常开记忆：常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：杨青,严曼青,等

出版社：电子工业出版社

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常开记忆：常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告试读：

改革开放大潮中的共产党员唐春潮同志的价值观——《常开记忆：常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告》的读后感与思考

感谢《中国工业报》杨青总编及严曼青、王瑞二位记者几下江南，通过一年多的调查研究，查阅了数十卷的资料，与常开历任及现任领导多次深谈，走访了数十位中层干部、职工与行业内的专家，写出这本超过十万字的全景式的《常开记忆：常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告》。报告内容广泛，视点准而深，文字流畅隽美，情节跌宕起伏，题材新颖，加上当事者的自白与作者画龙点睛式的点评，引人入胜。这是一篇极好的真实的报告文学，更是一篇在企业体制改革中，企业职工坚持走中国自己的道路，脚踏实地，一步一个中国人的脚印，曲折探索，有血有肉的，宝贵的、有生命力的企业体制改革写照。读后深受感动，深受教育，浮想联翩。

我与常开结识较晚。20世纪末，我当时任中国电工技术学会的理事长，与常开的唐春潮同志只是一般的工作关系。日子久了，彼此都觉得志同道合，讨论的内容已经不单涉及一般工作情况，而是深入到改革开放的大潮中，企业作为国民经济的最基层的主体，其走向、领导的悲欢离合、深层次的矛盾、人与人关系的变化、价值观的多元化、领导与职工的所思所想等。这些共同关心的话题，拉近了我与常开人的距离。我本来是一个技术人员，来源于“草根”。2003年退休后，把自己定位回归到“草根”，仍是一个技术人员。我与企业及各界人士的交往都是朋友关系。我在工作岗位时，一直本着“顶天立地”的思维方法，“顶天”就是吃透中央的政策，“立地”就是了解企业的生存环境和面临的困难，各类人员的困惑与迷茫，需要解决的问题，中央政策经过各级政府部门的传导，有多少落实到基层。因中国各地经济文化巨大的差异性，各地企业的感受与承受能力不完全相同，这成为我的习惯。我是“电脑盲”，一不上网，二没有手机，似乎与世隔绝。我的信息来源，一靠中央文件与媒体的报道，二靠到企业调查学习，接触各阶层的朋友，了解他们的所思所想。这样才感到踏实一些，与企业职工同呼吸，才真正感受到社会经济发展的脉搏跳动。我是本着这种愿望与常开的朋友们接触的。我与唐春潮同志相识，相知，到“话遇知己千句少”。这十余年来，几乎每年或隔年我单独或与周鹤良局长一起去常开看一看，同时一年中利用到第三地开会的见面机会，每次一交流就是好几个小时，了解他们创业的艰辛、酸甜苦乐。到后来与常开厂的新老班子的成员成为莫逆之交，但也仅是“淡如水”的君子之交。喜常开之喜，忧常开职工之忧，将常开当作了解改革开放的窗口进行思考。

这篇全景式报告文学的可贵之处，就是几乎涉及常开职工在改革开放中，在深化市场经济建立中所遇到各种问题、困惑或不理解而产生的抵触情绪。当然这方面也掺杂着人为的因素及外部环境的影响，但以唐春潮同志为首的领导班子，用责任心、事业心及创造性的工作使其化险为夷。不仅在生产力领域，还包括CM1、CW1等的研发，在资不抵债的情况下用巨资引进CAD、CAM、CAE等先进研发工具，先解决吃饭问题，才能解决发展问题；在生产关系改革中更是如此。唐春潮同志承受的压力用文字是写不出来的，我也只能体会，而说不清楚。如在最困难时，2005年发生的部分职工罢工的风暴中，一些人向市、省、中央告状，三级政府都来厂进行严格检查，诉讼法律的案子就有一二百起，当然唐春潮同志都是被告，因为他是法人代表。他心中的压力多么重啊，但仍很淡定，人正不怕影子斜，他用一个真正共产党员的党性沉着应对，发挥党的群众路线及政治思想工作的威力，使很多问题迎刃而解，我也时时为他捏一把汗。在这个时候，也只有在这个时候，看到一个真正共产党员，敢于担当，敢于承受委屈，在顺境中因势利导，在逆境中中流砥柱，“相信党，相信群众”不再是一句空话。这一年，常开的销售收入仍略高于上一年度，在价值观多元化的今天是多么不容易啊！

我在工厂工作过13年，与他们有共同语言，他们比在计划经济时代工作困难更大、更多。在改革开放与进一步深化市场经济的建立中，优胜劣汰是无法抗拒的。我曾经工作过的沈阳第三机床厂，也有六七千人，20世纪八九十年代，曾因生产的机床数控化率位居全国之首，受到部、省、市三级的多次表扬，风光一时。我虽然离开沈阳第三机床厂很久，但仍关注它，知道在质量没有过关的情况下，盲目生产更多的数控机床，必将给国家、社会与自己企业带来巨大的损失。我也多次提醒过，由于领导决策的错误，很快沈阳第三机床厂就轰然倒下、破产。这就是市场经济优胜劣汰规律，不可抗拒。以后大鱼吃小鱼，蛇吞象式兼并重组层出不穷。因此我经常戏称“我的老家破产了”，“我已无老家可回”。由此我更珍惜常开厂目前取得的成绩。

常开的发展历程和经验教训极为丰富而深刻，“经验诚可贵，教训价更高”。我感觉现在有些人，不愿意反思，不敢反思，怕反思就会否定成绩。人无完人，不会反思的人，就不是一个好的领导者、真正的人民公仆、真正的共产党员。而《常开记忆：常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告》这篇报告文学，好在不仅写“过五关、斩六将”的英雄业绩，也写“走麦城”、“滑铁卢”的悲情，这就是反思。《常开记忆：常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告》是中国改革开放的缩影。现在摆在常开面前的，还有很多功课要做：如何走新型化工业道路?如何创新超越?如何继续深化企业体制机制的改革?如何在多元化思潮中拨正正确的航向?跨国公司已在中国生根布局三十多年，虎视眈眈地瞄准国有、民营优质资源的今天如何应对?企业内怎样进一步缩小经营层与一般职工的收入差距，坚持走共同富裕的道路?改革说到底就是调动全厂职工的积极性，办企业依靠谁?常开厂在改革中有很多自己的特点，如在“国退民进”之际，他们又引入国有股；在股东退休时把股权退还给企业，得到相应的变现资金，使新入厂的人员也有成为股东的可能，这就是常开厂创造的股权有序流动的规则。从分配制度上，常开也有自己的特点，有共产主义分配制度的萌芽，有按劳取酬的社会主义分配的原则，也有按资（股权）分配的资本主义分配成分。这些都引起一些争议。很多人说常开厂的改革很难学，等等，这需要党和政府各级领导部门，特别是经济界、哲学界及马克思主义理论家们及党和政府的最高智库专家们来研究常开改革的经验教训。这是一个很好的案例，对下一步建立具有中国特色的社会主义的经济基础与上层建筑将有很大帮助，要从必然王国向自由王国前进。从这一点讲，常开厂在改革开放大潮中所取得的经验教训，不再属于常开厂一个厂，而是对机械工业与其他企业都有借鉴意义。

这些对常开来说仅是万里长征第一步。多少年来，经过多次生死较量，经过多次惊涛骇浪的洗礼，常开以后还会遇到各种困难，说到底，这是新一届的舵手及领导集体必须面对的最重要的现实。人是生产力的第一要素，人不仅是自然人，也是社会人，奇迹是人创造的，奇迹也可以由人把它毁灭。

我很钦佩唐春潮同志，认为他是共产党员的典范。他所做的一切都有一个明确的指导思想：为国家、为社会、为企业、为职工谋利益。他有智慧、有胆识，他的工作作风是勤于思考，敢作敢为，爱憎分明，生活俭朴。无欲则刚，他的决策符合社会主义社会的原则。在利益分配中，体现了“共同富裕”原则，各尽所能，按劳取酬。他不计较个人得失，“荣辱不惊，去留无意”。最使我佩服的是他面临退休时与和他一起面临退休的老领导，做出了“退休退股”的决定。这是一个积极践行“人民利益高于一切”宗旨的决定，也为企业留下了“活水长流”的生命线，这一点不是所有人都能做到的。有人说“退休退股”很难推广，因为涉及个人利益。我认为确实不能要求所有人都做到。但作为一个共产党员的领导，不但应该做到，而且在共产党员中应该理直气壮地宣传推广，这就是共产党员与一般老百姓的区别所在，也符合中央最近提出的“质量建党”，而不是“数量建党”的原则，也是官场反腐的治本之策。唐春潮同志的主要思想、工作作风、品质是值得后继者学习和坚守的范本。

在常开四十华诞之际，祝常开“做精、做强、超越”；“要从低压电器产品与技术的跟踪者，超越成为世界低压电器技术与产品及市场发展的引领者”，且对手就是有名的跨国公司。今天的常开已不同于1991年的常开，有人，有钱，有一个好的办企业的机制，加上又有一个好的坚强的领导班子，要时时清醒地认识到，“逆水行舟，不进则退”、“祸福相倚”，如何搞好，引用毛主席所写的《沁园春·雪》的诗句：“俱往矣，数风流人物，还看今朝”。2014年8月

常开之谜

常开，常熟开关制造有限责任公司简称。1974年建厂，到今年就40年了。

这是一个仅用常规方式简要数字就能介绍清楚的中型企业。厂子坐落在苏州旁的县级市常熟，员工1702人。主要产品是中低压电器元件和工控产品等。

但是，这个企业有个斯芬克斯式的不解之谜。他们2013年主营业务产销超过17亿元，税后纯利达5亿余元，加上2个多亿的税费，意味着这个企业有着令人惊异的利润率。

在机械行业平均利润率只有4%～6%的环境中，差一点儿的农机行业利润率1%～3%，好一些的汽车行业也只有6%～8%，而这个只做低压电器的常开，却能把利润率干到30%以上。我把这个情况讲给同事们听，他们的第一反应都是“你把数字记错了吧”，没人肯信。

好一个低压电器！

若论行业，这是个竞争激烈要人命、非用“惨烈”而不能形容其业态的行业。改革浪潮初起时，柳市镇家家户户都在做低压开关，极端的形容是老太太架个炉子也能烧焊条，假冒伪劣的污名多年洗不掉，可见进入门槛之低，低价恶拼带来的后果是生存环境不断恶化。如今许多年过去了，经过不断的筛选淘汰并购整合，虽然形成了若干一线品牌大企业集团，但也是风雨兼程，不敢稍有停顿。

若论产品，这也是个让懂行的人望而生畏的东西。低压开关，少了高压开关高大威猛的唬人气势，是个拿在一只手中就掂量出份量的电器元件。既简单又复杂，在大工程里它是不起眼的零配件，在高精尖领域中它是冒不出头的小产品，既传统又少利，吃不好，丢不得，形同鸡肋。

若论市场，这是个最难伺候也最难搞定的营销平台。输配电装备的买家无非就是几大电网，还有众多工程建设项目单位。有时你会绝望地面对这样的局面，一方面是高度垄断的买家，一方面是高度竞争的卖家；有时你会茫然地进入完全陌生的客户领域，而对方更是对你闻所未闻。只有一种情况是确定的，就是在整体工程项目和大订单中，低压开关总是处于拾遗补阙的弱势位置。

但是，常开这样一个千把人的地方企业，却把低压开关这个蒸不熟煮不烂令许许多多企业败下阵来的硬骨头，有滋有味地啃了下来。他们的秘诀是什么呢?

不久前，我慕名拜访了常开的名誉董事长唐春潮。他自1991年执掌常开，把企业从困境中带出来，做得风生水起，直到2010年12月于70岁时退休，始终是常开的领军者带头人。对于我提的关于秘诀的问题，唐春潮笑而不答。绕个弯子再问，仍然未答。再三追问，被我逼急了，回了三个字：定价权。

定价权！这是中国许多企业从一开始被固化在全球产业链低端时，便梦寐以求的，也是目前我们最缺乏的。产品定价权，就是市场主导权，就是竞争话语权，就是品牌领导权。常开当年在困境中坚持研发创新，推出CM1系列产品。当时跨国公司同类产品价格卖到1710元/台，国内业界的心理价位在百元左右，由于深知这个产品的性能质量和水平，常开顶住压力把价格定在450元/台，并由唐春潮带着到各地推销，很快打开市场，成为企业主力产品。直至今天，这个CM1在市场上的售价还是450元/台，而跨国公司的同类产品早已应声而降，每台价格约700元。

其实谁都知道定价权好，但一个企业能真正把握产品定价权却很难。常开也没什么捷径，照样要做好企业开门三件事：技术、管理、营销。

关于技术。其一，人员。这个企业有员工1702人，而工程技术人员占企业员工总数的50%左右。其二，产品。在企业的产品展室，陈列着20年中承前启后的五代主导产品，非常清晰地展示着技术进步的脉络，升级换代的逻辑。其三，装备。在制造现场，关键工序有着世界一流设备，但旁边有着更多的自制专机，看得出来，人家是老师，但学生学得更好，进口机器还需人工操作，自制专机已经全自动了。结论是，常开的自主研发能力很强。

关于管理。首先，常开学习先进管理理念和方法的欲望十分强烈，并深受其益。他们早于国内同行贷款借钱上先进的技术开发和管理软件，成为第一个“甩图板”的企业。其次，常开的体制改革实践是自觉而深刻的。在不断深化改革的过程中，常开的科学化人性化管理渐入佳境。

其实企业管理的实质是摆平利益相关各方。对国企来说，这些年来面临体制转型的巨大挑战，尤其不易。从砸三铁到股份制，每一步都经历了百转千回的磨砺，常开一步一个脚印，走出了非同寻常之路，其中跌宕起伏甘苦自知。

关于营销。企业做市场，无非笨功夫和巧实力。笨功夫有道是：千山万水，千家万户，千言万语，千辛万苦。而巧实力就是做品牌，常开的品牌在业内有口皆碑。

也许一个好企业真的没有什么“葵花宝典”，不过老老实实做事，认认真真经营，顺利时比别人更用心一点儿，困难时比别人更坚定一些儿，也就这样了。只是拜访唐春潮时，无意间有两个不起眼儿的细节，刻进我的记忆中，之后又每每浮现出来，且愈见清晰。在此不妨先写出来，也许有些意思。

第一个。随同唐春潮参观企业时，看到他在路上或现场碰到企业员工时，或拍拍对方的肩膀，或亲切地打个招呼，一路走来，多个场所，概莫外焉……我有些诧异，毕竟一个千余人的企业，这位进厂第一天就是一把手的老领导，却能与一线员工有如此鱼水之情、手足之谊，实属少见。我于是去问陪同的同志，老领导过去在任上时，也这种风格习惯?“当然。总是这样。”——厂里同志毫不犹豫答道。

第二个。茶余饭后，天南地北闲聊时，唐春潮给我讲了他年轻时的一段际遇，他讲得认真，我也听得仔细。

那是40年前的一次出差，从上海返回当时他工作的湖北襄樊。受同事之托，买了太多的上海货大包小包往回背，到洛阳东站转车时几乎扛不动了。这时人流中走出一位小伙儿，伸手帮他背起了大行李包。他很感动，但一眨眼间，小伙儿随着人流拐弯走了。唐春潮想，罢了，丢就丢吧。谁知待他转过弯去，却远远看到那小伙儿正在路边等着他呢。俩人一路聊着，就到了洛阳西站。他听了小伙儿的建议，把行李存在车站，又在附近的街上转了转。到发车时再去取行李，发现那个小伙儿也在那儿等他，原来小伙儿也坐这趟车，惦着他行李太多，索性帮人帮到底了。小伙子是河南偃师人，在百货公司工作，当过兵，之后他们再未见过。

但唐春潮却把与那个小伙儿的邂逅牢记于心，40年后忆来仍真切如昨。一个人能这样对待萍水相逢的滴水之恩，可想其数十年来应以怎样的用心回馈他人于涌泉呢?

细节里面有魔鬼。解常开之谜的钥匙，定价权算一把，但未必能破解全部的密码。寻找一个好企业长盛不衰的密码，还是要在企业文化里发掘整理。

引子

常开到底是被历史创造的，还是常开自己创造了历史?——题记

江南常熟，秀美虞山，坐落着一个梦工厂。

他们制造精品。

他们书写传奇。

他们创造历史。

常熟开关制造有限公司，中国低压电器制造行业领袖，中国知名品牌。

40年前，常熟城里一片参差的灰顶瓦房间，悄然出现一座电器工厂。不到1万平方米的厂区，120多名员工，一年100多万元的产值。就像一颗种子，默默地播撒在寂静的原野中。

一段企业成长的传奇就此展开。

当年在环城路上，百八十号员工骑着单车蜂拥而来又熙攘而去的景象，早已演化成建业路上气派厂区中，整齐排列的私家车，千余人的厂子，就有千余个停车位，基本都停满了。

当年用简陋的工作台拼接起的生产线，也早就被一条条现代化的流水线代替，线上的设备是国际一流的，核心技术和制造工艺是先进的，管理已经信息化和网络化。

他们拥有业内两度获得国家科技进步二等奖的殊荣，还有中国名牌、中国驰名商标等称号，以及许多荣誉。然而，这仅仅是最表层的东西。

回望40年，常开走过了一段刻骨铭心的成长之路，演绎出一段独有的企业历史。它既是时代珍贵的馈赠，也是上千常开人艰苦奋斗的果实。

2013年初冬，我们一行人带着采写常开40年厂史的任务，来到常开。这是一次令人向往的采访，早就对常开不同寻常的经历耳熟能详，也对常开老董事长唐春潮及他的团队深为钦佩，能踏实下来认真了解和认识这个企业的人和事，是一次难得的机会。我们以专业记者的敏感和经验判断，列出了一连串的问题。带着问题和好奇，完成了第一轮采访，并且收集了一箱材料继续展开阅读和思考。

在跨越了许多问题之后，遇到了第一个绕不过去的问题——

常开成为今天的常开，是必然的，还是偶然的?

如果说，常开成为今天的常开是必然的，那么40年来许许多多和它一样的地方国营企业，为什么都早已被市场的大潮湮没；为什么在低压开关领域里，现在呼风唤雨独步天下的企业多是民营背景的后起之秀?可见，常开能在竞争中生存下来，并且成为一个卓越企业，是有其独特的际遇和因缘的。

但是，若说常开成为今天的常开是偶然的，又绝非准确。难道优秀的企业不是在战略、产品、技术、市场、管理、文化等基本面上具有共通性，难道常开还有什么特殊背景，中过什么头彩一夜暴富吗?答案显而易见。

所以，绕不过去的问题，就是本质问题，是终极问题。作为叙述者我们必须回答：常开到底是被历史创造的，还是常开自己创造了历史?一个企业的成功，需要有好的战略和执行力，需要有好的领军者和团队，需要有好的环境和机遇，而在所有要素都具备的前提下，哪一条才起关键作用?带着所有的好奇我们将走进常开40年的历程中，寻找它成为今天常开的逻辑和动因。这也是一次非同寻常的采写，我们不仅仅要还原历史面貌，讲述历史故事，更要总结历史经验，完成历史的发现，从而找到这个企业富有时代特征的精神。

我们坐在已年过七旬的常开终身荣誉董事长唐春潮对面，随着他浓重的苏南口音，山一程水一程地娓娓道来，听由时间的闸门缓缓打开。一时间，仿佛回到当年。久远的记忆在常开的生命旅程中徘徊成一首首歌，难忘的岁月在企业的不懈奋斗中凝结成一幅幅画。

常开40年历史，可分三个阶段，前20年为创业探索阶段，之后10年为战略突破阶段，最近10年则是改革发展阶段。在此我们的叙述以这三个阶段为依据，沿着两条逻辑线展开。一条是记忆的逻辑，另一条是历史的逻辑。记忆，是对过去事物的印象，以第一人称访谈的形式出现；历史，则是对过去活动的连续记载，以第三人称述评的形式完成。由于回溯的时间跨度大，因此以近二十余年为叙述重点。特说明。

第一章 青铜时代

小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头

破壳

1974年9月，我们电器车间从国营常熟塑料厂分出来，正式挂出国营常熟低压开关厂的牌子。虽然还走一个大门，但一条主干道为界，塑料厂往东，开关厂建西，开始分道扬镳。塑料厂的主管部门是化工局，开关厂的主管部门是机电局。别小看了厂名上的“国营”两字，比起之后在苏南红极一时的集体企业，那时候还是很有些身价的。熊文凯 摘自会议讲话

常熟开关制造有限公司最初是国营常熟塑料厂的一个电器制造车间。从一个电器产品技术研究组萌芽，两台小冲床起家，做点指示灯和接线板。

后来这个萌发在化工系统企业中的低压电器研制能力，得到了省市县三级机械系统主管部门的支持，增添了相关设备，开始试制一种配套件。由于产品研制任务是由省里下达，直到后来厂里才知道那是用于国家援外项目著名的坦赞铁路的。由于当时产品分属化工和机电行业，为方便行业管理和适应产业发展需要，1974年9月，经上级主管部门批准，正式建立国营常熟低压开关厂。

这一年，邓小平从江西回京复出，文革已经露出收场的迹象，各地都在试着抓生产整顿，恢复能力。可见，常开的建立是顺应了当时中国社会大力发展生产力的需求，具有一定的必然性。

20世纪70年代，国际低压电器技术和制造工艺水平飞速发展，第二代产品渐成主流。而此时尚处在第一代产品时期的我国低压电器制造业，出现了一个升级换代的契机。那时我国经济社会发展能源需求增加，煤炭工业部决定，将矿井下供电电压从660伏提高到1140伏，第一代低压电器便无法满足用户要求了。一机部随之下达了试制千伏级低压电器的任务。从此，我国低压电器制造业进入了产品更新换代、技术引进开发时期。

这就是常开建厂之初的行业背景。而作为地方国营企业，常开还面对着当时的体制背景。

20世纪七八十年代，中国经济社会还处在计划为主或计划与市场双轨制运行格局中。作为地方国营企业，常开从建立的第一天起，就已经纳入计划管理的轨道，直接接受省市各级政府部门下达的生产任务、供应原材料，以及向物资部门交付制成品。那时候，对于这类企业，首要问题是能领受到国家计划内的任务，其次是把产品按质按量按时做出来，显然，常开的开局是好的。

1975年企业重点抓管理，健全基础措施，努力达到均衡生产，提前一个多月完成全年生产任务，全年总产值为200余万元，而1974年的产值为168万元。

1976年常开的总产值为255.82万元。企业集中精力发展生产，一方面把外协的配件收回来自己做，另一方面在纺织机械等领域开发新产品，还承接了更多的援外、军工和重点工程配套产品任务。

1977年是粉碎“四人帮”、结束文革的第一年，企业全年完成产值257.19万元，利润达到67.22万元。

1978年，为求得企业更大的发展，全力开展了试制新产品的工作。先后试制成功了KWXS小型微动开关、PB3-6GA高压防爆开关和DZ10-100A自动空气开关。

进入1979年，国家出现经济调整迹象，中央提出“调整、改革、整顿、提高”八字方针。行业主管部门一机部电工局传达出前所未有的走向市场的意志：“电器行业调整，就是关掉一批厂，困难怎么办?我们包不了，由各地自己解决……”这对当时的常开震动很大，自此翻开了他们走向市场、驾驭竞争的崭新篇章。

措施一：找米下锅。加强销售工作，翌年设立销售部门。树立用户观念，变坐商为行商。

措施二：提高产品竞争力。成立生产许可证领导小组，确保质量上水平，严格工艺操作，完善试验及测试手段。

措施三：扬长避短，增收节支。摸准市场脉搏，确定新产品方向，攻坚克难，配全系列规格。同时，加强经济核算，节能降材。

1983年，由于产品结构有所变化，增加了高压电器产品生产，厂名由国营常熟低压开关厂改为“国营常熟开关厂”。

点评

常开的市场意识，虽不是与生俱来，但也是较早一批觉醒者。一家百人小厂，在20世纪80年代初，便已经将计划外的产值做到总产值的70%，说明他们的开拓精神和竞争能力，比一些躺在计划经济襁褓中拒绝“断奶”的国字号大企业，要来得早些也更强些。同时，为后来迎接市场的大潮，在近于惨烈的竞争中胜出，打下了一定基础。

洗礼

到了20世纪80年代中期，我们真正尝到了买方市场的滋味。以前是只管把产品造出来，不怕没人要，原材料才紧俏。这时却倒过来了，供不应求变成供大于求，产品经济变成商品经济，卖方市场变成买方市场。开关厂头一回遇上了有货卖不出的情况，库存积压，流动资金占用，人心就毛了。当时还没意识到这仅仅是开始，以后的路更长，也更曲折。顾秉良 摘自会议讲话

从1985年开始，常开按上级指示精神，正式实行了厂长负责制，强化了行政指挥和决策能力。同时开始向企业中层下放人事调配权和生产管理权，并准备推行二级经济核算。到了1988年，随着企业改革的不断展开和深入，企业开始在部分科室、车间实行中层干部全厂公开招聘，择优录用；在撤销了工艺科的同时，组建了新品开发部，由技术副厂长任主任，加强了技术研发工作；并且在销售科进行“销售产值与销售人员的收入全额挂钩”。

企业的质量管理主要采用全面质量管理体系，并有重点地辅导QC小组开展活动。当时，曾在空气开关的节银方面，运用了从上海电器科学研究所转让的技术，卓有成效地令常开“踢开了阻碍增产空气开关的一只拦路虎——白银限量”，使产品产量有了进一步扩大的可能。

但产能上来了，产品却卖不出去了。从1974年到1985年超过十年的连续增长，在1986年被终结。工业总产值1986年为622万余元，而1985年为728万元；销售收入1986年为533万余元，而1985年为801万余元。当时的产值利润率、产值利税率是两个说明企业经济效益高低、经营成果好坏的重要指标，1974年建厂时，产值利税率为32.88%，到1985年产值利税率一直保持在20%～30%。1986年开始下降，一路下滑到1990年，产值利税率已经到了8.34%。据分析，下降原因是受原材料价格、资金短缺、销售费用等诸多因素的影响，企业运行成本不断高企，影响了经济效益。

以1987年为例。在市场从卖方到买方巨大转变后的第二年，企业明显感到应对困难。首先，是计划与变化：由于计划预定锐减，生产要应付批量小、规格多、期货少、现货多、时间紧、要货急的局面，给排产和供应带来新考验。其次，是下马与上马：防爆开关由于配套能力上不来，形成巨额亏损，遂果断决定下马，其间也带来过去从未遇到过的问题；而筹建电器成套生产项目，初具规模，获得一定效益。第三，是有增有减：成立双增双节领导小组，算好增支减利的预测账和增收节支的目标账，通过全厂努力，克服一系列困难，收到较好效果。

1974年建厂时，主要产品有DZ10-250自动空气开关，JZ7中间继电器，XD、ZSD信号灯，JX2、JX3、JX5接线板，D1、JD5、JD6接线端子等。1975年为“二万三”工程试制生产了大电流接线端子和插接器。1976年试制生产了XD13型信号指示灯，当年被选用于毛主席纪念堂。1977年，从贵州遵义长征电器一厂引进DZ10-100自动空气开关图纸，通过型式试验，投入批量生产。由于该产品特性稳定，制造精细，外形美观，使用方便，颇受用户欢迎，成为企业当时的主要产品之一。到了1984年，由当时国务院主管部门牵头部署，开始全国联合设计开发DZ20系列塑料外壳式断路器，这是一个较重要的产品开发背景。

这时候常开的主要产品有六大类：一是DZ10-100、DZ10-250系列空气开关；二是JZ7系列中间继电器；三是QBJ1冰箱压缩机用启动保护继电器；四是信号灯；五是接线端子；六是接线板。

1989年中国经济发展进入低谷，在年底举行的党的十三届五中全会关于《中共中央关于进一步治理整顿和深化改革的决定》中，提到要克服当前经济困难，实现国民经济持续、稳定、协调发展。而这一年，常开的行政年度工作总结是其他各个年度总结中最简单的，仅有两页纸，千把字。总结的第一句话就是：“1989年我们面临着市场疲软，销售受阻，流动资金紧张，原辅材料调价，生产成本剧增的严峻考验。”这一年企业完成产值720万元，而上年的产值是872万余元，并准备翌年跨千万元大关的，反而下滑了近20%。其实这一年1—9月的生产销售形势还是正常的，但进入第四季度后，市场剧变，销售收入从每月75万元，直线跌落至35万元，效益更是一落千丈。

点评

常开人那时还是懵的，虽然自1986年以来初尝买方市场滋味，又在1989年饱受市场急跌之苦，真正感受到了市场经济大潮冲击波带来的困惑与挑战，但还不能自如应对市场的潮起潮落，更遑论驾驭竞争掌握主动权了。他们拼尽全力不断地调整姿态，凝聚斗志，积攒体能，期望渡过难关。

他们所面对的，其实是20世纪80年代以来千百家中小国企共同的命运。体制是传统的，基因是计划的，能在市场环境中，经充分竞争活下来，已殊为不易。

潮汐

常开悉心存留了从1985年至今，每年年底的行政和党群两个系统的工作总结原始资料。通过阅读1985年至1990年六个年度总结，发现了有趣的东西——

第一，上年安排的下年度产销目标任务，连年出现完不成的情况。比如，1985年设立第二年的产值目标为810万元，210万元利润。结果1986年实际完成622万余元产值，105万元利润；1987、1988两年较好，完成了预设目标；1989年不但没有完成冲千万元产值的任务，甚至比较上年产值下滑近20%；到了1990年，产值下滑至600万元，利润仅12万元。为此，企业在机构调整、提高销售人员待遇、改进健全考核分配机制等方面都做过多方努力。

第二，每年都要谈及职工待遇的改善，以及单位职工住房的分配。1985年“生产进一寸，福利长一分”，大家长了工资，奖金水平也有所提高。1986年市场严峻了，厂子按上级文件要求推行浮动工资，收入与企业效益挂钩，1987年才贯彻执行，还有若干福利发放。1989年是企业经营困难的一年，但也坚持解决了部分职工的住房问题，算上1990年，两年间为超过30户职工解决了住房。

第三，一直在做开发新产品的工作，每年都有新产品投入市场，但是感觉不出吃饭的产品到底在哪儿?它们升级换代的脚步如何?对于一家在市场上安身立命的企业来说，这是很危险的。

点评

历史是会自己说话的。

常开进入市场经济时，因为体制机制的不适应而步履蹒跚。这里有企业内的问题，也有外部环境的问题。比如新产品的研制，要听从行业牵头院所的号令，国家资源集中于此，各个企业分配任务协同开发，成果出来，一张图纸一个产品，全国企业通用。好处是资源充分利用，大家共享；坏处是一网兜螃蟹绞在一起，牵一发动全身，新品开发的速度很慢，单个企业往往受制于人，完全没有自己的新品投放主导权。这就不符合市场竞争规律，也难怪常开无法适应新的竞争环境。

从20世纪70年代建厂到20世纪90年代初，常开先后有六位同志担任厂领导。他们是：

熊文凯，1974年9月—1975年6月，任国营常熟低压开关厂革委会主任、党支部书记。

殷祖亮，1975年6月—1979年8月，任国营常熟低压开关厂革委会主任、党支部书记。

茅永兴，1979年8月—1981年2月，任国营常熟低压开关厂党支部书记。

李良兴，1979年8月—1985年3月，任国营常熟低压开关厂（国营常熟开关厂）厂长。

顾秉良，1983年6月—1987年6月，任国营常熟开关厂党支部书记；1987年6月—1991年1月，任党总支书记。

浦家栋，1985年3月—1991年2月，任国营常熟开关厂厂长。

时间进入1991年，步履维艰的国营常熟开关厂又一次调换了领导班子。厂长唐春潮、书记吕金才前后脚上任。吕书记来得早些，1月到任，他在这个企业的书记位置上干到1999年10月退休。

1991年2月，唐春潮受上级委派从常熟市千斤顶厂调任国营常熟开关厂任厂长。从此结束了常开掌门人走马灯般三五年一换的不利局面，开启了一段国有地方企业走向成熟、书写传奇、创造辉煌的历史新篇章。

点评

潮起潮落，那是大自然的呼吸。而每一个落潮孕育着下一个涨潮，每一届掌门人都在企业历史中留下印记，无论他们是睿智还是果敢，是内行还是外行，是创造还是守成，都完成了自己的使命和传承。

接下来，常开将书写一段非凡的历程。

第二章 白银时代

海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚

一个人

1991年春，一个人的到来，让常开翻开了全新的一页。从此之后的20年，常开在他的领导下，不仅摆脱了困境，而且成为一个响当当的行业优秀骨干企业。世纪之交的中国低压电气行业发展的里程碑，由此将在重要一页铭刻常开的崛起，而唐春潮，1991年—2010年就任国营常熟开关厂厂长、常熟开关厂董事长兼厂长、常熟开关制造有限公司董事长，作为常开的带头人，其名字也将彪炳常开的历史。

历史从来都不是一幅可预见的画卷。常开能发展到今天这个局面，当年（1991年）唐春潮就任国营常熟开关厂厂长时，全厂508名员工，包括当时委任唐春潮的常熟市经委领导，没有一个人这么想，也没有一个人预料得到。此前常开在十多年间换了六任一把手，大家也习惯了领导调来调去，由于厂子经营形势不好，人心浮动，大家甚至没有更多地关注这位新履任的厂长。

我的人生主要履历可用两个20年概括。第一个20年，是1965年离开家乡常熟，到1985年调回常熟。一去一回。我当年从学校毕业分配到化工部六化建，从事基本建设工作。先在青海，后到湖北鄂西山区，条件很艰苦。1985年初，常熟招聘人才，我想落叶归根就报了名。调令是那年的3月13日开的，我记得很清楚，这是我人生的一个大转折，结束了在外闯荡的生活。

第二个20年是到开关厂工作的20年，1991年到2010年。1985年到1991年，我还在常熟另一个企业（千斤顶厂）工作了6年。那时为了调回常熟，我放弃了行政职务，按一般技术员在车间安排工作，几乎是从头做起，直到副厂长。后来调到开关厂，虽然是从大集体到地方国企，名头好听些，但工资收入却降了一大截，因为千斤顶厂当时是省级先进企业，工资标准比开关厂要高。开关厂连市里的先进企业都不是，所以工资降了不说，奖金也没了。

这些，我从未计较过。唐春潮 口述

到常开那年唐春潮正好50岁，“知天命”之年的他腰板依然挺拔，个头足有1.8米，南人北相。经过岁月的洗礼，他性格沉稳，话虽不多，但讲起来思维缜密，不容置疑。

此前他走南闯北20年，到1985年才从外地调回家乡。整理唐春潮前 40多年的人生，对他的人生信仰、知识结构、行事作风、性格塑造，会有一个基本的脉搏，对他以后20年的职业生涯发生的种种非同寻常事，给出一个合理的解释。

按照当时他的行政职务，应该是个科级局长的位置，但编制紧张，又没有强硬的关系，加之归乡心切，于是在44岁那年他作为技术人才，被引进到常熟市的一家地方集体企业，从一个普通的技术员做起，两年之后提拔为副厂长。6年后，当唐春潮成为一家地方企业的一把手时，之前二十余年的积累，由此找到了一个喷发的火山口、一个光荣绽放的舞台，他很清楚地掂量出自己的使命和责任，也深知扭转常开目前困境之难。

其实，在唐春潮上任之前，对常开就有所印象。他在千斤顶厂当副厂长时，曾主管开关柜生产，搞得挺有生气，对低压电器制造行业并不陌生。那时国内市场还是双轨制，政府管得多，开关柜生产需要凭证，有红证、黄证、绿证之分，红证级别最高。唐春潮所在的千斤顶厂，虽是计划外的，但他们千方百计地努力，争取到的生产许可是红证，而常开是江苏省所属低压电器行业三家地方国企之一，应该拿红证，但他们没做最基本的努力，只是满足于拥有黄证。

那是1990年，常开已陷入建厂以来最困难的年景中，产品销售不畅，资金周转困难，固定资产不足600万元，企业内亏133万元。“瞎搞”厂长来了

我后来偶尔也想过，上级为什么把我调到开关厂当厂长呢?也许有干部任用方面的种种考量，此外就当是戏说吧，可能完全不对，因为我是从外地调回来的，孤家寡人，牵连不到谁，就把这个人放进去，搞坏了也就他一个人，开关厂太难搞，差不多没有搞得好的可能。唐春潮 口述

1991年2月25日，唐春潮上午在千斤顶厂忙完了工作，下午2：00准时来到国营常熟开关厂。市经委相关负责人在干部会上宣布了对厂领导班子调换任免的组织决定。走马上任的唐春潮在全厂中层干部会上发表了他的就职演讲，大概有几个内容：一是充分相信开关厂的全体干部员工，只要大家齐心协力，艰苦奋斗，一定能把开关厂搞好。二是我唐春潮虽然眼睛近视，但是绝对不会戴有色眼镜看待每一个人，我们就让事实说话。

会后唐春潮就去了财务科。此前他已经了解到厂里将今年的销售目标定在800万元，并据此安排了当年的工作任务。找到财务科长后唐春潮问：“今年企业的盈亏平衡点在哪里?”财务科长答道：“什么盈亏平衡点?不懂”——有点儿情绪。唐春潮一听就急了：“怎么不知道，财务科长怎么当的?”

其实唐春潮明白对方的情绪从何而来，更清楚自己一个空降干部，在人地两生的常开打开局面是需要时间和耐心的，要取得常开数百员工的充分信任，还须假以时日。况且那时常开的员工非但不熟悉他，还受一些传言先入为主的影响。常熟是个县级市，那时市区人口不过十多万人，想打听谁，拐几个弯就能知道。“这家伙来了以后是要瞎搞的，他是个铺张浪费的人。”这样的议论从唐春潮原来工作企业的个别人那里不负责任地传出来，甚至还传到了唐春潮耳朵里。

当然，后来20年的经历，足以证明唐春潮绝不是一个“瞎搞”的人。而“铺张浪费”这顶帽子是否戴得准，那要看从什么角度说了。也许从常开之后二十余年累计投入到CAD/CAM/CAE上的费用，就达上亿元一项看，唐春潮在企业技改投入上的大手笔，确实是非常人所能及的。不过这些是后话了。

急归急，事情还要一点点做。第二天，财务科长的盈亏平衡点算出来了，850万元。就是说，常开一年起码要挣到850万元以上，才能不亏损，但这年的销售目标才定到800万元，岂不明摆着白干还要往里搭吗?

于是唐春潮又去找两位负责销售工作的同志谈，他们哭的心都有，别说850万元，就连800万元的销售指标，都难以完成。唐春潮坚持：“销售额指标必须调高，难道叫我自己背50万元来?！”话说得不容置疑，常开的同志领教了新厂长唐春潮的强硬风格。

其实来之前我也对这个厂子的情况大致了解，常熟工业圈不大，总有耳闻，而且我也曾因工作关系去过这个企业的现场。记得那次我陪省里同志一行人走到装配车间，里面女工们正围坐着织毛衣。我们一进去，陪同的副厂长一声吆喝：“哎哎，站起来干活！”工人们忽地散开，绒线球滚了一地，人又慌忙去满地抓线团，很狼狈。

那个情景我记得真切。唐春潮 口述

尽管对常开的情况有所了解，也做了一些思想准备，但真正到了常开，唐春潮还是为其现实情况和困境而震惊。由于企业处于潜亏状态，连正常发工资都困难。唐春潮上任后，搭上关系人情向其他企业借了10万元，才向500多名员工发了第一个月的工资。

一位20世纪80年代初进厂的老员工这样描述当时厂里的环境氛围：“男人打打牌、下下棋，女人织织毛线。气氛浓时，男人下棋还会加点儿彩头，一盘5块钱……”也难怪工人们闲着，那时候厂里没有真正意义上的自主产品，生产大路货，而那时温州民营的低压电器生产正在起来，价格低廉，营销手段灵活，对低压电器市场冲击巨大。此时常开受制于体制约束，机制僵化，包袱沉重，产品缺少竞争力，靠给天水（长城开关厂）和遵义（长征开关厂）贴牌生产度日，企业的研发营销毫无生气。技术人员大大小小加起来24个人，老的老，小的小，没有真正的研发创新经历和经验，缺少相应的能力和动力。在这种情况下，企业想在短时间内翻身是比较困难的。

无论如何，新官上任，头三脚踢出去很关键。唐春潮在选择，他的头三脚从哪儿踢。

点评

万事开头难，况且是两眼一抹黑的空降厂长。

20世纪90年代初，是我国工业经济从计划经济历史性转向市场经济的关键时期，企业在其中，可谓是在大风大浪中穿行，千军万马中博弈，能生存下来的都是百里挑一的企业。

其中，掌舵人是关键中的关键。“唐氏”治厂重典

做企业无非两点，一是把产品做出来，二是把做出的产品卖出去。而那时开关厂这两个方面都不行。生产组织很随意，劳动纪律松散，大家各干各的，都揣着自己的小九九，怎么能生产出优质高效的产品呢?至于市场开拓营销，也没有什么章法，人心是散的。

比如，厂里销售科的科长，被借到外面去帮别人做生意，占着我的编制，却给别人卖东西，那怎么能行?唐春潮 口述

唐春潮上任后，碰上的第一件事，就是整肃劳动纪律，先把人心拢起来，人气聚集来，生产搞上来。这件事看起来技术含量不高，挺简单，但真正做起来，全是硬碰硬。

首先，梳理岗位，精简冗员。

一个508人的厂子，门卫二十几人，病假三十几人，十分之一的人不在生产岗位。还有几个车间，如机修、模具，厂里的活儿不干，专门在外接私活，俗称“打野鸡”。唐春潮先是将门卫数量撤掉一半；然后派厂里的面包车，挨家接了那些病号，去医院看专家门诊，真有病的开了假条按规矩继续休病假，没病装病的限一周之内来上班，否则除名；接着又把机修车间给撤了，用不着的设备都卖了，工会搞技协的外加工活全部退回，这第一把火就亮堂堂地烧了起来。

其次，调整中层干部，不许占着茅坑不拉屎。

当时销售科的科长，被借到外面帮别人做生意，占着厂里的位置，去给别人卖东西，那怎么能行?于是唐春潮叫他回来。鉴于以前的表现，把他安排到劳资科。“就让他在那坐着，做接待工作。两个月后他自己要求不做了，办了内退。”有一位生产科副科长，心思全不在工作上，每天琢磨着出去玩，钓鱼、打麻将，吃吃喝喝。唐春潮了解后，就把他“挂”了起来，不管具体业务，干坐在办公室里。几个月后，他也要求内退。还有一位基建科长，唐春潮刚上任，他就跑过来献殷勤，说厂长您的房子搞装修叫我啊，云云。唐春潮很反感，对他说：“我的房子已经住了3年了，用不着装修。”心想：一个不大的厂子，却有些人不辨是非，把风气搞坏了。后来厂里把基建科的人抽调走，剩下他一个，最后他就提出厂退了。

再次，整肃纪律，制定规范，严格管理。

要把产品做出来，就需要设计、工艺、制造、质量控制等环节相互配合衔接，科学组织生产管理成为关键。而那时候厂子里首要的问题，很像张瑞敏初到海尔时那样，竟是让人们正常上班和有效率地工作。有一位副厂级干部因一点小事，与一位中层干部闹别扭，并放言厂长若不处置该中层，自己就不来上班。唐春潮毫不客气当面训斥他：“如果15天内你不来上班，就开除你！”

还有一个生产塑壳制品的车间，实行“三班倒”工作制，晚上上班会有相应待遇和补贴。但有人反映这个车间的工人工作量不满，白天把晚上的零件先干出来藏好，夜班腾出时间睡觉，然后照常领夜班费等补贴。为了解真相，唐春潮在一个深夜，骑着他那辆破旧的二八自行车，摸黑到了车间，看到工人们果真在睡觉。他狠狠批评道：“你们怎么不干活呢?怎么能这样完成任务呢?夜班费你们照领啊?！”一车间的人，谁也没料到厂长会深更半夜来查岗，惊出一身冷汗之后，做了深刻检讨，以后再也不敢干了。唐春潮在常开做出业绩，声名远播之后，不少人评价他是一个“技术型”干部，其实在治理企业的实践中，时时透露出他的管理智慧甚至有点儿狡黠。

许多年后唐春潮评价那时候自己的工作作风是“法西斯式”，不过他又说：“我发现一开始必须用强硬的方式，这样才能从乱到治。”他还感叹道：“那些同志现在都退休了，当时没有办法的呀，不这样子就搞不下去。”

点评

乱世用重典。

撤车间、卖设备、裁换干部，唐春潮果断出手，没有半点犹豫。常开立竿见影地有了凝聚力，日渐焕发了生机。但对于那些被调整的人，那些被断了财路的人，唐春潮也就此彻底得罪了他们。这就为以后的那场股改纷争埋下了伏笔。而当时唐春潮正一门心思往前闯，他没精力管这些，也顾不上这些。

一个班子

那个时候我真的是什么地方的钱都借到了，财政的、税务部门的、劳动保险部门的钱都借出来了，甚至社保基金——那个时候还允许借的。我是拆东墙补西墙，欠你的钱到期了，就问他借还给你；欠他的钱到期了，再向其他地方借钱还上来。

那个时候我完全靠借债度日。唐春潮 口述

与唐春潮差不多同时上任的，还有常开党委书记吕金才，厂长书记的办公室因陋就简，就在零部件生产车间的二楼，用纤维板一个个隔出来，底下是车间里冲床的咚咚声，噪音超强。唐春潮把另两位副厂长的办公桌也放进他和吕书记的办公室，四位厂领导在一个办公室里工作，按他的话说，有什么事在办公室一次说话就都听到了，不要再去搞烦琐的形式主义。况且常开条件有限，正是困难时期，百废待兴。厂领导后来发展为6人，一直在同一间办公室工作了十几年，直到2003年厂子搬迁。

1991年11月，唐春潮让财务科去市里订25套房子，用作职工福利分房。财务说哪来的钱?唐春潮说你订就是，钱用不着你操心。第二年1月，又订了25套。手里有了这50套房，厂子里的新老职工都能在住房问题上有所改进。当时企业状况还没有真正调整好，职工看不到希望，就少了心气。唐春潮也知道，这50套房子的钱只能想办法去借，但可以给职工带来希望。如果没有希望，再努力也没用。

说到底，企业还是要把产品做出来，卖出去。当时国内市场的DZ20系列产品，虽不及国际先进，但还是属于DZ10的换代产品，当时市场很好，国内也只有天津低压电器厂一家能生产DZ20全系列，供不应求。过去是计划经济体制，各个厂生产同一型号不同规格，用户要全系列需分别去各家采购。但在市场经济中，用户肯定不愿这么麻烦，需要一次就采购齐了。所以唐春潮下决心要在1991年做出DZ20全系列产品。

1986年，常开已经得到了DZ20的400A、600A产品的设计图纸，但是5年过去了也没做出来，这时又把DZ20的100A、225A的图纸从上海电器科学研究所弄过来，终于凑齐了相关技术图纸。唐春潮把厂里不多的技术人员分成三个开发组，一个高工带一个组进行DZ20研发，齐头并进，避免了原先谁也不服谁，又谁都施展不开的窘境。给了一个最后期限，一定要在当年年底把DZ20系列搞出来。

唐春潮要求每个组都做出进度网络图，这是他过去从事基建工作，受到施工网络图的启发移植过来的。要求各个开发小组和部门，都根据目标进度和时间节点安排任务，到了这个节点，设计、模具、物流、制造、检测等部门都要相应完成匹配的工作，就是时间的精益管理。

其间有个小插曲。有一位科长反映整体进度卡在了质量校验设备上。唐春潮得知后就去问负责制造校验设备的干部，对方坐着脖子一梗：“阿拉不晓得。”唐春潮一听就火了，“啪”地拍了桌子，指着墙上的网络图怒道：“你站起来，看看自己是怎么贴上去的！到底想不想干，不想干跟我说。”见厂长真发火了，对方连声“想干想干”。就是这个干部，退休了还留用了他8年，离开企业时还恋恋不舍。

那时厂里的办公室都在一层楼上，唐春潮大声喊出的话，很多人都听到了。

点评

当事情过去20余年后，已经退下来的唐春潮给人以温和慈祥的感觉，很难想象当年有着火爆脾气的他是什么样子。如果换一个角度去想，一个温文尔雅的人到了怎样的境地才会一点就着呢?可见当年初到开关厂的唐春潮，肩上扛着多大的责任和压力。

后来我常想，1991年那场大水，虽是灾难，也是机会，到底还是老天爷怜惜我们，给了开关厂一个大机会，也从此开启了我们走向振兴的复苏之路。唐春潮 口述

正当常开在唐春潮带领下，努力扩大产量上新产品之时，1991年的夏天，我国华东地区发生了一场严重自然灾害。18个省市自治区接连发生水灾，灾害最重、损失最大的是遭到洪水侵袭的安徽和江苏两省。据当时统计，各项直接经济损失160亿元人民币。数百万无家可归的灾民在淮河大堤上搭起了一眼望不到头的临时帐篷。

6月底的一天，连续暴雨发生内涝，这是常熟市有文字记载历史上最严重的一次。厂子里的设备、库房大都淹掉了，当时确实很绝望，真是“屋漏偏逢连阴雨”啊。但全厂职工仍然在领导班子的带领下，趟着及膝深的雨水抢救设备，清除积水，努力恢复生产。

这时市场突然就旺起来，因为那场祸及苏皖的内涝，令社会上大量用电设备急需更换，给常开带来了机遇。所以到年底销售收入突破千万大关，达到1250万元，远远超过年初定的850万元目标，整个DZ20的开发也克服了重重困难如期完成。

1991年是常开重要的转折点，但利润不高，只有6万多元，还不如1990年的12万元——这是账面上的文章。因为1991年把遗留下的内亏133万元全部消化了，所以纯利润只有6万多元。唐春潮说：“我既然要干下去，潜亏放在账上干什么呢。”他是个做事儿实在、看事儿有眼光的企业家。

那一年上级单位因工厂实现的利润比上年少了，没给领导班子奖励，后来知道他们干得辛苦，就给厂领导发了三百几十块钱的奖金。当时在场的吕书记也很有性格，认为组织上应认真了解实际情况，常开能消化上百万元潜亏，应该表扬，所以拒领了这笔钱，他说：“我不是为三百几十块钱来干活的。”

当时能真正了解常开新班子的人，还真不多。就连当时厂里的销售部门也上演了一出活喜剧。1991年9月时，DZ20的研制已有眉目，唐春潮遂与销售部门谈，明年要把DZ20推上市，新产品价位较高，不知市场怎样，如果能销售4万台，承诺除了工资、奖金，厂里每人再奖励8000元。那时的8000元离万元户也就一步之遥，很有诱惑力。结果没有人跟厂里签销售合同，怕卖不掉。直到9月30日上午，唐春潮对销售副厂长说：“你马上去告诉他们，谁今天过了12点不签，我另行安排工作。但是即使签了，到时完成指标，我的奖励也从8000元降到6000元了。”结果销售部门所有的成员都在12点前签了销售合同。1992年，他们真的卖掉了4万台。厂里兑现承诺，每人奖励6000元。所以厂里工人都说，你看他们傻不傻，厂长要给他们8000元，他们不要；宁愿要6000元。

一个产品

当时的开关厂，说没有产品，其实也有产品，但产品已经远远落后于时代；说没有市场，其实也有市场，是给甘肃天水的长城开关厂和贵州遵义的长征开关厂贴牌生产，让你贴你就能生产，不让贴就没事干了。

技术队伍老老少少加起来24人，老的是5个高工，都是20世纪50年代初毕业的，几十年过去，已经基本不适应新形势了。年轻的最高学历是“五大生”，人数也比较少。在这种情况下，企业想在研发上打翻身仗是比较困难的。唐春潮 口述

以上两段话，是二十余年后唐春潮对他刚去时常开产品和技术现状的描述。

点评

做企业，必须有产品；而做一个成功的企业，就得有好产品。好产品从何而来?首先，是决策；其次，是研发，有引进消化吸收，也有自主开发；再次，是制造；最后，是市场推广和表现。

CAD，开启未来的铺陈

其实上文所涉及的DZ20全系列还不是主角，真正的一代功勋产品塑壳断路器CM1此刻还在酝酿中。之后，在CM1身上，凝聚了太多的光芒：第一代自主研发的产品，长盛不衰的明星产品，打败国外同行的进口替代产品，高利润产品。

在国内外同行中，再找不到第二个以“CM1”命名的产品，因为它属于中国，属于常开独有，其中饱含常开人太多的心血、理想与寄托。C，为常熟开关汉语拼音的首字母；M，是塑壳断路器英文名称的首字母；1，则为常熟开关自己设计的第一个产品的型号。

而在讲述CM1的故事之前，不得不做一个关于CAD/CAM/CAE计算机辅助设计的背景交代，因为如果没有它们，可能就不会有光芒四射的CM1、CW1及后来许许多多的新产品。但是1992年时，当唐春潮提出要投资建设CAD/CAM/CAE计算机辅助设计系统时，竟是阻力重重。

20世纪90年代，国内企业的设计方式和工具还停留在较传统的手工绘制图板水平上。那时，无论在设计院，还是工厂的设计车间，常常可以见到这样的情景：一开门，就像进到了美术学院的课堂，每名设计人员除了办公桌之外，面前都摆放着一个半米见方的白板，伏在上面涂涂画画，绘好设计图纸之后经描图、晒图后交由车间生产。

1991年3月唐春潮在调往常开之际，有一个随设计院组团赴日本

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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