一切随变：互联网+时代的领导思维革命(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张世平

出版社：中华工商联合出版社

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一切随变：互联网+时代的领导思维革命试读：

传统的管理方法注重制度建立、职责的设定及各种条条框框的约束力，强调逐级管理、奖惩制度等，但在用“心”来管理方面做得不够，特别是当企业逐步走向成熟后，更容易注重严格执行制度，而忽略了管理的服务性与市场的灵活性。市场竞争是多变的，面对瞬息万变的市场环境，市场的发展更多时候是无规律可循的，这就要求管理者在具备一定专业知识的同时更要树立冒险精神，这种冒险不是盲目的，而是在大量数据支持下的“冒险”精神。“互联网+”时代的管理更注重结果和数据，而非条条框框的、完全制度化的管理。我们常说“商场如战场”，战场是什么？战场就是在遵循基本作战原则的基础上，根据战场变化而随机应变的一种冒险活动。这种冒险是建立在一定科学基础之上的，必须有一定的情报支持，并非盲目的草寇行为。我们许多企业也在努力学习军事化管理，为了体现严格和执行“号令”，许多企业借鉴军事化的管理手段，将部队中的队列、紧急集合、射击等训练内容引入了企业管理培训课程中。这样一套直观简单、表象的管理手段的应用对企业管理究竟有多大的意义呢？这种将方法和形式的东西直接切入实际工作中，没有形成自己的理解和感悟，只是在走过场。军事化管理不止于简单形式上的表现，而是有其内在的意义和目的，这种内在的管理过程概括来讲就是形、意、动。

部队训练为什么要走队列？为什么要让士兵把牙膏牙刷摆放整齐，毛刷还要对准一个方向？为什么要把被子叠得整整齐齐还要有棱有角，难道是为了好看吗？这只是军队管理“形”的东西，真正的目的是让每一个军人明白，来到军营，你的一言一行、一举一动、一个细小的部位都要按照规定和要求而行，这样做都是为了一个整体，为了一个目标，这就是“意”。通过这种“形”和“意”，最终达到军人在行为上养成整齐划一的习惯，这就是“动”。什么是“划一”呢？就是每个军人的每一个点或每一条线都要在统一规范内，军人的行动要高度统一，最终是为了养成协同配合、步调一致的行为习惯，形成整体的战斗力，这种战斗力绝不是完全依靠军事制度来实现的。

要让士兵知道，面对命令没有任何的余地，前进命令下达后，就只有前进和战斗，这样战斗力就提高了，这就是一种精神、一种形态，部队是训练形态，企业是管理形态。

我来到企业后，也采用了许多军队管理中“形”和“意”的方法。我让司机将车开到离军营大概三至五公里的地方，把车抛锚，然后告诉员工：车坏了，让他们自己想办法。地方很荒凉，没有任何的交通工具，大家必须走回来。司机问我：这是为什么？我说，看看他们遇到突发事件后的应对能力和态度。这种时候很容易将一个人解决问题的方式展现出来，当团队遇到问题的时候，如果不去寻求解决而是怨天尤人，员工就是不合格的。

接着，我还对员工进行了信息传递的训练。我告诉一个员工“今天晚上听到敲门声就是紧急集合，大家要马上穿好衣服在外面集合”，可是传到第五个就没能听清，传到第六个就错了，在他们看来，“紧急集合”一定得吹哨子，在这个传递过程中他们把自己的看法或意念带进去了。在管理过程中，如果领导告诉员工的话，员工没听清也不吭声也不询问，而是加上自己的意念再传递，那么传递错误的信息是非常危险的。正确的方法是：信号传递不明确时要与信息源进行核实！

在市场的变化过程中，如何面对恶劣的环境？往前爬！爬不动了，差一点，也要坚持，这就是“最后一厘米”的训练，成功与否全在这最后的一厘米！“互联网+”的时代，100家企业之所以会死掉99家，就是因为99家在最后一点处缺乏耐性。其实大家差距并不大，只是最后留下的那家坚持了一点点。“互联网+”时代没有轻松的事情，竞争将越来越激烈。传统营销时代，你卖化妆品，我也可以卖；你在这条街上卖，我就跑到那条街上卖。可是“互联网+”时代就不同了，你只有选择产品或模式的机会，没有选择市场的机会，你只有选择信息内容的机会，没有选择信息空间的机会。活过来的就是老大，活不过来就什么都没有，这就是“互联网+”时代！

军队管理工作是随着作战对象的不同、作战任务的变化、武器装备的更新等带来的作战模式改变而变化的。“互联网+”时代的企业管理也应随着竞争对手的不同、市场环境的变化、市场模式的重大改变而变化。因为我们面对的市场环境不再是过去意义上的同行竞争或是同产品竞争，而是跨界的。我们面对的管理对象也不是几个管理对象，而是众多“点和线”，我要让每一个点和线都有支撑力或拉动力，就要打磨每一个被管理对象，要让每一个“点”都发光发热，让他们从形态上产生变化，这也是“互联网+”时代扁平化管理的内涵。

传统工业时代的管理体制是以客户为目标，“互联网+”时代的管理服务体系是以客户为中心形成“价值环”，以客户为中心，就是要执行以服务和满足客户需求为中心的工作流程，各部门、各级管理者都要把客户的需求作为工作重点，传统的、严格的逐级层递的、单向度的管理制度将被否定。“互联网+”时代如何打造团队？打造什么样的团队？建立什么样的管理体制？这些都需要我们重新界定和思考，我们要颠覆自己，改变思路，建立管理新思维。要想打造一支优秀的“互联网+”时代团队，关键在于领导者如何转变传统思路。而且，“互联网+”时代可能更看重领导的行为，因为这时的团队是虚拟的，所以领导行为就显得更加重要。一旦建立了团队，团队文化可能会逐步削弱。打造新的领导力比打造团队更重要！

如何打造“互联网+”领导力？我们需要了解当今的市场，市场是什么？市场从核心利益上讲就是一种竞争！竞争依靠什么？竞争需要对市场进行准确判断并做出正确的决策！正确的决策依靠什么？需要及时准确的市场信息与情报给予有效的支持！市场情报从何而来？情报是从捕捉到的信息或数据分析而来！所以，“互联网+”时代对管理者的素质有更高的要求，特别强调管理者对信息的收集能力和分析能力，也就是信息管理和应用能力，这也体现了现在是“信息力”的时代。“信息力”一词是美国最早提出来的，其实早在20年前还在部队的时候，我就已经开始研究信息力了，那时主要是针对部队的军事训练和部队管理。信息力管理指的是“互联网+”时代利用信息化对企业的人员、运营、生产、营销、市场、客户等进行管理。“互联网+”时代的新领导力就应该从这里入手。新领导力中的“新”指的是什么？就是信息时代的管理，把信息发展到最大化并运用到企业或其他团队里，成为一种竞争的实力后就是新领导力，信息的最大化也就成为新的生产力，这也就是信息力的概念！引入这个概念后，可能会涉及信息力在企业的具体运用，这时候就要采用一种新的管理模式。移动互联网时代，如何把互联网思维带到团队管理中去，这比制度、方法的改变更重要！张世平2016年10月  第一章“互联网+”意味着什么？

2012年11月，易观国际董事长兼首席执行官于扬首次提出了“互联网+”理念。他认为，“在未来，‘互联网+’公式应该是我们所在的行业的产品和服务在与我们未来看到的多屏全网跨平台用户场景结合之后，产生的这样一种化学公式。我们可以按照这样一个思路找到若干这样的想法。而怎么找到你所在行业的‘互联网+’，则是企业需要思考的问题。”传统领导模式终结“互联网+”的出现，不仅让各行各业找到了新的营销方式、发展模式，更对领导者的领导力提出了新的要求。传统的领导模式已经无法适应“互联网+”时代，这也预示着传统领导模式的终结。

在过去很长一段时间里，传统领导方式都对企业发挥了重要的作用。可是，面对新的社会环境，其作用也会渐行渐远。

在互联网时代，传统领导模式和新领导模式必然会经历一个此消彼长的过程：传统领导模式→传统领导模式和新领导模式并存，传统模式占据主导→传统领导模式和新领导模式并存，新领导模式占据主导→新领导模式，传统模式终结。

在任何时候，风险和机会都会一起出现，新领导模式的出现必然预示着传统领导模式的终结。

不可否认，在互联网思维大行其道的今天，传统的管理方式已经对新的管理方式造成了一定的妨碍。互联网时代信息瞬息万变，传统管理方式已经失去了精神的培育，经常会成为处置人、算计人的一种手段，其弊端也日益显现出来：

员工越来越不想和领导交流，不愿意将内心真实的感受说出来，因为他们的想法和认识无法获得领导的倾听和尊重；

员工的业绩完全不可预测，业绩实现成功率和工作效率越来越低，而且不成正比；

内部会议占用了太多的正常工作时间，领导感觉到问题只会在会议上解决或释放出来，不会在具体工作中脚踏实地地解决。资料越来越复杂，销售部门的报表种类过于累赘；

为了不产生冲突，股东都将心中所想咽到肚子里，从不轻易发表意见；

离职率越来越高，个人和部门的冲突越来越大，推诿塞责，运作僵化，财务吃紧；

领导者越来越孤单，没有人愿意将真心话告诉他；

团队士气低落，整天抱怨：薪水福利太低、业绩目标太高、工作没有成就感、工作时间太长；

无人愿意发表不同意见，相互敷衍，喜欢做表面文章；

领导者谈到公司的梦想和未来的愿景时，员工只会表示沉默或怀疑；

……

审视一下自己所处的商业环境，上述场景是否也是你身边经常发生的事？在互联网发展的今天，全球的管理方法已经发生了巨大变化。一些证据表明，现在的领导者正面临这样的情景：

60％的在职领导者没有接受过专业的管理培训，而有些人虽然报名参加了EMBA学习也只是走过场，管理能力无法适应快速发展的商业环境；领导者的压力不断增大，管理失误逐渐增多，压力已经成为造成“管理失误”的根源所在；相比以往，现在的企业领导者需要更高超的人际交往技能和协调能力；许多领导者依然沿用了命令和控制的管理风格，员工缺乏忠诚度和责任感……

如今，“互联网+”的大风已经刮起，而且愈刮愈烈。不论你如何看待互联网时代，如何理解互联网思维，都要承认这样一个事实：我们身处的时代确实已经发生了巨大改变。企业是商业社会的核心组成，为了有效应对这种情况，需要进行巨大的改变；而领导者作为企业的核心人物，同样要发生巨大的改变。但是，如果你已经习惯了传统管理方式，放在你面前的改变将是一个巨大的挑战。

目前，企业面临的经营环境已经出现了“断裂式”的转变升级，如果想做到高速拐大弯，领导者就要具备足够的能力与心智。只有改变了自己的管理理念，企业才可能成功“转型”；如果领导者的基本功不扎实，最终也是空欢喜一场。

互联网时代的到来，预示着传统领导模式的终结。读到这里，可能习惯于传统领导模式的人会感到阵痛，但这仅仅是开始。要想实现涅槃重生，就要努力前进，想办法积极转型。

1．“雇佣时代”已经过去，“合伙”时代已经到来

简单的“雇佣时代”已经成为过去，那种老板花点钱请人来打工的时代氛围也在渐渐远离我们。

首先，人们告别了短缺的经济时代，在互联网时代成长下的员工已经和过往的那一代员工有了很大的不同，其理想、目标和工作动力等都已发生巨大的改变，仅为他们提供高工资已经无法吸引他们的注意力。何况对于企业来说，过高的工资支付也是不能持续承受的压力。

其次，很多新型公司是“中国合伙人”式的架构，外部的人才氛围已经出现巨大改变。在这样的社会环境下，仅仅领先传统的“雇佣式”的用人方式已经无法凝聚人心了，更无法得到真正的人才，也不可能把人才的价值充分地发挥出来。同样，靠那些拿点工资就安于现状的员工恐怕也不可能给企业一个美好的未来。如此，企业发展从何谈起？

因此，“合伙”就成了一种必然。也就是说，要想让企业获得发展，就要树立一种与员工一起发展、共同创业、共享成长的心态，要敢于分责、分权、分利。这样的机制才是符合时代潮流的，才能够真正激励员工把自己的利益与企业的利益密切联系在一起。

如今，不论是互联网的新贵、巨头，还是传统业界大佬，越来越多的企业都选择了“合伙”模式。具体的操作模式有：一起合资合作、股权分配、股利分红、利润共享、内部经营责任制考核兑现、项目负责制、员工的付出与回报成比例等。

2．从“日常”到“非常”的转变

领导者是企业最重要的“人才资源”，想将领导力充分发挥出来，就要在最有价值的环节将自己的价值充分发挥出来，如果领导者置身于庞大繁杂的日常事务之中，无暇顾及战略性、构架性的事情，将会给企业和自己造成巨大的损失。

如果说，企业刚刚成立的时候，领导者可能要事无巨细地参与，但是随着公司的逐渐成长，老板或领导者的角色就必须改变了。

领导者如果事无巨细，什么都管，极有可能造成这样的后果：一是下级管理层不会管、不能管、不愿管，因为既然你什么都管了，那我们也就不用管了；二是企业内部无法建立有效的管理机制，崇尚人治，忽视了法治；三是领导者没有时间考虑更重要的事务，整天被琐碎的事务缠绕，领导者感到身心疲惫，经常突然感觉自己不会管理公司了，企业发展也进入盲区。

这种领导方式，在过去比较粗放的经营时代是可以进行下去的，但是在互联网时代的信息社会如果依然采用这种方法，可能就难以为继了，不前行就是倒退，走得慢就会被吃掉。

对领导者来说，日常事务应该由“规则”去管，交给下级管理层去执行。而我们最应该管的是“非常之事”，也就是更为重要的、日常中碰不到、无法用规则明确的事情，比如战略、模式、投资、项目、企业文化、高层团队建设等。

想实现从“日常”到“非常”的转变，很重要的一点就是“分权和放权”；想把日常事务放下而不乱，其关键不是领导者的信任、下属的忠诚，而是建立清晰的内部规则，传统管理时代的“用人不疑，疑人不用”理念已经完全不适用现时状况了，当今的时代要求是：“用人要疑，疑人也用”，不要人治，要用法治，用制度去管，才能彻底把领导者解放出来。

互联网时代，领导者必须从日常事务中跳出来，加快内部的决策节奏，如果依然“沉湎”于日常的事务中，很可能让企业失去继续前进的机会。

3．对下属少一些命令，多一些沟通

过去企业很少，老板很少，领导者也甚少，因此很多企业的领导天生就有一种优越感，这一点可以从众多中国企业家的管理概念中看出来。

这种管理方法很多时候可以用一个字词来概括——“专断”，直接体现就是命令。不少领导者都是“管理基本靠吼，检查基本靠走”，只要领导者不到企业，管理就会出现问题，领导者管理下属的方式也是最简单直接的，甚至还会对员工进行责骂。

这种“简单粗暴”的管理方式在过去一段时间可能还有效，但在互联网时代却遇到了前所未有的危机。现在，很多人工作并不是为了获得工资，员工不是受你恩赐才有一份工作；不论是职场新人还是跟随了老板多年的下属，他们都想从他人那里获得尊重，都需要新的管理模式，这也是新时代优秀领导者的基本要求之一。

尤其是当越来越多的“80后”、“90后”等新鲜血液进入职场后，他们更需要得到尊重，你不尊重他们，他们就会选择跳槽，记住，“培训一个新员工的成本是老员工的10倍。”为了适应这种新时代的人生观、价值观和世界观，传统的企业领导者必须放下过去的那种金字塔式管理层级的管理观念与方法，多和员工进行平等沟通，争取在最短的时间里建立一种符合时代发展需要的内部组织文化。

4．靠“直觉”办事减少，对“数据”的依赖增加

数据显示，目前全球互联网用户已达到17亿，预计在2020年前全球互联网用户会增至50亿！如果说，在过去的商业经济活动中，直觉与经验依然有用，那么在移动互联网、大数据时代，依然使用（或者说依靠）直觉与经验来做决策，必然会被新生力量远远抛到时代的后面，乃至万劫不复。

为了成功地实现转型，领导者首先要做好心态上的调整，向不同的渠道学习学习再学习；二要做好人才的调整，多选择一些新生代的员工，经过培养让他们成为企业的中坚力量；三要做好内部管理系统的调整，不断发现问题、探寻结果；四要建立起一种全新的企业文化，充分利用大数据的力量，建立合理的团队规则，不能完全讲人情。

5．少一些人情味，多一些规则意识

刚刚创立企业的时候，很多企业都有着一定的“团伙”属性。在企业发展的特殊阶段，这种方式简单有效，能够让企业活下来。但是，随着企业的发展、组织的壮大，必然要经历这样一个过程：由团伙到团队、由人治到法治，这时领导者的身份应由“领导者”转向“职业经理人”。

这时候，领导者不再当“带头大哥”了，应该转型为“组织领导”；不能把自己当大哥、家长，应该认真定义自己的领导者身份；工作的时候不能凭义气，要建立起一种正确的组织价值观；建设团队的时候不能讲人情、讲苦劳，应该追求贡献和结果。

用人情代替规则对团队实施管理，即使做得再好也可能出现问题；只有建立高效的规章制度，才能获得最佳的发展路径。什么叫规则？就是企业内部的行动标准。有了这些标准，员工就会知道：哪些是可以做，哪些事不能做？什么样的人有什么样的权力？什么业务应该如何办理？绩效如何评估？奖金如何发放？凡此种种，都应该有清晰的规则和流程，不能总让员工在内部猜。

互联网时代的变化非常快、节奏非常快，既不需要繁文缛节的管理，也不需要传统的金字塔式管理，更不需要传统的部门林立的管理，但是一般企业依然需要在内部建立起明确清晰的管理规则，以此来保证企业的快速反应、快速决策。如果内部连基本的议事规则都没有指定好，任何事情都是领导者搞“一言堂”，企业也就无法在市场中持续经营下去了。时代正在进行颠覆式变革“互联网+”的出现，让当今时代发生了颠覆性的变革。不管是传统行业还是新兴行业，都出现了较以往不同的变化。革新领导力，对于这一点要有正确的认识。

不可否认，只要一出现大时代的变革，就会出现一些颠覆性的机遇。如今，“互联网+”的浪潮一浪接着一浪，“互联网+”医疗、“互联网+”汽车、“互联网+”教育……全民都在享受创新思维的洗礼、感受创业的激情，“互联网+”时代已然来临。

站在“互联网+”的风口上，企业就有可能获得长远发展。“互联网+”之所以具有这么大的魔力，主要原因就在于其改变了人类社会的关系和结构，让整个社会的商业模式发生了改观。

其实，“互联网+”并非是完全站在传统行业的对立面，恰恰相反，传统企业才是“互联网+”的最大玩家。面对大型互联网集团的强势宣战，传统企业只有抓住“互联网+”这根救命稻草，才能打一场漂亮的翻身仗。

在互联网的迅猛冲击下，物联网、云计算、大数据等新技术与新模式以最快的速度对现有的经济社会模式造成了冲击，彻底颠覆了人们对产业、产品、服务等约定俗成的印象。

随着传统的经济社会架构逐渐分化，众多企业和组织——那些带着互联网基因的“草根”们则运用多变的新型商业模式，杀入了传统产业，于是一场场强与弱、新与旧、颠覆与反颠覆的竞争逐渐上演，有效实现了基于互联网的企业跨界、商业模式颠覆和产业融合。

1．传统企业受到不小的重击

互联网自出现以来，便以迅雷不及掩耳之势侵入了所有传统的领域，成功地闯过了一个又一个藩篱，进入了一个又一个传统行业中，致使各产业都被互联网改写，被互联网所颠覆。

凭借互联网优势，这些企业以开放式平台型的商业模式为契机，不断地颠覆着传统的经营理念、经营战略、供求关系、关键技术等产业中的核心要素，对产业中的传统企业的垄断地位造成了有力冲击，让产业的发展趋势发生了转变。

过去，商业模式中一直伴随着竞争，不管是产品、价格还是在渠道、促销方面，每个环节都充满了争斗，每个企业都有多个竞争对手。可是，随着传统商业价值链变化的发生，如今的对手既没有规则也没有轨道，也不分区域。

一方面，毛利率逐渐降低，行业龙头企业的利润不断被吞噬，而那些和互联网有关的产业却正在获取80％的“暴利”；另一方面，互联网企业以一种凶猛的打法将传统企业从曾经的地盘上踢了出去。

我们有理由相信，未来十年必将出现一个“互联网+”的“海盗嘉年华”，各种横空而出的“互联网+企业”将遍布各个领域，传统的广告业、运输业、零售业、酒店业、服务业、媒体业、教育业、医疗卫生等都可能被逐一击破。

如今，更便利、更关联、更全面的商业系统正在逐渐形成，跨界与颠覆已经成为各行业普遍的商业模式。

苹果跨界进入了智能手机行业，取代了传统手机诺基亚的老大地位；摩托罗拉、索尼、爱立信、广电、创维、电信等巨头都不会想到，自己会被完全不相关的产业给搅得天翻地覆；淘宝一年一万亿元以上的销量逼得苏宁、国美这些传统零售巨头不得不转型；李宁关掉了全国1800多家服装专卖店，连天上发了卫星的沃尔玛都难以招架各种微商；腾讯微信的出现聚集了数以亿计的用户，直接“打劫”了中国移动、电信和联通的粮仓；“余额宝”出台，仅用了18天就狂收了57亿元的资金存款，余额超过4000亿元，银行的饭碗遭到“抢劫”……

跨界与颠覆总是令人猝不及防、难以招架，事先完全无法预测，让人措手不及。然而，颠覆仅仅是个开头，接下来的故事越来越精彩。

2．“互联网+”让众多企业化茧成蝶

在这个全新的时代，组织、管理、教育、传播、社交乃至人的心智与行为模式都发生了显著的改变，比如：消费者的要求不断提高，市场由蓝海变成了红海，规模扩张的老路不好走了，传统技术升级的空间减小了，靠常规管理降本增效的余地也在缩小……

可是，有些传统企业依然对这种变化毫不关心，他们认为，自己在商业丛林中的地盘是稳固的，无论发生什么，也不会改变他们安全舒适的生存状态。这种想法，显然高估了商业丛林的安全性。

互联网与传统产业的相互渗透不仅深刻改变了产业的组织方式，还改变了传统的生产方式，改变了企业经营的商业模式，改变了企业内部的管理方式，加速形成了新的企业与用户关系。这次，“互联网+”的进化根本不是谁输谁赢的问题，而是看谁融合得更快的问题。

对于传统企业来说，这样的冲击既是机遇，又是挑战，因为困局也代表着机遇。一旦掌握了“互联网+”这把打破困局的钥匙，必然会迎来新一轮的成长：要么实现互联网化转型，要么死亡！对传统企业来说，只有从现在开始，加入这场“掉队即死亡”的战争中并且破茧化蝶，才能凤凰涅槃、浴火重生；否则，必然会速朽灭亡、销声匿迹。“互联网+”是企业破茧化蝶的一把金钥匙：“互联网+零售”，成就了淘宝；“互联网+汽车”，出现了汽车之家；“互联网+旅游”，出现了携程网；“互联网+分类广告”，出现了58同城；“互联网+红娘”，有了世纪佳缘；“互联网+医疗”，产生好大夫在线；“互联网+洗衣”，演化为e袋洗；“互联网+交通”，产生了滴滴打车和神州专车；“互联网+金融”出现了微众银行……

可见，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但其并不是简单的两两相加，更不是简单地利用互联网为平台工具做某件事情，而是将互联网技术和互联网思维应用到传统领域中，让互联网与传统行业深度融合到一起，形成一种聚合效应，创造出新的发展生态。让各个环节都能产生效能，让每个单元都能获得利益，减去不必要的重复环节，这就是互联网的“生态圈”。

互联网“连接了一切”，不仅包括人与信息的连接，还包括“人与人”、“人与机器”、“人与服务”和“智慧生活”的广泛连接。企业要想借“互联网+”破茧化蝶，就要对价值链体系进行整体再造。

总之，“互联网+”作为一种全新的生产力，必将推动并发掘传统产业的优势，发展成更多的新型业态。金字塔组织结构将被彻底抛弃

多年来，很多企业采用的都是金字塔组织结构，这也是现今的商业世界最流行的组织结构。在这种组织结构中，塔顶是高高在上的董事长辈的高祖，塔底是兢兢业业干活的晚辈，中间是曾祖、祖父……可是，在“互联网+”时代，这种结构模式将会被摒弃！

金字塔结构是从一百多年前的电力工业革命时期繁衍而来的，这种典型的阶层管理垄断了商业时代上百年，早期有力地推动了人类社会的发展。

一、金字塔组织结构弊端显现

金字塔式的管理结构在互联网时代却显现出很多弊端：

1．无法快速响应市场需求

互联网时代，随着商业流的不断加速，用户需求每时每刻都在发生着变化。企业的所有市场行为都是围绕用户需求开展的，因此企业要具备快速应对市场的能力。

金字塔结构具有明显的链条式逐级传递信息的特征，在市场信息的传达上是无法满足“快速”这个最基本要求的。在信息传递的过程中，各级管理者都会以自己为视角对信息做出判断，再将自己理解的信息进行加工分析，最后呈送给领导。这种判断过程轻则以经验为标杆，重则以进一步市场调查为依据。可是，每一个管理层级都需要花费较长的时间做出正确的判断，这样必然会贻误很多市场机会。

2．导致信息不对称和市场决策失误

各层级的管理者在分析判断时都会加入一些自己的主观意念，只不过有多有少而已。每个人的知识结构、性格特征、责任意识等都是不同的，得到信息的形式也不同，有的是一手信息，有的是二手信息，获取信息的渠道也不相同，因此经过加工后的市场信息和一线人员反馈的真实情况自然会出现巨大的反差，这些不准确的信息或是模糊的数据会给最终的决策带来灾难性后果。

信息不对称和信息的不确定性对企业的最大影响是：对决策者对市场的正确判断做出干扰，导致出现决策上的某种失误，给执行者带来盲从，给管理工作带来混乱，给企业的市场经营带来意想不到的恶果。

3．中心化的决策机制很难应对多层次的市场需求

金字塔管理模式的决策几乎都是由最高领导者做出的，由于自身知识的局限、对市场了解程度有限、所处位置的主观因素等影响，这种决策并不能完全真实地将市场状况完全显示出来。

商场如战场，市场瞬息万变，只有身处市场一线，才能真正感受到市场的变化，管理学家约翰·赖克端说过：“在办公桌上观测世界是最危险的。”领导者只有亲临一线，所作出的决策才是符合市场预期的，也是及时的。由最高领导者掌控的决策机制已经无法应对多层次、多角度的用户需求了，战争年代的将军不是产生于作战室里，而是产生于前线战场，亲临一线战场指挥，诞生了众多将军与元帅，如成吉思汗、拿破仑、巴顿、刘伯承等。在今天的互联网时代，真正的管理者必然出现在直接面对客户的一线，但是一线管理不是等于在一个战术点上事无巨细的管理，而是要掌握一线客户的需求、市场动态及竞争对手的情况，随机把握调整战略和构建新的运营模式。

金字塔式管理结构在互联网经济时代已经满足不了快速变化的市场需求。尤其是大中型传统企业，这种问题更加严重。面对以消费者为中心的平权化时代，传统的领导模式和领导作风恐怕都要改改了。

二、扁平化组织结构被积极提倡

现代管理学之父德鲁克曾经说过：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化组织结构演进。”金字塔结构是工业化时代的产物，在移动互联网时代，金字塔结构必然会被彻底抛弃，取而代之的是一种高度扁平化的、网络状式的、互通互达的新型组织结构：在信息网络平台的支持下，管理的中间层次会减少，管理幅度会增大。未来成功的公司将是那些组织层次较少、管理幅度更大的公司，如果想让企业获得长足的发展，就要将金字塔组织结构转变为扁平化组织结构。

如今，很多传统企业也在做组织结构的扁平化转型，但很多转型成果却不乐观。那么，如何做好扁平化管理呢？可以采用下面一些方法：

1．扁平化管理对领导者提出新要求

一旦采用了扁平化管理结构，原有的多层级管理模式就不再有效，原有结构中的管理人员就要在扁平化组织中重新进行角色定位。如果上层领导者不了解、不重视、不进行强力的推进，在推进扁平化管理的过程中必然会遇到巨大的阻力。

同时，扁平化对高层领导者同样提出了要求，即要针对市场现状将决策中心下移，将一定的权力下放给市场一线人员。这种权力的再分配也对领导者的决策方式和定位提出了巨大挑战。因此，在经营市场的过程中要更加注重用户的反馈，真正以用户需求为中心，及时应对瞬息万变的市场。

2．以“用户需求”为中心设计企业流程

和工业时代比较起来，互联网时代最大的变化就是，企业在开展经营活动的时候是以用户需求为驱动的，而不是以生产为驱动。所以，企业的所有市场经营、决策流程都要围绕用户需求来设计。

互联网时代，“用户是上帝”，只有让上帝感到满意了，企业的商业行为才有机会继续开展。因此，不仅要向用户提供高品质的产品和服务，还要对用户有求必应。

3．减少不利于市场开展的所有中间流程

在建立基于市场需求的快速反馈机制时，环节自然是越少越好。如果某些职位或程序对企业做出决策无法产生激励而只会起到阻碍作用，最好统统去掉。

如果审批流程异常烦琐，决策程序无比复杂，就要减少繁杂的审核流程，就要针对市场做出更快的决策，不仅要给下属充分合理的授权，还要尽量减少妨碍决策响应的中间环节。

4．建立基于顾客需求的顾客关系管理

顾客关系管理（CRM）不仅可以做好客户的维护，还可以对顾客的消费行为习惯和购物偏好进行深度挖掘和研究；更能够结合大数据分析模型，对顾客的需求图谱进行画像识别，挖掘到更多的市场新机会。

在企业经营的过程中，要想准确预测市场并从预测中寻找市场机会，难度很大。要想找到市场的基点，就要从现有的顾客中了解精准客户，找到重要顾客、潜在顾客，进而对不同顾客进行分层管理和差异化服务。

5．建立学习型组织，提高扁平化团队的生产力

扁平化组织不仅能缩短组织层级、增加组织幅度，还能给员工更充分的授权。决策中心的下移让成员拥有了原来由高层掌握、行使的权力和职能，这样就对成员的个人素养提出了更高的要求。要想实现扁平化组织的工作效能，成员也要具备更强的决策和执行能力，具备强大的学习能力，这样对于建立学习型组织是非常有利的。领导力是随时代变化的

领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。不同的时代，领导力的范围也是不断变化的。

领导力是随时代变化而发生变化的。如今，互联网已经颠覆了很多旧的商业模式，正在重新塑造新的商业模式。当企业的商业模式发生变化时，企业的组织架构和管理理念只有做出相应的变化，才能引发企业对人才特别是领导力要求发生的变化。

那么，在互联网时代，我们需要什么样的领导力呢？

1．“互联网+企业”中，每个人都需要领导力

仔细观察国内的很多互联网企业，可以发现两个重要的特点：一是组织扁平化，从一线员工到首席执行官基本为4～5层级；二是很多产品是以项目组的形式存在的，项目组的变化很快，今天这个产品也许还不起眼，说不定下个月该产品的理念就会成为主流。

互联网时代的企业之所以会体现出这样两个特点，主要就是因为他们贴近用户，能够就用户的需求快速做出反应，也正是因为这种新的领导力理念，让越来越多的“互联网+企业”赢得了用户的认可、获得了大量的用户。

在“互联网+企业”中，每个人都需要领导力。首先，组织扁平，一线员工的想法就可以及时有效地传递到最高管理层，增加员工在管理层面前展现的机会，增加提升员工成为管理者的机会。其次，产品理念会依据用户的需求快速变化，即使是一线员工，但是如果能很快洞察用户的需求，并通过产品来满足用户的需求，就有可能领导一个项目团队去实现自己的想法。

2．领导力是随时代变化的

以往，我们所接触的很多领导力的理念、技巧和工具等都是在工业时代研究成果的基础上出现的，是为了应对工业时代的要求而出现的，如今它们已经无法适应互联网时代的领导力要求，时代变了，领导力也需要改变。

工业时代的企业一般都是大规模标准化生产，为了提高竞争优势，企业一般会努力提高产量和效率，市场营销策略更讲究品牌化，讲究要利用信息不对称来获取利润，这给领导力提出了更多的要求：设定清晰的目标、明确的计划、严格的管理和控制方法等。但是，互联网时代的来临打破了这一切！互联网时代更加强调以用户为导向，更加需要通过小规模的快速迭代来满足用户的需求。

在互联网时代，很多传统企业已经无法设定一个清晰的目标和明确的计划，可能只能明确一个大致的营销或管理方向，其他都需要通过和用户的互动来动态调整。因此，依靠严格管理和控制的方式已经无法满足企业的发展需求，要更多地授权给团队成员，努力将团队成员的创造性有效地激发出来。

总之，互联网时代下要实现对下属的领导，领导者不仅要具备计划性、管理和控制等能力，还要通过激励、授权、鼓励创新等多种方式来进行管理。

3．传统领导力要积极寻求突破

市场的内外部环境都是复杂、多变的，开发领导力成了企业必然的选择。那么，在互联网时代下，传统领导力如何实现突破呢？（1）融入员工，引领员工

互联网时代，领导者要以平民的身份进入员工中，用平民的语言跟员工对话。过去都是领导教育员工，先沟通再学习，这种领导方式比较被动。互联网时代，领导应该走在下属的前面，要比下属、员工走得更靠前。

互联网时代，为何很多企业虽然实施了变革却没有成效？很大程度上就是因为领导者要应对的不仅是环境，还要适应员工。领导方式不是一成不变的，要随着客观环境的变化来调整领导素能。

面对不断发展的环境，如果把过去抱得太紧，就无法面对和决策未来。周围的大环境已经发生了改变，领导者也必须对自己提出更高的要求，要想让自己的领导力更加卓越，就要因时而变、先时而变。（2）掌握舆论引导的艺术

互联网时代领导者必然会遇到更多的挑战，其中，最直接的一个挑战就是：舆论挑战你的权力。

在信息不发达的时代，舆论通常都是在影响和控制之中的。如今，信息化产业高速发展，特别是微博、微信等新媒体工具得到了广泛使用。一个事件发生之后，成千上万的网民会参与进来，发表评论进而转发传播，信息不受时空限制，很容易形成舆论压力。即使是微小的力量，一旦聚集起来也可以形成巨大的威力。

过去，媒体只是一种宣传工具，出现某些事件时还可能遭到封杀。但在互联网时代，媒体不再是传统观念中的宣传工具，而是一种信息传播的快速载体。很多事件都是由舆论先反映出来的，如果你想利用舆论又不能引导舆论走向，就会被舆论引导，甚至会被舆论推翻。同时还要具备利用突发情况的思维，不利的舆论如果利用得好会对企业产生良好的宣传效果，有时远比做一百个广告强。因此，领导者必须具备一项新能力——舆论引导艺术！（3）运用互联网管理思维，实现“自管理”

工业化时代，员工和企业的关系就像是水滴和大海的关系，两者间不仅有着较高的黏度，还有着极强的约束力。从组织的角度出发选用人才，领导者考虑的往往会是人得其事，事得其才，人尽其才，才尽其用。而在互联网时代，个人能力的发展获得了更大的空间和机会，比如因为网络兼职的出现，一些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，可以同时为几家企业提供服务。在这样的时代浪潮下，领导者就要懂得因势而谋。如今，职场的中坚力量“80后”、“90后”往往更加关注个人目标，他们对组织不再是简单的依附和绝对服从，更加关注员工的个人职业生涯。因此领导者就要转化一下自己的思维，从人才的角度来考虑，就是“人力资本至上”！

可喜的是，如今很多知名的企业家已经在顺势而为。比如在海尔，张瑞敏提出了“人单合一”的思想，企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营；在华为，任正非提出了“放弃中央集权式管理，让听得见炮声的人呼唤炮火”的思想……这些都是互联网的组织管理思维，都可以实现从“他管理”到“自管理”。（4）建立契约关系，充分尊重个人

在传统的管理模式下，组织都是依靠制度、流程、规范化等来约束员工的，很多企业中，仅人事管理制度就包含了很多细分制度，如招聘制度、培训制度、晋升制度等。可是，在互联网时代，企业的发展支点是创新，创新已经对现有的规则发出了挑战。

时代在变，领导者不得不变！如何变？

①将制度变成契约。在互联网时代，领导者要学会和员工“玩游戏”。为什么网络游戏能让众多玩家痴迷其中，甚至达到“游戏虐我千万遍，我待游戏如初恋”的境界？因为它不是用制度来锁死用户，而是和用户之间形成了一种契约关系，他们愿意在这里付出。

②创新激励方式。为了提高员工工作的积极性，就要创新激励方式。关于这一点，可以向宝洁公司学习：一是轮岗制度，即当员工达到一定工作年限后，可以选择到不同部门或者不同区域继续工作，跨部门轮岗甚至跨国轮岗；二是弹性制度，员工可以选择适合自己的工作方式，可以自由选择上班时间、自由选择在家工作一整天等。这样的激励方式其实是对员工的充分赋权，由员工实现个人选择。不确定性正在改写未来

互联网时代，事物更迭的速度逐渐加快，不确定性占据主导，各行各业的产品都需要快速迭代。用户的需求是变化的、是不确定的，因此企业必须用低成本迭代来优化产品，满足用户的不确定性，必须能够很快地适应时代变化。“互联网+”时代是直连时代，所谓直连时代，是指用户和产品业务之间没有了中间环节，产品直接与用户连接在一起，用户与产品实现零距离。也就是说，企业能和用户建立直接的联系，通过互联网把产品直接送到用户手中，用户又可以通过互联网将自己的体验反馈给厂商。

互联网时代，世界的不确定性在增加。相比之下，手工作坊、工业和后工业时代的市场则非常稳定。比如，在手工业时代，对于做菜刀的人来说，客户就是村里面的主妇，做上三五年就会知道谁会买菜刀，市场的不确定性几乎为零；工业时代出现了很多大规模的生产线，产品一旦上线，调动就会很少，比如汽车生产线，如果预计每年生产六万台，那这条汽车生产线在几年内几乎不会更新，车型产品变成了标配，变化也就比较少。

而到了互联网时代，不确定性占据着主导地位，产品需要快速迭代，更新速度甚至快到一天几个版本。用户的需求是不断变化的、是不确定的、是可以快速识别的，为了满足用户的需求，企业必须以最快的速度、用低成本迭代的方式来优化产品，必须很快地适应周围的变化。

在这种模式下，用户的角色就变成了海量变化，因为不固定，用户可能会覆盖很多个年龄段；随着移动互联网的出现，使用场景会更加复杂多变，会产生很多痛点，而且这些痛点还会随着用户角色和所处的场景不断变化。

为了应对痛点需求的频繁变更，产品必须跟上节奏，因此对产品的研发也就提出了更高的要求。从速度上讲，研发速度一定要快。或许在手工业作坊，只要使用家传秘方就可以一辈子经营自己的菜刀事业；在工业时代，一款汽车能够畅销二三十年，甚至可以拥有几十年的历史。

可是，在互联网时代，如果你的产品依然是用3～5年的时间为一款上线产品，此产品必然会被淘汰掉。快节奏的迭代远远超过了之前的迭代速度，只有用最快的方式才能积极响应用户的需求。

互联网时代，企业与用户可以零距离接触，产品的运营不再仅凭单次或者多次就可以做好。在这个时期，运营必须是持续的。互联网时代的用户都是触手可及的，团队运营必须做到7×24小时。这一点与传统企业的商业逻辑有很大不同：传统企业可能认为，与用户只要有了一次交易就可以结束了，不希望用户再去找它，因为交易完成后客户再找它一般都是因为质量问题。

格力空调曾经出产过一款手机，创始人董明珠宣称格力手机的配置足够用三年。这里，我们不管这款手机的配置如何，单看董明珠的话语本身，就有着明显的后工业时代思维。

董明珠可能认为，自己这句话是在夸赞格力手机经久耐用，但是却忽略了互联网时代的重要思维。试想，如果用户在三年内仅使用一部格力手机，那用户与格力会产生多少连接呢？用户又会对格力的产品产生多少共鸣呢？在三年内格力难道没有什么升级换代的产品送到消费者手中吗？

手机是一种快速消费品，并不仅仅是一种功能性产品，而是一个个工作助手，更是显示品位的时尚单品。互联网时代，一个三年都不变的快速消费品真的无法做到安然屹立不倒，管理者一定不要走入这样的认识误区。越界和跨界成为常态

当今世界已经发生了翻天覆地的变化，互联网的出现让“一切皆有可能”。“互联网+”的兴起带来了第三次工业革命，通过信息产业对传统产业的整合，形成了新的生产方式和手段，不仅有利于传统产业实现升级，还彻底改变了传统的商业模式。

随着大数据、云计算、移动互联网的发展，互联网与传统经济、传统产业的融合进一步加深。移动互联网的极速传播、云计算超强的能力、大数据强大的挖掘能力都已经开始向生产、生活领域深度渗透，引发了各产业向多元化的转型升级。

大多数企业会专注于某一方面的业务，商学院的课程也是告诉你“做你最熟悉的事情”。然而时代不同了，现代企业要想活下去或是活得长久，企业经营就不能局限于一种行业或是一个品类。已经形成的多行业、多品类、多渠道的混合经营模式成就了更多企业的成功，也给整个商界带来前所未有的辉煌和颠覆性的革命。

混合经营创新模式不同于一般的传统多元化经营，是跨行业、跨品类、跨经营手段的实现客户、渠道、资源等多方面的资源共享和全面利用。这种新模式也彻底改变了传统意义上的竞争对手，当我们用传统眼光看竞争对手时，已经完全不是同一产品、同一类型、同一品牌、同一区域的竞争对手，而是毫不相关的行业或产品。

比如，柯达和富士竞争的不是胶片，而是数码成像；自行车的竞争对手是自行车行业，而不是摩托车；摩托车的竞争对手不是来自同一行业的摩托车生产商，而是电动自行车……小米既做手机，又做互联网电视，还做路由器、智能家居、汽车、净化器和手环等产品，通过垂直一体化的整合，打造出了小米生态圈。

再如，家电企业加快了转型，互联网智能企业与家电企业共同研发，企业间的界限越来越模糊，家电企业与互联网的跨界融合已经成为常态。

从产业发展的外部来看，互联网与零售、金融、教育、医疗、汽车、农业等传统产业的跨界融合正在加速。一方面，传统产业快速向互联网靠近，传统企业纷纷与互联网公司合作，实现了向互联网领域的转型；另一方面，互联网企业加速向传统行业进军，如阿里巴巴、百度、腾讯等纷纷进入金融、教育、文化、医疗、汽车等行业，产生了互联网教育、互联网娱乐、互联网医疗等趋势……

通过区域竞争来看，过去我们只注重自己国家的，或是一个地区的，现在我们要看全世界的，我们的技术要跟踪全世界，我们的产品要销往全世界，我们的客户也需要我们了解世界不同国家的人民的需求和个性特点。一牵涉到国家，那么，我们就要掌握战争、动乱、自然灾害、政治动向等相关信息，还要掌握各国、各地的民族情况，如民族习惯、宗教信仰、民族特点等。

这样的现象给我们的管理工作带来了前所未有的变化，范围之广、空间之大、内容之多，要求的知识层更高，从而激发我们对市场大数据的需求。信息分析工作也成了我们的首要工作，对商业情报的利用成为一个领导者必备的武器，这种于乱象中寻求规律的能力成为管理者的工作必须，管理者必须掌握市场需求变化，主动实现跨界经营和自我颠覆。

移动互联网时代，行业之间的跨界和颠覆成为常态。一场由技术创新引发的商业和社会变革已经出现，全新的商业生态出现在了人们的面前，刚刚过去的2015年就是各公司实现跨界的一年。

2015年，在传统地产行业中，万科在教育领域动作频频：6月，万科和深圳中学合作，在万科总部共建了万科梅沙书院，教育产业成了万科转型战略中的重要领域。除了教育，万科还开始涉足家装领域，用跨界完成了企业产业链的延伸。

除了企业经营的跨界外，很多企业家的企业也通过个人跨界增加了企业的曝光度。比如，2015年热播的电视剧《克拉恋人》获得了过百亿的点击量。在这部电视剧中，通灵珠宝CEO沈东军以联合出品人和演员的双重身份出演，大大提升了通灵珠宝的知名度。再如，搜狐公司董事局主席兼CEO张朝阳更是过了戏瘾又帮企业赚了钱。张朝阳对大鹏的电影《煎饼侠》是鼎力支持，不仅在该片中友情客串了一把，还亲自为电影站台。

互联网的出现给我们的生活、工作都带来了很大变化。在互联网尤其是移动互联网迅猛发展的今天，借助互联网实现商业模式创新，促进企业的增产增效，是企业发展的重要选择。如果想实现经济的持续增长，领导力必须由投资驱动转向创新驱动！  第二章“互联网+”模式将成为竞争新常态

经过几年的发展，“互联网+”模式已经改造及影响了多个行业。今天人们已经不再陌生的电子商务、互联网金融、在线旅游、在线影视、在线房产等都是“互联网+”的杰作。这种模式是经历了时间考验的，其可行性已被证实，“互联网+”模式必然会成为未来竞争的新常态。“互联网+”为什么那么火？

什么是“互联网+”？最通俗易懂的说法就是“‘互联网+’传统行业”，比如：邮政行业走得太慢，顺丰就替它努力；银行速度太慢，支付宝就替它努力；通信行业不努力，微信就替它努力；出租车行业偷懒了，滴滴、快的就替它努力……这就是互联网的力量，也是“互联网+”之所以能够发展如此火的重要原因。

什么是“互联网+”？为什么这个概念这么火？因为李克强总理于2015年3月5日在第十二届全国人民代表大会第三次会议上所作的《政府工作报告》里引入了“互联网+”的概念，总理原话是这样说的：“制定‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。”其实，除了总理的这番话，“互联网+”如此之火，离不开“互联网+”的独特优势。

1．互联网时代的本质是去中心化和去中介化（1）去中心化

早期人们信息获取的主要方法是在街头巷尾接收人们的传言和议论，传统媒体时代，人们获取信息的来源主要是以报纸、杂志或广播为主要目标中心，在传统互联网时代，为了获得更多的信息，人们一般会登录新浪、搜狐等门户网站。在智能手机普及的移动互联网时代，我们不再需要特定的“中心”了，微博、朋友圈、微信公众号就能满足个体的资讯需要。现在，人们获取信息没有了中心，没有了特定的信息渠道和手段，信息来源更为广泛。（2）去中介化

如何理解去中介化？携程就是典型的传统“互联网中介”。

基于强大的用户聚合和对酒店、航空公司的强大的议价能力，携程网为用户提供了旅行相关的出行服务；而7天、锦江之星等快捷酒店已经积累了庞大的会员库，完全减少了对携程等平台的依赖。可是，随着社交网络的蓬勃发展，当酒店、航空公司可以直接与消费者沟通时，携程之类的互联网中介公司也就失去了强势的中介地位。

在这样一个时代，信息越来越公开透明，获取信息的手段越来越多样化，客户和生产商、研发和客户需求联系得越来越紧密，中介商的作用被逐步取代。“去中心化”和“去中介化”这两股力量是相互作用和相互影响的，彼此相互推动，带来了持续的影响和变化。在社会生活和商业环境中，二者的影响很难完全分开。

总的来说，“去中心”的影响效应更大一些。“去中介”在一些情境下也有着很强的影响力，但很多时候则是二者一起发挥作用，共同驱动着商业形态和社会经济的发展。

2．互联网时代的商业新规则“去中心化”和“去中介化”这两大互联网时代的主要特征，在用户行为和企业运营两个层面的变化中体现出了多方面的影响力。我们从中可以对移动互联网和社会网络时代的基本商业游戏规则做出有效的判断，这些新的规则与传统商业思维有着很大的不同。

认识到这一点之后，从用户的“价值创造”和企业的“价值获取”两个视角出发，企业就可以构建一个全新的“4C”（Co-creation共同创造）模型。所谓“4C”，就是以体验设计为核心，与用户共同创造新的商业模式。采用这种模型，可以全面地呈现可能给企业带来的挑战和机遇。（1）对用户来说，体验比功能更重要

一直以来，用户体验都是一个重要的商业元素，尤其是高端产品，如珠宝、汽车等。可是，在互联网高度发展的今天，今天的用户体验已经变得前所未有的重要，已经成为市场成功的核心衡量标准，用户更加注重使用的友好性和情感的体验性。在这样一个时代，没有了门店，只有体验，销售钢琴的门店不是过去死板冷清的商店，而是传来阵阵悦耳钢琴声的培训机构，正所谓“电教合一”，看着俏丽少女弹奏着美妙的琴声，客户的购买欲和参与欲随之而来，这就是新的创新营销模式。（2）对企业来说，设计比性能更重要

不是说性能不再重要，而是说性能必须为设计提供服务，包括产品、功能、交互、观感等。如果无法赢得用户的心，产品的性能再高也等于零。如果产品得不到用户的喜欢、没有生命活力，是无法在市场中健康生长的。特别是许多大众商品，技术含量越来越低，设计美观和包装精致已经是表现商品的重要方法，单一从功能角度反映和推广已经无法打动客户。（3）对用户来说，好用比品牌更重要

企业有了自己的品牌，而且大把花钱树立了品牌，为什么还是无法赚到钱？因为品牌只是赚钱的结果，而非赚钱的原因。如今，供给日渐丰富，产品样式越来越多，产品信息也更容易得到，用户喜欢选择能够解决自己的问题的“好用”的产品，而不再那么依靠对品牌的认知和信赖，这也是“用户权利”的集中体现。过去，我们的老上海牌手表有品牌、飞鸽牌自行车有品牌、蝴蝶牌缝纫机有品牌，改革开放后这些品牌全销声匿迹了，摩托罗拉有品牌、诺基亚有品牌，结果还是被苹果一夜之间替代了。这时我们突然发现，注重打造品牌意识的概念一下子不知所措。（4）对企业来说，免费比盈利更重要

在新的商业世界中，产品就是营销。这时候，产品不再是冰冷的死物，会通过用户的口和手、通过用户手中的移动终端，变成会说话的、活的生命。形象地展示一个生命，依赖的是自己，而不是别人的宣传，是口碑，不是广告，更不是说教。（5）对用户来说，兴趣比归属更重要

社交网络时代，真正将消费者聚合起来的不是他们外在的共性和归属，而是他们的兴趣。因为，对用户来说，兴趣往往比归属更重要！时代变了，各类活动多了，过去参加一个活动要准备几天或更多时间，而现在只要愿意，天天有活动，时时有娱乐，这就要求你的活动让用户感兴趣。（6）对企业来说，社群比细分更重要

在互联网时代，以企业为视角对高傲的消费者细分定位已经赶不上市场更新的速度了。只有主动地构建和培育用户社群，才有可能在激烈的市场竞争中立于不败之地。产品的细分针对的就是消费者的细分，而消费者的细分定位只能满足传统意义上的客户需求，互联网时代的重点在于构建和培育消费者用户群体，只有满足广泛的客户群体需求才能保障市场的占有率，面对激烈的市场环境，群体的建立才更具生命力。（7）对用户来说，关联比产品更重要

在互联互通的世界里，产品逐步成为连接的工具和端口，为用户构建起了解决问题的某种服务，成了用户之间的联系网络。即使是冰箱、电视等传统家电，构建起来的也是家庭成员之间的生活关系。产品本身已经不太重要，重要的是对用户关系的构建。（8）对企业来说，网络比组织更重要

如今，产品自身也正在成为一个网络——一个连接整个产业生态圈的网络。提供给用户的只是网络共同作用下的一个聚合产物，而

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