑马圈地者多，精耕细作之人少之又少。机会多的时候，谁也没心思忙于内部的精细化管理，只有外在机会少、竞争激烈的困境下，才不得不做实自己。经销商公司化管理、终端生动化和服务本地化体系，才能让一家工业品企业从粗放管理到精耕细作，在低价格水平下刨到不俗的利润，在存量客户中开出增量的花朵，可谓是根深叶茂的持久性经营之道。工业品企业决策者应多花一些心思在市场上，耐心观察对手的动作与本意，发现客户真实应用场景中的需求特征，也多瞧瞧自家经销商与业务人员的身手，让刻板的市场鲜活起来，营销决策也就极富战斗力。

营销技巧、方法和工具，工业品企业最为热衷。每次培训课或咨询服务时，客户都会提出明确的想法，想要学会简单实用的操作手法，而对营销思维与本质，却甚少关心。他们总以为能用的就是好东西，懂不懂没关系。营销，作为促进销售的一种外在刺激办法，根本没有渗透到决策体系中，更没有成为管理的重心与导向。营销，也许只是快消品企业的外家功夫，只要有好的业绩，一切方法和手段都可以选择。而工业品企业的营销体系性强，从战略、资源到执行，一个个环节紧紧相扣，容不得各行其是的散漫与懈怠。只有当营销统领公司系统，才会想客户所想、成就客户所愿。公司的根扎进了客户需求与价值实现的沃土，结果才会不负众望。2.结构升级：优胜劣汰中升起的新贵

多年前在一个日本家装电视节目中看到日本房屋狭小的空间，居然可以有那么多的用处。住着的人不仅觉得舒服，而且每个要用的东西，都恰到好处的随手可及。“小空间，大作为”，作为日本人的居住理念，也深深渗透到日本制造与文化的血脉中，小小的岛国，爆发出的工业化力量，煞是惊人。空间不在大小，结构布局与合理利用，才能让物的美、人的慧淋漓尽致展现出来，不愧对造物主的本意。

工业化时代，人的欲望一下成了正能量。因为人的懒惰，我们有了洗衣机、电饭煲；因为人的欲望，我们有了汽车和飞机，能在短时间内到达任何想去的地方。人的时间多了，却用去消费，于是，新的欲望诞生了，又去促进新的发明与制造。一个无休止的欲望循环，在工业化的技术与生产支撑下，得以逐步完善。工业，本是要把人从农业的不确定性中解救出来。结果，却把我们带向了更深的欲望深渊。重数量，不重质量；重外在，不在乎内心感受，工业生产力的大发展，本想让人们活的安适，却没想到培育了人类的无尽欲念。物质与精神的结构问题，硬生生地摆在我们眼前，家庭的、产业的、社会的，无处不在。

经济增长，根本目的只有一个，那就是改善人民的生活。这么讲，对幸福生活的界定就显得尤为重要。吃得饱、穿得暖的小康，早已让位于有车有房有存款的高大上，人们对物质追求的期盼，远超过我们创造的经济水平。付出少、得到多，这样的不对称结构主宰了时下的国人，让他们丧失了精神修炼，褪去了创新热情，人人念叨的都是看得见的物质财富，殊不知这些财富由何而出。结构性矛盾，势必掣肘社会经济的结构性转型。

2014年国内市场经济，有几个大数据我们要细致揣摩一下：GDP增速为7.5%，CPI为3.5%左右，财政赤字为1.35万亿元，广义货币增幅13%。这四组数据说明经济增长速度与生活质量并驾齐驱，特别是内生性增长，得到了较大的重视；投资拉动仍然是经济增长的主动力，一些大型政府工程会是行业快速增长的吹鼓手；在财政赤字中，地方政府只有0.4万亿元左右，这意味着中央财政对大局的绝对掌控，地方政府的工程项目与负债都受到较大的限制。一方面，市场要更为开放；另一方面，经济大局的掌舵权逐步向上集中，中央与地方、鼓励行业与限制行业、投资与消费、速度与质量一连串的结构性调整，势必带来一些经济新风尚。

2014年的施政报告简洁明朗、用词精炼，其中创新驱动，新型工业化，信息化，城镇化，农业现代化，转方式、调结构、促升级，是贯穿全文的六组关键词。靠创新闯出一条新型工业品道路，意味着拿来主义的破产。技术创新、管理创新、营销创新，才能带动产业的集体突围，走自己的特色路，不再步欧美日企业的后尘，中国企业在国内与国际市场才能赢得主动权，才可摆脱因产业链低端而受的挤压与盘剥。

面对2014年的国内经济结构转型，我们的工业品企业也要相应地做好三件大事：（1）从短期来讲，营销创新最重要，得客户者得市场。（2）从中期来讲，技术创新很关键，过硬的产品与方案，是企业比拼的硬功夫。（3）从长期来讲，管理创新的效益最强，特别是在短时间内整合资源为客户所用的能力，让客户有活力，让合作者有利可图，让行业与社会资源流通起来，这产生的集约效应，比企业的单打独斗强百倍。◆结构均衡高于数量级别

一个人的幸福感，是由社会地位与内心体验的自我混合评价决定的。人最难过的关，不是别人的白眼与鄙视，而是静下心时，无法接受现在的自己，懊悔该做的事情没有去做。物质与地位，是结果，却很难开出幸福的花朵，只有经历过程中的得失与体验，才是自我评价的唯一依据。过程正确、结果正当、外在所得与内心所炼的结构性均衡，才有可能让自己获得幸福。

生活失衡，产业也难幸免，什么样的人生理念，就有什么样的社会经济。产业这个中观层面的局面，也与微观的生活、宏观的社会共呼吸共命运。但可叹可怜的是，工业品行业的结构失衡，陷入了同质化经营的数量级堆砌。行业机会，众人眼里看起来是一样的，做法也是相互抄袭，做出来的产品与制订的市场策略并无二致，结果呢？同样的客户与同样的供应混杂一团，客户只挑最便宜、最听话的供应商。

避开同质化竞争，必须进行差异化营销。做到不同，这很简单，要做到需求与供应的差异化组合，却要对需求洞察、营销策略与组织流程，提出了不低的要求。一件裁剪得体的衣服，穿在不同的人身上，效果大不相同。差异化营销有两种打法：一种是攻城战，拼尽资源去造势，好让客户觉得自己是唯一的，而内在却是换汤不换药。花在自我包装上的心血与费用，比内在价值创造的功夫还要多，价值虚胖、经营虚空、营销虚夸，如此“三虚”型工业品企业，要进行企业经营结构的自我更新，难于上青天。另一种是攻心战，从心了解客户的需求，引导客户恰当地选择与应用，心思全花在用户体验与价值获取上，避开死缠烂打的消耗战，改打客户价值的创造战，这才是正儿八经的差异化营销。差异化营销需要工业品企业从战略思维方式、营销策略组合、客户价值结构等多方面，进行自我调整与自我改造，这是大工程，非一两句豪言壮语、一小段时间咬紧牙关就可以一劳永逸的。

结构失调、经营失序，结果必然失控。工业品企业市场机会与战略纵深，多得让消费品企业嫉妒不已，可我们就是不珍惜，反倒唉声叹气，真是身在福中不知福。结构，就是企业资源的分配、战略的重心以及管理的轻重缓急，好比一个人的长相，每个部分长得好看，凑在一起未必就漂亮，而且气质决定精神面貌、影响容颜与风采。工业品企业的气质与气度，来自战略客户化、营销差异化以及管理规范化，追求内在品质的企业，恰如其分地装扮一下自己，光彩照人。

工业品企业的结构失衡问题，若再较真一下就会发现，大生产没有大营销的出口，一股脑钻进规模生产、成本降低、价格拼杀的怪圈，回头是岸的机会就少得可怜。工业品企业的再兴，急需一次彻底的再生，找到营销的大出口，才能找到以外促内的经营大手笔，降低成本、提升营销，拉动企业增长的两极，促进企业转型。结构均衡的工业品企业，要告别重数量的粗黑大，转向注重客户价值，做到了这些，工业品企业的春天也就不远了。◆结构效率大于运营效率

胖人要跑得快，第一件事就是要减肥，身体轻了，跑起来才会快。若还保持着大体重，然后苦练什么胖人快跑术，恐怕只能与更胖的人比速度。工业品企业也是一样，若想抓住经济转型新时期的新机遇，必须从自己的内在结构与外在规模两个方面齐动手，以结构效率牵引运营效率，才能获得更好的经营效益。

结构效率，好比混凝土，质量好固然重要，可沙子、水泥与水三者的比例却更直接影响混凝土的强度。工业品企业的结构效率，就是要在营销与生产制造、战略与管理、自营与经销、线上与线上、品牌与规模等方面，找到合乎客户需要、适应竞争节奏的经营配方，这比在低价中找利润、在散乱中寻效率要简洁明快得多。

产品结构、客户结构、销售与服务的权重、区域与行业的均衡度、存量与增量的辩证关系，这五组结构性标准衡量出工业品企业经营实力与发展潜力，也是企业战略诊断、经营审计与营销自查的好工具。

产品结构，是工业品企业获得市场能力的根本，通常会用波士顿矩阵划分出现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类四类产品，对于不同成长阶段的企业，有相对优先的组合。比如，对于新创企业而言，力争在某个产品、某个行业或某个区域，培育出一个金牛类产品，在巩固公司经营根基的同时，其他产品推广的后援力量也更强了。由于数据不全与不可验证，波士顿矩阵的概念在国内工业品行业可以借用，而手段与算法则必须另起炉灶。跑量产品、利润产品与形象产品，这种三类产品划分法，可以更好地用来评定一家企业的产品结构。若是在竞争复杂的行业，还可以加上一个战术产品，主要用来打击对手，或引爆客户购买的人气。

客户结构，要比产品结构伤脑筋得多。企业靠着自己的技术积累、制造经营与资源整合，多少还有些主动权，通过创新来改善产品结构，还是有办法的。而在客户结构方面，好客户难获得，差的客户又不能丢，几年业务做下来，客户结构就成了一堆烂账。有些客户，要不是销售压力太大，早就想放弃赔本又没有潜力的鸡肋客户，也就在销售淡季或产品滞销的时候，帮自己冲一下销量。客户结构的转变，首先，便是战略定位的转变，赚什么客户的钱，拿什么去赚钱，有所为、有所不为的决心与持守最为重要。其次，就是流程组织的功能转型。指挥棒的方向变了，做事方式与程序就得随着变。最后，是人力资源的转动，人才的能力要求与团队的组合方式需要一次全新的洗牌，个人的自我更新、团队的自主更替，已成箭在弦上之势。

销售与服务的权重，实则是赚一次钱与赚多次钱的差别。卖产品，只赚一次钱，客户的选择权与对手的拼杀导致利润微乎其微。而卖一次服务，利润则高很多。客户急需、产品有独特性、配件与维修及时到位，这些软性服务就不容易硬比价了，而且可靠可信的服务，对客户而言也是一种不可替代的价值。销售打开局面，服务提升利润，不少基础型产品结构明确的企业或工业的服务商战略新定位已经开始试航。

区域与行业的均衡度，是集中与分散的取舍问题。不少工业品企业的业务集中在几个区域或行业内，管理成本相对较低，效益相对好一些，可业务大起大落的状况也明显增多。没有大广告，管理标准化不够，造成了区域之间的发展不均衡，而新行业开发，很多时候需要不同的产品或解决方案。对于工业品企业来说，多一个特殊行业，就等于多了一个事业部，流程与组织相应变复杂，且新行业的客户接受度低，进入的速度与业务的增长慢，短时间内入不敷出，这也让小微企业裹足不前。区域与行业的广与深，销售型工业品企业难以兼顾，唯有营销转型升级的先行者，方有机会点燃双响炮。

存量与增量的辩证关系，则是养鱼和钓鱼的关系。好不容易钓到的鱼，舍不得吃，放在存量的池塘里养大，这是在存量里找增量的做法。而国内的工业品企业习惯了在增量里找机会，满眼都是鱼，不如钓鱼或捕鱼来的痛快。工程机械行业在N万亿元的利好政策中，行业景气度连连上扬，大鱼群就在眼前，企业纷纷扩充产品线，扩张生产规模。可当增量退潮时，连行业领先者也遭受销量下滑与应收账款疯涨的双重挤压。在7.5%的GDP增速大背景下，面对存量挖潜与增量抓单两手抓、两手硬的经营压力，主动迎上者的胜机肯定比犹豫不决的企业多。3.营销变革：非传统沟通与销售利基

难得到的东西，人们倍加珍惜，而轻易送到嘴边的肉，却连啃一口的心思都没有。营销，在国内走着两个极端，消费品行业的营销过度与工业品行业的营销缺失。同样是客户心理战，为何一头热一头冷呢？心理定式在作怪。

客户数量的多少、大媒体的投放效益、接触客户终端的便利、产品冲动购买与高频次，甚至客户产品的多寡，都成了B2C（Business-to-Customer）营销与B2B营销的楚河汉界。这些要素真的那么重要吗？一句话，都是传统媒体时代的“推销思维”，把客户想象成一个个需求方格中的饥饿者，只要产品合适、劝说得当并辅以产品性能对比与服务承诺，客户就会被打动，然后掏钱购买。而PC（personalcomputer）与手机网络兴起的新一代媒体，逐步将营销从4P（产品、价格、渠道和促销）带往4C（消费者、成本、便利和沟通），未来，还有可能达到4R（关联、反应、关系和回报）的境界。以客户为中心的营销思维，终于有了自己的客户阵地、媒体手段与思想武装。

推销到营销的变革、客户价值创造与传递的方式都需要彻底变化。推销盘算的是只要客户愿意买，自己怎么做都愿意，费尽心力让客户买那些可能有用、可能无用的东西，价值交换过程中的损耗大，也根本没有二次创新的可能。推销时代，业务为王，谁手上有客户信息，谁能打通客户内部的购买环节，谁就掌握话语权。业务员和经销商俨然成了客户的全权代言人，跟供应方讨价还价的精力，远多于帮助客户购买自己最需要的产品或服务所花的精力。

每个人都忙得要命，而创造价值的人却甚少，忙碌的中国，人均GDP与幸福指数一直居末的原因，正在于此。一流的公司，静悄悄，一切井井有条，外来体验的人，容易觉得乏味；而经营忙乱的公司，却意气风发，朝令夕改，无数的热情消耗在错误的地方，人与人之间的沟通，热闹有余而效果不足。这样的忙乱型公司，在工业品行业很常见，内部营销冷峻、外部营销燥热、互动营销稀薄，这三个症结导致营而不销的尴尬局面。

内部营销，就是围绕客户需求，将内部各职能拧成一股绳，将资源的好钢用在客户需求满足的刀刃上，企业的经营效益与竞争力自然出色。有人说：“企业不是有流程组织、规章制度与绩效考核吗？每个人、每个部门照着规定去做，不就成了吗？”生产制造等相对固定的事项，通过标准化、规范化就可以做好，而营销与服务等相对变化的事项，不用心、不付出情感，一个个活生生的客户感受不到企业的内在气质与价值流动，只好面对着静止的产品，比价格、谈条件。内部营销，要成为好价值的源头活水。

外部营销，无外乎做好三件事：发现价值、创造价值与传递价值。研究客户需求，根据社会、经济、人文的变化趋势，从而界定需求并导引到产品研发与服务设计。记住，先有需求界定，后有产品研发，不能反过来。如果企业跟客户一样懂得自己的经营方式与盈利办法，还有多维的视野与客观的判断，那么产品与服务在客户经营过程中创造的价值越多，客户自己就越有可能主动找你合作，省下的很多用于传递价值的时间，可以用来共同琢磨客户的需求。

互动营销，是体验经济下的营销创新应用。按说，工业品营销的互动性比快消品强许多，可在实践中，却是少得可怜。从售前的客户企业了解、方案预想与设计、方案沟通，到方案的调整与商务谈判，再到产品生产、交付与售后服务，甚至一些大型设备或产品在购买之后的若干年内还在配件、维修或二手交易上有多次接触和合作的机会，可就是这样长期且深入的相处过程，居然没有多少工业品企业想到用互动营销。老夫老妻了，不注意招人的形象、不在乎动听的言语，总以为自己以诚待人、以心交往，可对方呢？肯定不是这么认为。感情，需要不断地付出，没有一次付出、终身受用的好事。客户沟通与互动，每一次都是最后一次，做好了九次抵消不了一次失误，这是人性，别跟人性过不去。◆解决方案，整合产品与服务

客户买的不是产品，而是产品和服务带来的客户价值。花钱买的是价值，购买也就成了投资。企业经营，跟婚姻家庭一样，先恋爱后结婚，有感情基础，生活中就多了理解和包容。这还不够，每一天都要跟初认识时那般新鲜，以价值交换去吸引对方，而不是依靠一张纸的力量。婚姻的产品，孩子、房子和日子，这些都是看得见的，而婚姻的价值在于成就对方、成就自己，每个人的最终所得比付出多，这就是婚姻经营的增加值。

婚姻，生活中的解决方案，而工业品营销，则是产品与服务构成的客户价值解决方案。说到产品，离不开标准化产品与定制化产品这个话题。标准化产品容易上量，生产管理、销售与服务也都轻松一些，可价格透明、客户争夺激烈，利润薄如蝉翼，规模做的再大，盈利能力也是脆弱不堪。而定制化产品对营销信息、客户需求界定、产品研发、及时采购和柔性生产等环节，都提出了一些互相矛盾的要求，那就是既要好，又要快，还要便宜。定制化产品的好处不少，利润高、差异化营销可塑空间大，可要小批量多频次调整，流程僵化、利益固化的筒仓型工业品企业闻到肉味，就是吃不到嘴。

产品与服务的打包，只是解决方案的初级版本。真正的解决方案，要渗透到客户经营中。比如一台空气压缩机，光是根据客户生产的峰值要求，就会设计和提供一台超大气量的产品，而在大部分的非峰值时间里，大功率、大气量的压缩机造成了能源的严重浪费，还需大量的维护保养费。一台大功率的空压机若是由两台小功率来替代，那对客户来说更实惠。如果空压机行业能够学习叉车租赁，那么客户就会有好几种选择。

因此，解决方案涉及的不只是产品，还有客户的应用状况、购买能力。若只到这一步，解决方案还不够深。一台产品或设备，在其使用的整个生命周期里，其自身的价值变动与客户经营价值创造的辩证关系要恰当处理，才能产生出真正的解决方案。从产品生命周期管理延展到客户价值创造流的管理，客户经济学应运而生。可见，解决方案不再是营销或管理层面的创新，而是上升到企业经营与价值输出的战略层面了。◆价值传播，引领客户心需求

消费品走大众传播的群众路线，工业品走小众传播的精英路线，仿佛已成定规。当前的传播理论过于重视人群覆盖、到达频次、对受众看到传播内容的反应，以及传播杂音之间的交叉影响，研究得很浅。在传播实践中，没有解决目标人群动态划分的老难题，只是依据收入、年龄、区域和职业等静态因素采样数值，硬是将客户放在一个个对应的格子里，然后用传播的网络去一个个覆盖。工具化的传播思维、活生生的客户、多变的消费习惯，被粗暴地整齐划一。“谎话说一千遍，就变成了真话。”这种愚民的话，之所以有人敢高声嚷嚷，就是仗着财大气粗不断投放媒体广告，占据客户的思维空间，利落地将产品塞给客户了事，只是实足的强卖而已。传播，只是让客户更方便、更清楚地了解产品或服务的价值，自身并没有价值可言。而膜拜传播价值的人，只因没有拿得出手的产品或服务。

在创造价值过程中，捎带把传播也做了，才是价值传播的主旨。试想，客户第一次见到的是什么，心里有什么感受，这不就是企业品牌吗？品牌传播与内在实质应该一致，不能搞成艺术照，与真人有天大的差距。不见面还思念，见了面才发觉受骗。工业品企业，每一个人都是价值传播的传递者，也是客户价值理解与传达的使者，这种双向互动式传播，比起媒体的鼓噪更有实质性意义。用心倾听客户需求，以互动营销串起内部营销与外部营销，成就价值传播的金三角，成为工业品传播的新标杆。这做起来肯定难，可机会肯定多。第二章产业链的整合机会——独乐乐，不如众乐乐

叉车，在国外成熟应用多年后，输入中国市场，一开始就被国际品牌占据了高端品牌、技术和标准。国内品牌从模仿开始，然后极力做大规模，凭的是对国内复杂的人情世故、商业特质和渠道关系的深刻理解。这些先富起来的国内叉车品牌，比如合力、杭叉、宝骊，除了销售数值得夸耀，就没有其他可说的。销售毛利低、渠道成本高、高端产品薄弱，做大之路好找，但做强之门难寻。

江苏宝骊集团（简称宝骊集团）在销售额达到10多亿元后，忽然发现自己没有打开品牌与技术之门的金钥匙。若是埋头发展，一是风险很高，研发能力和公司财力难以支撑；二是好不容易搞出来后，市场机会可能早已消逝无踪影，怎么办？宝骊集团想到了欧美企业的产业链套路：自己没有的，直接找有的人去谈合作。

于是，2009年凯傲集团与宝骊集团形成了一个合资品牌：凯傲宝骊。凯傲集团本身就是一个产业整合型的投资集团，拥有林德（Linde）、斯迪尔（STILL）、芬威克（Fenwick）、欧姆·斯迪尔（OM STILL）、宝骊（Baoli）和沃特（volts）六大品牌，是欧洲工业叉车市场的领导者，全球第二大工业叉车制造商，也是在中国占据领先地位的跨国供应商。小舢板，编组到大航母中，资源的威力立刻显现。

凯傲宝骊主攻中档产品，以中国为核心市场，兼顾拉美和中欧地区的出口业务。凯傲的研发和制造技术、全球营销网络，让宝骊集团花开两朵——产品上档次、网络上规模。这两样连安徽合力股份有限公司、杭叉集团股份有限公司这些国内老大哥都无法做到。而凯傲集团也收获不小，得到了自己的第四个品牌，品牌阵营更为丰满，在原本薄弱的市场和产品上也增强了竞争力。

如果说凯傲集团收购宝骊集团是螳螂捕蝉，那潍柴动力（潍柴动力股份有限公司）持股凯傲集团则是黄雀在后。只不过，这一次是共生的整合，而非殊死的对攻。2013年6月28日上午9时21分，世界知名工业用叉车制造商凯傲集团在德国法兰克福证券交易所成功挂牌交易，股票开盘价24.19欧元。潍柴动力通过行使凯傲股票的认购期权，进一步增持凯傲集团股权达其上市后总股本的30%（具体如图2-1所示）。潍柴动力是做发动机起家的，进而扩张到动力总成、液压控制、零部件和整车整机。在液压控制、整车整机方面，凯傲具体的资源能让潍柴动力从新秀摇身一变为国内领先者。同时，潍柴动力还获得了宝贵的3名监事会成员资格，有机会参与凯傲集团的决策，并能整合凯傲集团在欧洲的产业资源圈，使自己的产业经营大思路有了落地的基石。图2-1　产业链搏杀，螳螂捕蝉、黄雀在后

技术创新，能让中国企业结构性升级，是典型的弯道超车术。让人心寒的是，技术创新多半是梦想，成功率低，时效性差，导向性乱。新材料、精密制造、工艺设备的落后，导致新思路、新创意无法形成并商业化，因此技术创新的成功率很低，通常得不偿失。而且，没有几家企业敢把一帮技术骨干投在技术创新的长期战线上，现实中的产品升级是生存的根基，这个根基一旦崩塌，明天的朝阳即使有，也只能照在他人的身上。因此，时效性差的技术创新，难解企业的当下之渴。况且，很多工业品企业的技术创新没有明确的目标，缺少原创性，也没有市场论证与趋势把握，成了为创新而创新，不能为企业的竞争力与盈利能力带来可见的好处。导向性乱的根源是因为没有把技术创新与市场需求、核心竞争力等明确目标对接起来。

既然技术创新的弯道超车梦难圆，那就只有产业链整合一条路了，特别是对于国内工业品企业来说，以市场换取对等合作条件的机会仍然大量存在，而且依旧可观。你想，欧美市场的规范性、稳定性，也造就了欧美工业品企业的一些问题，比如市场敏感度不够，老是拿着欧美的有色眼镜看中国市场，但那么多有技术、有品牌、有实力的欧美工业品企业，就是在中国市场做不起来，问题到底在哪儿呢？体制问题，只能是借口。真正的问题，是这些欧美企业没有尊重、没有看懂中国市场。国内市场，尤其是工业品行业，保守中突现转变，转变中无规律可循，没有火眼金睛，光靠数据分析与趋势判断，恐怕总是站错队。

细观国内的工业品企业，小而全、大而全的现象很明显。由于没有特别的产品、特殊的模式，只好面面俱到，生怕丢失商机，于是变成小而全。大而全，则是一些垄断性国企的偏好，企图靠量的规模去弥补质上的虚弱，这是经营错乱症。没有政策的偏爱、没有资源的垄断、没有先行的优势，也许这些大而全的国企还能有更好的活法。靠山吃山，最终成了一只只外强中干的纸老虎。产业整合，不是小而全，也不是大而全，那它究竟是什么呢？产业整合，也许存在一个“鞭子法则”，柄握的够紧，鞭子够长，挥动的够威猛，产业链的整合效应就会更强势。

柄握的够紧，就是一家企业的核心竞争力要够明确、够强悍，它好比“1”，鞭子长度、挥动力度则是后面的无数个“0”，没有“1”，再多的“0”也还是个0。鞭子的长度，是产业链上下游的跨度，甚至是跨行业的宽度，这意味着产业整合的企业成员数量和潜在市场容量。一片小树林可以怡情一家人，而一片大森林则能荫福一群人。鞭子挥动的力度，就是相关产业的影响力，比如品牌杀伤力、标准引领、占有率领先、成员互补性等（具体如图2-2所示）。图2-2　产业链整合的“鞭子法则”

若是用产业链“鞭子法则”审视国内的工业品企业，我们会发现这些企业基本上还处在各自为战、竞争远大于合作的原始阶段，产业生态以内斗、内耗为主流形态。我们太在乎眼前的一片小树林，而对一片大森林感到不靠谱，过于务实的做法，造成一叶障目、不见森林的窘境。国内市场恶斗、国外市场乱斗，我们的制造业就是为别人打工的，让欧美日的相关产业链坐收渔翁之利。要想在国内市场立足，要想获取国内市场增长的利益，就必须告别小而全、大而全的自治局面，走向结构互补、经营互利、战略互生的产业链整合新生态。1.工业品企业，看清楚生态与食物链

有效的竞争与合作，是产业链整合的内在准则，也适应大自然生态环境，特别是食物链的形成与发展。“大鱼吃小鱼，小鱼吃麻虾，麻虾吃泥巴。”吃与被吃，看上去似乎都很悲惨。其实不然，食物链的每个环节，都与上下游形成能量循环，从而生生不息。上游的技术研发、工业设计、管理咨询、金融和零部件，中游的整车整机生产加工，下游的经销商、终端、最终用户和售后服务，在这其中，物流横跨了每一个产业链的上下游。国内工业品市场，上下游的合作基本上是单循环，上游求中游，中游求下游，离最终用户越近，话语权就越大，所谓“近水楼台先得月”。

工业品行业的竞合可行性，要比消费品行业大多了。客户懂行、行业相对透明、资本介入程度较深和全球化经营较为常见是工业品行业有效竞合的四个有利条件。（1）客户懂行。在产品性能、稳定性、技术含量、合作接口上，供求双方深度接触、持久合作，有时候买方比卖方更懂产品，这要比内行对外行的消费品行业简单多了。（2）行业相对透明。产业政策的明确指导、行业协会的沟通协调、人员的圈内流动、展会上的直接碰撞和核心技术的同一来源，导致工业品行业内的企业彼此知根知底。他们斗起来两败俱伤，合起来能量无穷，关键在于企业决策者的眼界、心胸与领导力。（3）资本介入程度较深。高新技术类创业企业受到PE（私募股权投资）的极力追捧，高风险的雾霾丝毫遮不住高成长的阳光。当技术与资本结合时，一家企业撼动产业格局的可能性不能小视。蚍蜉撼大树的不自量力，只是那些看不到技术创新改变市场的近视眼的自说自话。（4）全球化经营较为常见。工业品企业难以固守一个区域市场，也不大可能只做国内市场，不顾国际市场。消费品行业与大型终端、口味、风俗和文化等牵扯较深，而工业品行业则相对通用化，只要大家的技术标准是一样的就可以顺畅合作。环顾左右，你会发现很多小型工业品企业，比如五金配件、叉车、化学清洗剂，都有内销部与外销部的部门或人员设置。◆产业链合作，从单循环到双循环

单循环的产业链合作，通常是自远而近的，远吃亏、近得福，这种单一局面正在发生不小的改变。英特尔是典型的工业品企业，它的产品一般都是卖给计算机生产企业、政府机构，个人攒机的时代已一去不复返。英特尔的IntelInside运动（具体如图2-3所示）就是一次反向玩转产业链的经典之作。英特尔知道，要想超越AMD（AdvancedMicro Devices），要想产品溢价高，就必须先拉动最终客户的需求热情，形成一种终端市场的追捧效应，然后就能逼宫产业链上的生产性企业客户，从而形成供应与需求对等合作的局面。况且，当一款CPU（中央处理器）火起来之后，没用它的电脑就会被用户打入冷宫，那时候再求英特尔合作，就会很被动，所以，英特尔的主打产品一开始就能成为很多计算机企业的首选。这种自下而上的产业链反向玩法，让英特尔从一家零部件企业，摇身一变成为计算机行业的执牛耳者。让品牌跑到最终客户的心中（CustomerInside），才是IntelInside产业链双循环大戏的精髓。图2-3　英特尔，玩转产业链的双循环

英特尔是国际性大企业，有技术、品牌、资金和管理的压倒性优势，国内的中小工业品企业又该如何以小博大呢？典型应用也许是唯一的办法，它聚焦了行业、客户类型的典型需求，用差异化的思维做相对标准化的产品和服务，以看得见、摸得着的性价比抗衡外资品牌的高大上，从而赢得行业金字塔底部和中部的庞大客户群，奠定自己在行业中的销量、利润的坚实基础，进而寻求局部突破，在中高端市场一显身手。此时的你，已经是产业链的中坚力量，没有一个上游供应商不喜欢你，没有一个对手敢贸然攻击你，没有哪个客户愿意忽视你。有了好的产业链角色，一场好戏就此开演。◆现在就构建企业的微笑曲线

1992年，宏鸉（宏鸉集团的简称）的施振荣提出了台湾制造业的微笑曲线：研发和市场，占据微笑曲线的两个高点，就能再造自己事业的第二春。此时，可口可乐、耐克等美国企业，开始布局全新的全球战略。生产做外包、服务全覆盖、品牌来引领和研发做后盾迅速抢占了研发与营销的两个制高点，这也是美国企业弯道超越日本精益制造的一次壮举。从此，生产制造的老贵族不敌产业链整合的新贵族。施振荣对计算机的产业转移悟道较早，行动坚决，从OEM代工厂的红海中杀出了一条新路，开创自主品牌Acer，做强市场营销，做实产品研发，做空生产制造。由此，台湾电子计算机企业纷纷布局大陆，生产制造落地广东，品牌营销风靡全国。

国内的工业品企业，苦笑曲线比微笑曲线更为常见。研发没有底气，以模仿翻新为能事，鲜有革命性技术和产品的出现，头道汤欧美先尝，二道汤日韩当仁不让，轮到我们的也就是残羹剩饭。不能带来丰厚利润的研发，最多是一个唬人的招牌，与企业的品牌营销战略渐行渐远。有企图心的国内工业品企业，能否找到自己的进化版微笑曲线（具体如图2-4所示）呢？有，那就是应用研发和销售渠道。应用研发，塑造产品的静销力；销售渠道，打造市场的动销力，动静之间，犹如太极的阴阳变化，在自家的市场上还是可以跟欧美日同行一较高低的。图2-4　国内工业品企业的进化微笑曲线◆产业链整合，用核心竞争力做赢家

有时候，查看工业品企业的核心竞争力，像是在剥洋葱，剥到最后发现什么也没有。有人说：“创新是核心竞争力。”那么，何为创新呢？创造市场，新事新办，这就是中国特色的核心竞争力。（1）利用需求的错位，找到技术应用的混搭机会，赢得市场先机。以电动仓储叉车为例，市场上就存在着一种功能混搭的产品机会，一辆车集搬运、堆垛和前移等多种功能为一体，只需要更换几个夹具或配置就可以做到。对于终端用户而言，多花30%的钱，买到200%以上的使用价值，太有吸引力了。这种以应用为导向的产品混搭研发，也许是欧、美、日同行难以想到、不愿做的。因为，他们已经有各种成熟的产品，自己也不想让产品线产生内斗，于是，这种创新的机会就有可能被国内企业抓住。（2）新事新办，就是新产品、新区域和新行业的开发，要与新营销战略匹配。不少工业品企业欣喜地看到新产品对应的新客户、新区域对应的新商机、新行业蕴藏的新价值，然后就照着之前的思路和做法继续，“外甥打灯笼——照旧（舅）。”好端端的新产品、新区域和新行业开发，断送在旧思路、旧做法上，新事旧办是国内工业品的经营软肋。新事新办，就是经营方式或者说是盈利模式的改变，具体模式如图2-5所示，有关内容请阅读第三章《盈利模式的复制机会——做足盈利的乘法效应》。图2-5　核心竞争力=创造市场×新事新办2.三向整合，产业链整合的立体发展

产业链整合，不是简简单单的长度就能说清楚的。长度，意味着上下游盲目的通吃，最后成了一个样样有、样样差的肥胖型企业。国内产业的分割式布局，在产业结构升级、技术创新和机制激活的大背景下，会演出一场场立体整合的大戏。

在钢铁行业一片哀号时，宝钢（宝钢集团有限公司的简称）居然春光满面羡煞人，盈利飘红、产业多元，发展后劲十足。立足于“一业特强、多元化发展、电商化转型”，宝钢脱掉傻大、笨粗的旧帽子，戴上了战略先导、产业支撑的新桂冠（具体如图2-6所示）。图2-6　宝钢的产业链核心多元化实践（1）一业特强，指的是精品钢、碳钢、不锈钢三大主力产品，扎根于汽车、造船和建筑等国内迅速增长的几大行业。（2）多元化发展，则是走贸易服务、金融、工程技术、信息技术、煤化工、钢材深加工和综合利用等核心多元化的道路。（3）电商化转型，宝钢宣称要打造钢铁行业性的电商服务平台，夸张一点说，就是要打造钢铁行业的亚马逊。尽管现实之路难走通，但重型企业的轻型转变是有未来的。◆纵向整合：供应与终端两大杠杆

尚德电力（无锡尚德太阳能电力有限公司的简称）高潮中迅速肢解的反面教训，让人对产业链的整合产生了巨大的质疑，一时间，小而美、小而强的呼声日益高涨。以差异化营销，抗衡产业链整合，仿佛是先强后大战略的不二选择，果真如此吗？

尚德电力轰然倒下的原因，也许是外在大势不济，内在关联交易、产品结构、管理思维，这个话题留给他人评说吧。我们还是来看看尚德电力在产业链整合方面有什么值得借鉴和反思的。上游硅材料的价格与供货稳定性，严重影响尚德电力等光伏电企业的盈利与交付能力，因此，尚德电力与上游供应商签订长期供货合同，稳住供货商，稳定自己的供货源，然后放开手脚在电池等核心产品上打拼。中游，通过自己的扩张与并购，快速做大市场，保持65%的复合增长率，四年做到世界第四，成功完成技术创业到市场与资本追捧的跨越式发

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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