作者：季辉 王冰 李曲
出版社：人民邮电出版社有限公司
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管理学基础(第3版)试读：
内容提要
本书以管理学的一般规律与内容为主线，涉及管理学的一般原理与一些共性问题。全书共九章，分为两篇。第一篇包括第一至第三章，属于管理理论基础部分，主要讲述管理的基本概念、管理理论的产生与发展、管理的基本原理、管理环境与组织战略；第二篇包括第四至第九章，主要讲述管理的计划、组织、领导、激励、控制和创新职能。
本书在正文中穿插了大量的“思考与讨论”“即问即答”“人物谱”“管理故事”“视野拓展”等小栏目，以方便教师在授课时开展互动式教学；读者可扫描书中的二维码阅读文章或观看视频，以便学习课本之外的知识。
本书配套的电子课件、电子教案、习题参考答案、视频案例、模拟试卷等教学辅助资料索取方式参见更新勘误表和配套资料索取示意图。
本书可作为高职高专院校财经类专业管理学课程的教材，也可作为企事业单位管理人员的培训用书。
第3版前言
本书第2版在2014年出版后，得到了更多师生的认可。现在我们针对本书在使用过程中发现的一些问题以及管理科学的发展和高职高专教育的要求，再次进行了修订。本次修订，一是删减了一些与管理学基础课程关联不大或与其他课程有冲突的内容，比如控制过程中人的行为反应、管理执行力、绩效考核等，更加突出管理学基础本身的内容；二是增加了“思考与讨论”“即问即答”“管理故事”“视野拓展”等栏目的数量，方便授课教师开展互动式教学，以提高读者的学习兴趣；三是强化了一些过去忽视的内容，如组织战略等；四是对一些概念的解释及一些内容的阐述进行了修改，并对一些陈旧的案例资料进行了替换；五是对教材体例和编排形式进行了调整，以便更好地满足高职高专院校管理学基础课程教学的需求。
为了方便教师授课与学生学习，作者对本书的配套资料进行了扩充。本书的配套资料主要包括电子课件、电子教案、习题参考答案、视频案例、模拟试卷等，索取方式参见更新勘误表和配套资料索取示意图。
本次修订由季辉完成。
在修订过程中，编者汲取了很多读者的意见和建议，同时参考了同仁的大量研究成果，在此一并表示感谢！
由于编者水平有限，书中疏漏之处在所难免，希望读者继续批评指正，以便下次再版时进一步完善。编者2019年1月
第一篇 管理基础篇
【本篇主要内容】概述
管理的基本原理
管理环境与组织战略【开篇明义】
深入学习管理知识前，必须夯实管理基础，明确管理基础工作的内容。本篇包括以下内容。
第一章主要介绍管理的基本概念、管理的性质与职能、管理理论的产生与发展过程和有代表性的学术思想，让学生了解管理思想发展的脉络，并给予学生必要的管理思维启迪。
第二章主要介绍管理活动中大家公认的、必须遵循的基本原理，学习处理管理问题的一些基本原则。
第三章主要讲述管理环境与组织战略。任何组织都是在一定环境中生存的，组织要稳定、可持续发展必须注重环境变化，要根据变化制定适合自身的发展战略。一个组织成员的行为会受到组织内部环境尤其是组织文化的影响，因此必须注重组织文化建设，用积极向上的组织文化引导员工行为。
第一章 概述
管理格言：管理就是让别人完成事情。导入案例
任正非：企业之间的竞争，就是管理的竞争任正非认为支撑华为发展的法宝有两个：一是管理架构、流程与信息技术支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出整体效应。以下内容为任正非的演讲摘录（有删改）。
从某种意义上来说，一些公司不比华为差，它们之所以没有发展起来，是因为没有融入管理。华为公司拥有一大批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理理念和管理方式。要抓好管理，需要先理解管理。华为公司打翻身仗就是要靠管理，现在我们的管理效率太低，人员浪费太大，重复劳动太多。
规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能实现低成本。华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。
华为与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，比谁能坚持得更长久。互联网不断地向新的领域发展，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距缩小的速度。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较困难，难就难在管理的变革，因为它触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理上的竞争。如果对方在管理上持续不断地进步，而我们不改进的话，我们就必定会衰亡。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，也要让中下层员工承担责任，使其在职权范围内正确执行决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部调整到操作岗位上去，把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；不能论资排辈，要把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的标准。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的时间内占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续地控制成本，那么我们就有可能继续在市场中占据优势地位。我所说的成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，别人取得技术突破后也可以很快追上来。公司要真正地走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。大家是否知道，2002年在华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，对此外界都嘲笑我们。现在有些人也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济发展得多么好，不管高铁多么快，如果没有管理，那都是很危险的。
未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。由此可以看出，华为之所以能有今天的成就，靠的就是科学管理。
请问：管理确实很重要，然而到底什么是管理，应如何搞好管理呢？
要提高一个组织的工作效率和效益，必须加强科学管理。管理科学是指导管理实践的理论基础，它是把古今中外的管理经验和管理实践活动中带有普遍性和规律性的东西加以总结、概括和抽象，从而形成的一门理论科学。学习管理科学就必须对管理的一些基本范畴、理论知识有初步认识。
第一节 管理与管理职能
【本节任务】掌握管理的概念与职能；理解管理的性质。一、管理的概念
自从有了人类社会，就有了管理。管理活动作为人类的基本活动，广泛存在于社会生活的各个领域。管理是人类共同劳动的产物，在集体劳动的前提下，为使劳动有序进行，获得人们期望的劳动成果，就必须搞好协作，进行组织与协调，这就产生了管理。中国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠等宏大工程的建设，在没有现代化工具的年代，如果没有有效的组织、协调，没有有效的管理，则不可能完成。
管理从字面意思上可以理解为“管辖”和“治理”。“管辖”是指管理所达到的范围，是权限，“治理”则是指管理权限的运用，综合起来可以理解为在一定范围内对人员和事务的安排和处理。随着社会的发展，对管理的定义也在不断变化。例如，泰勒认为管理是一门建立目标，然后用最好的方法经过他人努力来达到的艺术；法约尔认为管理是计划、组织、指挥、协调和控制；西蒙认为管理就是决策；马克斯·韦伯认为管理就是协调活动；美国管理协会认为管理就是通过促使他人努力来达到目标。这些不同的观点虽然在认识上有所差别，但都丰富和发展了管理理论，对人们加深对管理的认识大有裨益。
视野拓展
为了增强对管理概念的理解，推荐读者课外阅读《如何理解管理》一文。
我们认为，管理就是管理者在特定的环境下对其所辖范围内的组织资源有目的地进行计划、组织、指挥、控制等职能活动，协调组织资源与组织活动，以高效率地实现组织目标的社会活动。这一定义包含以下含义：①管理依赖于特定的环境；②管理的主体是管理者；③管理的目的是为了高效率地实现管理目标；④管理由计划、组织、领导、控制等一系列职能构成；⑤管理的本质是协调；⑥管理的对象是组织资源与组织活动。
管理故事田忌赛马
据《史记》记载，田忌经常与齐国众公子赛马，并设重金赌注。孙膑发现他们的马脚力都差不多，分为上、中、下三等，于是对田忌说：“您只管下大赌注，我能让您取胜。”田忌相信了他的话并答应了他，就与齐王和诸公子用千金来作赌注。比赛即将开始时，孙膑说：“现在用您的下等马对付他们的上等马，用您的上等马对付他们的中等马，用您的中等马对付他们的下等马。”三场比赛结束后，田忌两胜一败，最终赢得了赌注。
启示：一个管理者面对相同的资源，因其配置和使用的方法不同，会产生不同的管理效果。
管理是一个普遍存在的话题。大到一个国家，小到一家企业、一个家庭，乃至我们个人都需要管理，都需要明确自己的目标，并对组织资源进行有效配置。资源配置的方法不同、效果不同，目标实现程度也不同。
思考与讨论
管理为什么是共同劳动的产物？马克思在《资本论》中曾经说过：“一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队的指挥。”结合所学内容回答下面的问题：你认为什么是管理？管理离自己远吗？二、管理的性质与职能（一）管理的两重性
对管理的性质可以从两个角度来分析，一是管理的自然属性和社会属性，二是管理的科学性和艺术性。
1.管理的自然属性和社会属性
从生产力与生产关系的角度来分析，管理具有的自然属性和社会属性是由生产过程本身的两重性决定的。由于生产过程是由生产力和生产关系组成的统一体，因此决定了管理也具有组织生产力与协调生产关系两重功能，从而使管理具有两重性（见图1.1）。图1.1 管理属性的关系图
管理的两重性是指管理的自然属性和社会属性。管理既有与生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性。
管理的自然属性主要指管理要处理好人与自然的关系，要合理组织生产力，故也称之为管理的生产力属性。因为管理是一切共同活动所要求的，是适应社会生产力和社会分工发展的要求产生的，是社会协作过程本身的要求。在管理活动中，为了有效实现管理目标，需要对一个组织的资源进行合理配置，对社会再生产的各个环节及其职能活动进行协调，从而促进生产力的科学组织。管理的自然属性是管理的共性，因为与生产力相联系的生产力配置、生产力诸要素的结合形式、手段和方法在任何社会制度下都没有本质区别。它取决于生产力发展的水平和劳动社会化程度，不取决于生产关系的性质。
管理的社会属性指在管理过程中要处理人与人之间的关系，维护一定社会的生产关系的属性，表现为管理的特殊职能。管理实际上是通过他人之力把事情做成的行为，所以管理过程必然涉及人与人之间的关系，涉及经济利益的调节。因此管理体现着社会集团、劳动者之间的经济利益，与生产关系的性质相联系。管理或多或少是为了实现生产资料所有者的特殊利益而进行的，生产关系性质不同，管理的社会性质、目的就不同。这种调整生产关系的管理功能，反映的是生产关系与社会制度的性质，故称之为管理的社会属性，也称之为管理的个性。
2.管理的科学性与艺术性
从管理的客观性与实践性来看，管理具有科学性与艺术性。管理是一门科学，它是人类长期以来从事社会生产活动实践，对管理活动规律的总结。作为一门科学，管理规律要求管理者应具备系统化的理论知识。管理科学是把管理的规律性揭示出来，形成原则、程序和方法，来对管理者的管理活动予以普遍性指导，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。承认管理的科学性，就是要求在人们的管理活动中要不断发现并摸索管理的规律性，按照管理的规律来办事，在科学的管理理论与原则的指导下搞好管理，提高管理效率。
管理又是一门艺术。所谓管理艺术，是指管理者在管理活动中，针对管理对象，为实现管理目的，在管理原理、原则指导下所掌握和运用的富有创造性的各种管理技能、技巧、才能和方法。管理艺术的特点在于它的弹性，它受管理者、被管理者、管理环境等多种因素的制约与影响。强调管理的艺术性，也就是在进行管理时不能照搬教条，管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能有效。管理者要从管理实践中提高自己的判断力与管理的技巧，掌握管理艺术，在管理组织、管理制度、管理技术与方法等方面不断创新。迪克·卡克森说过：“管理技巧是所有技巧中最大的一种技巧。”现代管理者应重点掌握三个方面的艺术，即对人、对事、对时间的管理艺术。
管理是科学与艺术的结合，决定了管理者不仅应具有管理知识、掌握管理的理论，还需要依靠人的经验、才识、思维能力和创造能力，注重管理的灵活性与创造性，通过两者的结合，促进管理目标的实现。
思考与讨论“管理无定式，处处皆学问”，这句话说明了管理的什么特性？（二）管理的职能
管理的职能就是指管理活动的职责和功能。它是管理主体对管理客体在管理过程中施加影响的具体体现，是设计管理者职务和管理机构功能的依据。划分管理职能，有助于管理者在实践中实现管理活动的专业化，使管理人员更容易从事管理工作，大大提高管理效率。由于管理具有自然属性和社会属性，决定了管理具有两个基本职能，即合理组织生产力和维护社会生产关系。而这两个基本职能必须有赖于管理所具有的具体职能来实现。对于管理所具有的具体职能，管理学者的观点随科技进步和管理实践的发展而发展。但管理学界普遍接受的观点是，管理具有四大具体职能，包括计划、组织、领导和控制，结合现代管理的发展趋势，我们认为还应该加上创新职能。
1.计划
计划职能是指组织根据内外环境状况，决定组织未来发展目标以及实现目标的活动所进行的具体设计、谋划及具体的部署安排。“凡事预则立，不预则废”，人们在进行某项活动之前首先应订个计划，预先决定干什么（what）、为什么去干（why）、如何去干（how）、什么时候去干（when）以及由谁去干（who）等问题，这样才能保证活动有条不紊地进行。广义的计划包括决策，但由于在管理活动中决策日益重要，因此有人把决策从计划中独立出来，使其成为一个专门的职能。计划职能是管理的首要职能。
2.组织
组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。组织职能一般包括组织结构的设计与建立、职权的分配与职责的落实、人员的选拔与配置、组织的协调与变革等，它是保证组织目标的实现和计划有效执行的一种功能。任何一项决策、计划，只有建立一个高效的组织并得力地进行组织实施，才能取得预期的效果。
3.领导
领导职能是管理者依据组织所赋予的行政权力和非权力影响力去指挥、命令、引导和激励下属，以有效实现组织目标的行为。领导职能一般包括领导方式的选择、领导影响力的综合运用、员工的激励、有效沟通的实现等。任何组织的管理者都要进行有效的管理，当然不同管理层次、不同职能部门的管理者领导的内容及其侧重点会有所差异，管理者要具有与其领导职位相应的素质与领导艺术。
4.控制
控制职能是管理者为保证实际工作与计划目标一致而采取的一切活动。控制是包括制定标准、衡量成效与纠正偏差的动态过程。管理者在管理活动中，总希望管理对象的经济活动过程产生合乎目的的变化，为此需要采取必要的手段对管理对象进行动态监控。
5.创新
创新是人类根据需要，运用自己的体力和脑力创造出新的物质产品或精神产品的过程。英文的创新是 innovation，这个词起源于拉丁语，原意有更新、创造新的东西、改变三层含义。
创新作为一种理论，形成于20世纪。美籍奥地利经济学家熊彼特最早使用“创新”一词，将“创新”界定为一种新的生产函数，认为“创新”是指企业把一种从来没有的生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以获得“企业家利润”。他把“创新”的内容归纳为引进开发新产品（即产品创新）、采用新技术（工艺创新）、开辟新市场、获得原材料新供应源（市场开拓创新）和实现企业的新组织形式（组织创新和管理创新）五个方面。
视野拓展
读者可参阅《对四大管理职能的简要分析》一文，以加深对管理四大职能的理解。
第二节 管理系统的构成要素
【本节任务】了解管理系统的构成要素；理解并掌握管理者担当的角色与应具备的技能；掌握三种主要管理方法的概念与特点，以及三种方法是如何发挥作用的。
任何管理都是一个科学的系统。管理者必须从系统的观点出发，整体地、联系地观察、分析和解决管理问题。管理系统是指相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
管理系统是一个人造系统，由若干管理要素构成。管理是在一定环境条件下，为实现既定目标，对所属的组织、人员的活动施加影响的过程。要形成一种管理活动，除了管理行为本身之外，首先要有管理主体（也称管理者），即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的或目标，即说明为何进行管理的问题，没有目标，管理就失去了依据。管理主体要作用于管理对象还必须借助于一定的机制和管理方法。同时任何管理活动都必须在一定环境和条件下进行，在管理中必须考虑管理环境问题。
由以上分析可知，管理系统包括管理目标、管理者、管理对象、管理机制、管理方法、管理环境六个要素，离开任何一个要素，管理行为便无法产生。一、管理目标
组织目的决定组织目标，组织目标由管理主体根据组织目的而制定，组织目的需要通过具体化为一定的目标才能成为组织行动的指南。
管理目标就是管理者在预定的时期内，组织活动所预期达到的目的或水平。管理目标为组织的前进指明了方向，从而也为组织的活动确定了发展路线。
确定目标是组织的战略、计划和其他各项工作安排的基础，只有把笼统的目的化为具体的目标，组织实现预期的效益才有比较大的希望。对管理者来说，目标就好比路标，它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就以及要达到的标准。一个组织必须有明确的既定目标，任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定或者混淆了不同的目标必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。
管理目标的重要性表现在管理目标为组织指明了发展的方向；管理目标为组织与成员的考核提供了主要依据；管理目标可以为管理者运用人、财、物等资源提供依据和标准。
思考与讨论爱丽丝的故事“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝问。“那要看你想去哪里。”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
讨论：结合这段对话讨论一下管理中没有目标会怎样。
管理目标是管理系统建立与运行的出发点和归宿。管理者必须根据外部环境的变化、组织运行中存在的问题、上级主管部门的要求及组织内部条件的改变，确立组织在计划期内的管理目标。
管理目标对于不同的组织来说有所区别。例如，对于学校来讲，其目标是为社会经济发展培养人才。对于经济组织来讲，其目标一般包括两个方面：一是物质性的目标，即一个组织通过管理，在物质生产、劳务活动等方面所要达到的效益和效率；二是社会性的目标，即通过管理所要实现的，在维护生产关系、调整人们的社会关系、承担社会责任等方面的目的。对经济组织而言，物质目标是最主要的。
不管什么样的组织，在实现目标上都有一个效果与效率的问题。效率（efficiency）是管理极其重要的组成部分，它体现的是输入与输出的关系。它关系到如何把事情做对，也就是如何做的问题，最理想的结果是用最少的投入获得最大的产出。对于给定的输入，如果能获得更多的输出，就可以认为提高了效率。类似地，对于较少的输入，能够获得同样的输出，同样也提高了效率。管理的目标就是使资源成本最小化。然而，仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果（effectiveness）。所谓效果就是完成预定目标的程度。当管理者实现了组织的目标后，我们就说管理是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果。视野拓展
管理活动中效率和效果哪个更重要？可扫描二维码阅读李海峰老师的《管理活动的效率和效果都很重要》一文进行学习。
效率和效果是互相联系的。如果不顾效率，效果就很容易达到。比如精工（Seiko）集团在生产中不考虑人力和材料输入成本的话，能生产出更精确和更吸引人的钟表；如果一味地偷工减料则产品本身的效果难以达成。“慢工出细活”，这句话比较好地体现了效率与效果的辩证关系。因此，优秀的管理者既要关心效果，也要关心效率。必须把“效果”放在首位，在“效果”优先的情况下，才能去谈“效率”，成功的管理往往是高效果与高效率的结合。
管理目标有定性与定量之分，为了便于考核，在管理中要用数据说话，改变经验管理，管理的目标应尽可能定量化与明确化，以便于人们执行。
管理的物质性目标就是创造物质文明，以尽量少的投入实现尽可能大的产出，在生产（工作）上讲求效益与效率。社会性目标就是要求一个组织必须搞好精神文明建设，必须承担一定的社会责任，创造具有组织个性或特色的组织文化。从企业角度来讲，社会性目标的体现就是要承担企业的社会责任。企业社会责任是指企业在创造利润、对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者的合法权益，诚实守信。
思考与讨论企业办起消防队
李立兴有双重身份，他既是金利浦制衣厂的董事长，也是金利浦消防队的总领导。说起萧山浦阳金利浦制衣厂，知道的人可能不多，但一说起金利浦消防队那可是鼎鼎有名的。因为，萧山发生的各种火灾、车祸等突发事件救援现场，大都能看到这支队伍的身影，而这支队伍的领军人物李立兴可以说是一个“救火狂人”，比如，只要听到警报声，哪怕手头有合同在签他都可以扔掉。金利浦消防队从2003年成立开始，15年间他们共参加各种抢险3700多次，每年用于车辆养护、维修等的费用支出近80万元。
消防队办起来后，金利浦制衣公司的成衣出口增加了近30%。每当参加国际服装交易会时，公司的展位前都有外国客商观看消防车图片，随后而来的便是服装订单。外商之所以愿意与该公司做生意，是因为他们尤其是欧洲商人非常看重企业的社会义务，尤其是消防队在欧洲国家享有很高的声誉。消防队成了企业的金字招牌，为企业带来滚滚财源。
请问：企业为什么要重视社会责任？本例原文
一些发达国家关于企业社会责任的讨论颇多，甚至制定了社会责任标准，即SA 8000标准。我们国家要未雨绸缪，认真分析社会责任标准对我国的影响，借鉴SA 8000的合理因素，制定国内相关标准，从而提高企业履行社会责任的自觉性和能力，规范企业行为，努力为其与国际标准接轨、提升在国际市场上的竞争力创造条件，这样才能保证我国企业经营活动的国际化。
视野拓展
社会责任标准SA 8000是Social Accountability 8000的英文简称，它是全球首个道德规范国际标准，其宗旨是确保供应商所供应的产品皆符合社会责任标准的要求。SA 8000标准适用于世界各地任何行业、不同规模的公司。其依据与ISO 9000质量管理体系及ISO 14000环境管理体系一样，皆为一套可被第三方认证机构审核的国际标准。SA 8000的产生有人文社会发展的原因，即随着社会经济的发展，各界对劳工保护的关注，同时它也是国际市场上竞争格局失衡的产物。一些发达国家把它作为贸易保护的非关税壁垒，有的称之为“绿色壁垒”。SA 8000的要求包括废除童工、消除强迫性劳工、健康与安全、组织工会的自由与集体谈判的权利、不歧视、惩戒性措施、工作时间、工资和管理体系等九部分。有兴趣的读者可以自己在各种网络百科上查询相关内容。二、管理者
所谓管理者，就是履行管理职能，对实现组织目标负有责任和具有影响力的人。
任何组织都是由一群人组成的集合体，根据其在组织中的地位与作用不同，组织成员可以分为两类：操作者和管理者。操作者是在组织中直接从事具体业务，且不对他人工作承担监督职责的人，如汽车装配线上的装配工人、商场的营业员、饭店里的厨师等，他们的任务就是做好组织分配的具体的、操作性的工作。管理者则是行使管理职能、指挥别人进行劳动的人，他们处于操作者之上的组织层次中。管理者是管理的主体，管理者的任务在于发挥每个人的优势，以高效率地实现组织目标。即问即答
县长、一位知名的专科医生、公交车专职司机、你的管理学老师，这几个人中哪个是管理者？（一）管理者的类型
一个组织有各种类型的管理者，可以根据不同的标准进行划分。
1.按不同的管理层次划分
按不同的管理层次划分，可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（见图1.2）。（1）高层管理者。高层管理者是指站在组织整体的立场上，对整个组织实行综合指挥和统一管理的人员。高层管理者的主要职责是制定组织长远发展的战略目标和发展的总体战略、制定政策、分配资源、评价组织的活动成效和业绩等。（2）中层管理者。中层管理者的职责主要是执行高层管理者做出的决策和大政方针，并使高层管理者制定的目标、战略付诸实行。他们或者对组织的某个部分（如车间）负责，或者领导某个职能部门。中层管理者要为他们负责的部分或职能部门制定旨在达到组织总目标的次一级的管理目标；筹划和选择为达到目标所实施的方案；组织利用好自己的资源；协调管辖范围内的活动；采取措施确保目标的实现。中层管理者在高层管理者和低层管理者之间起到上情下达和下情上传的作用。图1.2 管理人员层次图
思考与讨论
中层管理者在管理中的作用明显，那么中层管理者在实际管理中应该怎么做？扫描二维码阅读《中层管理的三个黑洞》一文，然后说明你认为称职的中层管理者应该怎么做。（3）基层管理者。基层管理者是在一个组织活动中处于第一线的管理者，如企业的工段长、班组长。他们的主要职责是按中层管理者指示的程序组织、指挥和从事组织的具体管理活动，使决策在基层得以落实。
视野拓展
华为管理企业的核心理念是高层看决断、中层看理解、基层看执行！怎么理解呢？为了加深读者对各层次管理者各自职能作用的理解，请扫描二维码阅读文章《管理核心：高层看决断、中层看理解、基层看执行》。
2.按管理工作的范围与管理者职责领域划分
按管理工作的范围与管理者职责领域划分，可分为综合管理者和职能管理者（见图1.3）。图1.3 管理者的领域分类（1）综合管理者。综合管理者是指负责整个组织或部门全部管理工作的管理人员。他们是一个组织或部门的主管，对整个组织或该部门目标的实现负有全部责任；拥有这个组织或部门所必需的权力，有权指挥和支配该组织或该部门的全部资源与职能活动，而不是只对单一资源或职能负责。（2）职能管理者。职能管理者是在组织内只负责某种职能的管理人员。这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。职能管理者大多具有某种专业或技术专长。
即问即答
如果按管理工作的范围与管理者职责领域划分，一家公司的总经理、财务、营销主管各属于什么样的管理者？
3.按职权关系的性质划分
按职权关系的性质，可分为直线管理者、参谋人员和职能管理者。（1）直线管理者。直线管理者是指有权对下级进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导和隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。这种命令式的职权关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。直线管理者的主要职能是决策和指挥。直线管理者主要指组织等级链中的各级主管。（2）参谋人员。参谋人员是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与直线管理者的关系是一种服务和协助的关系，上级直线管理者通常授予参谋人员的是思考、谋划和建议的权力。（3）职能管理者。职能管理者是一种介于直线管理者与参谋人员之间的管理者。参谋人员的身份往往是双重的，一旦在某些领域赋予参谋人员一定的行政职权，他们可在其专业领域拥有部分指挥权和决策权，这时的管理者就属职能管理者。例如，各级职能部门的管理者，他们对于整个组织来说是职能管理者，但相对于本职能部门来说，他们对自己的下属拥有绝对的指挥权和命令权，属于直线管理者。
即问即答
在深圳三九集团，为了提高决策的科学性设有战略咨询委员会，各事业部设有总经理，其对事业部运行负全权责任，事业部下设财务、营销、人事部经理。
请问：战略咨询委员会委员、事业部总经理、财务经理各属于什么类型的管理者？（二）管理者的群体结构
管理者的群体结构是指两个或两个以上的管理者在各种素质、要素方面的构成比例和组合状况。随着组织的发展，现代管理涉及较多的领域和较多的管理要素，面对复杂多变的外部环境，个人管理越来越不适应管理活动日益复杂的局面，需要现代管理者形成一个管理者团队，于是出现了管理集团化倾向。其目的是为了克服个人管理能力不足的弊端，集思广益，发挥集体智慧。要实现管理者的优化组合，提高管理的整体效应，就需要分析管理者的群体结构是否合理。
管理者群体结构包括年龄结构、性格结构、知识结构、智能结构和专业结构五个方面。
1.年龄结构
年龄不仅是人的生理功能的标志，也是人的知识、经验的标志。它是关系到个体和群体的创造力、生命力以及继承和发展的重要因素。一个合理的管理者群体结构，应当由老年、中年和青年组成，合理搭配，形成管理者梯形的年龄结构。
2.性格结构
性格组合对管理者群体结构合理化有十分重要的意义。性格不合，往往会造成管理者之间摩擦不断、内耗严重，影响管理效能的发挥。一般来讲，人的性格有意志型、情绪型、理智型、外向型、内向型、顺从型和独立型七种。上级领导应根据管理者的不同性格进行组合。一个较为理想的管理者群体，应当是不同性格之人的互补和配合，总体上具备多方面的良好性格；要根据性格决定职务，充分利用一个人的性格优点。
3.知识结构
现代管理涉及的科学知识很广，需要管理者具备相当深度和广度的合理知识结构。一般来讲，管理者应具备三个方面的知识：①基础知识。即具有一定的文化水平，有较丰富的哲学、心理学、社会学、领导学、法学、系统论、信息论等方面的文化科学知识。对这方面的知识，要求主要在于宽度，而不是深度。②管理知识。包括管理原理、行业管理学、专业管理学三方面的知识。③专业知识。管理者应当是自己主管行业范围的专业技术内行，使自己成为既懂技术，又懂管理的人。当然，对于不同层次、不同专业职能的管理者，其知识内容和结构的要求是不同的。对高层管理者而言，要求掌握更多的管理知识，而对于基层管理者则要求具有更多的技术性、专业性知识。
4.智能结构
智能是指人运用知识的能力，包括创新能力、思维能力、表达能力、组织能力、研究能力等，对于高级管理人员来讲，在这几项能力中创新能力是最核心的部分。一般情况下，一个管理者很难同时具备上述所有的能力。因此，有必要使各管理者在智能上合理搭配，构成一个完整的智能团队。一个理想的管理者群体的智能结构，应该包括具有高超创造能力的思想家、具有高度组织能力的组织家、具有出谋划策能力的智囊和具有实干精神的实干家。一般而言，“思想型”与“组织型”的管理者适宜担任组织的主要领导人，而“智囊型”和“实干型”的管理者较适合当副手。
5.专业结构
专业结构是指管理群体中成员的专业知识和技术分布与构成。专业结构是由管理业务的专业分工所决定的。现代组织中各项工作的专业性和技术性都很强，为了进行有效的管理，管理层的成员必须具备专业知识。这就需要按照专业互补的原则，对管理人员进行合理选配。
在管理团队建设中除了注重这些结构以外，要使团队有凝聚力，还必须使管理团队的成员接受组织统一的理念与价值，否则，理念与价值观不同也会造成组织内部的冲突与矛盾。
思考与讨论各年龄层级的领导者适合干什么
老年领导者处事稳健，善于解决复杂问题、应对复杂局面，可以利用其丰富的阅历、广博的知识、敏锐的观察力等使之从事指导性工作；中年领导者年富力强，精力充沛，分析、判断、创造能力都处在最佳时期，因此，他们既可以弥补老年、青年领导者的不足，又可以吸取老年、青年干部的长处，可以利用其深刻的见地、成熟的思想、坚强的毅力，使之从事开拓性的工作；青年领导者则精力充沛，思维敏捷，接受新鲜事物快，具有创新热情和冒险精神，可利用其特点，使之从事攻坚性的工作。
请问：管理团队建设需要考虑这些结构，在其他团队建设中需要重视这些问题吗？一个寝室的同学要融洽相处，应注意什么问题？（三）管理者的角色与技能
1.管理者的角色
所谓管理者角色是指组织中管理者所需要做的一系列特定的工作。20世纪60年代末，美国学者明茨伯格经过实证研究，具体分析了管理者的日常管理工作，将管理者在计划、组织、领导、控制活动中需要履行的特定职责简化为十种角色。管理者通过扮演这些角色，来影响组织内部和外部人们的行为。组织内部的人包括技术人员、管理人员和操作人员，组织外部的人包括投资者、消费者、供应商、组织所在社区的居民，以及与组织活动有关的政府机构人员。明茨伯格进而把管理者需要扮演的十种角色归纳为三种类型：人际关系、信息传递和决策制定。在现实生活中，管理者往往同时扮演上述几种角色。（1）人际关系角色。管理者要代表所在组织与同行或外部组织开展有效联络和互动，对内开展领导工作，激励组织成员为实现组织目标积极工作。首先，管理者应扮演公关人员的角色，这是因为他是一个组织的代表人，需要履行礼仪性和象征性的义务，参加各种社会交往活动等；其次，要扮演领导者角色，鼓励组织成员为实现组织目标努力工作；最后，还必须扮演联络员角色，对内协调不同部门的活动，对外与外部利益相关者建立良好的关系。（2）信息传递角色。管理者扮演信息传递的角色，需要进行信息的收集、分析、传递等工作。首先，作为监督者，管理者需要持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息，根据这些信息，管理者才能够有效地配置各种资源、管理组织；其次，作为传播者，管理者应把信息传递给组织成员，以影响他们的工作态度和行为；最后，作为发言人，管理者要代表组织向外界传达信息，以提升组织形象，促成外界对组织的积极反应。（3）决策制定角色。管理者扮演决策制定者的角色，需要发现和把握机会，为组织创造和选择新的发展空间。首先，作为企业家，管理者必须决定将从事何种项目或计划，决定如何利用组织资源来提高组织绩效；其次，作为混乱驾驭者，当面对重大突发事件时，管理者必须快速反应，及时采取补救措施，正确处理各种突发事件和危机；再次，作为资源分配者，管理者必须决定如何配置和利用组织的所有资源以提高绩效；最后，作为谈判者，管理者要与组织内外部群体和成员进行必要的谈判，以保证组织目标的顺利实现。
即问即答
在一个学校中，校长经常要组织教职工开会，传达教育主管部门会议的精神或各级领导部门的文件要求，这些活动说明校长承担了什么角色？
2.管理者的技能
管理人员在行使管理职能时都要力争使自己的工作富有成效，而管理工作是否有效，在很大程度上取决于管理者是否具备了相应的管理技能。通常而言，作为一名管理者，其所应具备的管理技能主要包括技术技能、人际技能和概念技能（各层次管理者对管理技能的比例要求如图1.4所示）。图1.4 不同层次管理者对管理技能的比例要求（1）技术技能。技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力，包括专业知识和经验、技术技巧、操作的方法和程序、工具的熟练运用等。管理者虽不必像专业技术人员那样掌握精深的专业知识和技能，但必须了解并初步掌握与其管理的领域相关的基本知识和技能，因为这是管理者对相应专业领域进行有效管理的必备条件。对于基层管理人员来说，技术技能尤为重要。（2）人际技能。人际技能是指管理者处理人事关系的技能，包括：观察人、理解人、掌握人的心理规律的能力，人际交往中与人融洽相处、与人沟通的能力，了解并满足下属需要、进行有效激励的能力，善于团结他人、增强向心力和凝聚力的能力等。管理者的人际技能对于建立和保持组织内和谐的人际关系、最大限度地调动组织成员的积极性以实现组织目标具有重要意义，这种技能对于各层次的管理人员都是十分重要的。（3）概念技能。概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力，包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力，对全局性、战略性、长远性的重大问题的处理与决断能力，对突发性紧急情况的应变能力等，其核心是一种观察力和思维力。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，是组织中高层管理者所必须具备的一项重要技能。
不同层次的管理者对于管理技能的要求程度是不同的。基层管理者主要要求掌握技术技能，其次是人际技能；中层管理者对于人际技能的要求较高，其次是技术技能和概念技能；而高层管理者对于概念技能的要求较高，其次是人际技能及技术技能。
管理故事丙吉问牛
西汉宣帝时期，丞相丙吉十分关心百姓疾苦，他经常外出体察民情。一天，丙吉到长安城外去视察，刚走到半路，就有人拦轿喊冤，查问之后得知原来是有人因打架斗殴致死，家属前来告状。丙吉回答说：“不要理会，绕道而行。”过了一会儿，当看到一位老农赶的牛步履蹒跚、气喘吁吁时，他却马上下轿询问缘由。丙吉围着牛看了很久，问了很多问题。事后，人们议论纷纷，说这个丞相不称职，死了人不管，对一头生病的牛却这么关心。
宣帝听到传言之后就问丙吉为什么这样做，丙吉回答道：“丞相是国家的高级官员，所关心的应当是国家大事。行人斗殴，由京兆尹
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